HD HOVEDOPGAVE. Værdiansættelse og analyse af den interne integrationsproces i Alm. Brand. Institut for finansiering HD Finansiering

Institut for finansiering HD Finansiering Forfattere: Rune Pallesen Peter Baltzer Vejleder: Palle Nierhoff HD HOVEDOPGAVE Værdiansættelse og analyse af den interne integrationsproces i Alm. Brand Handelshøjskolen i Århus Maj 2004

1. Problemformulering 3 1.1 Indledning 3 1.2 Problemdefinering 4 1.3 Metodevalg 5 1.4 Afgrænsning 8 2. Beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S 10 2.1 Præsentation af Alm. Brand 10 2.1.1 Strategi og mål 11 2.2 Alm. Brand Forsikring 12 2.2.1 Mål 13 2.2.2 Privat 13 2.2.3 Erhverv 14 2.2.4 Landbrug 15 2.3 Kjøbenhavnske Re 15 2.3.1 Risici i Kjøbenhavnske Re 18 2.4. Alm. Brand Bank 19 2.4.1 Detailbanken 19 2.4.1.1 Alm. Brand Invest 20 2.4.2 Engrosbanken 20 2.4.2.1 Alm. Brand Pantebreve A/S og Alm. Brand Formue A/S 21 2.4.3 Alm. Brand Bilkredit A/S og Alm. Brand Leasing A/S 22 2.5 Alm. Brand Liv&Pension 22 2.5.1 Generelt om pensionssektoren 23 2.5.1.1 Bankordninger 23 2.5.1.2 Unit-Link ordninger 23 2.5.1.3 garantiordninger i forsikring 24 2.5.2 Nøgletal 25 2.5.2.1 Investeringsresultat på Liv&Pension 26 2.6 Shareholder Value 28 2.7 Sammenfatning på beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S 29 3. Omverdensanalyse på samfundsniveau 31 3.1 National og international økonomi 31 3.1.1 Påvirkning af pensionssektoren 33 3.2 Teknologi 35 3.3 Det politiske system 36 3.3.1 Pinsepakke 37 3.4 Miljø 39 3.5 Demografi og geografi 39 3.6 Sociale/kulturelle 41 3.7 Analyse på Brancheniveau 42 3.7.1 Adgangsbarrierer 43 3.7.2 Kundernes styrkeposition på skadesforsikring og bank 43 3.7.2.1 Kundernes styrkeposition på Liv&Pension 44 3.7.3 Substituerende produkter på forsikring og bank 44 3.7.3.1 Substituerende produkter på Liv&Pension 46 3.7.4 Leverandørernes styrkeposition 48 3.7.5 Konkurrenceintensiteten på Skadesforsikring og Bank 48 3.7.5.1 Konkurrenceintensiteten på Liv& Pension 51 3.7.5.1.1 Danica Pension 51 3.7.5.1.2 PFA Pension 52 3.7.5.1.3 Pensionsmarkedet generelt 53 3.8 Konklusion på omverdens- og brancheanalyse 54 1

4. Integrationsproces 57 4.1 Hvad er årsagen til at lave intern integration? 57 4.1.1 Dobbeltkunde 59 4.1.2 Kan effekten af dobbeltkundekonceptet måles? 60 4.1.2.1 Genkøb 60 4.1.2.2 Anbefale Alm. Brand 62 4.1.2.3 Tilfredshed 63 4.2 Hvad og i hvilket omfang skal man integrere? 63 4.3 Hvordan håndteres integrationsprocessen? 65 4.3.1 Integration 65 4.3.2 Assimilering 66 4.3.3 Medarbejderreaktion på processen 67 4.4 Hvornår er integrationsprocessen færdig? 70 4.5 Har integrationen påvirket kundeloyaliteten og antallet af helkunder? 71 4.6 Sammenfatning på integrationsprocessen 73 5. Strategisk regnskabsanalyse 74 5.1 Rentabilitet 74 5.1.1 Gearing fra driftsgæld 76 5.1.2 Forsikringstekniske nøgletal 77 5.1.2.1 Omkostningsprocent 77 5.1.2.2 Ertatningsprocent f.e.r 78 5.1.2.3 Combined Ration 79 6. Styrkeprofil/SWOT-analyse 82 6.1 Kommentarer til styrkeprofilen 83 6.1.1 Styrkeprofilens positive faktorer 83 6.1.2 Styrkeprofilens negative faktorer 85 7. Værdiansættelse og følsomhedsanalyse 87 7.1 Budgetperiode 87 7.2 Frit cash flow i budgetperioden 88 7.3 Frit cash flow i Terminalperioden 88 7.4 WACC 89 7.5 Kapitalstruktur 90 7.6 Ejernes afkastkrav 90 7.6.1 Risikofri rente 91 7.6.2 Markedsrisikopræmie 91 7.6.3 Beta 91 7.7 Kapitalomkostninger for gæld 93 7.8 Estimation af WACC 94 7.9 Valg af valuedrivers 94 7.9.1 Vækst i præmieindtægter 94 7.9.2 Ændring i erstatningsprocent 95 7.9.3 Ændring i omkostningsprocent 95 7.9.4 Aktivernes omsætningshastighed 95 7.9.5 Ændring i investeringsafkast 96 7.10 Værdi af Alm. Brand 96 7.11 Følsomhedsanalyse 96 8. Konklusion 99 2

1. Problemformulering Denne opgave er skrevet af HD (F) studerende Rune Pallesen og Peter Baltzer fra Handelshøjskolen i Århus. Opgaven er skrevet for den finansielle koncern Alm. Brand A/S. Der skal lyde en tak til medarbejderne i Alm. Brand, der har været behjælpelige med interne oplysninger og kommentarer. Opgavens beregninger og finansielle data er vedlagt på CD-ROM bagerst i opgaven. 1.1 Indledning Gennem tiderne har forskellige interessegrupper været optaget af virksomhedsanalyse med det formål at få dybere og bedre indsigt i det udvalgte selskab. Interessegrupperne er mangfoldige, potentielle investorer, analytikere, aktionærer eller ledelsen i selskabet. Men hvordan skal man værdiansætte virksomhederne? Dette emne er der skrevet meget litteratur om gennem tiderne. Selvom der er findes uendelig meget litteratur om emnet ses det ofte, at analytikere i de forskellige banker og analyseinstitutter er dybt uenige om en given aktie, til trods for at de benytter samme værdiansættelsesmodel. Dette skyldes selvfølgelig, at modellerne ikke er bedre end det input, man benytter. De senere år er bank- og forsikringsbranchen begyndt at fokusere på medarbejdertilfredshed, shareholder value og i særdeleshed kundeloyalitet. Kundeloyaliteten er vigtig set fra flere forskellige synsvinkler. Det er dyrere, at få nye kunder end at holde på de eksisterende. Der går noget tid, inden forsikringsselskabet eller pengeinstituttet begynder at tjene penge på nye kunder. Stigende shareholder value og større indtjening. Ved lav kundeomsætning kender kunden sin assurandør eller bankmand bedre. I denne opgave vil forsikringsselskabet Alm. Brand blive analyseret. Valget faldt på Alm. Brand, da selskabet skiller sig væsentligt ud fra de øvrige i branchen ved at kunne tilbyde kunderne en fuldt finansiel rådgivning indenfor Forsikring, Bank og Liv&Pension. Alm. Brand er et gammelt velkon- 3

solideret forsikringsselskab, der trods fejlslagne strategiske dispositioner, har driftige fremtidsvisioner med fokus på ovennævnte områder. 1.2 Problemdefinering Formålet med nærværende afhandling er at analysere værdien af Alm. Brand koncernen set fra en ekstern investors synsvinkel. Derudover vil der ske en perspektivering af den interne integrationsproces, som virksomheden har gennemgået de seneste tre år. I afsnit 4 under integrationsprocessen vil vi desuden analysere, hvorvidt denne mellem koncernens tre kerneforretningsområder kan betragtes som succesfuld. Den værdi, som fremkommer i vores analyse, vil blive sammenlignet med den aktuelle markedsværdi, som Alm. Brand aktien handles til. Dermed bliver vi i stand til at vurdere, om aktien er overeller undervurderet. Selve værdiansættelsen foretages ud fra værdiansættelsesmodellen beskrevet i metodevalget. Vi ønsker desuden at analysere, om fusionen af koncernens tre kerneforretningsområder har bidraget i positiv eller negativ retning til øget kundeloyalitet og den samlede værdiansættelse af virksomheden. Værdiansættelsen af Alm. Brand Koncernen sker med udgangspunkt i virksomhedens tre kerneforretningsområder: Forsikring, Bank samt Liv&Pension. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand Koncernen udarbejdes en fundamentalanalyse. Denne tager udgangspunkt i en strategisk regnskabsanalyse, som omfatter en analyse af virksomhedens eksterne strategifaktorer samt en analyse af de interne strategifaktorer. Den eksterne del indeholder en omverdensanalyse, en ekstern brancheanalyse samt en regnskabsanalyse. Den interne del omfatter en analyse af virksomhedens ressourcer og kompetencer. Formålet med analysen er at vurdere om Alm. Brand har mulighed for at opfylde de vækstmæssige og strategiske målsætninger. Resultaterne fra fundamentalanalysen danner grundlag for identifikation og udvælgelsen af relevante interne og eksterne vækstskabende faktorer i virksomheden (værdidrivers). Disse udgør selve grundlaget for beregningen af nutidsværdien af egenkapitalens værdi. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand ønskes følgende spørgsmål besvaret: 4

Hvad er den teoretiske værdi af Alm. Brand Koncernen? Er aktien korrekt prisfastsat sammenlignet med markedsprisen? Er den teoretiske værdi uændret som følge af fusionen? Hvorledes har kundetilfredshed og kundeloyaliteten udviklet sig over de seneste to år? 1.3 Metodevalg Den frie cash flow model (DCF-modellen) Til værdiansættelse af Alm Brand anvender vi den frie cash flow-model. Denne er en indirekte værdiansættelsesmodel, som estimerer en virksomheds værdi ved at tilbagediskontere de fremtidige cash flow i en given budgetperiode med tillæg af en terminalværdi, som vedrører værdien af de cash flows, som indgår i virksomhedens restlevetid. Valget af budgetperioden afhænger af, hvor længe virksomheden har eksisteret. Vi har valgt at anvende en budgetperiode på 5 år for Alm. Brand, idet der er tale om en etableret markedsaktør 1. Det er en væsentlig forudsætning for DCF-modellen, at kapitalomkostningerne er konstante. Dette kan være problematisk for en virksomhed, som bevæger sig ind i nye brancher, idet man i disse tilfælde kan argumentere for, at kapitalomkostningerne (WACC) bør sættes højere. Vi har valgt at benytte en fælles gennemsnitlig WACC for Alm. Brand, idet denne ellers ville være forskellig for selskabets forskellige forretningsområder. DCF-modellen kan beskrives på følgende måde 2 : Formel 1.1 DCF-model: V 0 E = ΣT, t=1 (FCF t / (1+k wacc ) t + (TV T / (1+k wacc ) T - V 0 NG R Værdien af de frie cash flows skal gå til aflønning af kapitalindskydere i virksomheden, hvilket vil sige aktionærer og kreditorer. Derfor skal markedsværdien af den rentebærende gæld fratrækkes værdien af de frie cash flows, som det også fremgår af formlen. Valget af DCF-modellen skal ses i lyset af dens forholdsvis store udbredelse i forbindelse med værdiansættelse. Således anvendes modellen i stor udstrækning af analytikere og investorer. 1 Elling, J.O., og Sørensen, Ole. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. S. 186 Gads forlag 2 Elling, J.O., og Sørensen, Ole. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. S. 186 Gads forlag 5

Modellen kan anvendes uanset hvilken regnskabsmetode virksomhederne anvender, da den kun tager hensyn til likviditets- og risikomæssige forhold. Da modellen ligeledes baserer sig på de fremtidige cash-flows, stemmer den overens med shareholder value filosofien. 3 En væsentlig del af denne går ud på at skabe frie cash flows og maksimere værdien af virksomheden for aktionærerne. 4 Modellens stærke sider: Stor udbredelse i praksis i den finansielle sektor blandt analytikere og investorer. Modellen tager udgangspunkt i indtjeningen og ikke i overskuddet, så den bliver ikke påvirket af de valgte regnskabsprincipper. Tager højde for investors risikoaversion og nye investeringer. Stor detaljeringsgrad i forbindelse med budgetteringen. Modellen passer godt ind i shareholder value filosofien. Ved diskonteringen tager modellen højde for tidsværdien af penge og investors afkastkrav. Modellens svage sider: De mange faktorer, som indgår i estimeringen af de fremtidige cash-flows, kan skabe usikkerhed om sandheden af den fremkomne værdi. Da det er muligt, at manipulere med tallene er det væsentligt at den analytiker, som foretager beregningen, anvender nogle kvalificerede vækstrater i terminalberegningen. 5 Endvidere må det betragtes som en svaghed, at en stor del af den estimerede værdi (ca.70%) stammer fra terminalværdien. 6 Terminalværdien er forbundet med stor usikkerhed, da den baseres på meget grove antagelser langt ud i fremtiden. Den store detaljeringsgrad kan give en falsk tryghedsfornemmelse af meget præcise og gyldige beregninger. Til trods for modellens svagheder, vurderer vi, at modellen er den mest rigtige model at benytte til værdiansættelse af Alm. Brand. 3 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 208 Forlaget Thomson 4 Lægaard J. og Vest M.. (2003). Strategi i vindervirksomheder s. 324. JP Bøger 5 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 192 Forlaget Thomson 6 Elling J.O, Sørensen O., Krogholt Hansen, C. (2001) Strategisk regnskabs analyse, s. 192 Forlaget Thomson 6

Fundamentalanalyse Analyse af eksterne strategifaktorer Det primære omdrejningspunkt i vores analyse er samlet om fundamentalanalysen af Alm. Brand koncernens eksterne og interne strategiske faktorer. Omverdensanalyse på samfundsniveau Denne omfatter en analyse af følgende faktorer i den branche Alm. Brand befinder sig i: National & international økonomi, teknologi, det politiske system, miljø, demografi og sociale/kulturelle. Omverdensanalyse på brancheniveau Som en del af den strategiske analyse ønsker vi at undersøge Alm. Brands markedsposition. Formålet med denne analyse er at undersøge konkurrencesituationen på markederne, og dermed vurdere indtjeningspotentialet for Alm. Brand. Til brug for denne analyse anvender vi Porters five forces. 7 Modellen tager udgangspunkt i 5 drivkræfter, som er afgørende for konkurrencesituationen i en branche, og dermed hvilket indtjeningspotentiale som virksomheden kan forvente. Analyse af interne strategifaktorer Til analyse af de interne strategifaktorer ønsker vi at analysere virksomhedens ressource- og kompetencebase. Til brug herfor benyttes Porters five forces. Modellen er en ressourcebaseret analyse over 9 aktiviteter i en virksomhed. Modellen anvendes til at vurdere virksomhedens konkurrenceevne. Formålet med denne analyse er at vurdere om Alm. Brand er i besiddelse af den nødvendige materielle, immaterielle og humane ressourcebase til at opnå de nødvendige kompetencer. Disse er vigtige i bestræbelserne på at opfylde de strategiske målsætninger. Som et resultat af analysen af de eksterne og interne strategifaktorer udarbejdes en SWOT-analyse. Formålet med denne er, at lave en samlet styrkeprofil af Alm. Brand, som viser virksomhedens strategiske position. 7 J O, Elling og Ole, Sørensen. (2003): Regnskabsanalyse og værdiansættelse s. 48. Gads Forlag 9 www.almbrand.dk 7

Analyse af integrationsprocessen Vi anvender den gængse teori til analyse af integrationsprocessen i Alm. Brand mellem kerneforretningsområderne Forsikring, Bank samt Liv&Pension. Til at analysere hvilken integrationsform som er blevet anvendt, og i hvilket omfang integrationen er sket, anvender vi en belysning af Shrivastavas tre integrationsformer: Procedual, Physical, Managerial & Sociocultural. Desuden sammenholdes de tre integrationsformer med integrationstemaerne koordination, kontrol og konfliktløsning. Dermed har vi mulighed for, at undersøge omfanget af integration Forsikring og Bank imellem. Til analyse af post integrationsprocessen i Alm. Brand, anvender vi Nahavandi & Malekzadeh s tilpasningsprocesser. Formålet hermed er at belyse om den valgte tilpasningsproces på sigt understøtter Alm. Brands strategiske målsætninger. Til analyse af medarbejdertilfredsheden anvendes tilgængelige data fra de seneste to års gennemførte medarbejdertilfredshedsanalyser. En medarbejdertilfredshedsanalyse giver svar på mange ting. Formålet med inddragelsen af disse er primært at måle, hvorvidt arbejdsgange og processer er blevet forbedret gennem sammenlægningen. Derudover vil vi inddrage de seneste tre års gennemførte kundeloyalitetsundersøgelser. Vores teori er, at kundeloyalitet er et ekstremt vigtigt parameter i den finansielle sektor, idet loyale kunder skaber et langvarigt og betydeligt indtjeningsforhold. Desuden er kundeloyaliteten en væsentlig del af Alm. Brands Dobbelt kundekoncept. Herudover gennemføres en række interviews med nøglepersoner i virksomheden. 1.4 Afgrænsning For nærværende opgave er der opstillet en række forudsætninger og afgrænsninger, som man bør være opmærksom på. For det første forudsættes det, at læseren har indgående kendskab til teorien omkring værdiansættelse af aktier. Det forudsættes endvidere, at læseren kender de generelle finansielle teorier. Der vil i opgaven ikke blive argumenteret for, at de finansielle markeder er efficiente og prisfastsættelsen sker til markedskurs. Til værdiansættelsen af både industrivirksomheder og finansielle virksomheder kan flere forskellige modeller benyttes. Disse modellers teoretiske styrker og svagheder, samt praktisk anvendelighed 8

analyseres ikke. I stedet vurderes det, at DCF-modellen trods en række ulemper, er den model, der kommer tættest på den traditionelle investeringsteori mht. tilbagediskontering af betalingsstrømme. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand regnes der med 30% i indkomstskat af de årlige overskud. Denne skattesats forudsættes at være uændret i budgetperioden. Solvensreglerne gældende for finansielle virksomheder gennemgås kun ganske kort. Herunder de ændrede kapitalkrav i forbindelse med Basel II-reguleringen. En dybdegående gennemgang vil for en opgave af denne størrelse være for omfattende. De såkaldte trafiklys reguleringer fremstillet ved lov i starten af 2000 gældende for Pensionskasser og Livselskaber berøres kun meget kort, da de ikke vurderes at have betydning for integrationsprocessen og værdiansættelsen af Alm. Brandaktien. I afsnit tre omhandlende Porters five forces behandles kun de dele af modellen, der har betydning for analysen. Resten af modellen gennemgås ikke. I forbindelse med værdiansættelsen af Alm. Brand har vi reformuleret tilgængeligt regnskabsmateriale fra årene 2000-2003. Reformuleringerne er inspireret af J.O. Elling og Ole Sørensens bog Regnskabsanalyse og Værdiansættelse. Endvidere er der hentet inspiration fra Tom Copeland Valuation: Measuring and Managing the value of companies. 9

2. Beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S Dette afsnit har til formål at præsentere koncernen Alm. Brand A/S. Afsnittet belyser koncernens forretningsområder og idégrundlag. Første del af afsnittet beskriver og analyserer koncernens tre forretningsområder, herefter vil Alm. Brands strategi blive beskrevet og vurderet med det formål, at undersøge om selskabet følger en fornuftig strategi, sammenholdt med den økonomiske og organisatoriske situation. Historikken har haft stor indflydelse på koncernens nuværende udseende. Derfor sammenholdes udviklingen i aktiekursen med historiske betydningsfulde begivenheder. Sidst i afsnittet berøres shareholder value tankegangen. Der ses på, om Alm. Brands strategiske tiltag har skabt ekstra værdi til aktionærerne. Virksomhedsbeskrivelsen danner sammen med integrationsanalysen i afsnit 4 og den strategiske regnskabsanalyse i afsnit 5 baggrund for den interne del (SW) af SWOT-analysen. Den eksterne del af SWOT-analysen (OT) analyseres i afsnit tre, som er den strategiske brancheanalyse. 2.1 Præsentation af Alm. Brand Alm. Brand blev grundlagt i 1792 efter Københavns store brand. Selskabets oprindelige formål var udelukkende at tegne brandforsikringer for ejendomme. Selskabet er i dag en større finansiel koncern. Den samlede koncernomsætning er ca. 6 mia. kr. Der er ca. 1600 medarbejdere i Alm. Brand, der udover hovedkontoret i København, har 4 regioner med forsikring/bank-butikker i hver af de større danske byer. Figur 2.1 Ejerforhold i Alm. Brand A/S 9 Figur 2.1 Ejerforhold Øvrige 25% Købstædernes forsikring 5% Alm brand af 1792 60% ATP 10% Alm brand af 1792 ATP Købstædernes forsikring Øvrige 10

Som det ses af figur 2.1, ejer Alm. Brand af 1792 fmba 60% af aktierne i Alm. Brand A/S. Alm. Brand af 1792 fmba er en forening med begrænset ansvar. Alle skadesforsikringskunder i Alm. Brand bliver automatisk medlem af denne forening. Derudover er de største aktionærer ATP og Købstædernes almindelige Brandforsikring, der begge ejer mere end 5%. Alm. Brand samlede i 2002 alle sine forretningsaktiviteter i Alm. Brand A/S. Tidligere har manglende indflydelse samt komplicerede og indviklede ejerforhold holdt industrielle investorer væk. 2.1.1 Strategi og mål 10 Det er Alm. Brands vision, at være den bedste danske samarbejdspartner i forbindelse med finansielle løsninger til danskere, der er karakteriseret ved Alm. Sund fornuft. Det er Alm. Brands mission, at give koncernens kunder maksimal finansiel sikkerhed og frihed ved at levere finansielle løsninger af høj kvalitet. Alm. Brand vil endvidere være en attraktiv arbejdsplads, der har markedets bedste og mest kvalificerede medarbejdere. Figur 2.2 Organisationsdiagram for Alm. Brand A/S. ALM. BRAND A/S ALM. BRAND FORSIKRING A/S ALM. BRAND LIV & PENSION ALM. BRAND BANK KJØBENHAVNSKE RE Alm Brand Personskade Provinsforsikring Alm. Brand Leasing A/S Alm. Brand Formue A/S Alm. Brand Pantebreve A/S Alm. Brand Bilkredit A/S EngrosBank DetailBank Alm. Brands nuværende organisation har de senere år været præget af nogle meget voldsomme eksterne begivenheder, som selskabet ikke har haft indflydelse på. Senere i dette afsnit under Kjøbenhavnske Re bliver disse begivenheder berørt. 10 www.almbrand.dk 11

Væksten i selskabet har hidtil været præget af en ekstern vækststrategi. Dette medførte store strategiske opkøb. Nedenfor er de væsentligste skitseret: 1984: Køb af pensionsselskabet Nordlyset, som danner grundlag for datterselskabet Alm. Brand Liv&Pension. 1988: Køb af SLJ-Bank, som oprindelig hed Bonusbanken. Opkøbet sker med henblik på at starte Alm. Brand Bank. 1989: Kjøbenhavnske Re købes. 1999: Opkøb af aktiemajoriteten i finansieringsselskabet Gefion A/S. 2001 Forsikringsselskabet Provinzial Danmark erhverves. Som det fremgår af organisationsplanen figur 2.2, består Alm. Brand af tre forretningsområder. Skadesforsikring, Bank og Liv&Pension. Kjøbenhavnske Re er stadig en del af organisationen, men selskabet er i skrivende stund under afvikling. 2.2 Alm. Brand Forsikring Aktiviteterne inden for skadesforsikring omfatter tre områder. Privat, Erhverv og Landbrug. I det efterfølgende afsnit vil hvert område blive præsenteret kort. Skadesforsikring Aktiviteterne indenfor skadesforsikring er fordelt på tre selskaber, Alm. Brand Forsikring A/S og de to datterselskaber Alm. Brand Provinsforsikring og Alm. Brand Skade A/S. Sammen dækker de tre selskaber kundesegmenter indenfor Privat, Erhverv og Landbrug. Alm. Brand er det fjerde største skadesforsikringsselskab i Danmark med en skønnet markedsandel på 12%. Markedspositionen, der har været på samme niveau de seneste par år, er nået via organisk vækst og strategiske opkøb. Købet af Provinsforsikring i 1999 skete således som en del af en integrativ vækststrategi indenfor selskabets normale forretningsområde. Man benyttede sig af en horisontal integration. 12

2.2.1 Mål Som nævnt er Alm. Brands markedsandel på ca. 12%. Det er målet fortsat at være blandt landets største skadesforsikringsselskaber. Forretningen af egenkapitalen skal i fremtiden ligge 5%-point over pengemarkedsrenten. Skadesaktiviteterne i Alm. Brand har historisk set ikke levet op til dette mål. Som det ses af nedenstående kurve, ligger forrentningen af egenkapitalen et pænt stykke under målet. Fra 2004, hvor gennemførte besparelser, præmieforhøjelser på erhvervsområdet og organisationsændringer er gennemført, forventes indtjeningsmålet at være opfyldt. Figur 2.3 Egenkapitalens forrentning sammenholdt med PM +5% E g e n k a p ita le n s fo rre n tn in g s a m m e n h o ld t m e d p e n g e m a rk e d s re n te n Forrentning i % 2 0 % 1 0 % 0 % -1 0 % 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3-2 0 % Å r E g e n k a p ita lfo rre n tn in g e fte r s k a t P M + 5 % fo rs k e l Alm. Brand ønsker at være et troværdigt og reelt forsikringsselskab, der yder god rådgivning og leverer hurtig og reel behandling i skadessituationer. Dette skal resultere i tilfredse og loyale kunder, der har et langvarigt kundeforhold til koncernen. 2.2.2 Privat På privatforsikringsområdet henvender Alm. Brand sig primært til den almindelige dansker med en sund og fornuftig økonomi. Selskabet ønsker at levere konkurrencedygtige priser, der giver kunden fuld dækning og en skadesbehandling baseret på tillid og sund fornuft. Alm. Brand ønsker ikke at konkurrere på prisen på den enkelte forsikring. I stedet ønsker selskabet gennem en samlet løsning på alle kundens forsikringer at være konkurrencedygtige på prisen. 13

