Vordingborg Kommune Miljøsekretariatet

Transkript

1 Vordingborg Kommune Miljøsekretariatet Miljø- og Teknik afdelingen i Vordingborg Kommune er delt op i fire fag sekretariater. Vi har besøgt Miljøsekretariatet, som varetager forskellige opgaver inden for eksempelvis myndighedsbehandling af virksomhedsgodkendelser, miljøtilsyn på virksomheder og landbrug. De varetager også forskellige tilladelser til jordvarmeanlæg, vurderinger og tilsyn på miljøområdet i Vordingborg Kommune. Miljøsekretariatet har som formål, at virksomheder og borgere i Vordingborg Kommune indretter deres aktiviteter på en miljømæssig forsvarlig og bæredygtig måde. Miljøsekretariatet har 18 administrative medarbejdere, vi har talt med syv af medarbejderne og lederen af arbejdspladsen, miljøchef Peter Møller Christensen. Til stede fra medarbejdergruppen var Lise Møller, cand.scient., Erik Rasmussen, cand.scient., Jeanet Severin, biolog/geograf, Lars Jensen, civilingeniør, Ulla Olesen, miljøtekniker, Ivan Hrubenja, biolog, og Lilli Bildtoft, HK er. Mangfoldigheden i Miljøsekretariatet Der er ca. lige mange mænd og kvinder i Miljøsekretariatet, men det er ikke en forskellighed, som fylder for medarbejderne, selv om arbejdspladser indenfor det tekniske område kan være domineret af mænd. Medarbejderne beskriver først og fremmest mangfoldigheden som udtryk for, at der er mange forskellige personlighedstyper i afdelingen, og de oplever, at arbejdspladsen er meget rummelig. Jeg trives med at være i en afdeling, der er så uhomogen, den overhovedet kan være. Vi får lov at være uhomogene, vi er levende mennesker, og der er plads til os alle fortæller Ivan, der selv er fra Kroatien, bor i København og som på trods af kulturforskellen fra hovedstaden holder meget af den landkultur, han arbejder i. De skitserer en mangfoldighed, der tager sit udgangspunkt i det personnære, og de kulturforskelle man hver især kommer med. Der er samtidig flere forskellige faglige baggrunde repræsenteret på arbejdspladsen, som huser biologer, miljøteknikere, agronomer, geologer, ingeniører, HK ere og cand.scient. er. Det er meget på det uddannelsesmæssige område, jeg ser forskellene, de forskellige uddannelser har forskellig kultur og forskellig tilgang til opgaveløsning. Man har samtidig forskellige kulturer med sig fra andre arbejdspladser, fortæller Jeanet.

2 Deres organisation er ung i og med, at den blev grundlagt i forbindelse med kommunesammenlægningerne i januar 2007, og medarbejderne kommer af den grund mange forskellige steder fra. Det har som udgangspunkt været en ny arbejdskultur, der skulle bygges op, og der har været nye krav og udfordringer til alle medarbejdere. Ivan, som har været på arbejdspladsen et års tid, har oplevet processen på denne måde: Jeg har oplevet, at vi har arbejdet i den positive retning, vi fokuserer på de gode sider, og det er en force og ånd, der ligger over vores afdeling. Det stiller til gengæld krav til nye, der kommer. Det er nødvendigt at kunne være i denne mangfoldighed. Det har som udgangspunkt ikke været nogen let opgave at skabe en fælles arbejdspladskultur med plads til alle, og medarbejderne har været nødt til at forvalte den bagage, de kom med med omtanke, så der ikke opstod grupperinger i kommune eller amtsfolk. De er nu den nye kommune, og alle kæmpet for den udvikling, der skulle ske, selv om den har været krævende. Der har ligget en bevidsthed om, at vi har været nødt til at blande kortene, fordi man frygtede, at der ville opstå grupper i gruppen, fortæller Lars, og Erik supplerer: Vi startede tidligt med at forholde os til sammenlægningen vi holdt fællesmøder og begyndte at se hinanden, før vi overhovedet begyndte at tale om at slå os sammen. Vi var bevidste om, at vi skulle arbejde med at skabe en fælles kultur Vordingborg kommune har fra centralt hold sørget for at gøre det praktisk muligt for medarbejderne at få talt om sammenlægningen. Dialogen har været utrolig gavnlig for hele processen, fortæller medarbejderne. Samtidig oplever medarbejderne, at det har været en force, at de er kommet mange forskellige steder fra. De har været mange minoriteter samlet i sekretariatet, idet de kom fra seks forskellige arbejdspladser, og ingen af minoriteterne har været store og stærke nok til at blive en majoritetskultur. De har været i stand til at opretholde en kultur, hvor de minoriteter kunne gå i samspil om at blive et større hele. Allemands-skak et symbol på inklusion På gangen i miljøafsnittet kan man på et bord finde et skakspil. Skakspillet er i gang, og spillet er for alle medarbejdere. Det foregår på den måde, at man vender en brik, som er sort på den ene side og hvid på den anden, når man har trukket. På den måde kan den næste se, om det er hvid eller sort, der skal trække næste gang. Spillet lever sit eget liv, fortæller Erik. Skakspillet er et pusterum, man ser sjældent kolleger trække, men spillet spilles og er en særlig succes for det sociale liv på arbejdspladsen.

