2010-11 Ledelse i Dag Special Edition ledernes tidsskrift om ledelse insead-professor: Magt stiger ledere til hovedet side 28 Bliv hørt: Sådan brænder du igennem som leder side 22 Forskning viser: Tillid og kontrol går hånd i hånd side 34
Schjølin Tryk / 189675 VI SKABER UDVIKLING OG VÆKST PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn. Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med at gøre www.pbj.dk Telefon: 43 62 74 00 HR og løn til en synlig og konkret del af den enkelte medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksomhedens strategiske samarbejdspartner på alle niveauer i organisationen.
Bliv din egen videnleder Kære læser! Velkommen til en hel verden af ledelse. Du sidder lige nu med en specialudgave af tidsskriftet Ledelse i Dag en gave til dig som abonnent eller deltager på Ledernes kurser og konferencer. Ledelse i Dag udkommer året rundt på nettet og er din indgang til den nyeste viden og forskning om ledelse krydret med innovative, tankevækkende input og nye, konkret anvendelige værktøjer. Med specialudgaven præsenterer vi dig for et lille udvalg af vores mange spændende artikler skrevet i samarbejde med landets førende ledelsesforskere og undervisere. Websitet Ledelseidag.dk er en af de mange platforme, Lederne stiller til rådighed som redskab til professionel lederudvikling ud fra missionen om at bringe dig videre i karrieren. Vi ved, at god ledelse og gode lederkarrierer kræver livslang læring og livslang læring kræver adgang til en bred palet af tilbud målrettet dine og andre lederes unikke behov. Som medlem af Lederne har du rig mulighed for at vælge til og fra og skræddersy dit eget personlige udviklingsforløb: Vi er stolte af at tilbyde et stort udvalg af kurser, der matcher dine og andre lederes særlige ønsker. Vi er eksperter i ledelse og står til rådighed med personlig sparring om både dagligdagens nære opgaver og de større strategiske udfordringer. Vi udgiver løbende magasinet Lederne Danmarks største magasin om ledere og ledelse. Vi afholder konferencer, hvor du får inspiration fra store ledernavne og mulighed for at netværke. Og som noget nyt tilbyder vi LederNetværk, hvor du kan udveksle erfaringer med andre ledere. Inden du bevæger dig ud på udviklingsstiens mange spor, så sæt dig godt til rette med Ledelse i Dag og lad dig inspirere af cremen af dansk og international ledelsesforskning. Mød to af dansk ledelsesforsknings tunge herrer, Anders Drejer og Steen Hildebrandt, der opfordrer ledere til at lægge sparekniven og de kortsigtede løsninger fra sig til fordel for fremsynet fokus på vækst, innovation og nye strategier. Læs også om, hvordan tillid og kontrol styrker hinanden som ledelsesredskab, når de anvendes i samspil. Kontrol svækker ikke automatisk tilliden mellem leder og medarbejdere, ligesom tillid uden kontrol kan være direkte skadelig, viser international forskning. Få også professor Flemming Poulfelt og strategisk rådgiver Jesper Højbergs bud på god ledelse i den moderne videnorganisation. Videnarbejdere kræver frihed og anerkendende ledelse, forklarer den ene. Men god videnledelse er også at huske hierarkiet og de klassis ke ledelsesdyder, fastslår den anden. Ledelse er en evig balanceakt ligesom din vej op ad den ofte krogede karrierestige. God ledelse og god lære-lyst! Krister Ekström Foto: Lederne AF DIREKTØR KRISTER EKSTRÖM, LEDERNES KOMPETENCECENTER Besøg Lederne.dk og læs mere om Ledernes karrieretilbud. Modtag gratis nyhedsbrev fra Ledelse i Dag og bliv opdateret med nye input og værktøjer 10 gange om året. Du tilmelder dig på Ledelseidag.dk, hvor du også kan tegne abonnement og opnå adgang til over 1.000 artikler om ledelse. Ledelse i dag Special Edition 2010-11 Udgives af: Lederne Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 www.lederne.dk Design og tryk: Datagraf forsidedesign af Martin Schulze Oplag: 4.000 stk. Fotos: Shutterstock, Scanpix, Colourbox, Lederne Annoncer: DG Media, telefon 7027 1155, epost@dgmedia.dk Redaktion: Torkild Justesen, ansvarshavende chefredaktør, tj@lederne.dk, Anders Grove, redaktør, agr@lederne.dk, Pia Funch Braskhøj, pfb@lederne.dk, Vivi Vodschou, vvo@lederne.dk Mail til redaktionen: lid@lederne.dk Tilknyttede skribenter: Louise Sandager, lid@lederne.dk, Kirsten Weiss, lid@lederne.dk, Lonni Lynge, lpl@lederne.dk, Tanja Aas, taa@lederne.dk Redaktionskomité: Steen Ancher Jensen, saj@lederne.dk, Kim Vestergaard Larsen, kvl@lederne.dk, Torkild Justesen, tj@lederne.dk, Anders Grove, agr@lederne.dk Abonnement på Ledelse i Dag: tegnes på www.ledelseidag.dk, Erhverv: Fra 500 kroner ekskl. moms (årsabonnement), Privat: 240 kroner ekskl. moms (årsabonnement), Adgang i 24 timer: 50 kroner ekskl. moms, Medlemmer af Lederne: Gratis Nyhedsbrev: Udkommer 10 gange om året. Tilmeld på www.ledelseidag.dk ISBN: 978-87-90313-76-0 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 3