På privatforsikringsområdet har Alm. Brand de seneste år haft en markedsandel på 12%. Dette er til trods for, at der er meget hård priskonkurrence. Som et af de få forsikringsselskaber hævede Alm. Brand ikke præmierne på privatforsikringer i 2002. Alm. Brands vigtigste distributionskanal til det private segment er egne assurandører og filialerne rundt om i landet. Udover egne salgskanaler har Alm. Brand indgået strategiske samarbejdsaftaler med ejendomsmæglerkæden EDC og Ledernes Hovedorganisation. 2.2.3 Erhverv Alm. Brands kundeportefølje inden for erhvervssegmentet er meget bred. Den omfatter både små og mellemstore erhverv, samt industrivirksomheder. Langt den største del af porteføljen er placeret på de små og mellemstore virksomheder. Samlet har Alm. Brand en markedsandel på erhvervsområdet på ca. 10%, dog er industrisegmentet noget lavere end de 10%. Erhvervsforsikring omfatter forskellige elementer. Der kan være bygningsforsikring, løsøre, forsikring af drift, samt pensions- eller gruppelivsforsikringer til virksomhedens medarbejdere. Erhvervsassurandørerne er den vigtigste salgskanal, ligesom det også er dem, der har den daglige kontakt til kunderne. Udover assurandørerne tegnes der også forsikringer gennem mæglere samt gennem kollektive aftaler og organisationer. Konkurrencesituationen indenfor erhvervsforsikring er meget hård, hvor prisen ofte er det primære konkurrenceparameter. Alm. Brand forsøger at differentiere sig fra prisen ved at levere en høj service og have tæt kontakt til kunden. På den måde kan levetiden forlænges på de attraktive kundeforhold og prisen får en knap så afgørende betydning. Specielt på de større erhvervskunder er priserne presset meget langt ned. Det har medført, at indtjeningen på erhvervsområdet ikke er tilfredsstillende. Selvom prisen er et vigtigt konkurrenceparameter har Alm. Brand i 2002 og 2003 gennemført en række præmiestigninger på urentable segmenter vurderet ud fra risikoprofil og skadesforløb. Samlet skulle det medføre, at indtjeningen stiger de kommende år, og at erhvervsområdet fremover bliver rentabelt. 14

2.2.4 Landbrug Alm. Brand har historisk set altid været tæt knyttet til dette segment. Målgruppen spænder lige fra de små fritidslandbrug til godser samt store landbrug med både animalsk produktion og planteavl. Branchen har de senere år gennemgået markante strukturændringer. Dette har resulteret i færre landbrug, men til gengæld bliver de enkelte landbrug større og større. Herhjemme er Alm. Brand den næststørste aktør og har en skønnet markedsandel på 30%. Alm. Brand gør meget ud af at opbygge tætte relationer til den enkelte landmand og til branchens interesseorganisationer. De tætte relationer har betydet en stor kundetilfredshed og loyalitet og dermed en lav omsætningshastighed i forsikringsporteføljen. Den store kundeloyalitet og den tætte kontakt til landbruget medførte, at Alm. Brand i 2001 etablerede en landbrugsafdeling i banken, således Alm. Brand kan tilbyde landbrugskunderne lån og kassekreditter og dermed en samlet finansiel løsning. Landbrugsbranchen har de senere år haft meget høje skadesprocenter primært pga. en uheldig udvikling i vejrliget. Specielt orkanen i 1999 medførte store skadesudgifter. 2.3 Kjøbenhavnske Re Baggrunden for købet af Reassuranceselskabet i 1989, skal ses i lyset af den daværende ledelses ekspansive vækststrategi. Større opkøb heriblandt Kjøbenhavnske Re - gav målt på omsætning Alm. Brand store årlige vækstrater. Med købet af Københavnske Re appellerede Alm. Brand til en anden målgruppe end de eksisterende kunder. Alm. Brand søgte en koncentrisk diversifikationsstrategi. 11 Ideen var at udnytte sin know-how og de teknologiske synergier fra driften af forsikringsselskabet over til genforsikring. Forretningsprincippet bag reassurance eller genforsikring er at sikre andre. Reassuranceselskabet enten køber eller sælger andele af risici til andre genforsikringsselskaber. Det er ofte meget store aftaler der indgås, eksempelvis når en jumbojet skal forsikres. Ingen selskaber ønsker risikoen ale- 11 Kotler, P. Marketing Management 9 th Edition (1997) p. 79 Prentice Hall International Inc. 15

ne. Derfor sælges risikoen videre i små portioner. Genforsikringsbranchen er en meget volatil branche, hvor der er meget store udsving i resultatet fra år til år. Den store volatilitet kræver meget store reserver til udbetaling, når skaderne sker. Nedenfor vises udviklingen i resultatet og egenkapitalen for Kjøbenhavnske Re i årerne fra 1997 til 2002. Grafen viser tydeligt de store udsving i resultatet. Tabet i 2001 på næsten 1,5 mia. kr. drænede den samlede koncerns reserver med 50%. Samlet set har det været en dyr fornøjelse for Alm. Brand at forsøge at drive et Reassuranceselskab. Det samlede tab i selskabet er ca. 1,3 mia. kr. Figur 2.4 Udvikling i resultat og egenkapital for Kjøbenhavnske Re 1997-2003 Figur 2.4 Udvikling i Resultat og Egenkapital for Kjøbenhavnske Re 1.000 kr. 2000 1500 1000 500 0-500 -1000-1500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Tid Årets resultat Egenkapital Københavnske Re har i årerne fra 1998 til 2001 været præget af meget høje erstatningsudbetalinger. Et jordskælv i El Salvador og Peru, forliset af verdens største boreplatform Petra Bras, en eksplosion på et kraftværk i USA og oversvømmelse i Texas medførte kæmpe skadesudbetalinger. Det meget dårlige resultat i 2001 skyldes udover ovennævnte tragiske katastrofer også interne politiske beslutninger i Kjøbenhavnske Re. Selskabet valgte at tegne større andele af de enkelte kontrakter end hidtil. Endvidere blev forretningsomfanget øget som følge af positive forventninger til markedet. Det øgede forretningsomfang medførte en stigning i præmieindtægterne, således steg præmieindtægterne fra 2.8 mia. kr. i 2000 til 3.1 mia. kr. i 2001 - en stigning på over 10%. Samtidig gav det en væsentlig højere eksponering og dermed en højere risiko end på noget tidligere tidspunkt i selskabets historie. En meget uheldig beslutning begivenhederne taget i betragtning. 16

Oveni de allerede nævnte begivenheder, kom terrorangrebet på USA den 11. september 2001. Dette ændrede totalt verdensbilledet. Det var ikke kun den politiske dagsorden, der blev ændret. Mange industrielle brancher blev hårdt ramt. Genforsikringsbranchen var udover flybranchen, en af de brancher, der blev hårdest ramt. Det var en skadesbegivenhed ingen havde fantasi til at forestille sig. Den oversteg fantasier og sprængte alle rammer for worst case scenarier i forsikringsbranchen. Forsikringsbranchen havde indtil da anvendt forskellige skrækscenarier. Den værst tænkelige skade branchen troede kunne ske, var en kollision mellem to passagerfly over en amerikansk storby. Her små tre år efter er genforsikringsselskaberne verden over ved at få et overblik over tabene. Reassuranceselskaberne har ikke tidligere været udsat for noget, der bare minder om terrorangrebet på USA. Der er stadig stor usikkerhed omkring det totale økonomiske skadesomfang i forbindelse med katastrofen. De seneste skøn ligger på mellem 30 og 75 mia. $. Af uafklarede spørgsmål kan nævnes: Ansvarsforholdene er stadig uafklarede og kan tage meget lang tid af få afklaret pga. det amerikanske retssystem. Branchen forventer at få afsluttet enkelte sager i løbet af 2004. Hvorvidt der er tale om en eller flere skadesbegivenheder, samt hvilke forsikringspolicer, der skal dække tabet på tårnene og de resterende skader i området. Oprydningen er stadig i gang, og der går noget tid, før det bliver besluttet, om bygningerne skal genopføres. Alm. Brand anslog i det seneste offentliggjorte årsregnskab tabet i forbindelse med World Trade Center til ca. 700-800 mio. kr. Sammenlignes dette beløb med Alm. Brands reserver i 2002 på 2.6 mia. kr., var tabet truende for hele koncernens eksistens. Til sammenligning har de største aktører på verdensmarkedet kapitalreserver for 10-20 gange dette beløb. Set i lyset af ovenstående begivenheder, den kapitale situation og de relativt små synergier, der er fra den øvrige del af koncernens aktiviteter til reassurance, besluttede ledelsen i Alm. Brand at afvikle Kjøbenhavnske Re. I stedet ville selskabet koncentrere sig om sin core-business inden for bank og forsikring. 17

World Trade Center-katastrofen bevirkede, at markedet for reassurance blev meget presset og priserne steg kraftigt. I første omgang håbede Alm. Brand A/S at kunne sælge aktiviteterne i Kjøbenhavnske Re videre. Da dette ikke var muligt, blev organisationen reduceret til alene at håndtere og afvikle den eksisterende portefølje. Kjøbenhavnske Re har været under afvikling i to år og har stoppet for indtegning af nye forretninger. I skrivende stund (forår 2004 red.) er der stadig ca. 25 medarbejdere. Afviklingen forløber planmæssigt og Alm. Brand forventer maksimalt at tabe den sidste egenkapital på godt 100 mio. kr. i selskabet. Det er svært at sige, hvornår selskabet er helt afviklet. Den forholdsvis lange afviklingsperiode skyldes de meget komplicerede reassurancekontrakter, samt de igangværende retssager omkring de eksisterende skadesbegivenheder. Meget komplicerede retssager og muligheden for appel gør, at den endelige afgørelse ligger noget ude i fremtiden. 2.3.1 Risici i Kjøbenhavnske Re Der er stadig risiko for, at Kjøbenhavnske Re kan blive ramt af nye skadesbegivenheder i årene fremover. Denne risiko er dog i 2002 og 2003 blevet reduceret betydeligt. Den systematiske risiko i selskabet gør dog stadig, at der er stor usikkerhed om de allerede indtrufne skadesbegivenheder og dermed også resultatet af de kontrakter i den eksisterende portefølje. I slutningen af 80 erne tegnede Kjøbenhavnske Re amerikanske ansvarsforsikringer, som er stadig gældende. Dette betyder, at selskabet er eksponeret over for bl.a. asbest-, arbejds- og forureningsskader. Specielt asbestskader har været stigende de seneste år. Udviklingen og omfanget af skaderne på området følges nøje af selskabet, men grundet det amerikanske retssystem kan der gå mange år før nogen endelig afklaring foreligger. I forbindelse med World Trade Center er Kjøbenhavnske Re stadig eksponeret over for to kontrakter gennem datterselskabet i London. Der er stadig en usikkerhed om størrelsesordenen af tabene, men ifølge årsregnskabet fra 2002 skulle det meste være dækket ind under de tidligere hensættelser. De to kontrakter er: 18

1. Policen for Port Authority, der dækker mange bygninger i området, og som måske også er eksponeret for skader på de to tårne. 2. Metropolitan Transport policen, som blandt andet dækker skader på metroen under Wall Street og under World Trade Center. 2.4 Alm. Brand Bank Omsætningen på 574 mio. kr. i 2003 i Alm. Brand Bank udgør ca. 11% af koncernens samlede omsætning, og resultatet på 112 mio. kr. er ca. 28% af koncernens resultat. Resultatet i 2003 gav en forrentning af egenkapitalen på 14,9%, hvilket er bedre end ledelsens målsætning om at forrente egenkapitalen med pengemarkedsrenten +5%-point. 13 Alm. Brand Bank består af tre forretningsområder; Detailbanken, Engrosbanken og Bilkredit & Leasing. Ud over de tre forretningsområder som er vist i organisationsdiagrammet på side 9, har banken en meget tæt tilknytning til investeringsforeningen Alm. Brand Invest, som Alm. Brand Bank er konto- og depotførende bank for. 2.4.1 Detailbanken Detailbanken er en central del af koncernens samlede målsætning om, at 20% af koncernens kunder i 2006 skal være kunder i både bank og forsikring. Detailbanken er bankens ansigt i hverdagen. Kunderne betjenes af 25 butikker rundt omkring i landet. Tidligere har Alm. Brand Bank segmenteret i kunderne. Således henvendte man sig primært til kunder med mere end 25.000 kr. i opsparing. Imaget som nichebank med fokus på opsparing og investering og de relativt få filialer/butikker gjorde, at en stor del af kunderne kun havde Alm. Brand Bank som bank nr. to eller tre. Kundernes gennemsnitsalder i Alm. Brand Bank var i 2003 et stykke over 60 år. Fokuseringen på opsparing og investering betød, at Alm. Brand fravalgte en meget stor kundegruppe også blandt koncernens kunder i forsikring. Imaget er ændret lidt i takt med, at banken ønsker at øge antallet af helkunder og blive bankforbindelse nr. et. Dette har medført større fokus på udlån, og væksten på udlån steg således med 56% i 2003 fra 0,9 mia. kr. til 1,4. Stigningen skyldes primært lån til landbruget og boligudlån. 13 Årsrapport Alm. Brand Bank 2003 19

Bankens indlånsportefølje udgjorde i 2003 ca. 7 mia. kr. I forhold til 2002, er dette et fald på ca. 5%. Faldet er sket i takt med den ændrede positionering fra at være en opsparings- og investeringsbank til at være en mere traditionel bank med fuld produktpalette på både ind- og udlån. Ligesom resten af koncernen nyder banken godt af de tætte relationer med en række eksterne samarbejdspartnere, heriblandt EDC Mæglerne på boliglån, FDM på billån samt Ledernes Hovedorganisation. 2.4.1.1 Alm. Brand Invest Alm. Brand Bank er depotbank for Alm. Brand Invest og det primære salg af nye beviser sker gennem bank- og investeringsrådgiverne i detailbanken. Alm. Brand Invest har knap 10.000 medlemmer og forvalter en formue i nærheden af 2 mia. kr. Resultatet i Alm. Brand Invest var i 2003 på 108 mio. kr. Som så mange andre investeringsforeninger nød Alm. Brand Invest godt af en gunstig aktieudvikling. Af resultatet var godt 65 mio. kr. kursstigninger på aktier. Obligationsafdelingerne (Korte og Mellemlange Obligationer) gav et overskud på ca. 20 mio. kr. Alm. Brand er en af de største aktører på det danske pantebrevsmarked 14. Alm. Brand Invest har som en af de få investeringsforeninger herhjemme en afdeling, der udelukkende investerer i pantebreve, hvor betalingerne er garanteret af f.eks. et pengeinstitut. Risikoen er derfor minimal, men afkastet forventes alligevel at være højere end på tilsvarende obligationer. Pantebrevsafdelingen, der i 2003 gav et afkast på 4,37%, bidrog med 19 mio. kr. af det samlede resultat i Alm. Brand Invest. 2.4.2 Engrosbanken Engrosbanken varetager hele koncernens investeringsaktiviteter på værdipapirområdet. Det være sig både analyse og handel af aktier, obligationer, valuta og kapitalforvaltning, samt en stor del af udlånsporteføljen. Engrosbanken har ca. 30 mia. kr. under forvaltningsaftale, hvor hovedparten er placeret i rentebærende værdipapirer. Alm. Brand Bank har to børsnoterede datterselskaber. Begge 14 www.invest-almbrand.dk 20

selskaber er gearede investeringsselskaber, hvor investeringsstrategien fastlægges i samråd med Alm. Brand Børs. 2.4.2.1 Alm. Brand Pantebreve A/S og Alm. Brand Formue A/S Alm. Brand Bank har oprettet to aktieselskaber, som Alm. Brand har store interesser i. Begge aktieselskaber er noteret på Københavns Fondsbørs. Alm. Brand Pantebreve A/S Som navnet antyder, investerer selskabet i pantebreve. Selskabet har mulighed for at låne 6 gange egenkapitalen. Selv om Alm. Brand Banks ejerandel kun er på 20%, har banken 71% af stemmerettighederne og således fuld kontrol i selskabet. Hovedparten af de øvrige aktionærer er bankens egne kunder. Selskabet blev introduceret i 2000 til kurs 103,5. Kursen var primo marts 2004 150,5, hvilket giver en gennemsnitlig forrentning på ca. 10% p.a. Alm. Brand Pantebreve A/S investerer som nævnt kun i pantebreve, primært hvor betalingerne ikke er garanterede. De senere års kraftige rentefald og øget produktudbud i realkreditinstitutterne, har betydet mange førtidsindfrielser i selskabets portefølje af pantebreve. Samarbejdet med EDC Mæglerne giver dog selskabet mulighed for stadig at købe pantebreve, således at volumen holdes intakt. Alm. Brand Pantebreve A/S gav i 2003 et overskud på 11,9 mio. kr., heraf var Alm. Brand Banks andel på 2,4 mio. kr. Alm. Brand Formue A/S Alm. Brand Formue A/S er et børsnoteret investeringsselskab, som investerer i obligationer og aktier. Alm. Brand Bank ejer 12% af selskabet, men har 53% af stemmerettighederne og dermed fuld kontrol i selskabet. Selskabet har mulighed for at geare egenkapitalen med 4 gange. Standardporteføljen i Alm. Brand Formue A/S er 25% aktier og 75% obligationer. I forhold til standardporteføljen kan aktieandelen variere med +/- 15%. Selskabets investeringsportefølje forvaltes af Alm. Brand Bank. Alm. Brand Formue A/S, der blev introduceret i september 2003 til kurs 103,5, gav i 2003 et negativt afkast på 3,3 mio. kr., heraf var Alm. Brand Banks andel på minus 0,3 mio. kr. Kursen er primo 21

marts 2004 115. Ledelsen i Alm. Brand Formue 15 forventer et langsigtet investeringsafkast på gennemsnitlig 10% p.a. 15 Direktør Erik Møller, Alm. Brand Formue A/S 22

2.4.3 Alm. Brand Bilkredit A/S og Alm. Brand Leasing A/S Alm. Brand Bilkredit A/S En væsentlig del af Alm. Brand Banks samlede udlånsportefølje er placeret i datterselskabet Alm. Brand Bilkredit A/S. Således var udlånet i Alm. Brand Bilkredit på 1,7 mia. kr. Resultatet før skat for de to selskaber var i 2003 på 23 mio. kr. Gennem strategiske samarbejdspartnere, såsom SMC og Semler Gruppen, tilbydes billån til både erhvervs- og privatkunder. Selskabets samlede udlån er naturligvis præget af nysalget af biler i Danmark. Bilsalget, der i 2003 var det laveste i mange år i Danmark 16, gav således en nedgang i nyetablerede billån på 300 mio. kr. i forhold til 2002. Det faldende bilsalg har også skærpet konkurrencesituationen på området, hvilket også påvirkede udlånet i negativ retning. Alm. Brand Leasing A/S Ligesom datterselskabet Alm. Brand Bilkredit ejes leasingsselskabet 100% af Alm. Brand Bank. Alm. Brand Leasing A/S tilbyder finansielle løsninger via samarbejdspartnere til både private og erhvervskunder. Udlånet på leasingområdet har været faldende de senere år. Dette skyldes, at selskabet har valgt at fokusere udelukkende på bilområdet. Tidligere har leasingsporteføljen også omfattet kopiudstyr. Det samlede udlån i Alm. Brand Leasing udgjorde i 2003 576 mio. kr. eller ca. 7% af Alm. Brand Banks samlede udlån. 2.5 Alm. Brand Liv&Pension Aktiviteterne Alm. Brand Liv&Pension omfatter pensionsopsparing og forsikringsdækning. På forsikringsdelen er det primært dækning ved sygdom eller nedsat erhvervsevne, samt ved dødsfald. Opsparingssiden er hovedsagelig kapital- og ratepension samt livrenter. Størstedelen af samtlige indskud i Liv&Pension er individuelle private ordninger og firmaordninger, hvor den enkelte medarbejder er omfattet af en pensionsaftale mellem Alm. Brand og den pågældende arbejdsgiver. 16 Danmarks Statistik 2003 23

2.5.1 Generelt om pensionssektoren Den enkelte pensionsopsparer har reelt tre placeringsmuligheder. Han/hun kan vælge den individuelle løsning i banken, enten i puljer, investeringsforeninger eller i enkelt aktier og obligationer. En anden mulighed er placering i pensionsselskabet, hvor kunden garanteres en minimumsrente hvert år. Alternativt kan kunden vælge at kombinere de to ordninger i en Unit-link ordning. 2.5.1.1 Bankordninger 17 Bankerne tilbyder to placeringsmuligheder: Puljeordninger eller individuelle værdipapirer, herunder også investeringsforeninger. Kunderne får hvert år et markedsafkast svarende til de enkelte placeringer, og kan således godt opleve år med negative porteføljeafkast. Når kunderne vælger individuelle placeringer i pengeinstitutter, er gennemskueligheden og indflydelsen på porteføljesammensætningen nogle af de væsentligste kriterier. Kunden har selv 100% valgfrihed til placeringer. Den eneste lovmæssige begrænsning er, at kunden maksimalt må placere 20% af sin samlede pensionsopsparing i en enkelt aktie, dog altid op til opfyldningsfradraget (40.100 kr. i 2004). Denne regel tvinger pensionsopspareren til at diversificere noget af den usystematiske risiko bort. 20%-reglen gælder dog ikke for investeringsforeninger. Ønsket om at sprede risikoen og dermed begrænse den usystematiske risiko, har fået flere til at investere deres pensionsmidler gennem investeringsforeninger. Dermed undgår kunden også konkursrisikoen i de enkelte aktier. 2.5.1.2 Unit-link ordninger 18 Unit-link eller bare link er i princippet en mellemting mellem de traditionelle garantiordninger i Liv&Pension og de individuelle placeringsmuligheder i banken. Linkordningerne tilbydes i to former. En ordning uden og en ordning med garanti. Jo højere garantien er, desto lavere er handlefriheden og indflydelsen set fra pensionsopsparerens side. Hvis produktet tilbydes med garanti er det ofte mod en eksplicit betaling og begrænset valgfrihed i porteføljevalget. Link-produkterne blev lanceret i Danmark på det værst tænkelige tidspunkt i 2000 og 2001 eller nogenlunde på samme tidspunkt, som aktierne toppede verden over. Præmiebetalingerne til link har haft stor vækst de senere år. 17 Artikel: Redaktør Anders Grosen, Finans/Invest 8/2002 18 www.almbrand.dk 24

Det er især de yngre kunder, der efterspørger den lidt mere aggressive pensionsplacering. Pensionsbranchen skønner, at de samlede indbetalinger til Link i 2003 var på 6 7 mia. kr. Danica Pension er markedsleder med en skønnet markedsandel på ca. 40% af link-markedet. 19 2.5.1.3 Garantiordninger i forsikring Forsikringsselskaberne benytter sig af et gennemsnitsprincip, der giver pensionsopsparerne samme depotrente. Dette afskærmer kundernes markedsudsving på obligationer og aktier. Rentegarantien på 4,5% stammer tilbage fra 1982 og dens oprindelige formål var at beskytte den enkelte opsparer mod markedsudsving. Obligationsrenten lå dengang på ca. 20% og var ikke nogen finansiel risiko for pensionsselskaberne. Realafkastet af garantirenten på 4,5%, var dog meget begrænset med skyhøje inflationsrater i 80 erne. Faldende renter, ændrede afkastregler og meget svingende aktiekurser har imidlertid gjort det meget svært for pensionsselskaberne at leve op til garantierne på 4,5%. 20 Tabel 2.1 giver et overblik over fordele og ulemper ved de tre forskellige opsparingsformer, individuel bankordning, unit-link og en almindelig forsikringsordning. Tabel 2.1 Oversigt og sammenligning mellem de forskellige placeringsformer KRITERIUM PENGEINSTITUT UNIT LINK LIV&PENSION FORRENTNING Markedsafkast Markedsafkast Gennemsnitsafkast PORTEFØLJENS Ja Uden garanti Med garanti Nej VALGFRIHED Ja Begrænset MOBILITET Stor mobilitet Høj mobilitet Lav mobilitet Lav mobilitet FLYTTE- OMKOSTNINGER Små Små Forholdsvis høje Høje flytteomkostninger KONKURSRISIKO Ja afhængig af de enkelte Nej Ja Nej garanti investeringer GENNEMSKUELIGHED Høj Mellem Lav Meget lav INDFLYDELSE Stor Middel Lav Meget lav INTERESSEKONFLIKT Ved pulje og investerings- Kan opstå ved omlægning til Link. Transaktionsomkost- MELLEM KUNDE OG PENGEINSTITUT/ FORSIKRINGSSELSKAB foreninger => Transaktionsomkostninger, hvor ofte skiftes porteføljen Bankens egne puljer og investeringsforeninger Transaktionsomkostninger og porteføljeomkostninger. ninger ved porteføljevalg - Overskudsdeling - Bonusudlodning FORVALTNINGS- OMKOSTNINGER Transaktionsomkostninger %-del af den placerede kapital + transaktionsomkostninger %-del af indskud 19 Artikel: Simon Nielsen, Børsen 23. februar 2004 20 Artikel: Peter Harbjerg Nielsen og Anders Grosen Finans/Invest 1/99 25

Det er vigtigt at bemærke, at der ikke er nogen rigtig placeringsform, da det afhænger af den enkelte kundes behov. Herunder risikovillighed, interesse for værdipapirer, ønske om valgfrihed og tidshorisont 2.5.2 Nøgletal Forretningsområdets omsætning i 2003 på 714 mio. kr. udgjorde ca. 11% af koncernens samlede omsætning. Resultatet før skat var i 2003 på 98 mio. kr. mod 8 mio. kr. i 2002, altså en markant forbedring. Overskudsgraden lå i 2003 på 7,3% og solvensdækningen på 2,4. Egenkapitalens forrentning før skat lå i 2003 på 11,2%, hvilket Alm. Brand betragter som meget tilfredsstillende. Under brancheanalysen sammenholdes de enkelte nøgletal med de nærmeste konkurrenter i pensionssektoren. Alm. Brand skønner i sin seneste årsrapport, at markedsandelen målt på pensionsindbetalinger i forsikringsselskaber var på ca. 5%. 21 I 2002 blev de lovmæssige krav til pensionsselskaberne ændret. Den seneste livbekendtgørelse 22 betød bl.a., at pensionsselskaberne skulle omregne aktiver og passiver til markedsværdier. Derfor er flere af nøgletallene fra 1999-2001 ikke sammenlignelige med tallene for de seneste to år. Af de nøgletal, hvor der kan drages sammenligninger med tidligere år, er omkostningsresultatet og forsikringsrisikoresultatet to af de vigtigste. De to tal kombineret med investeringsafkastet giver det samlede resultat på livsforsikring. Omkostningsresultatet, der viser forskellen mellem det opkrævede omkostningsbidrag og de faktiske omkostninger, var i 2003 på 15 mio. kr. Omkostningsprocenten sætter omkostningerne i forhold til bruttopræmierne og jo lavere procent desto bedre. Figur 2.5 illustrerer således en positiv udvikling i omkostningsprocenten. Interne organisationsændringer og implementering af nyt IT har været medvirkende til den nedadgående tendens Det risikojusterede forsikringsresultat viser forskellen mellem de opkrævede præmier til de forskellige dækningsformer og de udbetalte udgifter til erstatninger. Nøgletallet kan give en indikation af hvor god forsikringsportefølje selskabet har. 21 Alm. Brands Årsberetning for 2003 22 Kilde: www.toldskat.dk 26

