Arbejdsmiljø Nøglen til velfærd i et globaliseret samfund

Transkript

1 Arbejdsmiljø Nøglen til velfærd i et globaliseret samfund Vinterkonferencen 2007 Kobæk Strand Tage Søndergård Kristensen AMI

2 Indhold Hvordan går det med vores velfærdssamfund? Globaliseringen: Regeringens svar Problem 1: Forandringstyranniet Problem 2: Kontrol og mistillid i den offentlige sektor Løsningen: Et godt og udviklende psykisk arbejdsmiljø baseret på tillid og retfærdighed Tillægsgevinst: Bedre kvalitet i velfærden Afrunding og konklusion

3 Hvordan går det med vores velfærdssamfund?

4 Lykke og tilfredshed med livet 1. Danmark 2. Finland 3. Irland 4. Sverige 5. Østrig 6. Luxembourg 7. Spanien 8. Holland 9. Malta 10. Belgien EU ,7 16,2 15,8 15,7 15,7 15,7 15,3 15,2 15,2 15,2 14,6 Point EQLS, 2003.

5 Penge og lykke i Europa Happiness score 10 9 Danmark Irland 8 Østrig Finland Sverige Tyskland Spanien Grækenland 7 6 Frankrig Ungarn Estland Rumænien Tyrkiet Letland Polen Bulgarien % Andelen med økonomiske problemer EQLS, 2005.

6 Ydre miljø Andelen der klager over mindst to problemer (Støj, luftforurening, manglende grønne områder, vand) % 1. Danmark 2 2. Sverige 3 3. Finland 4 4. Holland 4 5. Tyskland 5 EU Frankrig Grækenland Italien Tyrkiet Malta 49 EQLS, 2003.

7 Frugtbarhed og beskæftigelse kan de kombineres? Fødselsrate 2,0 Irland USA Danmark Norge Frankrig Sverige Holland Finland England Island 1,5 Italien Spanien Japan Polen Grækenland Belgien Tyskland Portugal 1, Beskæftigelse Kvinder, år Eurostat. A

8 Tillid i hvor høj grad stoler folk på hinanden? Danmark Norge Sverige 64,5 63,9 62,3 Finland Holland 56,4 53,9 USA Japan Indien UK Tyskland 42, ,3 36,9 36,1 Rusland 31,2 Pakistan 25,7 Portugal 15,7 Tyrkiet 10,4 Brasilien 4, Index GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55.

9 Tillid til hinanden og til samfundets institutioner Generel tillid Danmark New Zealand Australien Island Indonesien Rusland Lithauen Estland Japan Hong Kong Thailand Singapore 20 Uruguay Polen Letland Chile 10 Equador Costa Rica Philippinerne Malaysia Institutionel tillid GT Svendsen.Økonomi & Politik 2006;42-55.

10 Økonomi i EU Hvem lider færrest afsavn? De seks indikatorer: 1. At kunne holde boligen passende varm 2. At kunne betale for en uges ferie om året 3. At kunne udskifte udslidte møbler 4. At kunne have råd til et måltid med kød hver anden dag 5. At kunne købe nyt tøj ikke genbrug 6. At kunne have besøg af venner eller familie til et måltid mad mindst en gang om måneden EQLS, 2003.

11 Økonomi i EU Hvem lider færrest afsavn? 1. Danmark 2. Luxembourg 3. Tyskland 4. Sverige 5. Holland 6. Østrig 7. Finland 8. Italien 9. Belgien 10.Spanien EQLS, 2003.

12 Jamen, er ældrebomben da ikke et stort problem?

13 Ældrebomben et internationalt fænomen * * De Disse * er Faldende dødelighed og lavt fødselstal fører til stigende andel af ældre overalt også i u-lande. største problemer vil opstå i Japan og en række middelhavslande (fx Italien og Spanien). lande er uden strategi på området. Danmark har en mellemstor bombe og yderst velforberedt!

14 Ældrebyrden i verden Antal 65+ årige per årige % 48 Europa Nord Amerika Asien Afrika År UN World Population Prospects, 2004.

15 Konklusion: * Vores ældrebombe er kun middelstor * Til gengæld er vi utroligt godt forberedt på den * Den internationale bombe vil give enorme problemer i store dele af verden

16 Globaliseringen: Stigende konkurrence og forandringshastighed Regeringens svar: Bedre uddannelse og forskning

17 Globalisering regeringens politik

18 Danmarks konkurrenceevne Finland ,94 Points 2. USA 5,81 3. Sverige 4. DANMARK 5. Taiwan 6. Singapore 15. Tyskland 30. Frankrig 5,65 5,65 5,58 5,48 5,10 4, Italien 4, Tyrkiet 75. Rusland 83. Pakistan 3,68 3,53 3, Zimbabwe 2, Chad 2,37 World Economic Forum, 2006.