3 Personalet gør meget ud af det sociale fællesskab på arbejdspladsen. Det har været vigtigt i den proces, de har været igennem, de har fx selv indført en fælles formiddagspause, som de benytter til at få talt med hinanden om stort og småt. Arbejdspladsen har besluttet, at der minimum skal være tre arrangementer årligt, der ligger udenfor det faglige fællesskab. Samtidig har afdelingen investeret i et dartspil og afholdt fernisering, hvor en af medarbejderne selv udstillede sine billeder. Der er en oplevelse medarbejderne imellem, at begejstring, gode rammer, tryghed og det, at de er lidt utraditionelle, er med til at gøre arbejdspladsen til et rart sted at være. Det gør ikke noget, at man gør noget, som ikke alle gør. Vi behøver ikke at ligne andre, vi stikker lidt ud, og det er rart selv at have været med til at vælge den retning og de sociale tiltag, som vi synes, gør det rart for os, siger Lise. Gummikollegaen og et mangfoldigt fællesskab Da vi spørger ind til, hvad den gode kollega er for én, får vi denne definition: En god kollega er en, som man kan stole på både fagligt og personligt, hverdagen er meget forskellig, den kan fx være lang nogen gange er man meget effektiv, og andre gange er man knap så effektiv, og man har derfor behov for en kollega, der har empati og god fornemmelse for situationen. Det er mange ord men bedst beskrevet er det vist en slags gummikollega. Medarbejderne i Miljøsekretariatet er enige om, at det drejer sig om en rummelig kollega. Én der kan rumme, når det har været en møgmorgen. Én som kan give én lidt plads og samtidig én der også beder om plads, fortæller Jeanet. Det opfattes som befriende, når en kollega kan melde klart ud, hvad de har behov for. På den måde har man mulighed for selv at give plads til sin kollega. Det er også vigtigt, at man kan sparre med sine kolleger. Samtlige medarbejdere ser det som en force, når en kollega ikke nødvendigvis ser tingene på samme måde som en selv. Samtidig er det vigtigt, at en kollega er én der kan modtage både god og dårlig kritik en kollega der kan klare, at man siger, at man er nødt til at gøre det anderledes. Jeg kan også godt lide, hvis man kan få et godt grin humor i hverdagen betyder meget, fortæller Ulla. Omsorg og lydhørhed er altafgørende for at føle sig inkluderet. Jeanet definerer lydhørhed som: Når man føler, at de virkelig gerne vil høre, hvad det er, man siger, og det gælder både ledelse og kolleger. En anden kollega beskriver, at den omsorg kollegerne viste ham var vigtig i en periode,