Foto: Insead Foto: ASB Foto: Privat Foto: Lederne BLANDT FORFATTERNE: Hal Gregersen Insead-professor i ledelse og innovation og en af de mange udenlandske forske re, Ledelse i Dag bringer interview med i samarbejde med blandt andre journalist Louise Sandager. Læs artiklen med Hal Gregersen om kreativitet på side 14 og se også interviewet Bryd barriererne og skab forandring i Ledelseidag.dk nr. 10/2009. Steen Hildebrandt Professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, og en af landets flittigste ledelsesdebattører. På side 12 opfordrer han ledere til at tænke langsigtet og huske konkurrenceparametre som klima og mangfoldighed. Dorte Hermansen Erhvervs-ph.d. fra CBS, Copenhagen Business School, med speciale i corporate branding. En af de mange nyudsprungne forskere, Ledelse i Dag samarbejder med. Se interviewet med Dorte Hermansen på side 20 og læs også hendes egen artikel At leve brandet ud i Ledelseidag.dk nr. 2/2010. Steen Ancher Jensen Chefkonsulent i Lederne, medlem af Ledelse i Dag s redaktionskomité og en af hovedkræfterne bag undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer. Læs Steen Ancher Jensens artikel om målstyringens skyggesider på side 40 og se også hans indlæg om grøn ledelse, Green Management Matters, i Ledelseidag.dk nr. 7/2009. INDHOLD KOM I GEAR TIL BEDRE TIDER...8 AF KIRSTEN WEISS TÆNK STRATEGI PÅ DEN LANGE BANE... 12 AF STEEN HILDEBRANDT INSEAD-PROFESSOR: FIND DIT INDRE LEGEBARN...14 AF LOUISE SANDAGER DIALOG ER VEJEN TIL ET STÆRKT CORPORATE BRAND... 20 AF LONNI LYNGE LEDER, SÅDAN BLIVER DU HØRT!... 22 AF KLAUS KJØLLER MAGT STIGER LEDERE TIL HOVEDET... 28 AF LOUISE SANDAGER TILLID OG KONTROL ET UMAGE PAR I LEDELSE... 34 AF SØREN JAGD TILLIDENS MØRKE SIDER... 36 AF LOUISE SANDAGER MÅLSÆTNING: NÅR GRÆNSEN ER NÅET...40 AF STEEN ANCHER JENSEN GLEM MYTEN! VIDENARBEJDERE VIL LEDES!...46 AF FLEMMING POULFELT OG NICOLAJ EJLER HIERARKI ER OGSÅ MODERNE LEDELSE... 52 AF JESPER HØJBERG LEDERE ER DUKKEFØRERE FOR SOCIAL KAPITAL... 58 AF LONNI LYNGE CSR GIVER ØGET INDTJENING... 60 AF RIKKE KALLESØE RAECKE 4 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
INVITATION til gratis inspiration Mød os på Ledelsens dag stand nr. 18 Få succes med investering i aktier 5 gode grunde til at deltage på et møde: SKAGEN Fondene har dokumenterede flotte resultater gennem 17 år kom og hør hvorfor Deltag på et uforpligtende møde og få inspiration SKAGEN Fondene lever af at give gode afkast når du tjener penge, tjener vi penge SKAGEN Fondene har førsteklasses rangeringer fra flere af verdens førende ratingbureauer SKAGEN Fondene tager ikke provisioner og andre gebyrer når du køber og sælger Mød os til en dialog om investering. Det er gratis og vi byder på en let anretning. SKAGEN Fondenes formuerådgivere yder gratis rådgivning og information De kommende måneder holder vi inspirationsmøder i: Viborg Holstebro København Hjørring Aalborg Sønderborg Svendborg Slagelse Holbæk Køge Nykøbing F Tilmelding på 70 10 40 01 eller skagenfondene.dk Har du interesse i aktieinvesteringer, afholder vi møder over hele Danmark. Velkommen! SKAGEN Fondene er Årets Investeringsforening 2007 og 2009 Kunsten at anvende sund fornuft
MAGT STIGER LEDERE TIL HOVEDET Foto: Scanpix Foto: Lederne KOM I GEAR TIL BEDRE TIDER Hvem har sagt, at man ikke kan tjene penge i et skrumpende marked? Lad sparekniven ligge og se mulighederne i også en krise, anbefaler professor Anders Drejer. Følelsen af magt går direkte i hjernen og forandrer den menneskelige psyke, viser international forskning. For ledere kan det være katastrofalt og føre til hasarderede beslutninger. SIDE 28 SIDE 8 TILLIDENS MØRKE SIDER Medaljen har en bagside overdreven tillid i ledelse kan være direkte skadelig, viser forskning fra den ansete business-skole Insead. Foto: Shutterstock SIDE 36 LEDER, SÅDAN BLIVER DU HØRT! Fokusér på de lyse sider, behersk dit kropssprog og opfør dig som en vinder. Kommunikationsforsker Klaus Kjøller giver gode råd til at brænde igennem som leder. SIDE 22 Foto: Shutterstock KREATIVITETEN UNDER LUP Find dit indre legebarn og gør som Appletopchef Steve Jobs, hvis du vil være kreativ, lyder rådet fra tre af verdens førende innovationsforskere. SIDE 14 HIERARKI ER OGSÅ MODERNE LEDELSE Undgå enøjet overgivelse til de nyeste smarte budskaber om ledelse. God ledelse er at mikse nyt med gammelt, for der er behov for begge dele, mener strategisk rådgiver Jesper Højberg. SIDE 52 Foto: Shutterstock 6 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 7
AF JOURNALIST KIRSTEN WEISS Professor Anders Drejer: KOM I GEAR TIL BEDRE TIDER Så gør dog noget! Lad sparekniven ligge og se mulighederne i også en krise, mener professor Anders Drejer. Ledere skal åbne det visionære øje og skabe nye vækstmuligheder. Må du leve i spændende tider! Det gamle kinesiske ordsprog er, påpeger professor Anders Drejer, faktisk oprindeligt ment som en forbandelse og ikke en velsignelse, som mange umiddelbart tror. En hel del danske ledere vil sikkert i denne tid kunne skrive under på, at tiderne faktisk er lidt for spændende og ikke på den fede måde. I hvert fald har Anders Drejer i de seneste år oplevet en stor rådvildhed blandt ledere med begge ben solidt plantet i den globale og måske også mentale krise. Men snart vil finanskrisen være på afstand. Derfor er det nu og her, at ledere på de danske virksomheder skal udnytte de positive aspekter ved finanskrisen, siger Anders Drejer, Læs hele artiklen "Kriser dør man ikke af" i Ledelseidag.dk nr. 9/2009 professor i strategisk ledelse ved Aalborg Universitet og leder af Strategy-Lab. - Jeg kan kun opfordre til at komme i gang og gøre noget, for aldrig har det været vigtigere med ledelse, der skaber innovation og vækst. Åbn det visionære øje Sammen med størstedelen af den vestlige verden er Danmark i gang med den største samfundsmæssige transformation fra industrisamfund til vidensamfund måske nogensinde, vurderer professoren. Samtidig er der så småt begyndt at komme gang i markedshjulene igen, der har kurs mod det, som Keynesiansk-orienterede økonomer betegner forventede bedre tider. Og det er på høje tid for de danske ledere at åbne deres visionære øjne, hvis de danske virksomheder skal følge med vækstvognen, lyder opfordringen fra Anders Drejer. - Finanskrisen har været en kærkommen anledning for erhvervslivet og markedet til at rydde op i ukurante, usunde eller uvederhæftige elementer og aktiviteter. Det er godt for alle. Men det store flertal har været 8 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