For at optimere porteføljen er de non-profitable kunder med meget små ordninger blevet tilbudt omkostningsfrit at tilbagekøbe eller overføre sine ordninger til andre pensionsselskaber. Dertil kommer, at Alm. Brand ikke tilbyder yderligere rentegarantier på 4,5%. Nye ordninger eller forhøjelser af eksisterende ordninger tilbydes en garantirente på 1,5%. Figur 2.5 Udvikling i nøgletal i Liv&Pension 23 % Udvikling i nøgletal forlivsforsikring 0,80% 0,60% 0,40% 0,20% 0,00% -0,20% 1999 2000 2001 2002 2003 År Omkostningsresultat Forsikringsrisikoresultat. 2.5.2.1 Investeringsresultat på Liv&Pension Investeringsaktiviteten i Liv&Pension udgør ca. 1/3 af den samlede investeringsaktivitet i Alm. Brand. Investeringsporteføljen er de seneste år blevet justeret betydeligt både i Alm. Brand og i resten af pensionssektoren. I afsnit tre under brancheanalysen, bliver pensionssektorens analyseret nøjere. Herunder også investeringsaktiviteterne og udviklingen i investeringsporteføljerne. Investeringsaktiviteterne og -strategien af pensionsmidlerne i Alm. Brand er siden 2002 blevet mere forsigtig. Således var den modificerede varighed i 2002 på obligationsporteføljen på aktivsiden væsentlig lavere end den modificerede varighed på de afgivne garantiforpligtelser på passivsiden. Denne investeringsstrategi gav stor eksponering og risiko i perioder med faldende rente. I 2003 ændrede Alm. Brand investeringsstrategi på de rentebærende papirer således, at de modificerede varigheder på passiverne og aktiverne stort set matcher hinanden. En stor del af obligationsporteføljen er placeret i realkreditobligationer og dermed konverteringstruet. Konverteringsrisikoen i 23 Årsrapport for Alm. Brand for 2003 27

forbindelse med faldende rente er afdækket ved optioner. Dertil kommer, at passivernes renterisiko er begyndt at blive afdækket af optioner og andre finansielle instrumenter. Aktieeksponeringen er siden 2000/2001 blevet reduceret flere gange i Liv&Pension. Dette skyldes flere forhold. Selskabet ønsker at kunne leve op til de afgivne garantiforpligtelser på 4,5%, uden at skulle trække alt for meget på bonusudjævningerne. Dertil kommer frygt for yderligere tab på aktierne og på det tidspunkt generelt negative forventninger til den økonomiske udvikling i konjunkturerne. I skrivende stund forår 2004 består investeringsporteføljen primært af obligationer og ejendomme samt en lille andel i aktier. Ca. 85% af investeringerne er i rentebærende papirer, primært danske obligationer samt en lille andel i udenlandske obligationer. 10% er placeret i ejendomme, mens aktieandelen udgør ca. 2-3%. Tabel 2.2 Udvikling af investeringsafkast i Liv&Pension 1999 2000 2001 2002 2003 Gns. Investeringsafkast i Alm. Brand Liv og Pension efter PAL-Skat 6,3% 5,4% -1,9% 3,3% 4,0% 2,78% Tabel 2.1 viser investeringsafkastet i Liv&Pension. Afkastet skal sammenlignes med garantiforpligtelserne. Alm. Brands garantiforpligtelser er opdelt på forskellige renter. Ca. halvdelen af de afgivne pensionstilsagn i Alm. Brand er afgivet til 4,5%. 24 Siden er garantirenten justeret længere ned. Således er ca. 20% af garantiforpligtelserne afgivet til 3,5% og ca. 30% til enten 1,5% eller 2,5%. Afkastet af investeringerne har været meget svingende og gav endda et negativt afkast i 2001. Det negative afkast i 2001, samt det forholdsvis lave afkast i 2002, skyldes store kursfald på aktier. Set i forhold til i dag, havde Alm. Brand i disse år en meget høj andel af investeringerne i aktier. Således var aktieeksponeringen i 2001 på 15%, mens den i 2002 var på 10%, altså 4-5 gange i forhold til det nuværende niveau. Investeringsafkastet for 2003 var noget blandet. Således gav både obligationer og aktier positive afkast, men som følge af faldende huslejeindtægter på kontorejendomme, var afkastet på ejendomme negativt. 24 Årsrapport Alm. Brand 2003 A/S note 32 28

2.6 Shareholder Value Den vigtigste grundsten i shareholder value tankegangen er at maksimere værdien af virksomheden. 25 For at generere størst muligt afkast til aktionærer skal de fremtidige betalingsstrømme maksimeres og WACC minimeres. Alm. Brand er de senere år begyndt at fokusere mere på shareholder value. De finansielle ressourcer er flyttet mere over i banken, hvor egenkapitalen historisk set har givet et højere afkast end resten af koncernen. Selskabet har afviklet mindre rentable datterselskaber for at koncentrere sig om sin core business indenfor forsikring og bank. Her tænkes specielt på afviklingen af Kjøbenhavnske Re. Udover at have direkte indflydelse på afviklingen af Kjøbenhavnske Re, havde terrorangrebet på USA, også indflydelse på Alm. Brands øvrige organisation. Ejerforholdene blev gjort mere gennemskuelige, organisationen blev trimmet og mange mellemledere blev gjort overflødige. Alt sammen for at maksimere værdien af selskabet og for at gøre aktien mere interessant for professionelle investorer. Figur 2.6 sammenligner indeksudviklingen i Alm. Brand-aktien i forhold til det danske KFXindeks. Måleperioden er fra 2000 til 2004. I perioden har Alm. Brand aktien klaret sig bedre end KFX-indekset. Således ligger Alm. Brand p.t. i indeks 132, mens KAX p.t. kun ligger i indeks 100. Figur 2.6 Udvikling i Alm. Brands aktiekurs i forhold til KFX-indekset 26 Udvikling i Alm. Brands aktiekurs sammenlignet med KFX Indeks 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 december 1999 april 2001 september 2002 januar 2004 Tid Indeks Alm. Brand Indeks KAX 25 Lægaard, Jørgen og Vest, Mikael. (2003). Side 334 Strategi i vindervirksomheder JP Bøger 26 www.cse.dk 29

De historiske begivenheder og strategiske beslutninger i Alm. Brand afspejles meget godt i selskabets aktiekurs. Således faldt Alm. Brands aktiekurs med ca. 30% i ugerne efter terrorangrebet på USA i september måned 2001. I det efterfølgende år lå aktiekursen på Alm. Brand 10-15 indekspoint under KAX-indekset. Dette skyldes primært usikkerheden om, hvor store erstatninger Kjøbenhavnske Re skulle udbetale. Dertil kommer, at de uigennemskuelige ejerforhold i Alm. Brand gjorde aktien uinteressant for mange investorer. Aktien nåede et foreløbigt lavpunkt i slutningen af 2002 eller omkring samme tidspunkt, ejerforholdene i selskabet blev ændret og afviklingen af Kjøbenhavnske Re blev offentliggjort. Siden december 2002 og frem til foråret 2004 er aktien mere end fordoblet. Hvor stor en del af stigningen, der skyldes positive aktiemarkeder generelt og hvor stor en del, der skyldes shareholder value tankegangen, er umuligt at sige. KFX-indekset er i samme periode kun steget med ca. 30%, så det kunne godt tyde på, at en pæn del af stigningen skyldes fokuseringen på shareholder value. 2.7 Sammenfatning på beskrivelse/vurdering af Alm. Brand A/S De seneste 5-6 år har Alm. Brand været præget af store omvæltninger. Uheldige strategiske dispositioner omkring købet af Kjøbenhavnske Re, som koncernen ikke har været gearet til, har påvirket hele koncernen og sågar truet eksistensen. For at undgå lignende katastrofer og terrorhandlinger besluttede man efter World Trade Center at lukke Kjøbenhavnske Re. Koncernen består i dag af tre kompetente og konkurrencedygtige forretningsområder, der alle tre er rentable. Hovedparten af koncernens aktiviteter er inden for skadesforsikring. Selvom omsætningen i banken stadig er en lille del af den samlede omsætning, må banken betegnes som et strategisk meget vigtigt forretningsområde i fremtiden. Godt nok har Alm. Brand Bank endnu ikke den store ekspertise på udlånsområdet herunder specielt bolig og kredit, men engrosbanken besidder høj faglig kompetence og store indtjeningsmuligheder i fremtiden. På skadesforsikring kan stagnerende præmier kombineret med en række loyalitetsfremmede kampagner give selskabet en stigende markedsandel inden for privatsegmentet. En af koncernens største udfordringer i fremtiden bliver at udnytte de enkelte forretningsområders kundeporteføljer optimalt. Senere i opgaven under integrationsprocessen analyseres dette nærmere, 30

men koncernen skal udnytte den opbyggede kundeloyalitet i et forretningsområde til også at lave forretninger med kunden på et af koncernens andre forretningsområder. Kursen på Alm. Brand aktien har indenfor halvandet år udviklet sig positivt set i forhold til det totale danske aktieindeks. En del af denne positive udvikling skal selvfølgelig findes i generelt stigende aktiekurser. En anden og nok mere væsentlig forklaring er fokuseringen på shareholder value. Herunder specielt Alm. Brands fokusering på sin corebusines i forbindelse med salget af Kjøbenhavnske Re og de ændrede ejerforhold. 31

3. Omverdensanalyse på samfundsniveau Alm. Brands største forretningsområde er skadesforsikring, hvor selskabet er den fjerde største aktør på det danske marked med en markedsandel på ca. 12%. De tre største aktører på markedet er TRYG (21,4%), TopDanmark (19,4%) og Codan (13,6%). På bankmarkedet er Alm. Brand Bank en forholdsvist ny aktør, idet selskabet købte sig ind på dette forretningsområde i 1988. Målt på forretningsomfang er Alm. Brand Bank med en samlet balance på 17,4 mia. kr. den syvende største bank i Danmark. I begyndelsen fokuserede banken udelukkende på indlån og placering af disse. De senere år har banken valgt også at fokusere på udlån, idet koncernen kunne se mange forretningsmuligheder forsvinde som følge af det mangelfulde produktudbud på udlån. 3.1 National og international økonomi Finansielle koncerners indtjening bliver naturligt nok påvirket af ændringer i både national og international økonomi. I takt med den stigende globalisering er markederne blevet større og mere sammenhængende. Når markederne er sammenhængende, er det ikke muligt at adskille national og international økonomi fra hinanden. Efterspørgslen efter Alm. Brands ydelser er derfor afhængig af, hvorledes den økonomiske situation er i Danmark og de øvrige lande, som har betydning for den globale økonomiske udvikling. En økonomisk lavkonjunktur på de store markeder vil kunne mærkes i Danmark. Således har det betydning, om der er lav- eller højkonjunktur i et samfund. I en periode med lavkonjunktur vil investeringer og produktion i et samfund alt andet end lige falde. Dette medfører faldende efterspørgsel efter penge, og renten vil derfor falde. Når renten falder, tjener bankerne færre penge, idet rentemarginalen indsnævres. Desuden kan lavkonjunktur medføre større arbejdsløshed på grund af den mindre efterspørgsel efter virksomhedernes produkter. Dette rammer igen virksomheder som Alm. Brand, idet folk i mindre grad vil efterspørge indlåns- og pensionsprodukter. Endvidere øges kreditrisikoen på bankområdet, idet risikoen for konkurser og misligholdelse af låneforpligtelser vokser i perioder med lavkonjunktur. 32

Penge-/Valutapolitik Nationalbanken har ansvaret for den danske pengepolitik, hvor hovedformålet er at holde faste priser i form af lav inflation. Det formaliserede valutasamarbejde i Europa, det såkaldte ERM2 27, danner rammen for fastkurspolitikken i Danmark. Den danske kronekurs må i forhold til Euroen maksimalt svinge +/- 2,25 pct. Den danske nationalbank følger renteændringerne fra den Europæiske Central Bank, ECB. Nationalbankens renter er afgørende for den korte pengemarkedsrente i Danmark. Alm. Brand Bank vil derfor, ligesom øvrige danske pengeinstitutter, følge retningslinierne fra Nationalbanken og ændre sine rentesatser i op- eller nedadgående retning. Indtjeningen på bankområdet er således følsom overfor ændringer i renten. Investeringsaktiviteter En væsentlig del af Alm. Brands aktiver består af investeringsaktiver som løbende ansættes til markedsværdi. Der er tale om kapital fra skadesforsikrings- og bankforretningen som placeres i værdipapirer og ejendomme for at opnå et afkast i overensstemmelse med de fastsatte mål herfor. Figur 3.1 Placering af midler skade Figur 3.2 Placering af midler Bank Udenlandske aktier 0% Placering af midler Skade Danske aktier 0% Likvider i dansk valuta 8% Placering af midler Bank 0% 9% 2% 0% 0% 18% 0% Ejendomme 1% 71% Udenlandske obligationer 3% Danske obligationer 88% Likvider i udenlandsk valuta 0% Likvider i dansk valuta Likvider i udenlandsk valuta Danske obligationer Udenlandske obligationer Indeksobligationer Udlån og pantebreve Danske aktier Udenlandske aktier Den samlede investerede sum for skade og bank udgjorde pr. 31.12.2003 henholdsvis 4.824 mio. kr. og 11.736 mio. kr. 28. Som det fremgår af figurerne, er en betydelig del af aktiverne placeret i vær- 27 Exchange Rate Mechanism 2 Kilde www.nationalbanken.dk 28 Årsrapport for Alm. Brand 2003 33

dipapirer. Dette betyder, at Alm. Brands egenkapital og resultat påvirkes af den regionale og globale udvikling på aktie-, obligations- og valutamarkedet. Herudover kan konjunkturændringer samt ændring i renteniveauet betyde værdiændringer i midlerne, som er placeret i ejendomme og unoterede værdipapirer. 3.1.1 Påvirkning af pensionssektoren Til afdækning af de langsigtede garantier er Alm. Brand og de andre pensionsselskaber eksponeret overfor renterisiko. Rentegarantien stiller et mindstekrav til investeringsafkastet af aktiverne for at kunne opfylde rentegarantierne. En stor del af de investerede midlerne er placeret i likvide realkredit- og statsobligationer. Ved et rentefald vil en del af realkreditobligationerne blive konverteret, og selskabet bliver nødsaget til at geninvestere til en lavere rente. Det kan få en negativ betydning for selskabets reserver og egenkapitalen, hvis afkastet af investeringerne er dårligere end den afgivne rentegaranti til kunderne. Renterisikoen kan opdeles i en økonomisk og i en regnskabsmæssig eksponering. Økonomisk risiko Den økonomiske risiko er pensionsselskabets evne til at skabe tilstrækkelig forrentning af pensionsopsparingen, således at Alm. Brand Liv&Pension kan overholde de afgivne garantier. Da rentegarantierne på passivsiden har en stor modificeret varighed er den økonomiske risiko langsigtet. Den afspejler det Alm. Brands finansielle eksponering på liv og pensionsområdet 29. Den økonomiske risiko kan beregnes som nutidsværdien eller markedsværdien af de fremtidige garanterede ydelser på passivsiden. Et centralt punkt i beregningen af de fremtidige ydelser, er kundernes tilbagekøbsret af deres pensionsopsparing, en slags genkøbsoption. Regnskabsmæssig risiko Den regnskabsmæssige risiko opstår, fordi Alm. Brand skal hensætte beløb til sikkerhed for de fremtidige garanterede ydelser. Hensættelserne beregnes på baggrund af en opgørelsesrente og er givet ved at tilbagediskontere det forventede cash flow. 29 Artikel: Henrik Baun & Kåre Krantz Simonsen, Finansinvest 8/2001 34

Diskonteringsfaktoren fastsættes udover grundlagsrenten med udgangspunkt i dødeligheden, ulykkeshyppigheden, forventet pensionsalder m.m. Der bliver dermed en antagelse om en flad rentestruktur, og da opgørelsesrenten aldrig kan blive mindre end grundlagsrenten kan værdien af hensættelserne heller ikke blive mindre end kundernes opsparing. Dette giver en asymmetrisk risikoprofil, da hensættelserne i teorien kan stige til det uendelige ved rentefald, men rammer et minimumsniveau ved rentestigninger. Hvordan afdækkes risiciene? 1. trin er afdækningen af den langsigtede økonomiske risiko: Afdækningen skal sikre, at værdien af aktiverne modsvarer tilbagekøbsværdien af forpligtelserne på passivsiden. Afdækningen, evt. via renteswaps, skal sikre et afkast på 4,5% efter skat, svarende til garantirenten. Afdækningen skal tage udgangspunkt i analyse af de fremtidige pensionsforpligtelser. Her tænkes på renteudvikling, dødelighed, ulykkesfrekvens, forventet pensionsalder og skat sammenholdt med en vægtet sandsynlighed for udnyttelse af genkøbsoptionerne. 2. trin er den kortsigtede afdækning af den regnskabsmæssige risiko: Afdækning af markedsudviklingen skal sikre Alm. Brand mod afvigelser mellem den regnskabsmæssige værdi af hensættelserne og markedsværdien. Ved brug af optioner kan selskaber beskytte sig mod faldende rente. Optionerne har samme asymmetriske risikoprofil som garantiforpligtelserne på passivsiden, da de ikke giver tab ved rentestigninger. Andre risici Risikoen for underperformance kan også skabe problemer for Alm. Brand. Denne risiko kan måles på flere måder. De fleste performanceanalyser sammenligner kun årlige afkast opgjort som depotrente og ikke i forhold til den påtagede risiko målt på standardafvigelse. Såfremt et selskab performer dårligt i et eller flere år kan det medføre, at kunderne benytter sig af retten til at købe deres pensionsopsparing tilbage. 35

3.2 Teknologi Den teknologiske udvikling rummer såvel muligheder som trusler for en virksomhed som Alm. Brand. Mulighederne kan bestå i en øget anvendelse af Internet i private husstande, hvilket giver mulighed for at eksponere virksomhedens finansielle ydelser via denne salgskanal. Desuden er det en nødvendighed for en finansiel koncern at kunne tilbyde kunderne selvbetjeningsprodukter som netbank, skadesanmeldelse samt handel med værdipapirer over Internettet. Endvidere rummer Internettet et stort potentiale i retningen af en nedbringelse af omkostningsniveauet. Såfremt kundemassen opdrages og oplæres til at benytte selvbetjeningsmulighederne, vil der kunne spares penge på personaleområdet. Her tænkes der f.eks. på skadesanmeldelser og indhentning af tilbud. Internettet giver mulighed for en mere hensigtsmæssig fordeling af virksomhedens human ressources til andre arbejdsområder. For kunder med link-ordninger er Internettet og brugen af netbank helt essentiel. Pensionsselskaber lægger stor vægt, at kunden med netbanken kan betjene sig selv. Kunderne får via netbank adgang til at handle værdipapirer døgnet rundt. Derudover giver netbanken kunden et nemt og hurtigt overblik over pensionsopsparingen. Ifølge Finansrådet vil antallet af netbankbrugere stige fra 1,8 mio. i 2003 til omkring 2 mio. brugere i 2004 30. Netop overblikket er baggrunden for et nyt samarbejde mellem de store banker og Danica Pension 31. Ofte har kunden flere forskellige produkter i flere forskellige banker og pensionskasser. Ideen bag initiativet er, at give kunden et fuldt overblik over alle ens pensionsordninger og samtidig lette selskabernes rådgivning omkring risiko og afkast. I takt med netbank bliver mere og mere almindeligt kunne man således samle oplysningerne på kundernes netbank. Grunden til at teknologien kan være en trussel for Alm. Brand er, hvis det teknologiske niveau er dårligere end konkurrenternes. Derfor er det nødvendigt med løbende investeringer i ny teknologi. Det er meget dyrt at udvikle og forbedre Internetløsningerne, hvilket nødvendiggør optimering af ressourcerne. Alm. Brand koncernen har en målsætning om at være innovative og nytænkende. 30 Artikel: Kontorchef Bo Madsen, Finansrådet i Børsen 4. marts 2004 31 Artikel: Laurits Harmer Lassen, Dagbladet Børsen 11. marts 2004 36

På den baggrund skal IT-løsningerne opfylde en række kriterier: Ønsker at levere IT-løsninger til tiden og med den aftalte kvalitet. Ønsker at levere åbne og fleksible systemer som er sammenhængende i koncernregi. En høj grad af driftsstabilitet. En høj grad af sikkerhed. Der skal være overensstemmelse mellem ambitioner og behov. Der fokuseres på standardløsninger, som er billige at opgradere og vedligeholde. Det er ambitionen, uanset forretningsområdet, at de nævnte kriterier skal gælde for alle ITløsninger. Alm. Brand har valgt en fremadrettet IT-strategi, som skal sikre fremtidige besparelser. I den forbindelse er en række tiltag iværksat: - Investering i nyt skadesforsikringssystem TIA ( The Insurance Application ). - Konsolidering af koncernens IT. Skadeforsikringssystemet er en relativ stor investering på knap 150 mio. kr. Systemet samler salgs-, police- og skadehåndtering fra 7 forskellige systemer under en enkelt platform. Med købet af det standardiserede system, opfylder Alm. Brand sine egne kriterier for IT-løsninger, men implementeringen har lagt beslag på mange ressourcer. Ud over økonomiske ressourcer koster det mange uddannelsestimer at integrere et så omfattende system. Desuden er det en omfattende proces at konvertere data fra de gamle systemer over i et nyt. De forretningsmæssige mål med indførelsen af systemet er at opnå effektive processer, høj kvalitet, høj kundeloyalitet og hurtig produktudvikling/markedstilpasning. Konsolideringen af koncernens IT er også en konsekvens af de fremstillede kriterier for ITløsninger. Alm. Brand ønsker at satse på varige og standardiserede løsninger, som forholdsvist nemt og billigt kan opgraderes løbende efterhånden i takt med den teknologiske udvikling. 3.3 Det politiske system Politiske tiltag på skadesforsikringsområdet kan medføre ændrede markedsvilkår for udbyderne på markedet, heriblandt Alm. Brand. Eksempelvis kan ulykkesforsikring og forsikring mod arbejdsløshed blive gjort lovpligtigt. 37

Indholdet af de forskellige skadesforsikringer kan reguleres. Senest har politiske ændringer medført at erstatningerne på ulykkesforsikringerne skulle sættes op. De stigende erstatninger har givet forsikringsselskaberne anledning til at hæve præmierne. Specielt på området for Liv&Pension har politiske tiltag og lovændringer betydning. Skiftende regeringer har de senere år ikke holdt sig tilbage med adskillige ændringer. Der har både været positive og negative ændringer, set både fra branchens og kundernes side. Efterløn Ændringer i pensionssystemet bør som udgangspunkt ske i god tid, da mange pensionsopsparere ikke har mulighed for at tilpasse sig ændringerne, eksempelvis gennem større opsparing. Dette gælder også ændringer i efterlønnen. Efterlønnen er et af de områder, hvor der er sket størst ændringer de seneste 5 år. Efterlønnen blev præsenteret første gang i starten af 90 erne og var egentlig tiltænkt som et tilbud om tidligere pensionsalder til nedslidte arbejdere, der af forskellige årsager ønskede at forlade arbejdsmarkedet før folkepensionsalderen. Efterlønnen blev dog hurtig populær og meget dyr for samfundet. Dette har medført skærpede regler og modregninger i efterlønnen. Jo mindre det offentlige udbetaler i efterløn, jo større bør incitamentet være for at øge den frivillige opsparing. Dermed kan de skærpede regler og stramningen på efterlønsområdet have positiv indvirkning for pensionsbranchen og Alm. Brand i form af større pensionsindbetalinger. 3.3.1 Pinsepakke Ændringerne i pensionssystemet i forbindelse med Pinsepakken blev gennemført i 1999. Ændringerne havde vidtrækkende konsekvenser for både pensionsselskaberne og pensionsindskyderne. I det efterfølgende er de påvirkede områder samt konsekvenserne belyst ganske kort. Kapitalpension: Tidligere har indskud på kapitalpensioner været fradragsberettiget i topskatten. I forbindelse med Pinsepakken ændrede man fradragsreglerne for indskud på kapitalpension, således at fremtidige indskud kun kan trækkes fra i mellemskatten. Indskud på kapitalpension er begrænset til opfyldningsfradraget. 38

Ratepension Pinsepakken ændrede ikke på fradragsreglerne for ratepension. Indskud på ratepensioner er fradragsberettiget i topskatten og forblev i forbindelse med Pinsepakken uændret. De ubegrænsede indskudsmuligheder og ændringerne i fradragsreglerne på indskud på kapitalpensioner har medført, at ratepension er blevet den foretrukne opsparingsform. Udover ratepensioner giver indskud på livrenter også fradragsret i topskatten. PAL-afgift/realrenteafgift Pinsepakken indførte en glidende overgang fra en real beskatning til en nominel beskatning i form af loven om beskatning af pensionsafkast den såkaldte PAL-afgift. Endvidere blev pensionssektoren pålagt at skulle aflægge regnskaber til markedsværdier. Før Pinsepakkens indførelse blev både indskydere og pensionsselskaber beskattet med 26% af afkastet på obligationer og renter, samt 5% af afkastet på aktier. Reglerne for beskatning af afkast af pensionsmidler blev ændret således at samtlige afkast nu bliver beskattet med 15%, uanfægtet om det er renter eller kursgevinster på aktier og obligationer. Regelændringerne har således gjort det mindre attraktivt at investere i aktier i forhold til tidligere. Med samme beskatning på både obligationer og aktier undgås afgiftsmæssig forfordeling af aktier frem for obligationer. Udover skærpelse af beskatningen på obligationer betød Pinsepakken også, at pensionsselskaberne skulle opgive aktiver og passiver til markedsværdier. Hovedparten af pensionsselskabernes aktiver er placeret i obligationer, i Alm. Brands tilfælde udgør det ca. 85% af aktiverne. Med en ændring fra 26% til 15% i afgift af afkastet på obligationer, betød den del af Pinsepakken, at selskaberne fik lettere ved at holde løfterne om en forrentning på 4,5% af pensionsmidlerne efter skat. Seneste politiske ændringsforslag af pensionssystemet er suspenderingen af den Særlige Pensionsordning også kaldet SP. 32 Tidligere har lønmodtagere betalt 1% af lønnen i SP. Fjernelsen af SP vil betyde en mindre indtægt til fremtidens pensionister. Dette kunne være et incitament til at øge den frivillige pensionsopsparing, specielt for de mennesker, der ikke ønsker at sænke eller standse opsparingen. 32 Artikel: Simon R. Nielsen, Dagbladet Børsen 18. marts 2004 39