19 Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% EQLS, 2003.

20 Træning og uddannelse i arbejdstiden* *Andel med over 1 måneds uddannelse de seneste 5 år: 1. Danmark % 29,4% 2. Holland 23,9% 3. Finland 21,0% HELE EU 15 14,6% 13. Tyskland 9,5% 14. Portugal 9,0% 15. Italien 6,5% Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79.

21 Udviklende arbejde* i Europa 1. Sverige ,15 Score 2. Danmark 2,14 3. Finland 1,84 HELE EU 15 1, Italien 1, Spanien 1, Portugal 1,38 * Variation, læring og indflydelse. Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79.

22 Når nu vores ældrebombe er så lille, og vores konkurrenceevne er så stor hvad er så i det hele taget problemet?

23 Arbejdsmiljø og velfærd Styrkelse af velfærdssamfundet Velfærds samfundet Arbejdsstyrkens størrelse (Rekruttering, fastholdelse) Vold, mobning Kvalitet i ydelserne TSK: 2006 De offentligt ansattes arbejdsmiljø Tid til kerneydelsen Stadige forandringer Mistillid og kontrol

24 Problem nummer 1: Forandringstyranniet

25 Det eneste konstante: Konstante forandringer Tre ud af fire lønmodtager har oplevet større forandringer på deres arbejdsplads inden for de sidste 2 år. 39%: Det gav en masse unødvendige frustrationer 55%: Forandringerne når aldrig at blive gennemført, før der kommer planer om nye forandringer. 31%: Forandringerne er positive og bekræfter mig i, at min arbejdsplads er dynamisk og omstillingsparat. 22%: Arbejdsmiljøet er blevet dårligere 15%: Arbejdsmiljøet er blevet bedre. Ugebrevet A4. Oktober svarpersoner.

26 Forandringer: Et vilkår eller en forbandelse? Medarbejderne bliver nødt til at vænne sig til mange flere forandringer i fremtiden. Det ligger simpelthen i tidens tand. Vi bryster os med flexicurity og arbejdsstyrkens fleksibilitet. Der er ingen tvivl om, at den i de kommende år vil blive sat på en alvorlig prøve. Der håber jeg, at konsulentbranchen kan være med til at sikre et bedre forløb. (Tom Ville Jensen, konsulent, Dansk Management Råd). Det løber for hurtigt for almindelige mennesker. Folk føler ikke, at de har set virkning og resultater af forandringerne, før de er i gang med noget nyt. Derfor mister folk overblikket og får stress. (Kurt Aagaard Nielsen, professor, RUC).

27 2,5 Personalereduktion og hjertekardødelighed hos ansatte der bevarede deres job En finsk forløbsundersøgelse over 7,5 år af kommunalt ansatte. RR* 2 2,0 1,5 1,5 1 1,0 0,5 0 Lille (- 8%) Mellem (8-18%) Stor (18%) Omfang af personalereduktionen *Kontrolleret for alder, køn, social status og ansættelsesform Vahtera et al. BMJ 2004; 328: DK

28 Betydningen af begivenheder på jobbet lige før en blodprop i hjertet Et case-crossover study af 660 tilfælde Relativ risiko Dagen inden 6.0 Ugen inden Nej Ja Nej Ja Vigtig deadline Pres fra konkurrenter Möller et al. JECH 2005;59:23-30

29 Blodtryk og puls blandt norske metalarbejdere Blodtryk (180 personer) Trussel om lukning SBT Puls DBT Puls Erikssen et al. Tidsskr Nor Laegeforen 1990;110:

30 Omorganisering Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation med omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering. Cajus Petronius. Embedsmand hos Nero, Død 66 e.kr.

31 En simpel model Job usikkerhed, omstrukturering, downsizing, outsourcing Manglende kontrol, social støtte, mening, forudsigelighed, belønning, retfærdighed og tillid Stress, usikkerhed, håbløshed og kynisme. Engagement og motivation forsvinder

32 Jamen, er forandringer ikke den moderne verdens grundvilkår? Jo, men: Forandringshastigheden må ikke være for høj (krav) Forandringer skal have et acceptabelt og forståeligt formål (mening) Forandringer skal gennemføres på en retfærdig og ordentlig måde (indflydelse, forudsigelighed, social støtte, belønning)

33 Problem nummer 2: Den stigende kontrol, registrering og mistillid i den offentlige sektor

34 De offentligt ansatte har to problemer Politikerne De offentligt ansattes største problem er at få lov til at udføre deres arbejde ordentligt. De er ved at blive kvalt i resultat- og målstyring, koordinering, evalueringer, planer, møder, indberetninger og aktiviteter, der udføres af hensyn til opfyldelsen af irrelevante mål eller procedurer Borgerne Borgerne er i stigende grad krævende, besværlige, hjælpeløse eller aggressive. Undertiden voldelige. Dertil kommer en stadig større tendens til at fokusere på krav og rettigheder, men ikke så meget på forpligtelserne.