alt for enøjede og alt for fokuserede på at spare. De har gjort som alle de andre: skåret og skåret uden at have kig på mere offensive muligheder, fortæller professoren, der er medforfatter til bogen Ledelse i skrumpende markeder (2009) om at lede virksomheden i tiden under og ikke mindst efter krisen. De forandringsparate overlever Kunsten at gå fra kriseramt til offensiv spiller på markedet kræver i store træk de samme lederegenskaber som i de gode tider: overblik, visioner og gode kommunikative evner, mener Anders Drejer. Han refererer til gode gamle, men ofte misforståede Darwin, der netop ikke hævdede, at den stærkeste overlever, men at den mest forandringsparate ender med livet i behold. På samme måde er det de organisationer, der ikke kun lever i nuet, men også bruger ressourcer på at udvikle sig i forhold til alle deres interessenter, der har de bedste chancer for at komme det sidste stykke vej gennem krisen med mere end skindet på næsen. En virksomhed, der i den grad har fået den sandhed at føle midt i en tid, hvor andre markeder ellers kun gik i én retning, nemlig op er Lego, der fra hovedkontoret i Billund kunne konstatere, at tårnet med klodser var dejset Jeg kan kun opfordre til at komme i gang og gøre noget, for aldrig har det været vigtigere med ledelse, der skaber innovation og vækst. omkuld i vidensamfundets børneværelse. Den elskede Lego-klods er et verdenskendt brand, nutidens børn gider bare ikke lege med den. Eller rettere sagt; jo, det gør de faktisk, men kun på den betingelse, at Lego tager både sin klods og sine kunder alvorligt. Allerede i 1990 erne ændrede legetøjsmarkedet og nutidens børn sig, og salget af traditionelt legetøj skrumpede til fordel for blandt andet computerspil. Det sled på selvforståelsen, og samtidig steg omkostningerne i et selskab, der altid har sat kvalitet af den dyre slags højt. I 2003-2004 nåede underskuddet et omfang, som ledelsen, selv ikke med succeser som Star Wars- og Harry Potterklodser, kunne bygge sig ud af. Lego fik ny direktør og redningsmand, Jørgen Vig Knudstorp, der med et langt, sejt træk fik ryddet kraftigt op og trukket Lego back to basics som i øvrigt er Legos eget navn på strategien. Lego gik i gang med Lean, trimmede produktionen, barberede sine omkostninger og undgik heller ikke fyringer. Men mest af alt, mener Anders Drejer, så vedkendte ledelsen sig med sin tilsyneladende defensive strategi Anders Drejer både sit brand, der er sin klods værd i guld, og sine kunder. Et mere komplekst lederskab Legos eksempel er godt at få forstand af, mener Anders Drejer, for i erkendelsen af, at man havde misfortolket markedet, ligger grundstenen til den forandring, Lego formåede at sætte i spil. Lego fik ryddet op, stabiliseret virksomheden i en ny forretningsmodel og befinder sig nu i den sidste fase, vækstfasen, hvor Lego med fokus på kunderne i stedet for bare på brandet er gået fra at være kriseramt til at være en offensiv spiller på legetøjsmarkedet. Eller som Jan Christensen, communication manager i Lego, formulerer det: Vi har altid været en virksomhed, hvor designerne har haft mange friheder, det var blandt andet derfor, vores omkostninger nåede højderne. Vi misforstod, hvad der skulle satses på. Vi troede, brandet var det stærke fundament i virksomheden, men fandt ud af, at det var klodsen. Vi ville for mange ting med vores brand, og det forvirrede forbrugerne. Vi troede, at det var brandet, folk elskede, men det var vores byggesystemer. Såvel den mentale som den konkrete oprydning på virksomhedens lagre gav ro i sjælen og kræfter til at fokusere 100 procent på det, virksomheden tjener penge på. Anders Drejer fremhæver herudover en klar kommunikationsstrategi, der helt banalt hvilede på at sige tingene, som de er. Alle mand på >> LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 9
>> Lego-skibet fik at vide, at det her er alvor, og netop kommunikation er et effektivt værktøj at gøre brug af, når situationen for virksomheden ændres. Legos historie er desuden eksemplet på noget af alt det gode, som Anders Drejer mener er vokset ud af krisen: - På ledelsessiden er de dygtige ledere endnu mere opmærksomme på deres interessenter. Lederskabet er blevet mere komplekst, mener Anders Drejer. I det hele taget har krisen bragt lutter gode ting med sig, vurderer professoren. Blandt andet større fokus på CSR og den Find en forsker ekstra bundlinje, Ledelse i Dag samarbejder med landets førende ledelsesforskere om nye stærke input om ledelse. Besøg Ledelseidag.dk, søg på forskernes navne og lad dig inspirere af de kloge der ved tasterne. ligger dér. Også på innovationssiden sker der en masse vidunderlige ting eksempelvis inden for grøn teknologi. Tænk langsigtet Anders Drejer gør opmærksom på, at selv virksomheder, som er dygtige til strategiarbejde, der rækker ud over hu hej, hvor det går lige nu, også ramler ind i uvejr indimellem, og at strategilægning netop handler om også at se ud i fremtiden og spejde efter de