Forslaget fremsat af regeringen er i skrivende stund (forår 2004 red.) endnu ikke vedtaget i det danske folketing, men der er på forhånd flertal for forslaget. Det er stadigt for tidligt at sige noget om virkningen af forslaget. Umiddelbart kunne det dog tyde på en positiv effekt og et potentiale for pensionsselskaberne og dermed også Alm. Brand. De politiske indgreb på pensionsområdet går i retning af, at den enkelte selv skal spare mere op og klare sig i mindre grad for de offentlige pensionsudbetalinger. Dette vil alt andet end lige have en positiv afsmittende effekt på pensionssektoren. 3.4 Miljø Miljøområdet er et område, der vækker større og større interesse, ikke kun fra politisk hold, men også forbrugernes side. Ændret lovgivning om miljøerstatningsansvar kan influere på forsikringsselskaberne policer og indtjening. Forsikringsbranchen og i særdeleshed genforsikringsbranchen er de seneste år blevet påvirket af de ekstreme globale miljøkatastrofer. Alm. Brand har oplevet dette på tæt hold i Kjøbenhavnske Re. De miljøkatastrofer, der har ramt branchen, er bl.a. jordskælv, cykloner og oversvømmelser. Den globale udvikling går i retning af, at disse er katastrofer er indtruffet hyppigere de senere år. Derudover kan ændrede vejrforhold have en væsentlig indflydelse på indtjeningen i forsikringsbranchen. Branchen er meget følsom for ændringer i vejrliget. Hårde vintre med glatte veje, samt kraftige regnskyl om sommeren kan påvirke indtjeningen negativt. Herudover kan storme, orkaner og tyfoner give meget store erstatningsudbetalinger og dermed påvirke indtjeningen i Alm. Brand negativt. Den seneste orkan i Danmark tilbage i 1999 kostede alene Alm. Brand erstatningsudbetalinger på ca. 350 mio. kr. Hertil kommer den tidskrævende administration af skaderne. 3.5 Demografi og geografi Demografiske forhold har betydning for de tre forretningsområder. Alm. Brand har flest forsikringskunder i alderen 35-55 år. Da mortaliteten er faldende som følge af længere gennemsnitlige levealder, har selskabet mulighed for at opretholde et længere kundeforhold end tidligere. Det helt centrale i forsørgerbyrdeproblematikken er, om der i fremtiden bliver råd til at forsørge den del af befolkningen, der til den tid ikke er erhvervsaktive. 40

Forsørgerbyrden kan skyldes flere ting: Den demografiske aldersudvikling i befolkningen. Tidligere pensionsalder er belyst under politiske forhold. Dødeligheden er ikke så høj længere. Pensionisterne lever længere og sundhedssektoren er forbedret i forhold til tidligere. For lavt opsparingsniveau og for små investeringer i produktionsapparat i samfundet generelt. Hvert af punkterne kan have indvirkning på forsørgerbyrden, men dette afsnit belyser kun de demografiske faktorer og ikke de national- og samfundsøkonomiske faktorer. Tabel 3.1 viser aldersfordelingen i Danmark. Tendensen i aldersfordelingen er, at der bliver flere ældre og færre yngre i Danmark. Ser man først på kundeporteføljen i banken betyder det, at der på sigt kommer flere potentielle kunder i det nuværende kundesegment. Det er dog Alm. Brands forventning, at gennemsnitsalderen i banken på sigt skal matche forsikringsporteføljen. Kundeporteføljen i skadesforsikring, som er hovedparten af Alm. Brands aktiviteter, har en væsentlig lavere gennemsnitsalder. Alm. Brands primære målgruppe på skadesforsikring ligger på 35-60 år. Denne aldersgruppe vil falde de kommende år. Selv om Alm. Brands primære målgruppe er fra ca. 35-60 år har selskabet et konkurrencedygtigt seniorkoncept. Dermed har selskabet også muligheden for at bevare kunderne efter de er blevet 60 år. Tabel 3.1 Aldersfordeling i Danmark i 2003 33 Figur 3.3 Udvikling i ældrebyrden ALDERSGRUPPE ANTAL PERSONER I DANMARK Udvikling i Ældrebyrden 0 16 år 1.131.407 17 24 år 476.794 25 39 år 476.794 40 64 år 1.794.806 65 + år 798.351 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040 Årstal 33 Danmarks Statistik 2003 41

Udviklingen i ældreandelen har historisk set været stigende frem til 90 erne. Den stigende ældreandel har tidligere været afhjulpet af et stigende antal importeret arbejdskraft, og et stigende antal erhvervsaktive kvinder. Den demografiske udvikling kombineret med tidligere pensionsalder sætter pensionsopsparingen i fokus. Dertil kommer, at pensionisterne lever længere som følge af en forbedret sundhedssektor og sundere livsstil, hvilket gør problemet endnu mere aktuelt. For det er spørgsmålet, hvor længe forsørgerbyrdeproblemerne kan blive udskudt. Såfremt der ikke gøres noget ved problemerne, vil det give et inflationspres og pensionsopsparingerne vil langsomt blive udhulet. Om den stigende ældreandel og forsørgerbyrde vil ramme Alm. Brand på indtjeningen er et ubesvaret spørgsmål. Men hvis der ikke gøres noget ved problemet vil det i hvert fald påvirke mange af selskabets liv- og pensionskunder og dermed indirekte også selskabet. 3.6 Sociale/kulturelle Alm. Brands markedsområde er geografisk afgrænset til Danmark. Den stigende globalisering har derfor ikke den store indflydelse på virksomheden. I modsætning til tidligere, er der en tendens til at folk taler mere åbent omkring deres pengesager. Denne tendens afspejles i den relativt lave kundeloyalitet på såvel bank- som forsikringsområdet. Kundeloyaliteten anses som strategisk meget vigtig. Senere i opgaven analyseres bl.a. kundeloyalitetens vigtighed. Danskernes forbrugs- og opsparingsvaner har ændret sig de senere år. Opsparingsandelen til pension er steget. 34 Dette skyldes flere ting: Stigende ældreandel tvinger danskerne til at øge egen opsparing til pension, da der bliver færre unge til at forsørge flere ældre. Adskillige offentlige indgreb bl.a. i efterlønnen og den Særlige Pensionsopsparing på 1% har gjort den frivillige indbetaling mere nødvendig, såfremt man vil opretholde den samme levestandard som pensionist. 34 Danmarks Statistik 2003 42

Øget markedsføring fra sektoren har sat fokus på både pensionsforsikring og opsparing og gjort opmærksom på nødvendigheden af tilstrækkelig opsparing til alderdommen. 3.7 Analyse på Brancheniveau I det efterfølgende foretages en analyse af de forhold, der danner strukturen og som afgrænser indtjeningspotentialet for Alm. Brand. Analysen bliver foretaget ud fra Porters five forces model. 35 Da ikke alle punkter i modellen har relevans for analysen, har vi valgt at begrænse denne jvf. afsnit 1.4 om afgrænsning. 3.7.1 Adgangsbarrierer Adgangsbarriererne for forsikrings- og bankbranchen er meget høje. Det er således svært at blive etableret som en ny aktør på markedet. Det vurderes, at følgende forhold taler for at adgangsbarriererne er meget høje: Det kræver store investeringer at blive en aktør på markedet. Lovmæssigt solvenskrav på 8% for at blive godkendt. Branchen domineres af veletablerede og velrenommerede virksomheder med høje kendskabsprocenter. Uanset om der er tale om opstart af bank- eller forsikringsforretning kræver det store mængder kapital at etablere sig på markedet. Det mest sandsynlige scenarium er derfor, at danske eller udenlandske investorer køber sig ind på markederne, og overtager en markedsposition. I banksektoren kan der endvidere være byplanlægningsmæssige begrænsninger på, hvor mange bygninger pengeinstitutter fysisk må lægge beslag på. De senere år, har der været eksempler på udenlandske investorer som har købt sig ind på det danske bankmarked. Senest var det Midtbank, som blev opkøbt af Svenske Handelsbanken. En anden væsentlig barriere for nye aktører på bankmarkedet er solvenskravet på 8%. Kapitalkravene til pengeinstitutterne er de senere år blevet ændret i takt med indførelsen af Basel II reglerne. Formålet med de nye forslag til solvensregler fra Basel-komiteen og EU er at lempe kapi- 35 J.O, Elling, og Ole, Sørensen. (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse. S. 48 Gads Forlag 43

taldækningen. Tidligere beregnede man kapitalkravet ud fra en fast procentdel af den ansvarlige kapital i forhold til den samlede balance. Basel II åbner mulighed for, at pengeinstitutterne kan drage fordel af reducerede kapitalkrav, såfremt de anvender risikoreducerende kreditstyringsmodeller. Branchen, for såvel skadesforsikring som bank, domineres af flere store velrenommerede virksomheder. Opbygningen af et brand som har den samme kendskabsgrad, erfaring og markedsposition, kræver både lang tid samt en intensiv markedsføring. En fornuftig markedsføringsstrategi vil i dette tilfælde blive meget omkostningsfuld, og det vurderes derfor, at disse nødvendige investeringer er en væsentlig adgangsbarriere. Derfor er det også mest sandsynligt, at nye markedsspillere er kapitalstærke udenlandske investorer. På baggrund af ovennævnte forhold kan det konkluderes, at adgangsbarriererne indenfor skades- og bankbranchen i Danmark er forholdsvist høje. 3.7.2 Kundernes styrkeposition på skadesforsikring og bank I kraft af den intense konkurrence på markedet for såvel bank som skadesforsikring har kunderne en relativ stærk forhandlingsposition. Følgende forhold karakteriserer kundernes situation på bank- og skadesforsikringsområdet: I kraft af det store udbud på markedet og de lave flytteomkostninger er det nemt for kunderne at skifte såvel forsikringsselskab som pengeinstitut. På skadesforsikringsområdet har der traditionelt været et års opsigelse på produkterne. Dette forhold er ved at blive ændret således, at kunderne kan vælge en kortere opsigelsesfrist helt ned til en måned. Meget gennemsigtigt marked. Kunderne kan nemt og hurtigt sammenligne priser og dækninger på diverse Internetportaler. Denne type serviceportaler findes på såvel bank- som forsikringsprodukter. Der er dog også forhold som trækker i den modsatte retning. Der findes ikke alternativer til skadesforsikringsprodukterne, hvilket betyder, at substituerende produkter er udelukket. Eneste alternativ for kunderne er derfor at vælge at være uforsikret. Dette er dog ikke muligt mht. bilforsikring, hvor ansvarsforsikring er et lovkrav. 44

På trods af disse modsatrettede forhold, er det vores overordnede konklusion, at kundernes styrkeforhold er betydeligt i kraft af de mange udbydere på markedet og den relativt nemme adgang til at skifte pengeinstitut og forsikringsselskab. 3.7.2.1 Kundernes styrkeposition på Liv&Pension Kunders styrkeposition afhænger meget af hvilke pensionsprodukter kunderne har, da der er meget stor forskel på mobiliteten og flytteomkostningerne. På de individuelle bankordninger er kundernes styrkeposition forholdsvis stærk, da mobiliteten er stor og flytteomkostningerne begrænsede. Kunderne har let ved at flytte deres rate- eller kapitalpension fra Alm. Brand Bank til et konkurrerende pengeinstitut. I næsten samme situation er kunder med linkordninger. De har en forholdsvis god styrkeposition i forhold til Alm. Brand, da mobiliteten er høj og omkostningerne begrænsede for at flytte en linkordning. Dog bliver styrkepositionen svagere, hvis der er tilknyttet en garanti til linkordningen. Situationen er noget anderledes for kunder med forsikringsordninger, hvor der er tilknyttet en garanti. Jo lavere mobilitet, jo svagere er kundernes styrkeposition overfor forsikringsselskabet. Langt hovedparten af Alm. Brands pensionsforpligtelser er til en garantirente på 4,5%. Ca. 50% af de afgivne garantier er til 4,5%. 36 Kunder med disse garantier har meget svært ved at skifte. Det skyldes primært, at flytteomkostningerne er meget høje. Omkostningerne afhænger bl.a. af kursværnet. Liv og Pensionsbranchen ønsker ikke, at kunderne skal flytte deres opsparinger, når markedsafkastet i perioder er højere end den garanterede rente. 3.7.3 Substituerende produkter på forsikring og bank Skadesforsikringer er et ret unikt produkt, så sandsynligheden for, at substituerende produkter vinder indpas, er meget usandsynlig. Følgende forhold er kendetegnende for branchen i relation til substituerende produkter: 36 Årsregnskab 2003 note 32 45

Ingen direkte substituerende produkter, men udbyderne forsøger at vinde markedsandele ved ekstra services og dækninger inden for samme kategori. Der findes således ingen udbydere af substituerende produkter på markedet. Når der ikke findes alternativer til skadesforsikringsprodukter, bliver konkurrencen mellem udbyderne blot endnu mere intens. Mere herom i næste afsnit 3.7.5 omkring konkurrenceintensiteten. Direkte substituerende produkter findes ikke. I stedet forsøger udbyderne at positionere sig gennem bedre services, nye dækningstyper og rabatordninger ved tegning af flere skadesforsikringer. Et eksempel på denne type produktudvikling er dækningen for overfald og tyveri på visse udbyderes ulykkesforsikringsprodukter. Målgruppen er ældre mennesker. Medierne har i perioder fokuseret meget på den type kriminalitet, som ofte rammer denne udsatte gruppe. Endvidere tilbydes der specielle rabatter og tilbud til kunder, som tegner flere skadesforsikringsprodukter. Rabatterne gives i form af et procentvist nedslag på alle forsikringerne ved tegningen af et minimum af forsikringer. Seneste produktudviklingsinitiativ i tilknytning til ulykkes- og bilforsikringer er tilbud om et glatførerkursus til en attraktiv pris, samt adgang til en rådgivningshotline omkring sociale ydelser som boligsikring, uddannelsesstøtte osv. Selskaberne udviser stor kreativitet i bestræbelserne på at flytte kundernes fokus over på andre faktorer end blot forsikringernes pris. Situationen er nogenlunde den samme på bankområdet, idet der ikke findes substituerende produkter for den del af de finansielle ydelser. Således er kunderne nødsaget til at have en lønkonto i dag, uanset om man modtager offentlige ydelser eller lønindkomst. På udlånsmarkedet har finansieringsselskaber bl.a. gennem detailforretninger erobret en stor del af forbrugslånene. Dette lidt brogede lånemarked er dog ingenlunde en del af Alm. Brands markedssegment. Der er heller ikke tale om deciderede substituerende produkter nærmere en form for produktinnovation. På selvbetjeningsprodukter, såsom hævemedier og netbank findes der heller ikke substituerende produkter, men der eksisterer en høj grad af produktinnovation i bestræbelserne på at differentiere sig fra konkurrenterne. 46

En anden vigtig udbyder af substituerende produkter i fremtiden kan være realkreditinstitutterne. Stadig større friværdi i fast ejendom har fået flere kunder til at omlægge dyr bankgæld til billigere lån i realkreditinstitutterne. Realkreditinstitutterne har endvidere formået at udvide lånemulighederne, eksempelvis har kunderne mulighed for at låne afdragsfrit i op til ti år. Hvor stor indflydelse disse lån har på banksektorens traditionelle lån er endnu for tidligt at sige. Det må dog formodes at have en vis indflydelse på allerede optagne lån i form af førtids indfrielser, men selvfølgelig også på fremtidige lån. Det seneste forslag på realkreditområdet lyder på, at realkreditinstitutterne skal have mulighed for at tilbyde belåning udover de 80%, som belåningsgrænsen er på i dag. Dette kan også være med til at fjerne forretninger fra pengeinstitutterne. 3.7.3.1 Substituerende produkter på Liv&Pension Ud over at skulle vælge mellem de traditionelle pensionsprodukter kan kunden også vælge at gå helt uden om de mest almindelige former for pensionsopsparing. Som udgangspunkt er der mulighed for at substituere eller måske supplere den traditionelle pensionsopsparing på følgende måder. Opsparing af frie midler Kunden kan vælge at placere opsparingen i et åbent depot i et pengeinstitut eller under hovedpuden derhjemme. Det kunne tænkes at det var personer, der har mistet tiltroen til pensionssystemet pga. offentlige reguleringer af bl.a. efterløn. Ved at vælge denne form, får opsparen dog ikke glæde af fradragsretten og det må formodes at det er et begrænset antal personer, der vælger denne substitution i forhold til pensionsopsparingen. Fast ejendom Som alternativ til pensionsopsparingen kan kunden placere penge i ejendom. Det kan være, at kunderne i stedet for at spare op på en pensionsordning ønsker at øge afdragene i eget hus. Opsparing i fast ejendom er endnu ikke blevet rørt i forbindelse med offentlige indgreb, her tænkes specielt på efterløn, folkepension og diverse tillæg. I modsætning til kapitalpensionen bliver friværdien i fast ejendom ikke modregnet i efterlønnen. De manglende indgreb i friværdien har uden tvivl øget interessen for at spare op i fast ejendom til fordel for den traditionelle pensionsopsparing i rateog kapitalpension. Det er dog svært at estimere, hvor stor en del pensionsbranchen mister i indskud til fordel for fast ejendom. 47

Udover at spare op i egen bolig, er det også blevet populært at købe lejligheder til udlejning. De såkaldte forældrekøb, hvor forældre køber en lejlighed til børnene, er også blevet mere almindeligt. Den øgede efterspørgsel efter fast ejendom har haft en væsentlig rolle i de stigende boligpriser. Friværdien i fast ejendom er vokset kolossalt i de senere år. Den væsentligste årsag hertil er selvfølgelig de stigende boligpriser og afdragene. Men den øgede fokus på alternativ pensionsopsparing kan også have været en medvirkende årsag. Figur 3.4 sammenligner udviklingen i boligpriserne 37 med den garanterede rente på 4,5% på en forsikringsordning. I perioden er reglerne for indbetalinger på pensionsordninger ændret væsentligt. En direkte sammenligning skal derfor tages med visse forbehold. Der er ikke taget højde for skatteforholdene omkring fradrag for pensionsindbetalinger, ligesom der heller ikke er taget højde for modregningen i efterlønnen af ens pensionsordninger ved pensionering som 60 årig. Figur 3.4 Indekssammenligning mellem boligpriserne og en garanteret rente på 4,5% Indeksudvikling i boligpriserne vs. den garanterede rente på 4,5% 200,00 Indeks 150,00 100,00 50,00 0,00 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Tid Index Boligpriser indeks Forsikring Til trods for afgrænsningerne i beregningerne illustrerer grafen, at investering i fast ejendom kan være et alternativ til en traditionel pensionsopsparing i Bank eller pensionsselskab. Hvor længe friværdien kan gå uden om politikkernes øjne i forbindelse med modregning i de offentlige ydelser er svært at vurdere. Med de nuværende regler, må det formodes at investering i fast ejendom i hvert fald ikke bliver mindre attraktiv i årerne fremover. 37 Danmarks Statistik 2003 48

3.7.4 Leverandørernes styrkeposition Leverandørernes styrkeposition er meget begrænset, da der i princippet ikke er nogen fysiske leverandører. Som forsikringskoncern er Alm. Brand ikke afhængig af nogen leverandør. 3.7.5 Konkurrenceintensiteten på Skadesforsikring og Bank Den væsentligste drivkraft på forsikrings- og bankområdet er konkurrenceintensiteten. Konkurrencen på begge forretningsområder er kendetegnet ved at være massiv. De største udbydere forsøger at konsolidere deres positioner, mens mindre de udbydere forsøger at erobre markedsandele fra de større udbydere. Ud fra følgende forhold indenfor forsikrings- og bankbranchen vurderes konkurrenceintensiteten at være høj: Mange udbydere på markedet. Størrelsen på udbydere er meget varierende. Begrænset produktdifferentiering. Lav vækst i markedet. Lave omkostninger forbundet med at skifte selskab/pengeinstitut. Store faste omkostninger kræver stor volumen og indtjening. Det store antal udbydere og den begrænsede produktdifferentiering har naturligt nok medført, at der bliver kæmpet hårdt om markedsandelene. Omkostningsminimering er i fokus på såvel bank- som på skadesforsikringsområdet. Den bedste måde at skabe en lav omkostningsprocent på er ved at lave flere forretninger med eksisterende og nye kunder, og dermed skabe noget mere indtjening. Derfor forsøger alle selskaber at skabe sig et større indtjeningspotentiale ved at stabilisere og øge markedsandelene. De to suverænt største aktører på skadesforsikringsområdet er TRYG-Vesta og TopDanmark, med markedsandele på henholdsvis 20,4% og 19,6%. 38 De 4 største aktører på markedet er ud over de to førnævnte Codan og Alm. Brand. Disse 4 selskaber har en markedsandel på ca. 65% af markedet indenfor skadesforsikring. I erkendelse af, hvor vigtigt det er for Alm. Brand at konsolidere sin markedsandel på skadesforsikringsområdet, har sel- 38 Bilag 9 49

skabet en strategisk målsætning om fortsat at være blandt de 4 største aktører på markedet. Det er endvidere en erklæret målsætning at besidde en markedsandel på minimum 13% i år 2006 39. Et vigtigt parameter i bestræbelserne på at vedligeholde og evt. øge sin markedsandel består i kundeloyalitet. Selskaberne er meget fokuserede på deres placering i kundeloyalitetsmålinger, idet en lav score i sådanne målinger er udtryk for, at kunderne har tilbøjelighed til at skifte til en af konkurrenterne. Alm. Brand har vurderet, at nøglen til kundeloyalitet ligger hos selskabets kernekunder eller helkunder. Dette vil sige kunder, som gør forretninger med Alm. Brand på mindst to af koncernens tre forretningsområder. Senere i opgaven argumenteres der for at kundeloyaliteten er højere hos denne kundegruppe. Det er således andre parametre end blot prisen, som er afgørende for om kunden vælger at skifte forsikringsselskab. Alm. Brand har en målsætning for år 2006, om at mindst 20% af kunderne skal være helkunder. Udviklingen af kunder til helkunder skal ske gennem øget krydssalg fra forsikring til bank. Senere i opgaven under afsnit 4.3.1 Integration, analyseres vigtigheden af helkundebetragtningen. Dansk Kundeindex 40 udarbejder årligt en ekstern analyse af kundetilfredsheden på skadesforsikringsområdet. Alm. Brands egne interne analyser på en række nøgleområder, omfattende genkøbssandsynlighed, anbefalingssandsynlighed og kundetilfredshed analyseres senere i opgaven. Figur 3.5 Dansk Kundeindeks: Tilfredshedsundersøgelse over skadesforsikringsselskaber 2003 Kundernes tilfredshed med skadesforsikringsselskaber 2003 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 79 71 74 76 76 78 76 71 71 75 70,8 70 66 69 72 74 71,8 75 76 76,4 69 72 72 75 75 75,2 66 65 67 67,8 67 63 63 66 66 65 Loyalitet Tilfredshed Værdi Produkter Personlig betjening Image TRYG Topdanmark Codan Alm.Brand Øvrige selskaber Gns. 39 www.almbrand.dk 40 Bilag 9 50

I undersøgelsen er kunderne blevet bedt om at kategorisere de i figur 3.5 nævnte forhold på en skala fra 1 10. Resultaterne er efterfølgende afrapporteret i indeksværdier gående fra 0 100. Som det fremgår af figur 3.5, ligger Alm. Brand en smule over gennemsnittet målt på loyalitet, tilfredshed og image. Sammenholdes loyaliteten og tilfredsheden for Alm. Brand med målingen for år 2002, fremgår det, at der har været en markant forbedring på disse områder. Faktisk har Alm. Brand tidligere ligget under gennemsnittet målt på loyalitet. På området for personlig betjening ligger Alm. Brand på niveau med konkurrenterne. Derimod ligger Alm. Brand under gennemsnittet målt på værdiskabelse for kunden samt på produkterne. På værdiskabelsen ligger Alm. Brand endda langt efter øvrige selskaber, som er højst scorende. De øvrige selskaber, som har en markedsandel på ca. 35% fremgår af figur 3.7. Hvad angår produkter, så er værdiskabelsen et udtryk for kundernes vurdering af de løsninger og dækninger forsikringsselskaberne tilbyder. Kundeloyalitet og kundetilfredshed er parametre som også fremover vil få stor opmærksomhed fra såvel Alm. Brand som konkurrenterne. Udviklingen i to af de vigtigste parametre, tilfredshed og loyalitet, vises i figur 3.6. Der er ikke nogen ensidig udvikling i tallene fra 2002 til 2003. Alm. Brand har haft fremgang på begge områder. Den positive udvikling er dog mest markant på loyaliteten, hvor Alm. Brand er steget med 5 indekspoint, samme positive udvikling i loyaliteten har TRYG og TopDanmark også haft. Udviklingen i tilfredsheden er også positiv for Alm. Brands vedkommende. Således steg indekstallet med tre point til 71. Dette var den højeste stigning af de udvalgte selskaber. Figur 3.6 Kundetilfredshed og loyalitet Figur 3.7 fordeling af øvrige selskaber 76 74 72 70 68 66 64 62 60 71 74 2003 Tilfredshed og loyalitet 2003 og 2002 65 73 71 70 67 72 66 69 2002 2003 2002 2003 70 73 72 71 66 69 75 74 2002 2003 2002 2003 2002 TRYG Topdk Codan Alm B. Øvrige selskaber Fordeling af selskaber i kategorien øvrige selskaber Øvrige 33% Fair Østifterne 6% 9% IF Danske 9% Forsikring 9% GF 15% Lærerstande n 19% Loyalitet Tilfredshed 51

