Social kapital en ressource der er værd at kende

Transkript

1 Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent

2 Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen Rummer både produktion og trivsel Sætter fokus på Kerneopgaven - hvad vi er her for? Afstemmer forventninger til hinanden: ledelse/medarbejdere og medarbejdere indbyrdes fx ift. tillid og retfærdighed Sætter fokus på samarbejdet både horisontalt og vertikalt i virksomheden Fjerner ikke konflikter og modsatrettede interesser, man skaber et bedre udgangspunkt for at håndtere dem Nogle nye perspektiver på ledelse???

3 Hvad skaber en god virksomhed? Kapital: Ressource og resultat Spares op og forbruges Kulturel Økonomisk Flere kapitaler har betydning, og de forudsætter hinanden Social

4 Social kapitals betydning - for virksomhed og for ansatte Højere afkastningsgrad Mindre personaleomsætning Større jobtilfredshed Bedre samarbejde Mindre sygefravær Bedre vidensdeling Mere omstillingsparat Effektivitet Kvalitet

5 Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne De sociale relationer Retfærdighed Kerneopgave Kerneopgaven Tillid Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab 5

6 Kerneopgaven det er den, det handler om Fælles opgaveløsning styrker relationer Kerneopgaven Relationer skaber bedre opgaveløsning Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne befordrer processen. og er et resultat af den 6

7 Tillid hvad er det på en arbejdsplads? Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Rousseau, D. M. et al, 1998 Har lederen tillid til at medarbejderne lever op til arbejdspladsens målsætninger? Har kollegaerne? at sagsbehandler/konsulent tager de rette beslutninger? Ledelse Medarbejderne Ledelsen afgiver kontrol til medarbejderne i forventning om, at de gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne Medarbejdere Ledelse Medarbejderne har tillid til, at ledelsen udøves for at varetage det fælles bedste Medarbejdere Medarbejdere Medarbejderne har tillid til, at deres kolleger gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne 7

8 Forskellige former Retfærdighed hvad er det på en arbejdsplads? Fordeling af goderne (fordelingsmæssig) Processen (processuel) hvordan fordeles goderne? Mellem personer (interpersonel) hvordan behandler vi hinanden? Informationer (informativ) får vi de informationer vi har behov for? Er principperne for efteruddannelse gennemskuelige? Kritiserer vi hinandens arbejde foran borgere og patienter? Har vi de arbejdsredskaber, vi har brug for? 8

9 Samarbejdsevne hvad handler det om? Det strukturelle: muligheder for samarbejde Kompetencer: hvem må/kan hvad? Strategisk: fælles mål Har ergoterapeuter og andre faggrupperen fælles opfattelse af kerneopgaven? Er vi enige om hvad vi lægger mest vægt på, hvis vi skal prioritere? Hvad er vægtningen mellem kvantitet eller kvalitet? 9

10 Et lille filmklip Svar på spørgeskemaet som om I var ansat i afdelingen på Riget Diskuter jeres resultater Hvad siger de om tillid, retfærdighed og samarbejdsevne i afdelingen - Mellem ledelse og medarbejdere - Mellem medarbejderne Hvis der er mere tid hvad giver denne øvelse jer af tanker om målinger?

11 Fravær på de 50 bedste arbejdspladser i Danmark Målt på: Tillid Troværdighed Retfærdighed Respekt Stolthed Samhørighed Kilde: Great Place to Works hjemmeside

12 Personaleomsætning på de 50 bedste arbejdspladser i Danmark Målt på: Tillid Troværdighed Retfærdighed Respekt Stolthed Samhørighed Kilde: Great Place to Works hjemmeside

13 Hospitaler under nedskæring 2 hospitaler med 24 afdelinger under nedskæring 2 afdelinger skilte sig ud med stabilt helbred Faldende helbred Mindre overskuelige afdelinger Samarbejde og støtte mellem professioner bl.a. prioritering Klar ansvarsfordeling Tillid til hinandens viden og kvalifikationer Deltagelse i interne og eksterne kompetencenetværk Gensidige forpligtelser mellemledere og medarbejdere Nielsson K, Hertting A, Petterson I-L, Theorell T 2005