sorte skyer i horisonten. Men det, der kendetegner de bedste, er, at de ser interessenterne i øjnene og kigger sig selv dybt ind i hjertet, forretningskonceptet og ledelsesstrategien. - Kompleksiteten er meget større end for 30 år siden. Vores store udfordring er at kunne overskue den. Noget tyder på, at politikerne vil regulere os ud af en del af den irrationalitet, vi har oplevet, for eksempel på finansmarkederne, men alting peger på, at kriser er et tilbagevendende fænomen, og at ledere skal kunne agere i unikke situationer. Der er ikke ét ledelsesværktøj, der passer hver gang, siger Anders Drejer. Professoren vil ikke udstikke den eneste rigtige vej til vækst oven på krisen. Han ser det som lederens egen opgave at tage ledelsestilgang og værktøjer til sig. Af både den mere håndfaste slags med fokus på nøgletal etc. og den mere spirituelle som for eksempel Otto Scharmers Teori U om dyb læring. Men ledere skal tænke langsigtet, nyt og bredt i stedet for kun at se på den korte bane, mener Anders Drejer. Han nævner det amerikanske erhvervsmagasin Fortune, som allerede i august 2007 meget længe før der var tænkt på den nuværende finanskrise trykte en artikel med overskriften Sorry Jack, your way is not working. Artiklen er direkte henvendt til ledelsesguruen Jack Welch, der er en stor fortaler for at evaluere forretninger alene på deres markedsandel og aktiekurs. Det er, mener Foto: Jens Peter Engedal Så kom dog i gang. Vi må ud over den kortsigtede grådighed som den eneste måde at sikre sunde, solide og sobre virksomheder på. Anders Drejer Kort om Anders Drejer Professor tilknyttet blandt andet Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet Ekspert i strategi og innovation og rådgiver for en række private og offentlige virksomheder Fortune, en forsimplet version af de klassiske måder at vurdere organisationers sundhed på. Den opfattelse deler Anders Drejer, der tror på, at vejen til en sund virksomhed også på længere sigt er en grundig selvransagning i krisens efterdønninger ved at stille sig selv spørgsmålene: Hvad er vores forretningsgrundlag? Hvilke værdier skal vi basere vores forretning og vores ledelse på? Hvad kan vi lære af de seneste års udvikling og krise? Hvilke trends og bevægelser skal vi i særlig grad hæfte os ved? Hvad er vores højeste potentiale som virksomhed? Hvordan skal vores nye fremtid se ud? Så kom dog i gang. Vi må ud over den kortsigtede grådighed som den eneste måde at sikre sunde, solide og sobre virksomheder på, opfordrer Anders Drejer. 10 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
Vi holder fast i den gode kvalitet - det gør vores kunder også! Anders Andersens Rengøring er en velkonsolideret dansk familievirksomhed med mere end 40 års erfaring og udvikling i den danske rengøringsbranche. Blandt vores mangeårige kunder er: 1. Det Kongelige Bibliotek Diamanten 2. Parken Danmarks nationalstadion 3. MAN Diesel 4. Novozymes A/S Vi er med over 800 dygtige medarbejdere en af de største virksomheder i branchen, og vi sætter en ære i at være leverandør af kvalitet og stabilitet inden for vores tre kerneområder: Daglig rengøring Vinduespolering Ejendomsservice Vores kunder belønner dette kvalitetsfokus ved at holde fast i os som leverandør. Et lille kuriosum er, at vi den 19. marts i år kunne fejre 40 års samarbejdsjubilæum med virksomheden GEA Niro. Sjælland: Rugvænget 40 2630 Taastrup Telefon: 43 99 99 99 Jylland: Ladegårdsvej 18 7100 Vejle LEDELSE Telefon: I DAG SPECIAL 75 EDITION 85 49 2010-11 99 11 www.aaren.dk
AF STEEN HILDEBRANDT, PROFESSOR, HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET Tænk strategi på den lange bane Kloge økonomer og sådanne findes har altid talt om gevinstmaksimering på både kort og langt sigt. Det langsigtede er normalt blevet nævnt i en bisætning, for det vigtigste var trods alt gevinstmaksimering på kort sigt, og så har man føjet til, som en slags helgardering, at man jo undertiden også må tale om gevinstmaksimering på langt sigt. Men i det lange løb er vi alle døde, føjede man så til med et særligt glimt i øjet og henviste til nationaløkonomen J. M. Keynes, og så var vejen banet for den rene vare, det vil sige ren kortsigtet optimeringstænkning og -praksis. Men vi vidste godt, at der var noget galt. Vi vidste, at der var alt for meget, som den kortsigtede optimeringspraksis ikke tog hensyn til, og som, på trods af alle sø- og bortforklaringer, var væsentlige, også nu og her. Man kan sammenfatte dette til et spørgsmål om, hvilke kriterier og hensyn der indgår i de beregninger, kalkulationer, kriteriefunktioner og bundlinjer, som ligger til grund for de beslutninger, der træffes af virksomhedernes ledelser. Hvilke omkostninger og virkninger, positive og negative, tager man hensyn til? Hvorledes Mens de kortsigtede løsninger har præget hverdagen i kriseramte virksomheder, tager kloge ledere og bestyrelser de fremsynede briller på, mener professor Steen Hildebrandt. indregner man langsigtede virkninger, og hvorledes prissætter man de forskellige virkninger? Arbejder man alene med økonomiske størrelser, eller lader man muligheden stå åben for at arbejde og kalkulere i forskellige dimensioner og mål? Ser vi på udviklingen, sker der hastige ændringer med hensyn til, hvad der er kort-, og hvad der er langsigtet optimering. Der finder ganske enkelt en overflytning sted af kriterieelementer fra den lange optimering og over til de korte optimeringsberegninger. Stadig flere kriterier, der