På bankområdet er konkurrenceintensiteten ligeledes meget intens. Der kæmpes hårdt om et stort indtjeningspotentiale. Alm. Brand har fra begyndelsen valgt at positionere sig som en opsparingsog investeringsbank. Dermed afskar banken sig fra en meget stor kundegruppe. Som led i koncernens fremadrettede strategi med flere helkunder, har Alm. Brand ændret strategien på bankområdet 41. Alm. Brand ønsker fortsat at bevare nichen som opsparings- og investeringsbank, men tilbyder samtidigt en fuld produktpalette af bankprodukter til konkurrencedygtige priser. På trods af den intense konkurrence ønsker selskabet på længere sigt i større omfang, at banken skal matche markedsandelen på skadesforsikringsområdet. 3.7.5.1 Konkurrenceintensiteten på Liv&Pension Der indledes med overordnet betragtning af konkurrencesituationen på det danske pensionsmarked. Desuden beskrives PFA og Danica, der er de største og de mest dominerende på markedet. Formålet er at definere, hvilke konkurrencerammer, der er på det danske marked, samt synliggøre hvilke konkurrencestrategier og parametre, der anvendes i praksis. For at vurdere Alm. Brands nuværende konkurrencesituation og performance i forhold til de andre på markedet, sluttes afsnittet af med en oversigt og en sammenligning af de forskellige selskaber på en række nøgletal. Det er bl.a. markedsandel, omkostningsprocent og egenkapitalens forrentning. Det danske marked er et heterogent marked, idet kunderne har præferencer overfor de forskellige produkter, herunder valg af selskab, produkter og opsparingsform. Markedet er kendetegnet ved monopolistisk konkurrence, dog med PFA og Danica som de to ledende selskaber. 3.7.5.1.1 Danica Pension 42 Danica Pension er ejet af Danske Bank og varetager Danske Banks interesser på liv og pensionsområdet. Med en skønnet markedsandel på 34% 43 er Danica Pension den største aktør på det danske liv og pensionsmarked. Præmieindtægterne eller omsætningen i selskabet for 2003 var 13.875 mio. kr. og resultatet i samme år var på 1.790 mio. kr. efter skat. For øvrige nøgletal henvises til tabel 3.2. 41 Årsrapport Alm. Brand 2003 42 Afsnittet er skrevet på baggrund årsrapporten for 2003 og Danicas hjemmeside www.danica.dk 43 Danicas eget skøn i årsrapporten for 2003 52

Distributionen sker primært gennem egne sælgere, samt via Danske Banks og BG Banks filialer landet over. Danica har to datterselskaber i henholdsvis Norge og Sverige, begge sælger primært unit-linkordninger. Investeringsstrategi og -afdækning Danica benytter primært Danske Capital som forvalter af investeringsaktiviteterne og naturligt nok Danske Bank som bankforbindelse. Risikoen på investeringer er tilpasset de underliggende garantiforpligtelser på passivsiden. Således er aktiverne spredt på tre forskellige aktivtyper med klar overvægt i obligationer. 80% er placeret i obligationer, 10% i aktier og 10% i ejendomme. Aktierne investeres efter en indeksstrategi for at ligge så tæt på markedsafkastet som muligt. På passivsiden har Danica ligesom Alm. Brand hovedparten af sine forpligtelser til 4,5%. Disse forpligtelser er afdækket med optioner og renteswaps. Danica er dog stadig eksponeret for yderligere rentefald. Således vil et rentefald på 0,7% påvirke basiskapitalen med 1,4 mia. kr. 3.7.5.1.2 PFA-Pension 44 PFA-Pension er den anden store aktør på det danske pensionsmarked. Selskabet har specialiseret sig i firmapensioner og skiller sig dermed lidt ud fra de andre aktører på pensionsmarkedet. PFA er ejet af kunderne og har ca. en mio. kunder. I 2003 havde selskabet præmieindtægter for 10,3 mia. kr. og et resultat på 277 mio. kr. Markedsandelen ønsker PFA ikke at oplyse. På baggrund af oplysningerne fra de øvrige selskaber skønnes markedsandelen dog at ligge på ca. 25%. Investeringsstrategi og afdækning for PFA-Pension Ca. 80% af investeringerne er i obligationer med høj modificerede varighed. I forhold til Alm. Brand har PFA haft en betydelig overvægt i aktier i 2003. Aktieandelen var i 2003 på 9,1% og investeringerne i ejendomme var på 5,5%. Ligesom resten af branchen har PFA-Pension dækket risikoen for yderligere rentefald af med finansielle instrumenter. 44 Afsnittet er skrevet på baggrund af det seneste årsregnskab og PFAs hjemmeside www.pfa.dk 53

3.7.5.1.3 Pensionsmarkedet generelt Væksten i nye indskud er relativ stabil. I markeds- og produktudviklingen er der gennem de sidste par år sket en forskydning fra de traditionelle forsikringsordninger til de individuelle ordninger i pengeinstitutter og unit-link. Dette sker i takt med kundernes ønske om øget indflydelse og medbestemmelse på investeringerne. Forskellige selskaber forsøger med produktdifferentiering at skabe konkurrencefordele i forhold til konkurrenterne. Pensionsselskaberne er ved at bevæge sig væk fra garantiordningerne over mod mere eller mindre individuelle ordninger, der ikke nødvendiggør en konservativ investeringsprofil. Seneste tiltag kommer fra Codan, der har udviklet produktet Tidspension 45. Tidspension kombinerer gennemskueligheden og det forventede afkast fra unitlink med de gennemtestede mekanismer fra gennemsnitsrenteprincippet. Branchens markedsføring er ændret markant siden slutningen af 90 erne. Dengang brugte mange af liv og pensionsselskaberne rentegarantien som konkurrenceparameter. Således markedsførte flere selskaber sig med at de udbetalte den højst tilladte garantirente. Dette kombineret med en aggressiv bonuspolitik, hvor reserveopbygningen er lav og udlodningen af overskud hurtig, har været medvirkende til at øge risikoen for default i sektoren. Der er meget stor forskel på, hvor meget de forskellige pensionsselskaber og kasser markedsfører sig. Men specielt PFA og Danica er begyndt at appellere mere til kundens behov for tryghed og sikkerhed i stedet for den tidligere markedsføring på rentegaranti. Tabel 3.2 på næste side sammenholder Alm. Brand med tre andre udvalgte forsikringsselskaber eller pensionskasser. De tre konkurrenter er PFA, Danica og Codan. Det er svært at sammenligne direkte på markedsandele, da tallene er skøn og der ikke findes nogen officielle tal. Men tallene kan give en indikation af selskabernes størrelse. 45 www.codan.dk 54

Tabel 3.2 Sammenligning mellem fem udvalgte pensionsselskaber/kasser på forskellige nøgletal i 2003 KRITERIUM ALM. BRAND CODAN DANICA PFA Markedsandel 2003 Ca. 5% Ca. 6-7% Ca. 34% Ca. 25% Forrentning af egenkapital før skat 11,2% 13,4% 18,3% 9,77% Erstatningsprocent 108% 90% 100% 89,5% Omkostningsprocent af præmier 46 10,8% 15,9% 47 8,2% 7,3% Forsikringsrisikoresultat 0,71% 0,10% -0,01% 0,15% Afkast af investeringer før skat 48 4,6% 6,8% 6,4% 6,3% Depotrente i 2003 4,5% 4,5% 5,5% 4,5% Målt på forretning af egenkapitalen ligger Alm. Brand under gennemsnittet både i forhold til de i skemaet nævnte selskaber og resten af branchen. Dette skyldes en høj erstatningsprocent, samt en meget forsigtig og konservativ investeringsstrategi. Den forsigtige investeringsstrategi kan aflæses direkte af afkastet af investeringerne, hvor Alm. Brands afkast ligger væsentligt under de øvrige selskabers. I år med stigende aktiekurser vil en sådan forsigtig investeringsstrategi alt andet end lige give et dårligere resultat. Overordnet set er Danica klart det selskab, der har performet bedst i 2003. Både med forrentning af egenkapitalen, stigende markedsandele og afkast af investeringerne. Alm. Brands tal bliver skæmmet lidt af en forsigtig investeringsstrategi, men selskabet ligger på niveau med gennemsnittet i branchen. 3.8 Konklusion på omverdens- og brancheanalyse I det foregående har vi analyseret indtjeningspotentialet for Alm. Brand vha. Porters five forces model. Analyser er foretaget på Alm. Brands tre forretningsområder Forsikring, Bank og Liv&Pension. 46 Omkostningsprocenten består af Erhvervelsesomkostninger (provision) og administrationsomkostninger. 47 Codans administrationsomkostninger er i 2003 steget med 50% i forhold til 2002 www.codan.dk 48 Direkte sammenligning af tallet er svært, da de enkelte selskaber har meget forskellig investeringsstrategi 55

Eksterne forhold Trusler Demografisk udvikling Den demografiske udvikling i Danmark tyder på flere ældre og færre unge, hvilket på sigt gør Alm. Brands primære målgruppe på 35-60 år mindre. Indtjeningspotentialet i branchen bliver begrænset af kundernes relativt store forhandlingsstyrke. Således er omkostningerne ved at skifte bank- eller forsikringsselskab små og antallet af udbydere stort. Endvidere er markedet blevet mere gennemsigtigt pga. Internettet og øget forbrugerinformation. Hård konkurrence Konkurrenceintensiteten på alle tre forretningsområder er meget høj. I kraft af mangel på substituerende produkter for de ydelser bank- og forsikringsselskaberne udbyder, bliver konkurrencen stor mellem udbyderne. Konkurrencen intensiveres yderligere som følge af forhold som: Mange udbydere, lav markedsvækst, begrænset produktdifferentiering og store faste omkostninger. Meget svingende finansielle markeder Faldende rente og svingende aktiekurser har tvunget pensionsselskaberne til at ændre investeringsstrategi. Selskabernes investeringsstrategi har været præget af en lang modificeret varighed på garantiforpligtelserne på passivsiden og kortere varighed på aktiverne. En forsat lav rente og faldende aktiekurser kan tvinge pensionsselskaberne til at trække væsentligt på bonusreserverne, såfremt selskaberne skal opretholde de lovede garantier på 4,5%. Modregning i efterløn m.m. og stigende boligpriser. Reguleringer i efterløn og andre offentlige pensioner kan mindske interessen for frivillige pensionsindbetalinger. Stadigt stigende boligpriser kan flytte midler fra kommende pensionsindbetalinger over til friværdi i fast ejendom. Muligheder Høje Adgangsbarrierer Adgangsbarriererne er forholdsvist høje. Det kræver store økonomiske ressourcer at trænge ind på markedet. Dertil kommer et lovmæssigt solvenskrav på 8%. Dog er der tegn på, at kapitalkravene bliver gjort lempeligere, hvilket kan mindske adgangsbarriererne. 56

Diverse politiske indgreb kan øge behovet for individuel pensionsopsparing Politiske indgreb i efterlønnen og den tvungne pensionsopsparing kan vise sig at være en fordel for selskaberne i form af øget frivillig pensionsopsparing. Faldende offentlig pension kan betyde stigende individuel opsparing. Interne forhold Styrker: Blandt de førende på forsikringsområdet Alm. Brand har en solid markedsposition på skadesforsikringsområdet og er den fjerde største udbyder på markedet. Standardiserede IT-løsninger Alm. Brand har investeret mange økonomiske og menneskelige ressourcer i at forbedre koncernens IT-systemer. Skadesforsikringssystemet TIA er et fuldt ud integreret system, som ruster koncernen til konkurrencen på markedet. Systemet er i tråd med koncernens strategi og værdier om at øge antallet af helkunder, og yde hurtig og effektiv kundebetjening. Ved at anvende standardløsninger, bliver det nemmere og ikke mindst billigere at foretage løbende opgradering og forbedringer af systemet. Uudnyttede synergier i koncernen Stor uudnyttet kundeportefølje i forsikring kan give større forretningspotentiale. 57

4. Integrationsproces Dette afsnit har til formål at analysere den interne integrationsproces Alm. Brand har gennemgået. Normalt er integrationsprocessen løbende og ofte en langsommelig proces at få gennemført, da den omfatter både organisatoriske, ledelsesmæssige og ikke mindst menneskelige aspekter. I Alm. Brand er processen da også stadig godt i gang her et år efter opstart. Selv om resultatet af en integrationsproces ofte er svært at måle, forsøges der sidst i afsnittet at give en indikation af, om processen har givet en målbar effekt i kundeloyaliteten og kundetilfredsheden. Det er dog vigtigt at bemærke, at selve processen organisationen gennemgår, ofte er vigtigere end resultatet. Resultatet skulle selvfølgelig helst vise en positiv udvikling, men om det er plus 5% eller 6% på bundlinien er ikke altid det vigtigste. Inspireret af litteraturen på området stille en række spørgsmål omkring integration 49. Spørgsmålene besvares løbende i afsnittet. 4.1 Hvad er årsagen til at lave intern integration? Det første spørgsmål ledelsen i Alm. Brand måtte stille sig selv var; hvorfor i det hele taget lave en intern fusion, kørte de enkelte forretningsområder ikke godt nok? Alm. Brand havde på det tidspunkt i 2002 tre forretningsområder (Kjøbenhavnske Re undtaget). Hvert forretningsområde kørte nogenlunde, dog med svingende resultater. Væsentligst var dog, at hvert forretningsområde også kørte meget selvstændigt. Det store tab i Kjøbenhavnske Re sammenholdt med fokusering på shareholder value, tvang Alm. Brand til at kigge på rentabiliteten og dermed også på, hvordan organisationen skulle se ud. Hvor og hvordan kunne Alm. Brand forbedre indtjeningen, således koncernen ikke kun kunne overleve i fremtiden, men også kunne blive blandt de førende på markedet? Til det var svaret næsten for oplagt; at være resultatorienteret frem for vækstorienteret, samt ved at udnytte de mange synergier selskabet havde i den eksisterende kundeportefølje. Hypotesen er jo flere forretninger en kunde ligger i Alm. Brand, jo mere loyal er kunden, og jo mere tilfreds og loyal kunden er, jo længere er levetiden på kundeforholdet. 49 Pedersen, Jørgen Strandgaard (red), Fusioner på tværs Kapital 5 Jurist og Økonomforbundets forlag 1998 58

Alm. Brand har sat sig to centrale mål, som skal være opfyldt senest 2006. Alm. Brand vil være blandt de største skadesforsikringsselskaber med en markedsandel på minimum 13%. Dertil kommer at mindst 20% af koncernens kunder skal være helkunder i koncernen. Derudover skal 90% af kunderne være enten tilfredse eller meget tilfredse med Alm. Brand. Tilbage i 2002 begyndte Alm. Brand for alvor at måle, hvor mange helkunder selskabet havde i koncernen. Alm. Brand anlægger en produktmæssig indgangsvinkel, kunderne skal opfylde for at blive kategoriseret som helkunde: Produkt i Alm. Brand Forsikring: Familieforsikring er det centrale strategiske produkt i Forsikring. Det er altså ikke nok, at kunden kun har en ulykkesforsikring eller en enkelt bilforsikring. Produkt i Alm. Brand Bank: Kunden skal have oprettet en konto, hvor lønnen/pensionen indbetales. For at blive helkunde er det ikke nok bare at have en opsparingskonto. Produkt i Alm. Brand Liv&Pension: Et hvilket som helst produkt indenfor Liv&Pension. Det kan være en rate- eller kapitalpension eller en tab af arbejdsevneforsikring. Fordelingen af kunder i koncernen er meget ulige, med skadeforsikring som klart det største forretningsområde. I 2002 var ca. 70% af koncernens 393.000 kunder i Forsikring. Det mest iøjnefaldende ved tabel 4.1 er, at 9 ud af 10 kunder tilbage i 2002, kun var kunde i et af koncernens forretningsområder. Samlet var der på det tidspunkt ca. 40.000 helkunder i koncernen. Tabel 4.1 Fordeling af kunder i Alm. Brand 2002 50 Forsikring Bank Liv Antal stk. Kun kunde i et forretningsområde 86,08% 79,77% 64,24% 353.416,00 Kunder i Forsikring + Bank 3,58% 13,83% 10.015,00 Kunder i Forsikring + Liv 9,25% 30,33% 25.870,00 Kunder i Bank + Liv 2,17% 1,85% 1.574,00 Kunde i alle forretningsområder 1,09% 4,23% 3,59% 3.063,00 Totalt 100,00% 100,00% 100,00% 393.938,00 50 Internt materiale udleveret af Alm. Brand 59

I forhold til koncern-tallet, var en stor del af kunderne i Liv&Pension helkunder (ca. 35%). På banksiden var antallet af helkunder også markant større end koncerngennemsnittet. Dengang var ca. 20% af bankkunderne helkunder, heraf langt den største del i Forsikring. Så det var tilsyneladende ikke her, de væsentligste synergifordele lå gemt. Derimod lå den største udfordring på forsikringsporteføljen. På dette tidspunkt var kun små 14% af forsikringskunderne helkunder heraf 10% i Liv&Pension. Dvs. at kun 3,5% af forsikringskunderne også var kunde i banken. Alm. Brand havde altså denne store forsikringsportefølje, som selskabet gerne ville sælge bankprodukter til. Men hvordan kunne man det, når banken var en nichebank inden for opsparing og investering? Som følge af denne nichestrategi, henvendte banken sig til ca. 20% af alle kunderne i Alm. Brand Forsikring. Dette udvandede i høj grad mulighederne for krydssalg og dermed også muligheden for at lave helkunder i Bank og Skadesforsikring. Først lancerede Alm. Brand en række udlånsprodukter i banken, herunder bolig- og forbrugslån. Dernæst introducerede man Dobbeltkundekonceptet 51, der primært skulle gøre det attraktivt for forsikringskunder at blive kunde i banken, men selvfølgelig også den anden vej fra Bank til Forsikring og til Liv&Pension. 4.1.1 Dobbeltkunde Ideen bag dobbeltkundekonceptet er at øge levetiden og binde kunderne tættere til koncernen. Kunderne i Alm. Brand får en stigende rabat på sine forsikringer, jo større ind- og udlån han/hun har i Alm. Brand Bank. Rabatten er ikke kun en introduktionsrabat, men gives løbende, så længe kunden er kunde i Alm. Brand. Alle koncernens tre forretningsområder tæller med i rabatordningen, der gives oveni de traditionelle rabatordninger i forsikringsselskabet. Der pakkes ikke noget ind for kunden og kunden kan selv aflæse rabattens størrelse. Udover at skabe nye forretninger og øge antallet af helkunder, skal dobbeltkundekonceptet også hjælpe den socio-kulturelle integration i koncernen. Den socio-kulturelle integration analyseres senere i afsnit 4.2. Dobbeltkundeideen tvinger også medarbejderne til at se på tværs af koncernen, da medarbejderne bliver afhængige af hinanden. 51 Bilag 1 60

Dobbeltkundekonceptet giver den enkelte forsikringsmedarbejder muligheden for at sælge sine forsikringer billigere, hvis kunden også bliver kunde i banken. På samme måde kan bankrådgiveren alt andet end lige lettere sælge den strategisk vigtige lønkonto, hvis kunden får 5-10% ekstra i rabat på sine nuværende forsikringer. En anden væsentlig fordel for Alm. Brand ved dobbeltkundekonceptet er, at kunden bliver bundet tæt til koncernen pga. de potentielle store rabatter. Kunderne vil få meget svært ved at finde andre finansielle leverandører, der kan tilbyde bedre eller blot de samme løsninger som Alm. Brand. Ulempen ved konceptet er, at Alm. Brand på kort sigt kommer til at udbetale store rabatter/bonusser til de eksisterende helkunder i koncernen. Det drejer sig om ca. 15.000 kunder, der var helkunder i forvejen. Alm. Brands interne beregninger viser, at kunderne i gennemsnit får 1.200 kr. tilbagebetalt i dobbeltkunderabat. Dermed kommer Alm. Brand til at betale et ganske betydeligt beløb til de nuværende kunder. 4.1.2 Kan effekten af dobbeltkundekonceptet måles? Ud over de eksterne markedsundersøgelser vist i afsnit tre, udarbejder Alm. Brand også sine egne markedsundersøgelser. Undersøgelserne har til formål at fastslå, om udviklingen af helkunder og kundetilfredsheden er positiv. Derudover bruges tallene også til at fastslå, om følgende hypotese kan påvises i praksis: Jo flere forretninger Alm. Brand gør med en kunde, jo mere loyal og tilfreds bliver den pågældende kunde. En af undersøgelserne er baseret på telefoninterviews med kunder i koncernens forskellige forretningsområder og giver en indikation om loyaliteten og forretningsomfanget. Tallene fra undersøgelsen omfatter tre måleområder genkøb, anbefale Alm. Brand igen og tilfredshed. 4.1.2.1 Genkøb Det første kunderne er blevet spurgt om, er om de på et eller flere af koncernens forretningsområder vil vælge Alm. Brand igen. Kunderne har 5 svarmuligheder. 61

Tabel 4.2 Genkøbssandsynlighed ved nysalg målt ultimo 2003 52 VIL VÆLGE ALM. BRAND IGEN / PR. KUNDESEGMENT / TOTAL KUN KUN KUN FORSIKRING/ BANK/ FORSIKRING/ BANK FORSIKRING LIV&PENSION BANK LIV&PENSION LIV&PENSION Genkøb 45% 61% 35% 61% 39% 45% Helt sikkert 16% 25% 12% 32% 9% 18% Sandsynligvis 29% 36% 23% 29% 29% 27% Måske 32% 29% 51% 22% 40% 39% Sandsynligvis ikke 14% 7% 8% 9% 12% 9% Helt sikkert ikke 9% 4% 6% 8% 9% 8% Tabellen kan deles op i to. Den ene halvdel er de kunder, der kun benytter Alm. Brand på et forretningsområde, de såkaldte enkeltkunder. Her er genkøbstallet (helt sikkert + sandsynligvis) størst for forsikringskunderne. 61% af dette segment ville nok vælge Alm. Brand, hvis de havde brug for nye forsikringer. For bankkunderne er det tilsvarende tal 45% og for kunderne i Liv&Pension er genkøbstallet nede på kun 35%. Den anden del af tabellen illustrerer kunder, der benytter Alm. Brand på to eller flere forretningsområder. Her er genkøbssandsynligheden størst på kunderne i Alm Brand Forsikring og Alm. Brand Bank, hvor 61% enten helt sikkert eller sandsynligvis ville vælge Alm. Brand igen. Sammenlignes dette tal med tallene fra enkeltkunderne, er der sket en markant ændring. Den største forbedring er sket på bankkunderne, hvor specielt den del, der helt sikkert ville vælge Alm. Brand igen er fordoblet til 32%. Såfremt forsikringskunderne har et ekstra forretningsområde med er forbedringen mere moderat. Dog er det værd at bemærke, at tallet helt sikkert er steget fra 25% til 32%. Kunderne i Liv&Pension er tilsyneladende også blevet mere positive, hvis de har to eller flere produkter i Alm. Brand. Genkøbssandsynligheden er steget fra 35% til 45%, hvis de også har forsikringer, samt 39% hvis de også er kunder i banken. Tendensen på tabel 4.2 kunne tyde på, at genkøbssandsynligheden stiger, jo større Alm. Brands forretningsomfang er med kunderne. 4.1.2.2 Anbefale Alm. Brand 52 Internt materiale udleveret af Alm. Brand 62

Det næste punkt i den interne undersøgelse er, om kunderne vil anbefale Alm. Brand til venner, bekendte eller familie. Tendensen i tabel 4.3 er ikke helt så markant som ved genkøb i foregående tabel. Den væsentligste forbedring sker på kunderne i Liv&Pension, hvor kun 33% af enkeltkunderne vil anbefale Alm. Brand til andre. Dette tal stiger til 53%, hvis de også er kunder i forsikring. Forsikringskunderne vil tilsyneladende også hellere anbefale Alm. Brand til andre, såfremt de er kunder i flere forretningsområder. 54% af enkeltkunderne i Forsikring vil anbefale Alm. Brand til andre, hvis de også er kunde i banken, stiger dette tal til 62%. Som før stiger antallet på helt sikkert. Denne gang fra 27% til 35%, hvis de også er kunder i banken. For bankkunderne er der næsten en uændret tendens, hvad enten de er enkeltkunder eller dobbelt kunder. Dog bemærkes det, at tallet for helt sikkert stiger fra 31% til 35%. Tabel 4.3 sandsynlighed for kundeanbefaling målt ultimo 2003 53 VIL ANBEFALE ALM. BRAND TIL ANDRE/ PR. KUNDESEGMENT / TOTAL KUN KUN KUN FORSIKRING/ BANK/ FORSIKRING/ BANK FORSIKRING LIV&PENSION BANK LIV&PENSION LIV&PENSION Anbefale 61% 54% 33% 62% 40% 53% Helt sikkert 31% 27% 13% 35% 13% 27% Sandsynligvis 30% 27% 20% 27% 27% 26% Måske 21% 22% 31% 17% 34% 23% Sandsynligvis ikke 9% 12% 22% 11% 16% 13% Helt sikkert ikke 9% 13% 14% 10% 10% 10% Som nævnt er tendensen ikke helt så markant som ved genkøb, men det kunne alligevel godt tyde på, at sandsynligheden er større for, at kunderne vil anbefale Alm. Brand jo flere forretningsområder, de er kunder i. 4.1.2.3 Tilfredshed: Det sidste, kunderne er blevet spurgt om, er deres tilfredshed med Alm. Brand. Som tabel 4.4 viser, er der tilsyneladende ikke den store forskel på om kunderne er enkelt eller dobbeltkunder i Alm. 53 Internt materiale udleveret af Alm. Brand 63