4 hvor der var mange ting, der var svære i privatlivet. Ud over omsorg og lydhørhed giver det en følelse af at være inkluderet hos medarbejderne, når man føler, at man bidrager til opgaveløsningen. Noget man også er meget opmærksom på, når der kommer nye medarbejdere er at, vedkommende skal føle, at der er brug for ham eller hende ellers kan man ligeså godt blive derhjemme, understreger Ivan. Fx er der en arbejdsplads med blomster klar og så meget af opgaveportefølje, som man kan sammensætte på forhånd til den nye kollega, og hele huset er adviseret om den nyes ankomst pr. mail. Sidemandsoplæring i de forskellige team er en vigtig del af det at modtage nye medarbejdere det er nødvendigt, hvis man skal ind i tingene nogenlunde hurtigt. Men medarbejderne i Miljøsekretariatet understreger også, at det som ny hos dem er meget vigtigt selv at være opsøgende. Man skal have antennerne ude som ny det er en del af gamet, som Ivan udtrykker det. Vi vil ikke have Rip, Rap og Rup Der er en rød tråd, der går igen, når medarbejdere og leder taler om rekruttering af nye medarbejdere: Kemien. Det nytter ikke at få en meget faglig dygtig medarbejder ind, hvis vedkommende ikke kan komme i god kontakt med gruppen, og ikke besidder de personlige og sociale kompetencer, som man vægter højt på arbejdspladsen. En færdighed, der er vigtig her, er fx, at man skal kunne tale med hvem som helst, og det er ikke alle, der mestrer det, fortæller Lars. Peter fortæller, at han som leder sætter fokus på de personlige egenskaber. De basale personlige egenskaber, kan man ikke rykke ved, men det faglige kan vi gøre noget ved derfor gambler vi ikke med personlige egenskaber. Når de annoncerer efter nye medarbejdere, skitserer de en meget uddannelsesmæssig bred baggrund og beskriver faglighed som flere forskellige ting i deres jobannonce. De bruger samtidig mange linjer på at beskrive, hvordan deres arbejdsplads fungerer godt i mangfoldighed og dialog. Det giver en positiv respons fra ansøgere, og giver os mulighed for at få et bredere udbud af ansøgere, vi vil gerne vælge nye medarbejdere, der ikke er Rip, Rap og Rup, fortæller Peter. Det har ligget ham meget stærkt på sinde at søge mangfoldigheden, og der gik ikke lang tid før det gik op for ham, at alle gerne ville trække den samme vej. Der er således to krav til kommende medarbejdere: at de skal kunne løse arbejdsopgaverne fagligt godt, men der er også krav til de personlige kompetencer: Vores nye kollega skal kunne klare mosten, skal kunne tåle at blive stresset og forstyrret, kunne tåle at blive skældt ud og kunne indgå i det socialt faglige samarbejde

5 på arbejdspladsen, fortæller Ivan. Det er i øvrigt medarbejderne selv, der skriver stillingsopslagene. Som Peter siger, så er det dem, der skal arbejde sammen med vedkommende, som skriver opslaget. Lederens rolle: At skabe tryghed og rammer Der er foretaget strukturændringer i ledelsen i løbet af det halvandet år, arbejdspladsen har eksisteret. Der var fra starten af to mellemledere, og Peter fungerede som øverste chef. Det var dog ikke den mest hensigtsmæssige organisering. Mellemlederen er flyttet til en anden position, og Peter har nu overtaget personaleledelsen for sekretariatet. Den flade struktur virkede på stedet, fortæller Peter. Der er blevet skabt en tryghed for den enkelte medarbejder, så alle kan komme og få støtte og sparring. Jeg kan ikke være fagligt ajour på alle områder, og bl.a. derfor kommer jeg aldrig med løsningen på medarbejdernes problemstillinger, men jeg sætter dem i stand til at selv at komme med løsningen, fortæller Peter. Da han overtog den direkte personaleledelse, startede han med at tage temperaturen på afdelingen, og til det brugte han MUS. Han har arbejdet med samtalerne som et redskab til at få skabt udvikling og retning for den enkelte og i de forskellige team. Han aftalte med personalet, at hvis der var fælles utilfredshed hos flere af medarbejderne, ville det være muligt efterfølgende at sætte sig sammen i den gruppe, der var kommet med enslydende udmeldinger. Den åbenhed, jeg har lagt for dagen, har medarbejderne i høj grad taget til sig. Det er i orden at tale om tingene og at bruge tid på det, siger Peter. I forhold til opgaveløsning og forventningsafstemning har Miljøsekretariatet arbejdet med at skabe klare rammer og tryghed. Virksomhedsplanen, der laves hvert år, har ifølge Peter været en måde at dokumentere og virkeliggøre medarbejdernes situation. Der er indført arbejdsopgaver og behandlingstider på alt, hvad der hører under arbejdspladsen, også selv om behandlingstiderne ikke var særlig flatterende. Jeg har dækket mine medarbejdere af i forhold til politikerne og borgerne, der er ikke medarbejdere nok til at kunne løse alle opgaver hurtigt, og det er ikke medarbejdernes skyld. Men når man synliggør sit arbejde på denne måde, bliver det tydeligt for medarbejderne, at det er god opgaveløsning, fordi det ikke kan være anderledes, fortæller Peter. Lilli oplever, at alle er blevet mere trygge vi har fået elimineret de negative påvirkninger, og det har styrket vores forståelse for hinanden.