for få år siden aldrig var blevet accepteret i den kortsigtede optimeringstænkning, finder nu vej ind i virksomhedernes strategiske overvejelser. Klimahensyn, CO2-beregninger, bæredygtighedsaspekter, mangfoldighedshensyn og sociale hensyn er eksempler på temaer, kriterier og hensyn, der har fået en mere klar betydning for virksomhedernes strategiske overvejelser. Vi er på vej ud af det klassiske industrisamfunds snævre opfattelse, hvor det var økonomi, der var det vigtigste, og over mod en opfattelse, hvor omgivelserne, det vil sige kloden, er stadig vigtigere. Samfundet kommer herefter, og som det tredje element har vi økonomi, de økonomiske systemer. Det sker ikke overalt i verden; det sker ikke i alle virksomheder, ej heller i vort land, men det sker i et stigende antal virksomheder verden over og udviklingen går hurtigt. Det er ikke naivitet og dumhed, der ligger bag. Det er oftest heller ikke tiltag, der er påtvunget virksomhederne ad lovgivningens vej. Nej. Det er nytænkning. Det er helt nye syn på verden, miljø og virksomhedsdrift. Det er nye forretningsmodeller. Det er forretningsmodeller, der tager udgangspunkt i, at det væsentligste er levende systemer. Det er ny indsigt og ny konkurrenceforståelse (det engelske compete kommer i øvrigt af det latinske competere, der betyder: stræbe sammen ), og det er en ny ansvarlighed, der driver udviklingen. Indsigt i klimaforhold, ressourceudviklingen i verden, behovet for social ansvarlighed m.v. Andre konkurrenceparametre, nye former for gennemsigtighed, nye medarbejder-, aktionær- og forbrugerkrav og -forventninger. En oplevelse af ansvar både for det helt nære, det vil sige medarbejderne, virksomheden som juridisk-social-økonomisk enhed og et ansvar for omverdenen. Bestyrelserne spiller en vigtig rolle i denne udvikling. Det gør de, blandt andet 12 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
Ledelseidag.dk nr. 7/2010: Verden kalder på nye strategier fordi virksomhedernes ledelser skal tage nogle meget vigtige skridt på disse områder, og det er vanskeligt for ikke at sige umuligt medmindre der er opbakning og engagement fra bestyrelsernes side ja, i nogle tilfælde udgår initiativerne fra bestyrelserne. Nye tider, nye tanker, nye holdninger og ny praksis. Den slags ting vil altid påvirkes af de helt aktuelle omstændigheder. Finanskrisen, for eksempel, har Vi er på vej ud af det klassiske industrisamfunds snævre opfattelse, hvor det var økonomi, der var det vigtigste, og over mod en opfattelse, hvor omgivelserne, det vil sige kloden, er stadig vigtigere. Steen Hildebrandt sin indvirkning på virksomhedernes strategiovervejelser. Selvfølgelig. Men tag ikke fejl. De kloge bestyrelser tænker og handler både kort- og langsigtet. De er fokuseret på likviditet, markedsudvikling, konkurrence mm. på kort sigt og de véd, at de også skal være på markedet om både fem og ti år og derfor tænker og agerer de også langsigtet. Vi får nogle helt nye strategiske overvejelser, strategiske analyser og strategiske planer. Vi får nogle nye opfattelser, eller i hvert fald nogle justerede og korrigerede opfattelser af, hvad der er strategi, hvad der er god ledelsespraksis, hvorledes man skal møde fremtiden, hvilke begreber og holdninger man skal arbejde med og tilegne sig, hvilke bruger-, konkurrentog markedsopfattelser man skal drive virksomhed og forretningsudvikling ud fra. Det handler om virksomhedernes ændrede plads i vort verdensbillede, og det handler om en ny som det er blevet kaldt bæredygtig eller regenerativ økonomi. Det handler om strategisk nytænkning. Foto: ASB Kort om Steen Hildebrandt professor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet En af landets mest fremtrædende ledelsesforskere og -debattører Forfatter til en lang række bøger og artikler om ledelse LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 13
Hvorfor vælter idéerne ud af hovedet på visse ledere og topchefer, mens andre bare kører videre på rutinen? Tre af verdens førende innovationsforskere har kortlagt den innovative dna og er nået frem til banebrydende resultater: Kreative topchefer er som små børn, og de afviger fra andre ledere på fem afgørende punkter. Insead-professor: Find dit indre legebarn AF JOURNALIST LOUISE SANDAGER Steve Jobs fra Apple, Jeff Bezos fra Amazon.com og Michael Dell fra Dell Computer. Tre af verdens mest succesfulde iværksættere og de kreative hjerner bag det ene innovative og revolutionerende produkt efter det andet. I virkeligheden er det ikke særlig kompliceret. Du skal bare opføre dig som en 4-årig. 4-årige spørger om alt muligt og glor på folk, lige til man bliver flov. De er vildt nysgerrige, observerer og suger ny viden til sig. Hvad er det med de fyre? Er de geniale fra naturens side, eller gør de noget særligt, som sætter dem i stand til at være ekstra innovative? Det spørgsmål satte tre af verdens føren de innovationsforskere sig for at finde svaret på. Professor Clayton Christensen fra Harvard Business School, professor Jeffrey Dyer fra Brigham og Wharton samt ankermanden, Hal Gregersen, der er professor i ledelse på Insead. I seks år forskede de intenst i, hvad der sker i hovedet på kreative erhvervsfolk. De dybde-interviewede 25 af verdens mest visionære iværksættere, kortlagde andre 500 innovative, mindre kendte, iværksætteres adfærd og sammenlignede så til sidst Hal Gregersen med 4.000 mere traditionelle topledere og deres handlemåder. Og i modsætning til andre forskere, som