Brand. Ca. 80% af bank- og forsikringskunderne er tilfredse med Alm. Brand, og små 70% af kunderne i Liv&Pension er tilfredse. Bankkunderne bliver lidt mere tilfredse, hvis de får forsikring med. For forsikringskunderne og kunderne, er der ikke den store forskel. Dog bemærkes det, at tallet meget tilfreds for kunderne i Liv&Pension fordobles fra 12% til 24%, såfremt de er kunder i Forsikring. Tabel 4.4 Tilfredshedsniveau målt primo 2003 54 TILFREDSHEDSNIVEAUER / PR. KUNDESEGMENT / TOTAL KUN KUN KUN FORSIKRING/ BANK/ FORSIKRING/ BANK FORSIKRING LIV&PENSION BANK LIV&PENSION LIV&PENSION Kundetilfredshed 80% 82% 67% 83% 77% 68% Meget tilfreds 33% 26% 12% 30% 24% 24% Tilfreds 47% 56% 55% 53% 53% 44% Neutral 13% 11% 28% 7% 15% 26% Utilfreds 5% 5% 4% 9% 7% 4% Meget utilfreds 2% 2% 1% 1% 1% 2% Ovenstående tre målevariable kunne antyde, at der er sammenhæng i mellem forretningsomfanget på den ene side og loyaliteten og tilfredsheden på den anden side. Logikken siger da også, at sammenhængen bør være til stede, ellers ville kunden jo nok skifte forsikringsselskab eller pengeinstitut. Dog kan der ikke drages 100% sikre konklusioner pga. analysens begrænsede talmateriale. 4.2 Hvad og i hvilket omfang skal man integrere? I 2000 lavede Alm. Brand den proceduremæssige integration med et samlet regnskab for koncernen, en fælles juridisk afdeling, en økonomiafdeling og en integreret personalepolitik. Integration var forholdsvis ukompliceret. Alm. Brand var på papiret en koncern. For langt de fleste medarbejdere i koncernen blev dagligdagen ikke ændret, der var stadig tre hovedkontorer placeret på tre forskellige lokaliteter i Storkøbenhavn. Den fysiske integration begyndte i 2001/2002 hvor Alm. Brand samlede de tre forretningsområder under et hovedsæde på Midtermolen i København. Selskabet lavede fælles kantine, fælles direktion, og fælles mødelokaler, med andre ord skabte Alm. Brand nogle fysiske rammer og formelle aspekter for at være en samlet koncern. Det tager ganske vist tid at flytte rundt på medarbejderne, syste- 54 Internt materiale udleveret af Alm. Brand 64

mer og inventar, men selvom medarbejderne ikke sidder det samme sted fysisk, medbragte de deres tidligere normer og værdisæt. Alm. Brand manglede dermed stadig at få skabt en fælles organisationskultur. En ting er at få den proceduremæssige og den fysiske integration på plads, noget andet er at få de menneskelige faktorer integreret. Den socio-kulturelle integration, som er baggrunden for en fælles organisationskultur, er langt mere kompliceret og ofte meget tidskrævende, da der er mange følelser indblandet. Ifølge Schein 55 har kulturen til formål at sikre den interne integration af sociale mønstre, fælles sprog m.m., der sammen kan danne grundlag for en succesfuld fysisk integration. Kulturen er således de bevidste værdier og de ubevidste adfærdsregler. Medarbejderne i Alm. Brand Bank og Alm. Brand Forsikring havde og har stadig forskellige kulturer, normer og værdier. Det første skridt mod en fælles virksomhedskultur var anvendelsen af samme logo på brevpapiret og lanceringen af sloganet Alm. Sund fornuft. Ledelsen, der spiller en meget central rolle i udviklingen og integrationen af de socio-kulturelle aspekter, lancerede i 2003 et fælles værdisæt i koncernen. Ud over at skabe noget fælles, skulle værdierne også give medarbejderne motivation og inspiration til at henvise en god og loyal kunde til kollegaen i et andet forretningsområde i koncernen. Værdierne er grundstenen i, hvordan en medarbejder bør agere i det daglige arbejde, ikke kun overfor kunder, men også lige så meget i forhold til andre kollegaer i koncernen. ALM. SUND FORNUFT 56 - Vi sætter os i hinandens sted. - Vi holder, hvad vi lover. - Vi administrerer regler med sund fornuft. GENSIDIG RESPEKT - Vi lytter til hinanden. - Vi respekterer hinandens holdninger. - Vi bruger hinandens viden og erfaring. 55 Schein, E.H.: Organisationspsykologi. Hans Reitzel, København 1971 56 www.almbrand.dk 65

HELHED OG NÆRVÆR - Vi tænker i helheder. - Vi interesserer os for hinanden. - Vi er tilgængelige. VILJEN TIL SUCCES - Vi sætter ambitiøse og realistiske mål. - Vi vil udvikle os fagligt og personligt. - Vi skaber resultater sammen. Hver sætning starter med vi. Dette er ikke tilfældigt, da vi-kulturen er et af de vigtige elementer i en fælles organisationskultur. 4.3 Hvordan håndteres integrationsprocessen? Der er flere forskellige indgangsvinkler til, hvordan integrationsprocessen bør foregå. Det afhænger meget af, hvordan de to delkulturer Bank og Forsikring kan tilpasse sig hinanden. Nahavandi og Malekzadeh 57 opererer med 4 forskellige tilpasningsmetoder. I erkendelse af at arbejdsfunktioner i Alm. Brand er meget forskellige, har selskabet ikke valgt en ensidig integrationsproces i koncernen. Som udgangspunkt er der valgt en kombination af integration og assimilering alt afhængig af arbejdsfunktion og -område i koncernen. 4.3.1 Integration I Backoffice-funktioner i skadesforsikring og banken (kundeservicecentre m.m.), samt i Liv&Pension har integrationsprocessen været lidt nedprioriteret. Integrationsprocessen af disse funktioner er en løbende proces, hvor Alm. Brand vil benytte integration. Der er en strukturel tilpasning af funktionerne, bl.a. er Liv&Pension og Alm. Brand Banks kundeservice flyttet i samme lokaler som resten af hovedkontoret. De fælles værdier belyst i afsnit 4.2 gælder selvfølgelig for hele koncernen, men derudover har der ikke været grund til at ændre organisationskulturen i disse 57 Nahavandi, A. & A.R Malekzadeh (1988): Acculturation I Mergers and Acquisitions, academy of Management Review, side 13 og side 79-90 66

funktioner endnu. Ved at integrere på samme måde som i butikkerne, er synergigevinsterne begrænsede. 4.3.2 Assimilering På butiksniveau har det været vigtigt for Alm. Brand at få en mere ensidig tilpasningsproces end i specialistfunktionerne. Når kunderne kommer ind i en Alm. Brand butik, skal kunderne opleve en god og ensartet betjening. Dette tydeliggør vigtigheden af, at Alm. Brand fremstår som en samlet enhed, både strukturelt og kulturelt, hvad enten medarbejderne har en forsikringsbaggrund eller en uddannelse i et pengeinstitut. På sigt er det hensigten, at alle medarbejderne i butikkerne skal kunne yde samme rådgivning indenfor Bank og Forsikring. Det kræver dog meget faglig uddannelse af medarbejderne, og der går minimum et par år, inden Alm. Brand er på det niveau. Rent teoretisk er assimilering en ensidig, men også en dynamisk proces. På butiksniveau har Alm. Brand valgt at forsøge at nedbryde både bank- og forsikringsorganisationen, for i stedet at skabe en ny fælles organisation. Når et selskab beslutter sig for at lave det meste af organisationen om, kan det meget let give et informationstomrum og starte en masse rygter. For at imødekomme disse uhensigtsmæssigheder indkaldte Alm. Brand samtlige af koncernens medarbejdere til stormøde i marts måned 2003. Her fik koncernens medarbejdere besked på samme tid, hvordan den fremtidige organisation skulle se ud. Ved etablering af nye grupper kan medarbejderne have svært ved at finde sig til rette, samtidig kan det være svært at skabe en vi følelse. De typiske medarbejderreaktioner i Alm. Brand har været modstand mod forandring. Disse fremstår bl.a. af økonomiske årsager (frygt for arbejdsløshed), personlige årsager (manglende lyst til nye arbejdsopgaver) og samarbejdsmæssige årsager (vil ikke skilles fra tidligere kollegaer og uvilje mod ledelsen) Reaktioner kan, hvis de ikke bearbejdes og imødekommes, medføre dårligere trivsel blandt medarbejderne og stor personaleomsætning. 67

4.3.3 Medarbejderreaktion på processen I antropologien er der skrevet meget litteratur og mange løsningsforslag til bearbejdelse af problemerne. Medarbejderne i Alm. Brand har også gennemgået de følelsesmæssige reaktioner 58. Det skal tilføjes, at medarbejderne har reageret meget forskelligt. De medarbejdere, der har reageret kraftigst, har typisk været dem med mindst robusthed. Nedenfor gennemgås flere af de reaktioner medarbejderne i Alm. Brand har vist i forbindelse med assimileringen 59. Tidslinien er med til at give et illustrativt billede af processen. Faserne er i de fleste tilfælde overlabbende. 1. Benægtelse 2. Vrede og afmagt 3. Affindelse og forhandling 4. Afprøvning 5. Accept marts 2003 medio marts 2003 marts/april 2003 maj/juni 2003?? april 2004 1. Benægtelse Da informationen og offentliggørelsen for godt et år siden i 2003 blev kommunikeret ud til medarbejderne var reaktionen hos mange medarbejdere en form for benægtelse på at deres hverdag blev forandret. De fleste anså det ikke for sandsynligt, at det fik den store indflydelse på deres hverdag. Dertil kommer, at ledelsen var god til at informere om fordelene med den interne integration. Dette faldt tilsyneladende i god jord hos de fleste medarbejdere. Den følelsesmæssige reaktion var derfor en form for fornuftig accept og derfor ret begrænset. 2. Vrede og afmagt Benægtelsen og accepten blev dog hurtigt afløst af afmagt og en form for vrede hos medarbejderne. Flere medarbejdere nævner specielt en episode, da det blev klart, hvem der blev afskediget. En afholdt leder i banken blev afskediget med øjeblikkelig virkning. Dette førte til kraftige og voldsomme stressfaktorer hos de medarbejdere, der arbejdede under vedkommende. Medarbejderne var kommet i en lederkonflikt og skulle have nye ledelsesreferencer, pludselig blev konsekvenserne af integrationen mellem Alm. Brand Forsikring og Alm. Brand Bank meget synlige. 58 Pedersen, Jørgen Strandgaard (red), Fusioner på tværs Jurist og Økonomforbundets forlag 1998 kapitel 6 59 Afsnittet er skrevet på baggrund af flere interviews med medarbejdere i Alm. Brand på Rådhuspladsen i København 68

Reaktionerne var bl.a. medfølelse for den fyrede chef, afmagt og stor usikkerhed på sin egen situation. Som flere af medarbejderne har udtrykt det: Vi var meget usikre på vores egen situation, for hvis de (direktionen) ikke kunne bruge vores afholdte og dygtige chef, hvem kan de så bruge? I denne periode var produktivitetsniveauet og arbejdsklimaet præget af stor passivitet og nærmest en holdning om at det hele kunne være lige meget. I denne periode begyndte medarbejderne at reagere mere aktivt rent følelsesmæssigt, specielt pga. afmagten. 3. Affindelse og forhandling Efter at have sundet sig et par dage gik det op for de fleste af de berørte medarbejdere, hvordan præmisserne så ud, hvis de ville være med i fremtiden. I denne periode, ca. et par uger efter offentliggørelsen af planerne, begyndte de individuelle samtaler med medarbejderne. Flere af medarbejderne opstillede krav og betingelser til forhandling, hvis de skulle acceptere de nye arbejdsvilkår. Medarbejdernes krav var bl.a. de samme arbejdstider og fortsat samarbejde med tidligere kollegaer i små teams. I det overordnede perspektiv små ret ubetydelige ting. For den enkelte medarbejder gav det dog følelsen af små sejre og ikke mindst indflydelse på ens egen hverdag. Denne periode varede tre til fire uger, og den følelsesmæssige reaktion hos medarbejderne var ganske høj. I takt med at de emotionelle reaktioner fremkom, steg produktiviteten også. 4. Afprøvning Efter de individuelle samtaler blev implementeringen af de nye arbejdssituationer indledt. Medarbejdere blev fysisk placeret i samme lokale og enkelte begyndte så småt at få nye arbejdsopgaver. Der var en del fordomme, og mange skulle lige kigge deres nye kollegaer an. I starten af denne periode var de emotionelle reaktioner lidt opgivende, og folk var desillusionerede. Produktiviteten var i starten også lav. De fleste af de berørte medarbejdere er efterhånden kommet ud af denne fase og videre til acceptfasen. De har kunnet se, at det var en meget fornuftig og rationel beslutning at lave integrationen mellem Forsikring og Bank. For nogle har det kun taget kort tid at komme ud af denne fase. Andre er her et år efter stadig i denne fase, hvis de da ikke har søgt væk fra koncernen. 5. Accept Som nævnt er de fleste medarbejdere kommet videre til acceptfasen, hvor de har vænnet sig til den nye situation. De har accepteret tingenes tilstand og endda erfaret, at der er væsentlige forbedringer 69

i forhold til den gamle organisation. Produktiviteten er igen høj og medarbejderne er motiveret og engageret i den nye arbejdssituation. Flere medarbejdere har dog givet udtryk for, at de stadig er meget knyttede til det gamle netværk fra de tidligere kulturer, hvor nostalgien trives i bedste velgående om, hvordan det var engang. Mange udskiftninger og stor personaleomsætning i Alm. Brands butikker antyder, at de medarbejdere, der ikke har kunnet acceptere den nye arbejdssituation, har søgt nye udfordringer. Ledelsen nævner i den seneste årsberetning, at ca. 85% af medarbejderne i den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse er tilfredse eller meget tilfredse med deres dagligdag i Alm. Brand. Ovennævnte forløb giver dog en antydning af, at tallet nok bør være lavere. Denne konklusion når flere tillidsmænd også frem til i deres seneste offentliggjorte materiale 60. Her drages der tvivl om tallenes korrekthed, da medarbejderne overfor tillidsmændene giver udtryk et tilfredshedsniveau, der er væsentligt lavere. Alm. Brand har ikke helt kunnet undgå ovennævnte forløb, da det er helt naturligt at medarbejdere reagerer, når der sker omvæltninger i dagligdagen. Alm. Brand har forsøgt at imødekomme reaktionerne ved hjælp af en række tiltag: Det er fysisk og psykisk umuligt at gennemføre alle organisationsændringerne på en gang. Trinvis gennemførelse af ændringerne, således medarbejderne kan overskue situationen. Således startede Alm. Brand meget tidligt i processen med at flytte medarbejderne fysisk. Efter et stykke tid er arbejdsopgaverne så småt blevet ændret. Her et år efter de første ændringer er alle nye arbejdsopgaver stadig ikke fuldt implementeret. Dette har haft en positiv effekt på medarbejdernes effektivitet og trivsel, da de ikke har følt, at alle ændringerne er kommet på en gang. Aktiv inddragelse af medarbejderne i tilrettelæggelsen af den nye hverdag. Hver enkelt medarbejder er blevet kaldt til personlig samtale med sin nærmeste overordnede. Her fik man en snak om hvad ændringerne betød for den enkelte. Udover informationsværdien havde denne samtale også en forebyggende effekt mod den dårlige trivsel og modstanden mod forandring. 60 Tillidsmand i Alm. Brand Susanne Larsen 70

Gennemførelse af både faglige og sociale arrangementer, samt teambuilding med deltagelse af chefer og medarbejdere. Dette har skabt en større grad af vi følelse i de forskellige grupper, hvilket har øget motivationen og samarbejdet i de nye grupper. Som det ses af ovennævnte har Alm. Brand prioriteret integrationsprocessen i butikkerne højst. Processen i specialfunktionerne i Skadesforsikring og Bank, samt Liv&Pension har indtil videre været tilsidesat. Her har der ikke været så mange reaktioner at måle på. 4.4 Hvornår er integrationsprocessen færdig? Et af de væsentligste spørgsmål ved integrationsprocesser er selvfølgelig hvornår eller om processen nogensinde bliver færdig? Jo større grad af integration og jo mere vidtgående ændringerne er, jo mere tidskrævende er processen. I butikkerne er processen meget omfattende, bl.a. med uddannelse af medarbejdere og tilblivelse af nye jobfunktioner. Den fysiske integration i butikkerne var hurtigt overstået. Den adfærdsmæssige integration er stadig undervejs og sker løbende. Såfremt der ikke er en forholdsvis stram tidsstyring af processen, kan det godt medføre kriser hos medarbejderne som følge af diverse stressfaktorer. Ledelsen har meldt klart ud fra starten, at denne interne integrationsproces er en kontinuerlig proces, der er meget tids- og ressourcekrævende. Her et år efter processen startede, har Alm. Brand fået skabt en god vi-følelse på det kulturelle og det strukturelle i butikkerne. En fuldstændig ensretning er der dog stadig lang vej til. Det kan tage flere år inden Alm. Brand når dertil. Eksempelvis kan det godt tage et par år at uddanne en forsikringsmedarbejder på banksiden og omvendt. Så denne del forventes først integreret i 2005/2006. Med udgangspunkt i de fælles værdier og resultaterne fra de seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelser kan det konstateres, at medarbejderne i Alm. Brand er blevet mere tilfredse med deres arbejdsplads og dermed også deres dagligdag. Dette vurderes positivt, eftersom omfattende ændringer af en organisation ofte påvirker tilfredsheden negativt det første stykke tid. Medarbejdertilfredsheden steg fra 79% i 2002 til 81% i 2003. Selv om ledelsen betegner det som tilfredsstillende på nuværende tidspunkt, er der stadig et stykke vej til målet om 90% tilfredshed i 2006 61. 61 Alm. Brand Årsrapport 2003 71

Dog kan det inden for det næste års tid have en negativ effekt på integrationen og tilfredsheden, at Alm. Brand ikke har sat en tidsmæssig deadline på integrationsprocessens afslutning. Det kan give frustrationer blandt medarbejderne, at de endnu ikke har klarhed over, hvordan deres arbejdsopgaver ser ud om to-tre år, og hvornår deres normale arbejdsdag er fuldt integreret. 4.5 Har integrationen påvirket kundeloyaliteten og antallet af helkunder? En ting er at den interne integrationsproces måske har påvirket medarbejdertilfredsheden. Men det oprindelige formål med integrationsprocessen var også at skabe grobund for en positiv udvikling af antallet af helkunder og dermed også indtjeningen i Alm. Brand. Hvordan har udviklingen i antallet af dobbeltkunder været efter lanceringen af dobbeltkundekonceptet og den interne integrationsproces? Nedenstående figur 4.1 viser fordelingen af kunder i Alm. Brand. Indenfor det sidste år er den samlede kundemasse i Alm. Brand vokset med ca. 45.000 kunder eller godt 11%. Skadesforsikring er det forretningsområde, der er vokset mest. Det samlede antal kunder i Skadesforsikring andrager 310.000 heraf er ca. 43.000 dobbeltkunder. Figur 4.1 Kundefordelingen pr. forretningsområde i Alm. Brand A/S pr. 24. marts 2004 62 FORSIKRING 271.965 25.485 2.960 63.648 3.005 LIV OG PENSION 10.418 60.637 BANK Sammenholdes tallene med tallene fra tidligere i tabel 4.1, er der samlet set blevet 2.300 flere helkunder i Alm. Brand det seneste år. Den procentvise andel af dobbeltkunder er dog stadig kun 10%. 62 Internt materiale oplyst af Alm. Brand 72

Hensigten med dobbeltkundekonceptet var, at forsikringskunderne skulle blive bankkunder. Det har forsikringskunder tilsyneladende ikke opdaget endnu. Mere sandsynligt er nok, at Alm. Brand ikke har været dygtige nok til at kommunikere fordelene ud. Indenfor det sidste år, er antallet af dobbeltkunder i Forsikring og Bank kun vokset med 400 stk. Således er kun 3% af forsikringskunderne også kunde i banken, hvilket er uændret i forhold til 2003. Tallet for bankkunderne, der er kunde i forsikring, er også 13%. Det er dog bemærkelsesværdigt, at antallet af dobbeltkunder i Liv&Pension og Bank er fordoblet til ca. 3.000. En væsentligt grund til denne udvikling, skal findes i pensionskundernes ønske om større indflydelse på placering af pensionsmidlerne. Dette har fået en del kunder til at flytte opsparingsdelen af pensionsordningen fra Liv&Pension til unit-link i banken. Da forsikringsdelen af pensionsordningen stadig er i Liv&Pension, bliver kunderne automatisk dobbeltkunder. Det statistiske tilgængelige materiale er meget begrænset, men på et af de punkter, hvor det har været muligt at lave målinger, er på kundetilfredsheden og på genkøbssandsynligheden. Tabel 4.5 sammenholder tilfredshedsniveauet for 2003 med de seneste tal for primo 2004, mens tabel 4.6 sammenligner genkøbssandsynligheden. Tallene kan give en indikation af om udviklingen i tilfredshedsniveauet for dobbeltkunderne er positivt. Tabel 4.5. Tilfredshedsniveau målt primo 2004 63 Tabel 4.6 Genkøbssandsynlighed ved nysalg 64 TILFREDSHEDSNIVEAUER / PR. KUNDESEGMENT VIL VÆLGE ALM. BRAND IGEN/PR. KUNDESEGMENT FORSIKRING/ BANK/ FORSIKRING/ FORSIKRING/ BANK/ FORSIKRING/ BANK LIV&PENSION LIV&PENSION BANK LIV&PENSION LIV&PENSION Årstal 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Kundetilfredshed 83% 88% 77% 76% 68% 82% Meget tilfreds 30% 43% 24% 28% 24% 31% Tilfreds 53% 44% 53% 48% 44% 51% Neutral 7% 4% 15% 20% 26% 13% Utilfreds 9% 6% 7% 4% 4% 5% Meget utilfreds 1% 2% 1% 0% 2% 1% Årstal 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Genkøb 61% 63% 39% 59% 45% 57% Helt sikkert 26% 32% 9% 22% 18% 15% Sandsynligvis 35% 31% 29% 37% 27% 41% Måske 22% 25% 40% 30% 39% 34% Sandsynligvis ikke 9% 9% 12% 7% 9% 4% Helt sikkert ikke 8% 3% 9% 4% 8% 5% 63 Internt materiale udleveret af Alm. Brand 64 internt materiale udleveret af Alm. Brand 73

Tilfredsheden er stigende for specielt dobbeltkunderne i Forsikring og Bank. Deres tilfredsniveau er steget fra 83% til 88%. Specielt den del af kunderne der er meget tilfredse er forbedret markant, fra 30% til 43%, hvilket må betegnes som meget positivt. Tilfredsheden hos kunderne i Forsikring og Liv&Pension er også steget ganske pænt og løftet op på samme niveau som resten af koncernen. Genkøbssandsynligheden er også steget fra 2003 til 2004. Den største stigning er hos dobbeltkunderne i Liv&Pension. Bl.a. er genkøbssandsynligheden hos Forsikring/Liv&Pensions kunderne, der udgør ca. 25.000 kunder, løftet med 12%-point. Værd at bemærke er også, at tallet helt sikkert for dobbeltkunder i forsikring og bank er steget med 6%-point. Om det kun er dobbeltkundekonceptet og den interne integrationsproces, der skal tilskrives hele æren for forbedringerne er tvivlsomt. Andre faktorer, så som tilgængelighed og svarprocenter på telefon, ændringer i vejrlig, faldende renter og stigende aktiekurser kan selvfølgelig også påvirke tallene. Men på baggrund af ovenstående kan det tyde på at effekten fra integrationen og dobbelkundekonceptet er blevet positivt modtaget hos kunderne. Hvor stor effekten har på Alm. Brands bundlinie, er vi endnu for tidligt i forløbet til at kunne konkludere på. 4.6 Sammenfatning på integrationsprocessen Integrationsprocessen i Alm. Brand blev egentligt startet tilbage i 2001, men først i 2003 blev de organisatoriske tiltag for alvor ført ud i praksis. Den største udfordring for Alm. Brand har været at få medarbejderne til at arbejde sammen på tværs af organisationen, samt udnytte sin store forsikringsportefølje til mersalg primært i banken, men selvfølgelig også i Liv&Pension. Alm. Brand har taget de første afgørende tiltag til ændringsprocessen, men det er en proces, der er tidskrævende. De første erfaringer fra integrationsprocessen har været positive. Således er medarbejdertilfredsheden i 2003 steget, hvilket er ret imponerende de organisatoriske ændringer taget i betragtning. Det bemærkes, at bl.a. tillidsmændene i Alm. Brand vurderer medarbejdertilfredsheden til at være lavere end de offentliggjorte tal. På de tre måleområder (Tilfredshed, Genkøb og Anbefaling) blev det sandsynliggjort, at der er en positiv sammenhæng mellem graden af forretningsomfanget med kunden og tilfredsheden, genkøbssandsynligheden og anbefalingssandsynligheden. Jo flere forretninger kunden laver med Alm. Brand, jo mere stiger de forskellige sandsynligheder tilsyneladende. 74