35 Tiden går med kontrol Vi får kontrolbesøg fire gange om året. Vi har besøg af arbejdstilsyn og fødevarekontrol. Vi skal dokumentere øreskylninger og lave retningslinier for, hvordan vi vasker hænder, og for alt det nye lovstof. Tiden foran min pc øges frem for min tid med personale, borgere og pårørende. Leder af Ollerup Plejehjem. Politiken

36 Nettet vores nye gabestok..

37 Hvad net-gabestokken vil medføre Borgerne vil blive krævende forbrugere i stedet for aktive medborgere (kunder i stedet for borgere). De ressourcesvage vil få den ringeste behandling. Læring, udvikling og dialog vil lide skade. Offentligt ansatte vil forlade deres jobs i stort tal. De ansatte vil ændre adfærd for at fremme det, der bliver gjort tilgængeligt på nettet. Andre områder vil lide skade.

38 Løsningen: Et godt og udviklende psykisk arbejdsmiljø baseret på tillid og retfærdighed (de seks guldkorn og de tre diamanter)

39 Det psykiske arbejdsmiljø en strategisk investering? Overordnet model Globalisering Virksomhedernes sociale kapital Velfærd Psykisk arbejdsmiljø

40 De seks guldkorn Positive konsekvenser for den enkelte af gavnlige niveauer De seks guldkorn Indflydelse Mening Forudsigelighed Støtte Belønning Krav Mulige konsekvenser Handlekompetence, ansvarlighed Følelse af mening og sammenhæng Tryghed og sikkerhed Social forankring og integration Personlig værdighed og følelse af værdi Personlig udvikling og vækst

41 Hvad er virksomhedernes sociale kapital? De tre diamanter Social kapital Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt

42 Værdier på arbejdspladsen: Tillid og troværdighed Tredækker II I meget høj grad/ i høj grad Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde 74% Virksomheden er ærlig og etisk korrekt overfor omverdenen 71% De ansatte stoler i almindelighed på hinanden 68% De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen 64% De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser 62% De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden 61% Ledelsen holder ikke informationer skjult for medarbejderne 58% Man kan stole på udmeldinger fra ledelsen 54% Medarbejderne stoler i almindelighed på ledelsen 52% Antal svar = 3517 lønmodtagere

43 Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

44 Husk at tillid skal gå begge veje

45 Tillid og produktivitet En undersøgelse af 43 firmaer i USA s bilindustri Tillid* mellem ledelse og ansatte Højere involvering i arbejdspladsen Øget indsats: a. Produktivitet b. Innovation c. Samarbejde * Tillid: Tro på at ansatte er kompetente, ærlige, pålidelige og involverede. Spreitzer & Mishra. Group & Organizational Management 1999;24:

46 Kontrol og mistillid i kunstens verden Vi bruger enorme ressourcer på at afrapportere og kontrollere her på museet. Vi skal udarbejde etisk regnskab, grønt regnskab og regnskab for arbejdsmiljø. Hver gang en af vores konservatorer laver et strejf på et billede, skal det registreres. Og hvis vi vil låne eller udlåne et billede, kræver det næsten 100 sider papirarbejde. I min tid som direktør har kravene til registrering været uafbrudt voksende, og det koster os efterhånden utrolig meget tid. Allis Helleland. DJØF-bladet

47 Værdier på arbejdspladsen: Retfærdighed og respekt Tredækker II I meget høj grad/ i høj grad Alle behandles som ligeværdige mennesker 66% De ansatte behandles med respekt af ledelsen 61% Ledelsen anerkender, at alle kan tage fejl en gang imellem 56% De ansatte behandles retfærdigt 57% Man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde 47% Arbejdsopgaverne fordeles på en retfærdig måde 45% Konflikter løses på en retfærdig måde 43% Alle forslag fra de ansatte behandles seriøst af ledelsen 42% Nogle medarbejdere favoriseres ikke frem for andre 39% Antal svar = 3517 lønmodtagere

48 Retfærdighed på arbejdspladsen * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? * * Interaktionel retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