tidligere har fokuseret på de kreatives karaktertræk, valgte Christensen, Dyer og Gregersen i stedet at koncentrere sig om deres opførsel: Hvad var det, disse opfindsomme mennesker gjorde, som var anderledes? De fem evner Resultatet blev for nylig offentliggjort i en artikel i det ansete forskningstidsskrift Harvard Business Review under overskriften The Innovator s DNA, og de tre forskere arbejder nu på en bog, som skal udkomme på Harvard Business School Press i løbet af efteråret 2011. Ledelse i Dag har helt ekstraordinært fået adgang til flere endnu ikke offentliggjorte kapitler og interviewet professor Hal Gregersen om resultaterne, som viser sig at være både overraskende og opmuntrende. - Vi fandt ud af, at de mest innovative iværksættere opfører sig markant anderledes på fem afgørende punkter ( discovery skills, red.). De er bedre til at associere, de stiller mange flere spørgsmål, de observerer, de eksperimenterer, og de netværker, forklarer Hal Gregersen, som indkredsede de 25 innovative topchefer ved at gennemtrawle Business Weeks liste over de 100 mest innovative firmaer. Meditation og slikautomater Blandt de 25 topnavne var ud over Jobs, Bezos og Dell også folk som Pierre Omidyar fra ebay og Niklas Zennström fra Skype. Fælles for dem alle var, at de var ekstremt gode til at associere. - De kobler forskellige oplevelser, indtryk og informationer, som ikke umiddel- >> 14 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
Læs hele artiklen Kreativiteten under lup i Ledelse idag.dk nr. 7/2010 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 15
bil, Nano, en dag han så en familie på fire presse sig sammen på én knallert. >> bart har noget med hinanden at gøre, men som alligevel munder ud i noget overraskende nyt, forklarer Hal Gregersen. - Steve Jobs har for eksempel forklaret, hvordan han droppede ud af universitetet, men blev ved med at gå til undervisning i kalligrafi, fordi det interesserede ham. Mange år senere, da han skulle udforme Macintosh-skærmen, brugte han en masse af principperne fra kalligrafien til at udforme typografien på skærmen, ligesom han lod sig inspirere af indisk meditation og indersiden af en Mercedes Benz, siger Hal Gregersen. I artiklen fra Harvard Business Review fortælles også, hvordan Pierre Omidyar tilbage i 1995 fik idéen til auktionsportalen ebay, fordi hans forlovede samlede på en bestemt slags slikautomater, som hun havde svært ved at opdrive. Det faktum koblede han med sin egen interesse for at optimere markedspladser, og vupti havde han skabt et virtuelt auktionshus, som i dag har 276 millioner registrerede brugere. Fire mand på en knallert At observere er en nøglekapacitet, hvis man vil innovere. For uden input kommer der ikke noget output. Gregersens forskning viser da også, at mange af de innovative iværksættere er ekstremt observerende. De beretter selv, hvordan de har fået en banebrydende idé bare ved at kikke på andre mennesker. En slags aha-oplevelse. - De opfører sig nærmest som en slags antropologer eller socialforskere, siger Hal Gregersen og henviser til Procter & Gambles marketingfolk, som er kontraktligt forpligtede til at studere kunder i supermarkederne tolv en halv time hver måned. - De skal ikke gøre noget, de skal bare observere. Suge indtryk og se, hvordan kunderne opfører sig, forklarer Insead-professoren; helt sikker på, at denne bevidste og intense spionering er en vigtig grund til Procter & Gambles succes. I deres nye bog fortæller de tre forskere også om stifteren af det amerikanske softwarefirma Intuit, Scott Cook, som fik idéen til sit finansielle itprogram Quicken, da han så, hvor frustreret hans kone altid blev, når hun skulle lave familiens regnskaber. På samme måde som den indiske erhvervsmand Ratan Tata blev øjeblikkeligt inspireret til at producere verdens billigste At stille mange spørgsmål er helt essentielt for en innovator, for det er svarene, som giver ham eller hende ny inspiration. Det er iværksætterens Lego-klodser. Hal Gregersen Når traktoren kan fikses Mange af de mest innovative er også eksperimenterende. De kan ikke se en mekanisk tingest eller en teknologisk dingenot uden at skrue den fra hinanden. Som Steve Jobs, der købte sin første Sony Walkman bare for at splitte den ad og se, hvad der var indeni. - Jeff Bezos fra Amazon.com har fortalt os, hvordan han som barn tilbragte alle sine somre på sine bedsteforældres gård. Bedsteforældrene havde det princip, at de kunne fikse alting selv, så når traktoren gik i stykker, rodede bedstefaren og Jeff med den, indtil den fungerede igen, og når dyrene blev syge, ringede de ikke efter dyrlægen, men prøvede sig frem selv. - Jeff voksede altså op med den dér tankegang, at når du står over for en udfordring, må du finde en løsning. Som halvstor dreng transformerede han hele familiens garage til et laboratorium, og som voksen har han taget den eksperimenterende ånd med ind i Amazon, hvor han konstant opmuntrer medarbejderne til at eksperimentere og afprøve nye idéer, siger Hal Gregersen. En ukendt til middag At netværke er blevet et fagligt krav i erhvervslivet de seneste 15 år, og ligesom mange andre topchefer er de innovative iværksættere dygtige til at netværke. Men Gregersen, Christensen og Dyers forskning viser, at hvor de fleste erhvervsledere netværker, fordi de vil sælge noget eller fremme deres egen karriere, så netværker de innovative alene for at få nye input og flere idéer. Derfor netværker de også på en anden måde. Hvor traditionelle ledere typisk netværker med folk, som ligner dem selv 16 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
