Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Transkript

1 ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser, pressen og forskellige fora på de sociale medier hævder stadig oftere at MU-samtaler er det rene tidsspilde som både ledere og medarbejdere er dødtrætte af fordi de alligevel ikke fører til noget. Velkommen Kære læser I næsten alle danske virksomheder og offentlige institutioner og organisationer er MUS samtaler en af de vigtigste dele af personalepolitikken. Men undersøgelser, pressen og forskellige fora på de sociale medier hævder stadig oftere at MU-samtaler er det rene tidsspilde som både ledere og medarbejdere er dødtrætte af fordi de alligevel ikke fører til noget. I denne Orientering om Ledelse ser vi på MUS samtalerne. Vi skriver også om hvordan du kan forbedre og fremme videndeling i din virksomhed og endelig hvad du skal være opmærksom på hvis du har så megen tillid til dine medarbejdere, at de ofte føler de står alene med at takle arbejdsopgaverne og ikke får den nødvendige kontrol fra ledelsens side. Hvert år haler de fleste ledere MUS-skemaerne op af skuffen: Det er blevet tid til den årlige samtale med medarbejderne om præstationerne i det forgangne år og til at få lagt en plan for hvordan medarbejderne skal udvikle sig i det kommende år. Vi har derfor tematiseret disse emner i dette nummer af Orientering om ledelse. God læselyst I de første år efter introduktionen af MU-samtaler i virksomheder og offentlige institutioner var der både begejstring og også bekymring for disse samtaler, hvis formål var at føre til personlig og faglig udvikling for den enkelte medarbejder. Carsten Høi Direktør & Partner

2 Begejstring blandt de højt uddannede Begejstringen var især udbredt blandt akademiske og videnstunge medarbejdere. Endelig kunne den højt specialiserede medarbejder sammen med sin chef få lagt en troede mange kompetenceplan for det kommende år. Medarbejderen havde i god tid inden samtalen ihærdigt undersøgt efteruddannelsesmulighederne, og til samtalen var de som regel bevæbnet til tænderne med gode argumenter for kompetenceudvikling. Samtidig så medarbejderen ikke alene en mulighed for at argumentere for kompetenceudvikling, men også f.eks. højere løn, hjemmearbejdsdage, sundhedsforsikring (som i dag tages for givet), andre goder, og muligheden for at debattere personlige udviklingsmål hvor eksempelvis en ekstern coach kunne komme ind i billedet. MU-Samtaler er med tiden blevet en naturlig del af ansættelsesforholdet Frygt hos de ufaglærte I mange ufaglærte medarbejdergrupper var udsigten til MU-samtalen dog alt andet end opløftende. Frygten for at samtalen med chefen blev brugt til at måle medarbejderen og måske finde ham eller hende for let, var meget udbredt. Frygten var at samtalerne var et led i en skjult dagsorden og blev brugt som et våben i forbindelse med afskedigelsesrunder. Tillidsrepræsentanter og dele af fagbevægelsen blev, meget naturligt, inddraget i rammerne for samtalerne. Selvom disse samtaler var (og er) meget ressourcekrævende for medarbejdere og ledere, var det relativ enkelt at implementere samtalesystemerne i store virksomheder. MUS på offentlige arbejdsmarked På det offentlige arbejdsmarked blev det et krav i overenskomsterne at MU-Samtaler blev implementeret i organisationerne. MU-Samtalerne er med tiden blevet en naturlig del af ansættelsesforholdet, og i dag kan man ikke blive ansat i en offentlig virksomhed/institution uden at man som medarbejder indvilliger i at være part i MU-Samtalerne. Rykker MU-Samtalerne? Der er delte meninger om samtalerne overhovedet har nogen betydning. Undersøgelser bl.a. fra Aarhus Universitets pædagogiske afdeling (DPU) påviste allerede i nullerne, at MU-Samtaler var rent tidsspilde. Konklusionen var at MU-samtalerne blev brugt forkert og derfor i praksis ramte ved siden af deres oprindelige formål. 2 MUS er blevet til Standpunkt Karakter Samtaler Problemet var og er fortsat at mange virksomheder fokuserer ensidigt på de resultater medarbejderen har nået. Samtalen tager udgangspunkt i hvorvidt medarbejderen har levet op til kvantitative mål