49 De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal

50 Retfærdighed på arbejdspladsen og stress Stress score (gennemsnit) Meget lav Lav Høj Meget høj Retfærdighed (kvartiler) Tre-dækker undersøgelsen Begge skalaer går fra 0 til 100

51 Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Retfærdighed i praksis Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:

52 Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,5 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:

53 Indsats og belønning Hvad gør de ansatte, når belønningen* ikke er retfærdig i forhold til indsatsen? De sætter indsatsen ned: * * * * * Større fravær Lavere motivation og kreativitet Mindre (frivilligt) overarbejde Mindre hjælp og støtte til kolleger Dårligere hjælp og service til kunder og klienter Mindre lyst til at blive på arbejdspladsen/arbejdsmarkedet * Belønning: Løn, frynsegoder, karriere, anerkendelse Kilde: Schaufeli, Siegrist m.fl.

54 Tillægsgevinst ved et bedre (psykisk) arbejdsmiljø: Bedre kvalitet og produktivitet

55 Sirdal modellen for arbejdsmiljø og kvalitet i ydelserne Kvalitet i ydelserne Borgernes tilfredshed og kompetence Indsatsen for at forbedre arbejdsmiljøet og kvaliteten i ydelserne De ansattes arbejdsmiljø De ansattes helbred og velbefindende

56 Stress blandt sygeplejersker og Utilsigtede hændelser (fald, medicineringsfejl, andre fejl) 3,0 % utilsigtede hændelser En undersøgelse af 293 sygeplejersker over 3 måneder , , , Gennemsnitlig stress score i 48 enheder Dugan et al. J Nurs Care Qual 1996;10:46-58

57 Relativ risiko for dødelighed 4 Kvalitative krav hos sygeplejersker og dødelighed blandt patienterne En undersøgelse af dødeligheden blandt patienter på en intensiv afdeling i Skotland 3 3,1 2 2,0 1,9 1 1,0 0 Lave Under middel Over middel Høje * Forholdet mellem antal patienter og antal sygelejersker på afdelingen Krav * Tarnow-Mordi et al. Lancet 2000;356:

58 Kontrol eller tillid og samvær? En sammenligning af to kulturer på plejehjem Procentdel af beboerne, der ofte: Kontrol Tillid Hører radio / ser TV 51% 67% Læser aviser / ugeblade 48% 64% Læser bøger 17% 37% Besøger andre på værelset 18% 31% Spiller kort el. lign. 9% 28% Personalets vurdering af beboernes selvhjulpethed: Selvhjulpne 0% 2% Delvis selvhjulpne 19% 33% Delvis hjælpeløse 23% 31% Meget hjælpeløse 24% 20% Totalt hjælpeløse 34% 14% I alt 100% 100% TSK/PHA 2006 Rold Andersen. Politikens kronik

59 Økonomisk resultat (Gennemsnitlig placering) 40,0 God ledelse og økonomisk resultat Resultat fra en finansiel virksomhed med 47 centre 30,0 31,0 29,0 24,0 20,0 18,0 10,0 0,0 Ledelseskvalitet (points) Under (3) (10) (20) (14) Antal centre

60 Hvad vi vil få ud af et arbejdsliv baseret på tillid, retfærdighed, kreativitet og udviklende arbejde

61 Den negative spiral Dårligt arbejdsmiljø Højt fravær, ophør + turnover Lav arbejdsevne ( nedslidning ) Dårligt fungerende førtidspensionister, efterlønnere og pensionister Tidligere ophør Flere efterlønnere og førtidspensionister

62 Den positive spiral Godt arbejdsmiljø Høj motivation, produktivitet og kvalitet God funktionsevne (energi/vitalitet) Velfungerende (førtids)- pensionister Senere ophør Færre (førtids)pensionister

63 Effekter af godt arbejdsmiljø Bedre trivsel, livskvalitet Bedre helbred Lavere dødelighed Senere arbejdsophør Bedre funktionsevne Bedre samarbejde højere produktivitet Bedre kvalitet og kreativitet Helbred: Bedre trivsel & helbred Velfærd: Mindre forsørgerbyrde Globalisering: Øget konkurrence-evne

64 Opbygning af social kapital er nøglen Social kapital Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt Produktivitet Kvalitet Samarbejdsevne Omstillingsevne

65 Psykisk arbejdsmiljø er lige så indviklet som alle andre områder Hvis det skal lykkes, kræves der tre ting: 1. Ressourcer 2. Prioritering 3. Kompetence Samt to gode leveregler: 1. De er de langsomme ændringer, der er de hurtigste 2. Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger

66 SLUT De dias fra denne (og mange andre) præsentationer på