andre ledere i høje stillinger så netværker de innovative med folk, der overhovedet ikke ligner dem selv. Det kan være sjove mennesker, de har læst om, mødt på gaden, i en forretning eller i en flyvemaskine. Eliot Jacobsen, en super-entreprenør fra Utah, der har fået det ene up-start efter det andet til at mangedoble i værdi, har for eksempel fortalt de tre forskere, hvordan han mindst en gang om ugen spiser frokost eller middag med et menneske, han ikke kender, men som har fanget hans interesse. - Når du ser på, hvem de her innovative folk netværker med, så vil du opdage en enorm mangfoldighed. De mødes med mænd og kvinder fra vidt forskellige brancher og industrier, forskellige lande, sociale lag, aldre og politiske grupperinger. De er virkelig åbne for input, siger Hal Gregersen og tilføjer, at de innovative topledere har netværk, der beviseligt udløser nye idéer. Innovatorens Lego-klodser En stor trang til at stille spørgsmål er den sidste af de fem discovery skills og den absolut vigtigste forudsætning for at få nye idéer. For samtlige af de kreative hjerner i undersøgelsen gælder det, at de er kronisk nysgerrige og derfor konsekvent stiller et hav af spørgsmål: Hvorfor dit og hvorfor dat? Hvad sker der, hvis jeg gør sådan her? Mere fra de store guruer Ledelse i Dag bringer løbende nye eksklusive interview med store udenlandske ledelsestænkere. Besøg Ledelseidag.dk og få nye input fra navne som Henry Mintzberg og Edgar Schein (Ledelseidag.dk nr. 3 og 4, 2010). - At stille mange spørgsmål er helt essentielt for en innovator, for det er svarene, som giver ham eller hende ny inspiration. Det er iværksætterens Lego-klodser, og jo flere Lego-klodser, han har at bygge med, jo større er chancen for, at han bygger noget virkeligt ekstraordinært, siger Gregersen, som under sit forskningsinterview med Procter & Gambles tidligere topchef, A.G. Lafley, havde den pudsige oplevelse, at direktøren stillede ham væsentligt flere spørgsmål, end han nogensinde nåede at stille til direktøren. Men skal man så være god til alle fem ting? - Nej, vores forskning viser, at de her innovative folk har forskellige styrker. Scott Cook fra Intuit er for eksempel ekstremt god til at observere, Steve Jobs associerer, og Jeff Bezos eksperimenterer. Men de er alle gode til at stille spørgsmål, siger Hal Gregersen. - Mange af de iværksættere, vi talte med, kunne ligefrem huske, præcis hvad det var for et spørgsmål, der havde givet dem inspiration til en ny opfindelse. Michael Dell fortalte for eksempel, hvordan han blev inspireret til at bygge og sælge computere, da han så indmaden af en computer, som blev solgt til 3.000 dollars, og opdagede, at der kun var teknik i den for 600 dollars. Hvorfor, tænkte han, skulle den være så dyr? Kunne man ikke lave en computer, der var billigere i udsalg? Rebelske og irriterende Undervejs i forskningen opdagede Gregersen, Dyer og Christensen til deres store overraskelse, at de innovative iværksættere, foruden de fem discovery skills, havde endnu en ting til fælles: De kunne ikke holde ud, når tingene stod stille. De var alle drevet af en meget stor modvilje mod status quo. Hele tiden havde de lyst til at forandre og udfordre verden, og flere af dem var parate til at tage endog meget store professionelle og personlige risici for at få deres mening og opfindelser igennem. - Vi har mødt iværksættere, som er blevet fyret, fordi de hele tiden pressede så hårdt på for at få hurtige forandringer igennem. Og en gut som Steve Jobs blev i en periode på ti år smidt ud af Apple, som han selv havde skabt, fordi han var for uregerlig og respektløs i forhold til den øvrige ledelse. Siger du, at de her folk er mere rebelske end andre? - Ja, det kan man godt sige; de er oprørske på deres egen facon. Bare tag en gut som Richard Branson fra Virgin, der konstant provokerer og træder uden for konventionerne. Eller Pierre Omidyar fra ebay, som kan huske, at han allerede som barn elskede at stille provokerende spørgsmål, bare for at se, hvordan omverdenen reagerede. Faktisk er de her folk tit ret irriterende for deres organisation og de mennesker, der skal arbejde sammen med dem, siger Gregersen. >> LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 17
>> Virksomheder dræber innovation I skriver, at almindelige organisationer sjældent er gearet til kreativitet, og at mange topledere slet ikke kan finde ud af at værdsætte og opmuntre til innovation? - Der sker det, at når et firma får succes og begynder at gro, så opstår der et behov for at sætte tingene i system. Det hele bliver mere proces-orienteret, og man ansætter ledere, som er gode til at eksekvere, men som ikke nødvendigvis er specielt kreative. Det er ledere, som intuitivt ansætter andre medarbejdere, som også er gode til at eksekvere, og dermed bliver kreativiteten drevet ud af organisationen, forklarer Hal Gregersen. - Når vi laver 360 graders feedback på topledere, ser vi, hvordan de er rigtig gode til at holde taler om vigtigheden af innovation, men samtidig er de rigtig dårlige til at skabe et arbejdsmiljø, som faktisk genererer nytænkning, siger han. Du kan lære det Selv om Gregersen og hans to kolleger bruger dna-metaforen, insisterer de på, at kreativitet er noget, man kan lære. Foto: Insead - Ja, det er jo faktisk den gode nyhed. For mens intelligens er