3 3 f.eks. om det er lykkedes at nedbringe sagsbehandlingstiden, om der er skabt flere ordrer, om brændstofforbruget er reduceret. Men det er ikke en udviklingssamtale. Det er en evaluering en standpunktskarakter. Det skaber sjældent læring og udvikling. Ressourcespild Undersøgelsen konkluderede at ressourcespildet er enormt. Andre undersøgelser også internationale - understøtter konklusionen. De ansatte føler de spilder deres tid. Udfyldelse af de mange skemaer forud for MU-Samtalen er irrelevante, fordi skemaerne som regel er beregnet for hele virksomheden, og de retter sig ikke mod det jobområde hvor den enkelte medarbejder udfører sit arbejde. MU-samtalerne bliver brugt forkert og rammer derfor i praksis ved siden af deres oprindelige formål MU-Samtalerne behøver ikke være tidsspilde Hvis samtalerne bliver grebet rigtigt an, kan de faktisk være et godt forum for refleksion. I stedet for at fokusere på om sagsbehandlingstiden bliver nedbragt, om der bliver hentet flere ordrer eller om brændstofforbruget bliver reduceret, så bør samtalerne i stedet fokusere på hvordan man når resultaterne, og hvordan medarbejderen ser mulighederne for at nå det kommende års mål. Løn skal ikke indgå i en MU-Samtale Dansk Erhverv har kortlagde at op mod 25% af alle MU-Samtaler handler om løn. Formålet med samtalen er at tale om det fremadrettede og hvis lønspørgsmålet bliver et centralt emne, spænder det hurtigt ben for samtalens oprindelige formål. Lønspørgsmål og lønforhandling hører til i et andet forum på et andet tidspunkt. Kompetenceudvikling = kursus Det kan godt svare sig at skrue lidt ned for kursusbudgettet når medarbejderudvikling er på dagsordenen. At lade medarbejderen deltage i et kursus bliver ofte brugt som en form for belønning og tilfører kun i ringe grad værdi til virksomheden. Medarbejderudvikling ser derimod gennem de erfaringer, den sidemandstræning, mentoring o.s.v. medarbejderne får på gennem deres arbejde. 25% af alle MU-Samtaler handler om løn

4 GIV PLADS TIL DE UFORMELLE SAMTALER Viden er det alle virksomheder lever af, men de færreste virksomheder er opmærksom på hvordan viden bliver bredt ud internt i organisationen. Undersøgelser har vist at de tilfældige møder kan styrke videndelingen. De tilfældige møder er dem der finder sted i f.eks. i kafferummet, i kantinen, eller andre steder hvor medarbejdere tilfældigt møder hinanden og falder i snak Mange virksomheder er ikke klar over hvilke af deres medarbejdere der ved hvad og hvem der i givet fald kan hjælpe hvis medarbejdere, med viden om et specifikt område, ikke længere er tilgængelige. Forskning på CBS har vist at tilfældige møder i virksomheden kan være de rum hvor man opnår den største viden om hvem i virksomheden der kan hjælpe med hvad. De tilfældige møder er dem der finder sted i f.eks. i kafferummet, i kantinen, eller andre steder hvor medarbejdere tilfældigt møder hinanden og falder i snak, og det så viser sig at andre har viden, man kan trække på. Chancen for tilfældigt at møde kolleger der kan vise sig at have viden, er størst når man er uden for sine vante omgivelser i virksomheden og møder kolleger man måske ikke arbejder sammen med til daglig. Giv plads til at de tilfældige møder kan finde sted Når de tilfældige møder spiller så stor en rolle for videndelingen, er det vigtigt at skabe de rum hvor disse møder kan opstå, dvs. at de oplagte steder hvor medarbejdere fra forskellige afdelinger møder hinanden, f.eks. ved kaffemkinen, i kopirummet etc. bliver spredt ud over hele virksomheden, så medarbejderne kommer ud af deres vante omgivelser. I de fleste virksomheder har hver afdeling sit eget kafferum eller kopimkine, medarbejderne bruger. Ideen med at skabe bedre rum til de tilfældige møder, er at indrette det sådan at medarbejderne kommer ud af deres vante omgivelser på tværs af organisationen, så de møder andre end dem de plejer ved kaffemkinen eller i kopirummet og videndeling kan finde sted. Få medarbejderne ud af deres vante omgivelser, så de møder andre kolleger end dem de plejer 4