14 Bedre samarbejde om kerneopgaven Opbygning af et samarbejde præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 1 Faggruppe 1 Kerne Faggruppe 1 Faggruppe 1 Faggruppe 1 Faggruppe 1 Bedre produktivitet Bedre kvalitet Bedre trivsel Jody Hoffer Gittel 14 14

15 Performance og relationel koordinering i flyselskaber Jody Hoffer Gittell, 15

16 Performance og relationel koordinering på hospitaler Jody Hoffer Gittell, 16

17 Kerneopgaven under forandring Politikere Faggruppe 1 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Arbejdspladsens kapaciteter Kerneopgave Teknologi og viden Faggruppe 6 Faggruppe 5 Faggruppe 4 Borgere 17

18 Adfærd der opbygger social kapital: tillid og processuel retfærdighed Konsistens i adfærd, regler og procedurer Integritet man gør, hvad man siger Varetager fællesskabets bedste, ikke eget Uddelegering af kontrol Demonstration af lydhørhed alle berørte høres Beslutninger - baseret på pålidelig og relevant information - mulighed for at anke unfair og forkert beslutninger - alle berørte involveres Etik Hvilke er relevante for ledelsen? Hvilke er for medarbejderne? 18

19 Tillidscirklen Leder fortolkning Medarbejdere ikke interesserede Leder handling Planlægger p-møde med endnu mere stram dagsorden Leder handling Planlægger p-møde ud fra hvad lederen mener der er behov for Negativ spiral Medarbejder oplevelse Program uvedkommende 19 Leder oplevelse Passive medarbejdere Medarbejder handling Afventende Bidrager kun lidt Medarbejder fortolkning Mine betragtninger er ikke væsentlige Efter Zand, 1972 og Six, 2007

20 Tillidscirklen Leder fortolkning Medarbejdere er interesserede Leder handling Planlægger p-møde og formål i samarbejde med medarbejdere Medarbejder oplevelse Rolle klar Program vedkommende 20 Leder oplevelse Aktive medarbejdere Positiv spiral Medarbejder handling Medarbejder fortolkning Mine betragtninger er væsentlige Bidrager konstruktivt Efter Zand, 1972 og Six, 2007

21 Ledere Sikre og skabe rammer Kerneopgaven Fælles forståelse Meningsfuld kontrol Anerkendelse og respekt Medarbejdere Bidrage Inddrage, lytte, åbne Respekt for medarbejdernes kvalifikationer og erfaring Beslutninger Gennemskuelighed Afklare forventninger Berørte og kvalificerede indvolverede Forklaring - kerneopgaven Bidrage, lytte, åbne Respekt for ledelsens funktion Sikre og skabe rammer Relationer Rum, tid rammer Konfliktløsning med udgangspunkt i kerneopgave Fokus på løsning af kerneopgaven også ud over egen funktion

22 Forbindende Balance i den sociale kapital Hvor sætter vi ind? 22 Brobyggende Samlende

23 Faldgruber Bliver vi nedslidt, mens vi smiler: Er den hellige grav velforvaret? Hold øje med arbejdspres og fysisk arbejdsmiljø Mener vi det?: Er diamanterne ægte? Social kapital forpligter på alle niveauer Kræver en ledelse, der kerer om kerneopgaven og betingelserne for at løse den Er social kapital for alle? Bliver vi for selvfede: Vær åbne for at balancen rummelighed og engagerede medarbejdere kan være svær

24 Tak for i dag Copyright, Grontmij A/S 2011 Hvis I vil vide mere Ledelse med Social kapital Peter Hasle, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen, L & R Business 2010 Hvidbog om virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Kristensen Arbejdsmiljørådet 2008 Trivsel og produktivitet to sider af samme sag Tage Søndergård Kristensen HK Danmark 2010 Effektivt i sundhedsvæsenet Jody Hoffer Gittel, Munksgaard 2012 Social kapital Inspiration og øvelser til lederen med personaleansvar BAR FOKA 2010 Det stærke fællesskab social kapital i social og sundhed BAR SOSU 2010 De skjulte velfærdsreserver Downloades fra HJEMMESIDER: socialkapital 24