For at fremme henvisningskulturen i koncernen, har Alm. Brand lanceret et dobbeltkundetkoncept, hvor kunden får mere i rabat på sine forsikringer jo flere forretningsområder, ham/hun er kunde i. De første målinger viser dog ikke en procentvis fremgang endnu, bl.a. pga. et stort antal nye kunder i Forsikring. Dog tyder flere af målingerne på en positiv modtagelse hos kunderne, der er blevet mere tilfredse. Dobbeltkundekonceptet og integrationsprocessen er helt klart i tråd med den strategiske målsætning om øget samarbejde på tværs i organisationen, samt 20% af koncernens kunder skal være helkunder i 2006. 5. Strategisk regnskabsanalyse Dette afsnit har til formål at vurdere og analysere Alm. Brands regnskaber. Selskabets regnskaber analyseres med inddragelse af relevante forsikringstekniske nøgletal. Desuden analyseres rentabiliteten, aktivernes omsætningshastighed og gearingen fra driftsgælden. 5.1 Rentabilitet Idet det ikke er muligt at identificere de indtægter fra finansielle aktiver ud af Alm. Brands regnskabsmateriale, fokuserer vi udelukkende på afkastgraden fra driftsaktiverne. Alm. Brands finansielle aktiver er kassebeholdningen. I traditionelle industrivirksomheder ville obligationer og aktier også høre under de finansielle aktiver. Ved finansielle virksomheder er obligationer og aktierne kategoriseret som en del af driftsaktiverne i stedet for. Eventuelle renteindtægter af kassebeholdningen kan ikke specificeres ud af regnskabet. Tabel 5.1 Oversigt over nøgletal i Alm. Brand År 2000 2001 2002 2003 Præmieindtægter (i mio. kr.) 3.370 3494 4.592 4.526 Vækst i præmieindtægter - 3,68% 31,43% - 1,44% Forsikringsudgifter (i mio. kr.) 3.411 4.000 4.758 4.357 Investeringsindtægter (i mio. kr.) 1.251 818 1.785 1.330 Vækst - - 34,61% 118,22% - 25,49% Investeringsudgifter (i mio. kr.) 292 854 478 261 Som det fremgår at tabel 5.1, så er det svært for Alm. Brand at tjene penge på forsikringsdriften, når alle omkostninger medregnes. Derimod klarer Alm. Brand sig godt på investeringsområdet, som ud 75

over gevinster på værdipapirer og ejendomme, også indeholder rente- og gebyrindtægter fra Alm. Brand Bank. Svingningerne i indtjeningen er ganske vist store, men selskabet formår alligevel at holde forretningen rentabel med undtagelse af 2001, som var præget af store kursfald på aktiemarkederne. Egenkapitalens forrentning kan bestemmes som: Formel: 5.1 EKF = AG NDA + (FGEAR x (AG NDA r) = (OG x AOH) + (FGEAR x (SPREAD)) hvor: EFK = Egenkapitalens forrentning. OG = Overskudsgraden. AG NDA AOH FGEAR = Afkastgraden af nettodriftsaktiverne. = Aktivernes omsætningshastighed. = Den finansielle gearing. SPREAD = Forskellen mellem AG NDA og r. Afkastgraden på nettodriftsaktiverne bestemmes af to faktorer, nemlig OG 65 og AOH 66. Nøgletallet AG NDA beregnes ved at multiplicere OG og AOH med hinanden. Alle beregninger er vist i bilag 5. Den finansielle gearing i Alm. Brand er stort set nul, hvorfor det ikke får nogen betydning for AG N- DA om der er et positivt eller negativt SPREAD. Fokus er derfor rettet mod udviklingen i OG og AOH. Nedenstående tabel viser udviklingen i disse faktorer de sidste 4 år. Tabel 5.2 Udvikling i AOH og OG 2000 2001 2002 2003 OG 6,60% - 22,84% 2,07% 5,85% AOH 1,26 1,95 2,01 1,74 Overskudsgraden er et udtryk for virksomhedens evne til at skabe omsætning i forhold til de gennemsnitlige driftsaktiver. Således viser OG overskuddet for en krones salg i virksomheden. Som det fremgår af tabel 5.2 har OG været meget svingende i perioden. Året 2001 viser naturligvis et stort 65 OG = DO/salg 66 AOH = Salg/NDA 76

negativt tal på 22,84% pga. tidligere omtalte omstændigheder. Såfremt denne meget signifikante værdi fra år 2001 fjernes, er gennemsnittet på 4.84%. Værdien af AOH udtrykker salget pr. krone investeret i nettodriftsaktiver. AOH har de seneste tre år ligget tæt på to. AOH påvirkes af salget af forsikringer samt stigninger i præmier. Desuden indgår indtægterne relateret til investeringsaktiviteten. Når investeringsaktiviteten indgår, bliver det vanskeligt at vurdere et fornuftigt niveau for denne faktor, idet salget i stort omfang bestemmes af udviklingen på de globale aktie- obligationsmarkeder. Vi forventer, at niveauet på AOH i fremtiden skal findes omkring 1,5. Som det fremgår af figur 5.1, har der været store udsving i såvel EFK som AG NDA over de seneste 4 år. År 2001 skiller sig markant ud, idet terrorangrebene på USA nødvendiggjorde betydelige hensættelser til at imødegå store erstatningskrav. Det endelige krav er ikke gjort endeligt op endnu. I perioden 2000 2001 har afkastningsgraden på driftsaktiverne været negativ, og har således trukket EKF ned. Omvendt er der en positiv tendens fra 2002 og frem. I denne periode trækker AG NDA den samlede EKF opad. Figur 5.1 Udvikling EKF og AGNDA EKF Vs. AGNDA Procent 10,00% -10,00% -30,00% -50,00% 2003 2002 2001 2000 EKF 10,31% 3,34% -33,24% 6,85% AGNDA 10,16% 4,18% -44,63% 8,34% År EKF AGNDA Eftersom stort set hele indtjeningen kommer fra driftsaktiviteten, er der ingen grund til at sammenligne med et eventuelt afkast fra finansielle aktiver. Derimod kan der godt stilles spørgsmålstegn ved rentabiliteten i at drive et forsikringsselskab. 77

5.1.1 Gearing fra driftsgæld For at analysere om driftsgælden i Alm. Brand løfter AG NDA og dermed EKF, undersøges både graden af driftsgearing, samt om der eksisterer et positivt SPREAD D. Såfremt der eksisterer et positivt SPREAD vil gearing løfte AG NDA idet: Formel 5.2 AG NDA = AG DA + (DGEAR x SPREAD D ) Hvor: AG NDA AG DA DGEAR = Afkastgrad nettodriftsaktiver. = Afkastgrad driftsaktiver. = Driftsmæssige gearing. SPREAD D = Driftsgældens spread. 67 Tabel 5.3 Udvikling i DGEAR og SPREAD D 2000 2001 2002 2003 DGEAR 0,26 0,40 0,54% 0,30% SPREAD D - 1,39-47,54-2,34-1,34 Som det fremgår af tabel 5.3, har der været en begrænset gearing af driften de sidste 4 år, hvor gennemsnittet har været på 0,38%. Dette kombineret med et negativt spread i perioden gør, at AG NDA bliver påvirket negativt af gearingen. Den lave gearing har således påvirket afkastgraden på nettodriftsaktiverne i negativ retning. 5.1.2 Forsikringstekniske nøgletal Forsikringsbranchen benytter flere forskellige nøgletal til at analysere rentabiliteten i det enkelte selskab. Nedenfor følger en kort forklaring til de enkelte nøgletal og en illustration af, hvordan tallene har udviklet sig for Alm. Brand. 67 SPREAD D = AGDA - R DG 78

5.1.2.1 Omkostningsprocent: Omkostningsprocenten viser omkostningerne i forhold til indtægterne i form af præmieindtægter. Nøgletallet synliggør, hvor en stor del af præmieindtægterne der anvendes til administration. Omkostningsprocenten er givet ved: Formel 5.3 Omkostningsprocent: Forsikringsmæssige driftsomkostninger x 100 Præmieindtægter f.e.r Som det ses af figur 5.2 på næste side, har omkostningsprocenten de seneste 5 år været meget svingende. Den toppede i 2000 med hele 32%. Alm. Brand har erklæret det som mål, at omkostningsprocenten skal under 25% inden år 2006. Dette mål ligger klart under de 27% i 2001 og 2002. Der er dog stadig et stykke vej til målet på 25%. Et af midlerne til at nå en omkostningsprocent på 25%, er implementeringen af et nyt skadesforsikringssystem. Alm. Brand forventer, at dette system kan effektivisere processerne og forbedre kundebetjeningen. Tidligere har Alm. Brand haft 7 forskellige forsikringssystemer, og når implementeringen er færdig i 2005, vil selskabet have et skadesforsikringssystem. Implementeringsprocessen af systemet Tia (The Insurance Applikation) er omfattende og meget tidskrævende. Tia er tidligere belyst ganske kort i afsnit 3.2. 5.1.2.2 Erstatningsprocent f.e.r Nøgletallet viser hvor store erstatninger forsikringsselskabet har betalt til skader i forhold til præmieindtægterne. Jo lavere procentsats jo bedre, set fra selskabet og aktionærernes side. Erstatningsprocenten er givet ved: Formel 5.4 Erstatningsprocent: Erstatningsudgifter f.e.r x 100 Præmieindtægter f.e.r Erstatningsprocenten er meget afhængig af vejret. Vintre med meget sne og glatte veje giver mange biluheld, kraftig regn og tordenvejr medfører oversvømmede kældre. Forsikringsbranchen kan imidlertid ikke gøre noget ved vejret, så erstatningsprocenten kan i år med dårligt vejrlig blive skæmmet, pga. af de mange og store erstatninger til skader. Et meget godt ek- 79

sempel på dette kan aflæses af figur 5.3. Figuren på næste side viser bl.a. udviklingen i Alm. Brands erstatningsprocent fra 1998 til 2003. Erstatningsprocenten har i årene svinget fra 65% i 1998 til 96% i 1999 og tilbage omkring de 80% i 2000 2002 for så at falde til 72% i 2003. I december 1999 hærgede en kraftig orkan Danmark. Orkanen var direkte årsag til den høje erstatningsprocent i 1999. Hvis man ser bort fra orkanen i 1999 har den gennemsnitlige erstatningsprocent ligget på 75%, men orkanen medregnet stiger procentsatsen til 78%. Alm. Brand har ikke noget erklæret mål til erstatningsprocenten. Ved at satse på loyale og tilfredse kunder med langvarige kundeforhold til koncernen, tror Alm. Brand på, at erstatningsprocenten påvirkes positivt. 5.1.2.3 Combined Ratio Combined Ratio er et udtryk for forholdet mellem præmieindtægter og udgifterne til erstatninger og omkostninger. 68 Er tallet 100 er der fuldstændig balance mellem præmieindtægter og udgifter til erstatninger og omkostninger. Er tallet 98 tjener selskabet 2 kr. pr. 100 kr. i præmieindtægt. Så jo lavere Combined Ratio, jo mere rentabel er driften af forsikringsselskabet, eller som branchen kalder det driften for egen regning. Combined Ratio er givet ved: Formel 5.5 Combined Ratio: (Erstatningsomkostninger f.e.r + Forsikringsmæssige driftsomkostninger) x 100 Præmieindtægter f.e.r Der er således direkte sammenhæng mellem de tre nøgletal. Figur 5.3 viser udviklingen i erstatningsprocenten og Combined Ratio de seneste 5 år. 1998 var således det seneste år, hvor selskabet tjente penge på forsikringsdriften. 68 Årsrapport for Alm. Brand 2003 80

Figur 5.2 Udvikling i omkostningsprocent for Alm. Brand Figur 5.3: Udvikling i Erstatningsprocent og combined Ratio Omkostningsprocent for Alm. Brand Udvikling i Erstatningsprocent og Combined ratio 40% 130% Procent 35% 30% 25% Procent 120% 110% 100% 90% 80% 20% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Årstal 70% 60% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Årstal Omkostningsprocent Erstatningsprocent Combined Ratio De seneste 4 år har Alm. Brand således ikke isoleret set tjent penge på forsikringsdriften. Dette skyldes en kombination af både høje omkostnings- og erstatningsprocenter. Figuren viser dog en positiv udvikling på erstatningsprocenten i 2002 og 2003. Historisk er erstatningsprocenten dog meget volatil. Dertil kommer, at der på skadesforsikring er meget skarp priskonkurrence, hvilket påvirker præmieindtægterne negativt. Som konsekvens af konkurrencen, vil Alm. Brand med diverse attraktive bonusordninger øge levetiden af kundeforholdet, så selskabet holder længere tid på kunderne og nedsætter omsætningshastigheden på kundeporteføljen. Hvis driften af et forsikringsselskab skal være positiv bør præmierne være mindre end omkostningerne. Erstatningsprocenterne og Combined Ratio er derfor vigtige parametre, når rentabiliteten skal analyseres. Nedenfor illustreres det at Kjøbenhavnske Re målt på Combined Ratio var en dyr fornøjelse for Alm. Brand. Tabel 5.4 Udvikling i nøgletal for Kjøbenhavnske Re fra 1997-2002 69 1997 1998 1999 2000 2001 Gns. Erstatningsprocent 64% 88% 100% 77% 128% 91% Omkostningsprocent 33% 36% 35% 38% 37% 36% Combined Ratio netto 97% 124% 135% 105% 165% 127% 69 Alm. Brands årsrapport 2002 81

Som det ses af tabellen har Kjøbenhavnske Re haft meget svært ved at tjene penge på driften. Dette skyldes ikke kun de meget høje erstatningsprocenter, men også en gennemsnitlig omkostningsprocent på 36%. Til sammenligning ligger omkostningsprocenten på Alm. Brands skadesaktiviteter i 2003 på 26%. Nøgletallene er kun beregnet til og med 2001. Tidspunktet hvor Alm. Brand besluttede sig for at afvikle Kjøbenhavnske Re. Erstatningsprocenten på Liv har i gennemsnit været ca. 85% fra 2000 til 2003. Den relativt høje erstatningsprocent i 2003 skyldes høje engangsudgifter til den porteføljeoptimering selskabet har gennemført. Denne optimering er gennemført for at lukke urentable forretninger. Samlet set kan vi konkludere, at Alm. Brands performance har været noget svingende set over den seneste 4-årige periode. Forrentningen af egenkapitalen har ikke været tilfredsstillende, hvilket kan tilskrives den svingende afkastningsgrad. Baggrunden for den noget svingende afkastningsgrad skyldes primært problemer med at tjene penge på kapitalen investeret i driftsaktiver. Alm. Brand har således ikke tjent penge på den primære drift af forsikring i årene 1999-2002. Det bemærkes også, at omkostningsprocenten er i positiv udvikling. Erstatningsprocenten er den største ubekendte, der gør Alm. Brand meget følsom overfor ændringer i vejrliget. Værd at bemærke er det også, at Alm. Brand i 2003 for første gang i 5 år havde en Combined Ratio på under 100. Dette skyldes gunstig udvikling i vejrliget og øgede indtægter fra investering. 82

6. Styrkeprofil/SWOT-analyse 70 SWOT-analysen har til formål at skabe et overblik over Alm. Brand koncernens samlede styrkeprofil. Først vises SWOT-analysen i punktform med opdeling af den interne og eksterne situation. Dernæst i afsnit 6.1 knyttes der kommentarer til de enkelte punkter i SWOT-analysen. DEN INTERNE SITUATION Tabel 6.1 SWOT-analyse for Alm. Brand STÆRKE SIDER Finansiel koncern med fuldt produktpalette in house eller via samarbejdspartnere Dobbelt kundekoncept Stor attraktiv kundeportefølje i Skadesforsikring Koncentration omkring core-business Blandt de førende forsikringsselskaber målt på markedsandel Konkurrencedygtigt IT-system på skadesforsikring Stor rådgivningskompetence i Engrosbanken Fagligt dygtige og tilfredse medarbejdere SVAGE SIDER Alm. Brand har ikke tidligere udnyttet sine eksisterende kundeporteføljer til krydssalg optimalt Manglende engagement, samarbejde og interesse på tværs af afdelingerne i organisationen Lille erfaring på bankområdet indenfor bolig- og kreditrådgivning Svingende indtjening på koncernniveau DEN EKSTERNE SITUATION MULIGHEDER Politiske indgreb i efterløn og i det Særlige Pensionstillæg (SP) Stort potentiale i den eksisterende kundeportefølje Øget samarbejde med eksterne samarbejdspartnere specielt EDC-mæglerne og BRFkredit TRUSLER Konkurrenceintensiteten er hård på koncernens forretningsområder Ændringer i vejrliget kan give store erstatninger Faldende rente og meget svingende aktiekurser Substituerende produkter til pensionsopsparing Øget konkurrence fra realkreditinstitutter 70 Elling J.O, og Sørensen Ole., (2003) Regnskabsanalyse og værdiansættelse s. 63 Gads Forlag 83

6.1 Kommentarer til styrkeprofilen Kommentarerne til styrkeprofilen er delt op i to. Først vurderes de faktorer og forhold, der kan påvirke Alm. Brands indtjening i positiv retning. Det er venstresiden i SWOT-analysen omhandlende muligheder og virksomhedens stærke sider. Dernæst vurderes de faktorer og forhold, der kan påvirke Alm. Brands indtjening i negativ retning. Det er højresiden af SWOT-analysen omhandlende trusler og virksomhedens svage sider. 6.1.1 Styrkeprofilens positive faktorer Finansiel koncern med fuldt produktpalette in house eller via samarbejdspartnere. Med de seneste produktudvidelser i banken, har Alm. Brand mulighed for at betjene sine kunder fuldt ud på koncernens tre forretningsområder. Dobbelt kundekoncept Med dobbeltkundekonceptet har Alm. Brand et unikt koncept/produkt i forhold til konkurrenterne. Dobbeltkundekonceptet kan være med til at give kunderne de ekstra rabatter på forsikringerne, der gør, at kunderne også vil benytte Alm. Brand Bank og Liv&Pension. P.t. er der ikke andre i forsikringsbranchen, der kan tilbyde lignende rabatordninger. Stor attraktiv kundeportefølje på skadesforsikring. En stor del af Alm. Brands samlede kundeportefølje er enkeltkunder i skadesforsikring. Dette attraktive kundesegment har Alm. Brand Bank nem adgang til. Med dobbeltkundekonceptet in mente, er der gode muligheder for at udvikle disse enkeltkunder til helkunder. Koncentration omkring core-business. Afviklingen af Kjøbenhavnske Reassurance har fjernet en stor risikofaktor for virksomheden. Alm. Brand kan således koncentrere sig om sin core-business. Samtidig har afviklingen af Kjøbenhavnske Re også betydet, at Alm. Brand-aktien er blevet mere interessant for eksterne og udenlandske investorer, der har lettere ved at gennemskue selskabets ejerforhold og risiko. 84

Blandt de førende selskaber på forsikringsområdet. Alm. Brand har skabt sig en solid markedsposition på skadesforsikringsområdet i Danmark og er blandt de største udbydere på markedet. Der er dog et stykke op til Tryg TopDanmark, der er markedsleder både på markedsandel og på Combined Ratio. Konkurrencedygtigt IT-system på skadesforsikring Når TIA er fuldt implementeret i slutningen af 2004, har Alm. Brand et meget konkurrencedygtigt IT-system, som er blandt branchens førende. Via en mere effektiv skadesbehandling kan dette give Alm. Brand konkurrencefordele i forhold til de øvrige forsikringsselskaber. Stor rådgivningskompetence i Engrosbanken. I Engrosbanken, der varetager Alm. Brand koncernens aktiviteter inden for handel og analyse af værdipapirer, er den faglige kompetence meget høj. Målt på omsætning er Engrosbanken blandt Danmarks største aktører på obligationer og aktier. Hertil kommer, at Alm. Brand er blandt landets største aktører på det danske pantebrevsmarked. Fagligt dygtige og tilfredse medarbejdere. Medarbejderne i koncernen er fagligt dygtige og tilfredse med deres arbejdsplads og -opgaver. De seneste interne undersøgelser viser, at tæt på 85% af medarbejderne enten er tilfredse eller meget tilfredse med deres arbejdsplads. Dette skal ses i lyset af omfattende organisationsændringer og en omfattende intern integrationsproces, hvor mange medarbejdere har fået nye arbejdsopgaver og nye kollegaer. Politiske indgreb i efterløn og i det Særlige Pensionstillæg (SP). Offentlige indgreb i de offentlige pensionsudbetalinger kan medføre behov for stigende indbetalinger på private pensionsordninger. Det seneste politiske tiltag fra den siddende VK-regering, er fjernelsen af det Særlige Pensionstillæg på 1%. Øget samarbejde med eksterne samarbejdspartnere specielt EDC-mæglerne og BRFkredit. En udvidelse af det i forvejen tætte samarbejde med EDC-mæglerne og BRFkredit, kan give Alm. Brand strategiske fordele. Ved opkøb eller fusion med BRFkredit, kunne Alm. Brand opnå fuld finansiel rådgivning i forbindelse med handel med fast ejendom. 85

6.1.2 Styrkeprofilens negative faktorer Alm. Brand har ikke tidligere udnyttet sine eksisterende kundeporteføljer specielt på skadesforsikring optimalt. Resultatet heraf har været en meget lille henvisningsaktivitet af kunder fra et forretningsområde til et andet i koncernen. Historisk set har krydssalget i koncernen været meget lavt. Det skal dog bemærkes, at dobbeltkundekonceptet skal afhjælpe denne udfordring betydeligt. Manglende engagement og interesse på tværs af afdelingerne i organisationen. Interessen og engagementet på tværs i organisationen har historisk set været begrænset. Indtil igangsættelsen af integrationsprocessen har forretningsområderne kørt som mere eller mindre selvstændige organisationer i koncernen. Det har bl.a. betydet, at der ikke har været særlig stor interesse og forståelse for hinandens hverdag på tværs i organisationen. Lille erfaring på bankområdet indenfor bolig- og kreditrådgivning. Udlånssegmentet er et forholdsvis nyt begreb i Alm. Brand Bank. Det er først indenfor de seneste par år, at banken for alvor er begyndt at låne penge ud. Derfor er erfaringen indenfor kreditrådgivningen begrænset hos bankrådgiverne i filialerne. Det samme er tilfældet indenfor boligområdet. Først i forbindelse med lanceringen af dobbeltkundekonceptet i 2003 er Alm. Brand Bank begyndt at yde decideret boligrådgivning. Derfor er dette område også meget nyt for bankrådgiverne i filialerne, der hidtil mest har beskæftiget sig med pension, samt opsparing og investering. Svingende indtjening på koncernniveau. Indtjeningen i Alm. Brand har historisk været meget ustabil, og forrentningen af egenkapitalen har heller ikke været god nok sammenlignet med konkurrenterne. Tidligere har datterselskabet Kjøbenhavnske Re haft stor negativ betydning for den samlede indtjening. Men herudover er Combined Ratio og omkostningsprocenten i Skadesforsikring stadig noget højere end de konkurrerende selskabers. Konkurrenceintensiteten er hård på koncernens forretningsområder. Konkurrencesituationen på Alm. Brands tre forretningsområder er meget hård. Specielt på Skadesforsikring er prisen en afgørende faktor. Dette har bl.a. medført, at Alm. Brand har haft svært ved at tjene penge på forsikringsdriften alene. Prisen eller renten er også af afgørende betydning for kun- 86

dernes valg af pengeinstitut. Netbankers lave priser og rentesatser har flyttet en del kunder fra sektoren heriblandt også Alm. Brand Bank. På Liv&Pension er branchen begyndt at bevæge sig væk fra konkurrence på depotrenterne og i stedet fokusere på de mere bløde værdier, så som dækning ved sygdom og behovet for opsparing. Ændringer i vejrliget kan give store erstatninger Erstatningsprocenten og dermed også indtjeningen er meget afhængig af, hvordan vejret arter sig. En storm eller en hård vinter kan betyde store udgifter til skader. Seneste eksempel på meget dårlig vejrlig var i 1999. Her kostede en orkan Alm. Brand ca. 350 mio. kr. alene i skadesudbetalinger, hertil kommer den omfattende interne administration af de mange skader. Udsving i de finansielle markeder Faldende rente og svingende aktiekurser kan betyde udsving i Alm. Brands indtjening i form af lavere resultat fra investeringerne. En fortsat lav rente og faldende aktiekurser kan også tvinge selskabet til at trække væsentligt på bonusreserverne i Liv&Pension, da Alm. Brand skal opretholde de lovede pensionsgarantier på 4,5%. Substituerende produkter til pensionsopsparing. Modregning i efterløn af kundernes egne pensionsopsparing og stigende boligpriser, kan øge interessen for alternative pensionsopsparinger, så som køb af fast ejendom. Dette kan betyde færre indskud på de private pensionsordninger i Alm. Brand. Øget konkurrence fra realkreditinstitutter Pengeinstitutterne oplever stigende konkurrence fra kreditforeningerne. Produktinnovation, så som afdragsfrie lån fra realkreditinstitutterne, har bl.a. betydet flere førtidsindfrielser på den dyrere bankgæld. De afdragsfrie lån forventes også at have en negativ indflydelse på det fremtidige antal banklån. Hertil kommer, at realkreditinstitutterne måske får mulighed for at låne ud over de 80%. Så længe Alm. Brand ikke ejer et realkreditinstitut, kan denne udvikling få negativ indflydelse på bankens og dermed koncernens fremtidige indtjening og den strategiske position. 87

7. Værdiansættelse og følsomhedsanalyse Som nævnt i afsnittet omkring metodevalget, foretages prisfastsættelsen af Alm. Brand koncernen ved hjælp af den frie cash-flowmodel herefter DCF-modellen. Modellen blev udviklet i 1986 af A. Rappaport 71 og bygger på princippet om tilbagediskontering af de fremtidige frie cash flow for en given budgetperiode med tillæg af en terminalværdi vedrørende virksomhedens restlevetid. Værdien af koncernens egenkapital bestemmes vha. følgende: Formel 7.1: V 0 E = Σ(T, t=1) (FCF t / (1+k wacc ) t ) + (TV T / (1+k wacc ) T ) - V 0 NG R Som det fremgår af ovenstående formel, tilbagediskonteres både de frie cash flows fra budgetperioden og terminalværdien med virksomhedens gennemsnitlige kapitalomkostninger WACC. En væsentlig og ofte vanskelig del af processen er derfor at estimere WACC. Værdiansættelsesprocessen omhandler følgende: Fastlæggelse af budgetperioden. Estimering af de frie cash flows i budgetperioden. Estimering af terminalværdien. Beregning af gennemsnitlige kapitalomkostninger herefter kaldet WACC. Tilbagediskontering af de frie cash flows samt terminalværdi med WACC. Beregning af markedsværdi for Alm. Brand A/S. 7.1 Budgetperiode Den generelle DCF-model fordrer en uendelig lang budgetperiode i værdiansættelsesprocessen, hvilket dog ikke er praktisk muligt hverken for en intern eller ekstern analytiker. Af samme årsag anvender vi en eksplicit budgetperiode tillagt en terminalværdi, som udtrykker den værdiskabelse, virksomheden har ud over budgetperioden. I forbindelse med denne værdiansættelse er der valgt at arbejde ud fra en budgetperiode på 5 år. Valget er taget ud fra en betragtning om, at Alm. Brand A/S er en veletableret virksomhed. På trods 71 Elling, J.O., Sørensen, O., Hansen, C.K. (2001). Strategisk regnskabsanalyse. København: Forlaget Thomson A/S 88

af implementeringen af Alm. Brand Bank i 1988, bør en budgetperiode på 5 år være lang nok til at kunne give et retvisende og konstant billede af de frie cash flows i virksomheden. Endvidere vurderes det, med baggrund i den strategiske analyse, at resultaterne af virksomhedens strategiske tiltag er målbare på såvel kort som på mellemlang sigt. Herunder Alm. Brands målsætning om udviklingen af flere helkunder. Ved anvendelsen af DCF-modellen vil der, uanset valg af budgetperiodens længde, være usikkerhed om, hvor retvisende et billede beregningerne giver. Der er sammenhæng mellem budgetperiodens længde og terminalværdiens andel af den samlede værdi. En kortere budgetperiode øger terminalværdiens andel af den samlede estimerede værdi. Omvendt bliver usikkerheden omkring værdien fra budgetperioden alt andet end lige større. Med en budgetperiode på 5 år må det derfor påregnes, at terminalværdien vil udgøre en væsentlig del af værdien. 7.2 Frit cash flow i budgetperioden Estimeringen af de frie cash flows indenfor budgetperioden defineres som den samlede efter-skat pengestrøm, der kanaliseres tilbage til långivere og aktionærer. Dette forhold kan forklares som den efter-skat pengestrøm, der genereres til ejerne, såfremt virksomheden var gældfri. 72 Til beregningen af de frie cash flows i budgetperioden anvendes de reformulerede resultatopgørelser og balancer. De frie cash flows fremkommer ved følgende: Driftsoverskud = EBIT - Nettodriftsaktiver NDA = FCF (C I) 7.3 Frit cash flow i Terminalperioden Terminalværdien kan bestemmes ud fra to forskellige metoder: Metode 1 bygger på forudsætningen om, at overnormale afkast ikke eksisterer på lang sigt, da det ikke er muligt at slå markedet over tid. Virksomhedens investeringer vil derfor kun generere et afkast, der lige akkurat svarer til kapitalomkostningerne. 72 Elling, J.O., Sørensen, O., Hansen, C.K. (2001). Strategisk regnskabsanalyse s 169. København: Forlaget Thomson 89