5 5 Styrk de tilfældige møder Videndeling er vigtig. Ved at dele viden med andre bliver man både bedre og hurtigere til arbejdsopgaverne, og når man er med til at hjælpe kolleger styrker det den gensidige arbejdsglæde i virksomheden. For at styrke de tilfældige møder, skal du være indstillet på at spørge andre til råds hvis du har behov for det, og også at ville spørge kolleger du ikke kender fra dine vante omgivelser i virksomheden. Ledelsen skal gøre det muligt for medarbejderne at tage på opdagelsesrejser i virksomheden. Så de kommer væk fra deres vante omgivelser. Det kan gøres ved den måde der bliver gjort plads til at de tilfældige møder kan opstå. Ledelsen skal gøre det acceptabelt at medarbejderne bliver nysgerrige og opsøger viden på tværs af organisationen, og medarbejderne skal synliggøre hvad de selv kan bidrage med. TILLID KAN GIVE USIKKERHED Når medarbejderne har ledelsens tillid kan det mærkes på arbejdsglæden, men hvis ledelsens kontrol ophører, er det vanskeligt for medarbejderne at vide om de gør deres arbejde godt nok. Forskning i arbejdsbetinget stress har vist at et tillidsfuldt forhold mellem medarbejder og leder har gavnlig effekt på arbejdsglæden. Men hvis lederens kontrol ophører og medarbejderne får friere rammer til selv at tilrettelægge og udføre arbejdet, kan de blive i tvivl om hvornår arbejdet er udført godt nok. Hvor løsning af arbejdsopgaverne kræver selvstændighed, er det vigtigt at lederen og medarbejderen har en fælles opfattelse af hvornår arbejdet er udført godt nok. Det er derfor vigtigt at der blive sat mål for hvad der er godt nok. Det er vigtigt at lederen og medarbejderen har en fælles opfattelse af hvornår arbejdet er udført godt nok Tillid mellem leder og medarbejder Mange virksomheder har en kultur hvor ledelsen signalerer at medarbejderne kan komme til deres leder uanset hvilke problemer der måtte opstå. At kunne vende arbejdsmæssige problemstillinger med sin leder og medarbejder, herunder vanskelige arbejdsopgaver, er vigtigt for at opnå et tillidsfuldt forhold.

6 Det er lederens ansvar at skabe tillidsfulde forhold til sine medarbejdere Medarbejderne skal kunne tale med sin leder om alle typer af problemer, uden at frygte at lederen tager det negativt. Det er derfor lederen der har ansvaret for at skabe det tillidsfulde forhold til sine medarbejdere. Lederen skal signalere at han eller hun er åben for at medarbejderne komme og diskutere problemer. Når lederen har et ansvar for at holde døren åben for sine ansatte, så skal medarbejderne også bidrage til at skabe et tillidsfuldt forhold. Arbejd selvstændigt For mange virksomheder er medarbejdere der kan arbejde selvstændigt, en vigtig kompetence, og langt de fleste medarbejdere trives da også med at de skal kunne handle ud fra deres egne erfaringer både i samspil med ledelsen og deres øvrige kolleger. Når lederne gerne vil have medarbejdere der kan arbejde selvstændigt, er det derfor vigtigt at medarbejderne også får den tillid, som det er at turde sige når de synes deres arbejde ikke bliver gjort godt nok. Medarbejderne skal kunne fortælle lederne hvis en arbejdsopgave ikke bliver udført godt nok f.eks. på grund af tidspres eller andet. Langt de fleste medarbejdere trives med at handle ud fra egne erfaringer Det er i den sidste enden medarbejderen der skal kunne sige god for sit arbejde og at det kan han eller hun godt udføre. Men det er ledelsens ansvar at rummet for denne tillid er tilstede. høi & thomsen er en rekrutteringsvirksomhed der drives af virksomhedens to ejere i samarbejde med konsulenter med forskellige ekspertiser som vi trækker på når der er behov for at supplere vores kompetencer. Vores virksomhed har eksisteret siden 1996 og retter sig især mod rekruttering af direktører, funktionschefer, ledere og specialister til virksomheder der opererer i Danmark. Vores ydelser er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til ft pris som er aftalt inden vi går igang med opgaven. På den måde ved vores kunder hvad ydelserne indeholder, og de kender deres samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut. 6

7 7 Hvad koster det at rekruttere? Hvis du vil gøre det selv, er prisen dine samlede omkostninger i den tid det tager at finde en ny medarbejder. Det vil sige den omsætning du skal skabe for at dække bl.a. din løn og pension samt udgifter til udvikling af virksomheden, markedsføring, stillingsopslag m.m. Er det den pris du vil betale hvis vi kan tilbyde den samme ydelse til samme kvalitet eller billigere? Vores ydelser NEM -rekruttering: kr. NEM -liste: kr. Rekruttering, ledere eller specialister: kr. Bl.a. inkl. annoncering, referenectagning, Person Profil Analyse, 6 mdr. garanti. Rekruttering, direktører: kr. Bl.a. inkl. dagbladsannoncering, omfattende testværktøjer, referencetagning, 6 mdr. garanti. Ydelserne* er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til en ft pris som er aftalt inden opgaven bliver påbegyndt. Du ved hvad de indeholder, og du kender dine samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut. *Rekvirer produktblade Søren Thomsen Carsten Høi Stakkesund 1, 3. tv., 2100 København Ø Jens Hansensvej 7, 4100 Ringsted Gludvej 13, 7130 Juelsminde Telefon: info@ht-rekruttering.dk