medfødt, så tyder al forskning på, at det kun er en tredjedel af vores kreativitet, som er genetisk, resten kommer af påvirkning udefra, siger Gregersen. Men hvordan lærer man så at blive mere innovativ? - Du træner. Øver dig. Det handler simpelthen om at få inkorporeret de fem discovery skills i din hverdag, så de til sidst bliver en helt naturlig del af din opførsel. Vi anbefaler ledere at bruge mellem et kvarter og en halv time hver dag på at skrive ti nye spørgsmål ned, som udfordrer status quo i deres virksomhed, siger Hal Gregersen. Kort om Hal Gregersen Professor i ledelse på Insead Speciale i innovation, forandringsledelse og global ledelse Medforfatter til adskillige bøger og forskningsartikler i blandt andet Harvard Business Review Ofte citeret i medier som CNN, Business Week, Fortune og Wall Street Journal Jævnligt konsulent for erhvervsledere - I virkeligheden er det ikke særlig kompliceret. Du skal bare opføre dig som en 4-årig. Det lyder måske barnligt, men faktisk er det rigtigt. 4-årige spørger om alt muligt og glor på folk, lige til man bliver flov. De er vildt nysgerrige, observerer og suger viden til sig. Leger med alle mulige. Det er en opførsel, vi er født med, men som er blevet pillet ud af os, efterhånden som først vores forældre og siden skolen fik rettet os ind og lært os, at vi skal gøre det, vi får besked på, siger Hal Gregersen. 18 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11
Masteruddannelser EFTERUDDANNELSE... I pariserhjulet sidder passagerne højt og ser tingene fra oven. Pariserhjulet symboliserer efteruddannelse. Når du tager en tur i karrusellen væk fra det daglige arbejde, får du et frirum og mulighed for at se tingene i et nyt perspektiv. Ledelse skal læres Det er til at få øje på fornuften i at udvikle sit lederskab. Hvordan vil du ellers imødekomme krav og forventninger om konstant udvikling? Du må udvikle dig for at være med til at sikre fremtidens velfærd. Heldigvis er det sådan, at uddannelse på universitetet er sjovt og stimulerende. Det er et fristed for refleksion og intellektuel udfordring. Som studerende på masteruddannelserne får du forskningsbaseret undervisning, der er forankret i praksis. Du vil indgå i netværk med andre ledere netværk, som du også kan have glæde af når du har erhvervet din mastergrad. Vi udbyder blandt andet masteruddannelser inden for: Afdelingsbaseret hospitalsmanagement Kvalitet og ledelse Offentlig ledelse Projektledelse MBA business administration Public management LISELOTTE HOHWY STOKHOLM, CHEFKONSULENT, DANSK ERHVERV Jeg oplever, at MBA en dels kvalificerer mit eget arbejde, dels yder et bidrag til Dansk Erhverv, som jeg er ansat i. Jeg bruger min viden fra uddannelsen internt til dialog med mine kolleger, men også eksternt, når jeg møder virksomhedsledere og politikere. Desuden betyder masteren, at min faglige kompetence er blevet væsentligt udvidet. Min viden om fx ledelse har fået et teoretisk ståsted og er på den måde baseret mere på faglig viden og mindre på mavefornemmelser. Endelig tæller det også, at universitetet prioriterer at sætte højtuddannede professorer og lektorer til at undervise os, så niveauet er højt. Læs mere om masteruddannelserne på www.sdu.dk/master LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11 19
Fokusér på dialog med medarbejderne, hvis virksomhedens brand skal blive en succes, mener forsker. Forskning viser: Fra magasinet Lederne nr. 4/2010. Læs også Dorte Hermansens artikel At leve brandet ud i Ledelseidag.dk nr. 2/2010 DIALOGAF JOURNALIST LONNI LYNGE En værdi som ordentlig kan opfattes på mange måder: Vi skal behandle kunder ordentligt Vi skal være pæne i tøjet Vi skal være etisk ansvarlige Vi skal tale pænt til hinanden er vejen til et stærkt corporate brand Store oplysningskampagner og indspark fra dyre konsulenthuse er penge ud af vinduet, når nye værdier skal indføres i en virksomhed, mener cand.merc. og ph.d. Dorte Hermansen fra CBS Copenhagen Business School. I stedet skal ledelsen smide envejskommunikationen langt væk og fokusere på at skabe tid og rum til dialog, hvis de vil sikre, at medarbejderne ikke kun memorerer, men faktisk også udlever en virksomheds værdier. For det spiller ingen rolle, at medarbejderne kender til virksomhedens værdier og brand, hvis de ikke ser sig i stand til at realisere dem. - Vi kan have en fælles forestilling om for eksempel juleaften, men det betyder ikke, at vi holder jul på samme måde. Forestillingen siger i sig selv ikke noget om, hvordan den skal realiseres. Det samme gælder for brandet, der heller ikke siger meget om, hvordan medarbejderne i forskellige dele af virksomheden skal agere, siger Dorte Hermansen. Lederen skal ruste medarbejderne For at undgå ren udenadslære og i stedet sikre, at medarbejderne er i stand til at tænke, dømme og handle brandorienteret i deres hverdag, spiller lederen, ifølge Dorte Hermansen, en afgørende rolle. Lederen må tage konsekvensen af sit krav til, at medarbejderne ruster sig til opgaven. - Her er det ikke at nok at fremstille CEO en som eksemplets magt, dele best practice -historier på intranettet, afholde events eller gøre brandværdierne til KPI er (Key Performance Indicators, red.) i HRsystemet. For selvom sådanne teknikker kan udtrykke de rette handlinger, så stimulerer de ikke den normative og spontane dømmekraft, der skal gøre medarbejderne selvledende i forhold til at leve brandet ud, siger Dorte Hermansen. 20 LEDELSE I DAG SPECIAL EDITION 2010-11