6 Dialog er nødvendig I Miljøsekretariatet er medarbejderne selv med at sætte den faglige kurs. Der har været en høj grad af selvbestemmelse i forhold til den retning, vi går, der er ansvar, og jeg træffer flere beslutninger nu, end jeg gjorde førhen, fortæller Jeanet. En proces som både handler om at få mangfoldigheden i spil og skabe konsensus om en fælles platform. Ulla beskriver, hvordan arbejdet med at skabe retning og fagligt fundament også handler om ensartethed hvad er det, vi synes, er vigtigt at få talt ud om, hvilke faglige standarder byder vi borgeren få et fælles fodslag på arbejdspladsen. Ved at invitere medarbejderne med i den proces skaber man mulighed for, at deres forskellige perspektiver kan spille ind og præge opgaveløsningen. Eller man andre ord: Man skaber mulighed for, at de forskellige perspektiver bliver inkluderet. Dermed ikke sagt, at inklusionen sker med beslutningen om at inkludere medarbejderne i arbejdet med at skabe retning. Det helt afgørende er, hvordan processen foregår om alle perspektiver rent faktisk kommer til orde. I forhold til at arbejde med værdier har dialog også været afgørende. Vordingborg Kommune er i gang med en større værdibaseret proces. Al personale i Vordingborg Kommune skal af sted på værdikursus, og alle kommer på kurser, hvor deltagerne er fra mange forskellige arbejdspladser i kommunen. Medarbejderne i Miljøsekretariatet var af sted i forskellige grupper i maj. Der er stor forskel på, hvor åben man er, når man går ind i sådan noget da mine medarbejdere havde været af sted, var der flere, der ikke kunne se den store fidus i det, men så var der alligevel en medarbejder, der synes, det var fantastisk, og som talte om det. Peter har efterfølgende reageret på skepsis og fortalt sine medarbejdere, at arbejdet med værdierne er den højest prioriterede opgave i år og satte en time af på hvert personalemøde til at tale om de fem værdier dialog, respekt, synlighed, udvikling og dynamik. På den måde har han gjort det legalt for dem at bruge tid på det at snakke om tingene sammen. Når de taler værdier og får brugt tid på at definere dem, sætter det mange andre gode ting i gang, fortæller Peter og fortsætter: Som leder er det det mest fantastiske, når man kan se sig bag skulderen, og se at det virker. Vilje har været udslagsgivende for, at de kunne oparbejde den kultur, de har på arbejdspladsen. Viljen det her vil vi have til at fungere!, som Jeanet siger det. Men hvis der ikke også var vilje fra ledelsens side, ville det ikke kunne have ladet sig gøre. Samtidig spiller det en rolle, at alle møder hinanden med respekt og forståelse: Der er en vis homogenitet på arbejdspladsen trods alt

7 det kan godt være, at vi er meget forskellige, men vi møder hinanden i samme ånd, fortæller Lars. Den homogenitet består i de værdier og holdninger, de er fælles om.