Formel 7.2: Terminalværdi uden vækst: DO T + 1 K WACC Metode 2 bygger på en forventning om, at der i terminalperioden opretholdes en konstant vækstrate. Terminalperioden estimeres som: Formel 7.3: Terminalværdi med vækst: FCF (1 T + 1 g / AG ( WACC g) NDA ) For at beregne terminalværdien i nutidskroner, skal værdien tilbagediskonteres med WACC i det samme antal år, som budgetperioden løber. Med udgangspunkt i Alm. Brands egen målsætning for den fremtidige vækst, sammenholdt med resultaterne af vores strategiske regnskabsanalyse, vil der skabes værdi i terminalperioden ud over WACC. Vi har valgt at sætte vækstraten til 0%, da Alm. Brand er indtjeningsorienteret i stedet for vækstorienteret. Alm. Brand har således ingen målsætning om øget vækst. 7.4 WACC WACC (Weighted-Average Cost of Capital) defineres som virksomhedens gennemsnitlige kapitalomkostninger. Virksomhedens WACC afspejler således den risiko, der er forbundet med investeringerne og afkastene herfra. WACC kan estimeres ud fra følgende formel: 73 Formel 7.4 K WACC = V 0 E VoE VoNGR Kwacc = * ke + * k V V g Hvor: K WACC E V 0 (NG ) D 0 R NOA V 0 K e K g = Gennemsnitlige kapitalomkostninger. = Markedsværdi af egenkapitalen (egenkapitalratio). = Markedsværdi af den nettorentebærende gæld (gældsratio). = Markedsværdi af virksomheden (V NOA 0 = V0E + VNGR). = Ejernes afkastkrav. = Gældsomkostninger efter skat. 73 Brealey, Fundamentals of Corporate Finance, s. 325 Forlag McGraw-Hill Book Co. International Edition 90

For at kunne beregne virksomhedens WACC skal følgende faktorer fastlægges: Virksomhedens kapitalstruktur. Ejernes afkastkrav, k e (Egenkapitalomkostningerne). Kapitalomkostninger for gæld efter selskabsskat. Markedsværdien af virksomheden. 7.5 Kapitalstruktur Ved fastlæggelse af virksomhedens kapitalstruktur bør markedsværdier på egenkapitalen og den nettorentebærende gæld anvendes for at give det mest retvisende billede. Da et af hovedformålene med denne opgave netop er at estimere markedsværdien af virksomheden, giver dette et problem. På baggrund af tilgængeligt regnskabsmateriale er der anvendt et gennemsnit over de seneste 4 år. Problemet ved denne metode kan være, at den fremtidige udvikling baseres på historiske data. Ved beregning kan kapitalstrukturen opstilles som følgende: Egenkapital:63% Gæld:37% Beregningen af kapitalstrukturen vises i bilag 5 samt bilag 2. 7.6 Ejernes afkastkrav, ke Til estimering af k e anvender vi ligevægtsmodellen CAPM (Capital Asset Pricing Model) 74. Modellen tager udgangspunkt i sammenhængen mellem afkastet på enkelte virksomheder sammenlignet med afkast på markedsporteføljen. Formel 7.5 K e = r f + * (r (m) r (f) ) 74 Christensen M., Pedersen F. (1998), Aktieinvestering kapitel 5, Jurist- og Økonomforbundets forlag 91

Hvor: K e r f r (m) = Egenkapitalomkostning = Risikofri rente = Systematisk risiko, Beta = Markedsrisikopræmien Modellen viser, at ejernes afkastkrav kan beregnes som afkastet på en risikofri investering tillagt virksomhedens systematiske risiko multipliceret markedets risikopræmie. Markedets risikopræmie fremkommer som det forventede markedsafkast fratrukket den risikofrie rente. 7.6.1 Risikofri rente Den risikofrie rente skal afspejle den forrentning investor må forvente at få i afkast på en alternativ placering af midler uden nogen form for konkurs- eller reinvesteringsrisiko. Som synonym for den risikofrie rente anvendes den effektive rente for den toneangivende 10 årige statsobligation, 5% DANSKE STAT STL. 2013. Pr. børsdagen 2. april 2004 var kursen 105,83, hvilket giver en effektive rente på 4,24%. 75 7.6.2 Markedsrisikopræmie Markedsrisikopræmien svarer til den kompensation, investor kræver for at investere i risikofyldte aktiver, frem for at investere i det risikofrie aktiv. Revisionsfirmaet PricewaterhouseCoopers opdaterer løbende et skøn over niveauet for markedsrisikopræmien. Princippet i metoden er, at et antal investorer giver deres vurdering af risikopræmien. Herefter anvendes et vejet gennemsnit af investorernes forventninger. Den gennemsnitlige risikopræmie har siden 1998 ligget på mellem 4 og 5%. 76 I analysen anvendes gennemsnittet for dette skøn på 4,5%. 75 Kilde: www.cse.dk 76 www.pwc.dk 92

7.6.3 Beta 77 Virksomhedens betaværdi udtrykker den systematiske risiko, hvilket vil sige den risiko, som ikke kan bortdiversificeres. Beta-værdien er således udtryk for de risici, som følger af generelle usikkerheder i økonomien, såsom inflation, krige, ændringer i økonomiske politiker osv. Selvom Alm.Brand-aktien ikke omsættes nok til at være med i det fine KFX selskab, har vi valgt at estimere beta-værdien ud fra dette indeks. Vi antager dermed, at KFX-indekset er repræsentativt for markedsporteføljen. Korrelationen mellem Alm. Brand og KFX er på 0,49, hvilket er acceptabelt. Beta kan beregnes som følgende: Formel 7.6 β = (σ(r Alm ) / σ(r mp )) * (r Alm+mp ) Hvor: σ = Standardafvigelse = Korrelation β = 7,68% / 6,21% * 0,469 = 0,58 78 Med en beregnet beta på 0,58 synes den systematiske risiko forbundet med Alm. Brand således markant lavere end markedsrisikoen, som antages at være på 1. Årsagen til den relativt lave beta skyldes først og fremmest den lave standardafvigelse. Den lidt lave korrelation på 0,49 kan tilskrives den lave omsætning i Alm. Brand-aktien, hvilket betyder at svingningerne i markedet vil forklare en mindre del af svingningerne i Alm. Brand aktien. En beta på 0,58 er meget lav sammenlignet med beta på Peer-Group, som er beregnet til 0,81 på baggrund af markedsværdier. Målt på markedsværdier vægter Alm. Brand kun med ca. 8%. Argumenterne for at beta på Alm. Brand skulle være væsentligt lavere end på Peer-group synes svage. Derfor reguleres den beregnede beta på Alm. Brand til at være den samme som Peer-Group. Tabel 7.1 Beta på Peer-Group 79 Beta Vægtning i forhold til Vægtet beta 77 Christensen M, Pedersen F (1998), Aktieinvestering kapitel 5, Jurist- og Økonomforbundets forlag 78 Bilag 8 79 www.cse.dk 93

markedsværdi TopDanmark 0,95 0,38 0,36 Codan 0,78 0,48 0,37 Alm. Brand 0,58 0,14 0,08 Samlet Peer-Group 1 0,81 7.7 Kapitalomkostninger for gæld Virksomhedens kapitalomkostninger skal i princippet være lig med den løbende markedsrente virksomheden kan låne til i dag. Låneomkostningerne kan estimeres som: Formel 7.7 K g = (r f + r s ) (1 t) Hvor: r f r s t = Risikofri rente = Selskabsspecifik risikotillæg = Selskabsskatteprocent Jf. formel 7.7 tillægges et risikotillæg som kompensation for den risiko investor løber. På baggrund af risici udarbejder de store investeringsbanker ratings over selskaber. Alm. Brand bliver bl.a. rated hos Standard and Poor (S&P). Alm. Brand er netop rykket en plads op til ratingen Baa, som er på niveau med de øvrige danske forsikringsselskaber. Årsagen til denne oprykning skal ses i sammenhæng med frasalget af selskabets akilleshæl Kjøbenhavnske Re. Her er det vurderet fra S&P, at Alm. Brands yderligere tabsrisiko i reassuranceselskabet er begrænset til egenkapitalen. Risikotillægget på 1% er sat på baggrund af oplysninger fra Nordea Securities. 80 Aktieanalytiker i Alm. Brand Thomas Ladefoged vurderer også dette til at være et fair risikotillæg. Selskabsskatteprocenten er sat til 30%. Jf. formel 7.7 kan låneomkostningerne efter skat for Alm. Brand beregnes til: 80 Kilde: Bloomberg.com 94

Formel 7.8 K g = (4,24% + 4,5%) * (1-30%) = 6,12% Ejernes afkastkrav kan estimeres ved hjælp af CAPM, som blev omtalt tidligere i dette afsnit. 7.8 Estimation af WACC K e = 4,24% + (0,81 * 4,5) = 7,89 81 På baggrund af nedenstående variable kan WACC estimeres. Virksomhedens kapitalstruktur 82 - Egenkapital andel 63%. - Gældsandel 37%. K e = Ejernes afkastkrav (7,89%). K g = Gældsomkostninger efter skat. (6,12%). Markedsværdien af virksomheden. Alm. Brands WACC kan derfor beregnes som: Formel 7.9 D E WACC = * rd * (1 t) + * k V V e Ud fra ovennævnte formel estimeres WACC til 7,23 83 7.9 Valg af valuedrivers Dette afsnit har til formål at synliggøre Alm. Brands vigtigste valuedrivers. Valuedriverne er delt op i interne eksterne valuedrivers. De interne valuedrivers, som Alm. Brand i nogen grad kan påvirke, er væksten i præmieindtægter, og erstatnings- og omkostningsprocenten. De eksterne valuedrivers derimod har Alm. Brand meget lille indflydelse på. Det er vækst i investeringsindtægter og til dels også erstatningsprocenten. Fælles for dem alle er, at de i højere eller mindre grad kan have betydning for værdifastsættelsen på Alm. Brand aktien. 81 Bilag 6 82 Bilag 5 83 Bilag 6 95

7.9.1 Vækst i præmieindtægter Præmieindtægterne fra Skadesforsikring udgør langt den største del af omsætningen i Alm. Brand. Denne valuedriver kan ændres ved stigninger eller fald i præmieindtægterne, og styres af væksten i nytegninger og/eller reguleringer af præmierne. Med udgangspunkt i Alm. Brands udmelding om, at selskabet ønsker at fokusere på indtjening frem for vækst, er væksten i præmieindtægter i budgetperioden begrænset. Således har vi vurderet nettovæksten i budgetperioden til at være 2,5%. Beregnet på historiske data fra de seneste 5 år er omkostningerne til nytegning af forsikringer i Alm. Brand ca. 40%, herunder provision til assurandører og administration. Men samtidig vil synergierne fra stordriftsfordele også vokse. Derfor antages omkostningerne ved en stigende præmieindtægt at vokse med en faktor på 0,6. 7.9.2 Ændring i erstatningsprocent Erstatningsprocenten danner sammen med omkostningsprocenten grundlag for den samlede Combined Ratio. Alm. Brands mulighed for at påvirke denne valuedriver er primært gennem en optimering af porteføljen og forsøge at få siet de urentable kunder fra. Selv om Alm. Brand kan påvirke en smule internt i porteføljeoptimeringen, er det primært ændringer i vejrliget, der bestemmer erstatningsprocenten. Derfor kan den til dels også betegnes som en ekstern valuedriver. Ændring i erstatningsprocenten er den vigtigste valuedriver for Alm. Brand, men det er samtidig den sværeste at estimere. 7.9.3 Ændring i omkostningsprocent En af de vigtigste interne valuedrivere er omkostningsprocenten. Alm. Brand har i højere grad mulighed for at påvirke denne valuedriver. For at forbedre omkostningsprocenten kan selskabet mindske omkostninger til provision, samt effektivisere skadesbehandling og administration. Ændringer i omkostningsprocenten er en lang sej proces, hvor selskabet gennemanalyserer forretningsgangene. Alm. Brand har som bekendt et mål på 25%. 96

I hovedscenariet regner vi med en omkostningsprocent på 27% og vil således blive positivt overrasket, hvis Alm. Brand realiserer målet om en omkostningsprocent på 25%. Der er dog mulighed for at synergieffekterne af de igangsatte omkostningsbesparelser vil slå igennem. 7.9.4 Aktivernes omsætningshastighed Omsætningshastigheden har i perioden fra 2000 2003 ligget nogenlunde stabilt mellem 1,75 og 2. Dette vidner om god overensstemmelse mellem væksten og investeringen i driftsaktiver. Vi forventer et fremtidigt niveau på omkring 1,5. Denne udvikling skal ses i sammenhæng med, at vi forventer en forsigtig stigning i indtægterne sammenholdt med en uændret investering i driftsaktiver. 97

7.9.5 Ændring i investeringsafkast Investeringsafkastet i Alm. Brand er påvirket af mange faktorer, herunder indtægterne fra Alm. Brand Bank. De væsentligste påvirkninger kommer fra de finansielle markeder i form af renteændringer og kursudsving på aktier og obligationer. For at påvirke denne valuedriver kan Alm. Brand optimere sin værdipapirportefølje. Kreditkvaliteten i bankporteføljen og indtægter fra pantebreve er også en væsentlig faktor i denne driver. 7.10 Værdi af Alm. Brand Ud fra ovennævnte forudsætninger kan værdien af Alm. Brand estimeres vha. DCF-modellen i bilag 6. Værdien af Alm. Brand estimeres til 3.636 mio. kr., hvilket svarer til en kurs på 162. Alm. Brand- aktien handles i øjeblikket (ultimo april 2004 red.) til kurs 155. Ifølge beregningen er markedskursen retvisende for Alm. Brand. I det efterfølgende afsnit giver følsomhedsberegningerne en identifikation af, hvilke kursudsving, som kan forventes ved ændringer i de anvendte value drivers. 7.11 Følsomhedsanalyse Følsomhedsanalysen er foretaget med de i afsnit 7.9 valgte valuedrivers. Til analysen opstilles relevante skemaer for at illustrere den enkelte drivers betydning for værdiansættelsen. For at anskueliggøre den samlede konsekvens af den, efter vores vurdering, mest ugunstige og gunstige udvikling i drivere, opstilles et worst- og bestcase secenario. Den samlede scenario-oversigt sammenfatter den endelige kurs såfremt samtlige yderpunkter bliver opfyldt. Isoleret set er der stor forskel på hvor meget de forskellige faktorer påvirker kursen på aktien. Af nedenstående skema fremgår det, hvorledes kursen påvirkes, når der ændres i en af driverne. Alle øvrige drivere holdes på niveauet fra udgangspunktet. Tabel 7.2 Valuedrivers betydning for kursen på Alm. Brand Value driver Ændring Kurs Ændring Kurs Ændring i erstatningsprocent +1,5% 138-1,5% 186 Æ ndring i omkostningsprocent +1% 142 2% 203 Væ kst i præ mieindtæ gter 2% 154 + 2% 170 Æ ndring i WACC + 1,21% 132-0,95% 197 Væ kst i indtæ gter fra investering. 2% 128 + 2% 200 98

De enkelte driveres individuelle betydning for kursen ud fra de bedste og væ rst tæ nkelige scenarier fremgår af tabel 7.2. Tabel 7.2 illustrerer ikke hvilken driver, som er mest følsom. Dette kan imidlertid anskues af figur 7.1 og 7.2, der viser den procentvise kursæ ndring på Alm. Brand i DCFmodellen, såfremt kursen æ ndres med 1%. Figur 7.1 Følsomhed på eksterne valuedrivers Figur 7.2 Følsomhed på interne valuedrivers Følsomhed Følsomhed Procentvis æ ndring 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% -15,00% -20,00% Præmieindtægter -1% 0% 1% Procent Indtægter fra investering Procentvis æ ndring 20,00% 10,00% 0,00% -10,00% -20,00% WACC Erstatningsprocent -1% 0% 1% Procent Omkostningsprocent De mest følsomme drivere er erstatningsprocenten og indtæ gterne fra investering, da hæ ldningen er stejlest. Den tredje mest følsomme valuedriver er omkostningsprocenten. Alm. Brand er tilsyneladende mindst kursfølsom overfor æ ndringer i WACC. Tabel 7.3 Følsomhed på WACC Følsomhed på WACC Æ ndring Kurs Æ ndring Kurs Beta + 0,2 147-0,2 180 markedsrisikopræ mie + 0,01 148-0,01 178 WACC Væ rdi = 8,44 Væ rdi = 6,28 Til worst/best case scenarierne er det nødvendigt at kende et forventet øvre og nedre niveau for WACC. Tabel 7.3 illustrerer følsomheden på WACC overfor æ ndringer i beta og markedsrisikopræ mien. Det vurderes, at beta i bedste fald kan næ rme sig niveauet omkring 0,60, hvilket var den beregnede beta. I væ rste fald vurderes det, at beta kan næ rmere sig markedsrisikoen, svarende til en beta på ca. 1. Markedsrisikopræ mien vurderes til at kunne svinge mellem +1 og -1. 99

Tabel 7.4 Scenario Oversigt Scenario Hovedscenario Negativt scenario (kurs) Value driver Positivt scenario Væ kst i præ mieindtæ gter (0%, 2%, 3%) - 0,02 162 + 0,02 Æ ndring i erstatningsprocent (93,%/91,5%,/90,0%) 0,015 162 +0,015 Æ ndring i omkostningsprocent (28%/27%/25%) 0,01 162 +0,01 WACC 8,44% 162 6,28% Væ kst i indtæ gter fra Investering (0%, 2%, 3%) -0,02 162 + 0,01 Aktiekurs 58 162 301 Sammenfattende er konklusionen på følsomhedsberegningen, at kursen på Alm. Brand fremadrettet kan svinge mellem kurs 58 og 301. De to yderpunkter repræ senterer henholdsvis worst- og best case. De to yderpunkter vurderes ikke at væ re sandsynlige udfald indenfor en overskuelig fremtid, idet dette forudsæ tter, at alle negative eller alle positive scenarier opfyldes på en gang. Det vurderes, at up-side er større end down-side. De to mest følsomme drivere er henholdsvis indtæ gter fra investering samt erstatningsprocenten. Da forskellene på disse to drivere er forholdsvis store i de to yderscenarier, vil forskellen på best- og worstcase væ re meget påvirket af disse. Den relativt store kursforskel illustrerer meget godt vigtigheden af, at modellen udarbejdes under kvalificerede forudsæ tninger, da små æ ndringer i terminalperioden giver store udsving i den beregnede markedsvæ rdi. 100

8. Konklusion Denne opgave har haft to hovedformål. Det første formål var at vurdere og analysere den interne integrationsproces mellem Alm. Brand Forsikring og Alm. Brand Bank. Udover analysen af den interne integrationsproces var formålet også at fastslå, hvorvidt Alm. Brand A/S kunne anbefales som investeringsobjekt. Til brug for dette blev der foretaget en væ rdiansæ ttelse samt en vurdering af potentielle valuedrivers for Alm. Brand. Første del af opgaven analyserede den interne situation herunder analysen af integrationsprocessen og den eksterne situation for Alm. Brand. SWOT- analysen med tilhørende kommentarer i afsnit 7 gav et klart overblik over Alm. Brands styrkeprofil. Den interne situation i virksomheden har for to tre år tilbage væ ret skæ mmet af urentable forretninger og som følge heraf meget dårlige indtjeningstal. Forklaringen på de historiske dårlige indtjeningstal skal søges to steder. To store eksterne begivenheder har haft stor betydning både for indtjeningstallene og den organisatoriske udvikling i Alm. Brand. Den første var orkanen i Danmark i 1999. Den betød at den samlede Combined Ratio det år var på 126. Den anden og langt alvorligere begivenhed var terrorangrebet på USA i 2001, hvor Alm. Brand kom i klemme gennem sit nu afhæ ndede datterselskab Kjøbenhavnske Re. Det samlede tab for Alm. Brand anslås til omkring 1,3 mia. kr. Alm. Brand kan selvfølgelig ikke gardere sig mod æ ndringer i vejrliget, men det vurderes ikke, at Alm. Brands eksponering overfor skader er større eller mindre end de næ rmeste konkurrenter. Det positive ved den tragiske begivenhed og de store tab var, at Alm. Brand var nødsaget til at væ re indtjeningsorienteret frem for væ kstorienteret. Dette fører frem til Alm. Brands største interne udfordring. At få udnyttet de store synergier, der ligger i den eksisterende kundeportefølje og få lavet flere forretninger med de eksisterende kunder. Som et led i denne proces forsøger Alm. Brand at fremstå som en samlet enhed eksternt såvel som internt. Organisationen har det seneste år gennemgået væ sentlige æ ndringer, som har påvirket mange medarbejderes daglige hverdag. Integrationsprocessen antydede, at Alm. Brand får mere tilfredse og loyale kunder, jo flere forretninger selskabet laver med kunderne. Jo lavere omsæ tningshastigheden er, jo større er indtjeningen. Målt på det procentvise antal af helkunder udnytter Alm. Brand stadig ikke sin eksisterende kunde- 101

portefølje godt nok. Det procentvise antal af helkunder er stadig på godt 10%, hvilket ikke er imponerende, de omfattende rabatordninger taget i betragtning. DCF-modellen gav en beregnet kurs på niveau med den nuvæ rende markedskurs. Dette skal tages med et vist forbehold, da modellen er ret følsom overfor de variable, som indgår i modellen. Følsomhedsanalysen gav et billede af, hvorledes de enkelte valuedrivers påvirker æ ndringer i væ rdiansæ ttelsen og dermed aktiekursen. De vigtigste valuedrivers er erstatnings- og omkostningsprocenten, samt indtæ gter fra investering. SWOT- og følsomhedsanalysen viste, at mersalgspotentialet i den eksisterende kundeportefølje er meget stort. Ved at optimere denne, kan Alm. Brand også påvirke omkostningsprocenten i positiv retning. Ud fra følsomhedsanalysen og de opstillede valuedrivers vurderes det, at kursstigningen ved et positivt scenario er større end kursfaldet ved et negativt scenario. En investering i Alm. Brand er forbundet med en vis risiko både af driftsmæ ssig og finansiel karakter. Selv om den beregnede beta på Alm. Brand kun var 0,58 og betaen på Peer-gruoup var på 0,82, vurderes en investering i Alm. Brand at væ re lidt under den generelle markedsrisiko. Alm. Brand har i kun et (2003) af de sidste 5 år har haft en Combined Ratio under 100. Alm. Brands aktiekurs tyder dog på, at selskabet er i positiv udvikling, men Alm. Brand mangler stadig at bevise, at selskabet kan tjene penge på forsikringsdriften. Derudover skal selskabet bevise, at integrationen mellem Bank og Forsikring er succesfuld målt på antallet af helkunder. Vi kan derfor ikke på nuvæ rende tidspunkt fastslå med sikkerhed, om fusionen mellem Bank og Forsikring har haft en positiv effekt på aktiekursen. Til trods for ovennæ vnte udfordringer, vurderes mulighederne og potentialet i Alm. Brand at overskygge udfordringerne. På denne baggrund kan en investering i Alm. Brand A/S anbefales. 102

Bilagsoversigt Bilag 1 Alm. Brand Dobbeltkunde koncept Bilag 2 reformulering af balance Bilag 3 reformulering af resultatopgørelse Bilag 4 reformulering af egenkapitalopgørelse Bilag 5 Dansk kundeindeks Bilag 6 DCF-Model Bilag 7 Estimaion af beta 103

Litteraturliste Bøger Brealey, R.A., Myers, S.C. & Marcus A.J. (2001). Fundamentals of Corporate Finance. New York: McGraw-Hill Babcock, G. C (1970): The Concept of Sustainable Growth. Finansial Analystist Journal, May-June. Christiansen, P.E. Trojel, T., Organisation og Logistik Forlaget Trojka 1996 Christensen, M., Pedersen, F. (1998). Aktieinvestering. København: Jurist- & Ø konomforbundets forlag. Danmarks Statistik 2002 og 2003 Elling, J.O., Sørensen, O. (2003). Regnskabsanalyse & væ rdiansæ ttelse. København: Gjellerup Elling, J.O., Sørensen, O., Hansen, C.K. (2001). Strategisk regnskabsanalyse. København: Forlaget Thomson A/S Lynggard, P.(1998) Driftsøkonomi. København: Handelshøjskolens forlag. Læ gaard J., og Vest M. (2003). Strategi i vindervirksomheder. JP Bøger Pedersen, Jørgen Strandgaard (red), Fusioner på tvæ rs Jurist og Ø konomforbundets forlag 1998 Nahavandi, A. & A.R Malekzadeh (1988): Acculturation I Mergers and Acquisitions, academy of Management Review Rappaport, A. (1998): Creating Shareholder Value: a guide for Managers and Investors. New York The Free Press Schein, E.H, Organisationspsykologi. Hans Reitzel, København 1971 Unibank (1999): Finasielle instrumenter Årsrappoter Årsrapport Alm. Brand Bank 2002-2003 Årsrapport Alm. Brand A/S 1999-2003 Årsrapport Danica 2003 Årsrapport PFA-Pension 2003 Hjemmesider www.almbrand.dk www.invest-almbrand.dk www.nationalbanken.dk www.danica.dk 104

www.codan.dk www.tryg.dk www.cse.dk www.pwc.dk www.borsen.dk www.minbors.dk Artikler: Redaktør: Anders Grosen, Finans/Invest 8/2002 Simon R. Nielsen, Børsen 23. februar 2004 Peter Harbjerg Nielsen og Anders Grosen Finans/Invest 1/99 Henrik Baun & Kåre Krantz Simonsen, Finansinvest 8/2001 Kontorchef Bo Madsen, Finansrådet i Børsen 4. marts 2004 Laurits Harmer Lassen, Dagbladet Børsen 11. marts 2004 Simon R. Nielsen, Dagbladet Børsen 18. marts 2004 Andre kilder Internt materiale i Alm. Brand Direktør Erik Møller, Alm. Brand Formue A/S Personaledirektør Henrik Gundorf Alm. Brand A/S Aktieanalytiker Thomas Ladefoged Alm. Brand Bank 105

Bilag 7 Estimering af Beta ALM KFX ALM KFX 03-01-2000 107,18 259,00 03-02-2000 116,00 252,64 7,91% -2,49% 03-03-2000 113,24 287,11-2,41% 12,79% 04-04-2000 114,52 285,51 1,12% -0,56% 03-05-2000 112,00 289,83-2,23% 1,50% 02-06-2000 111,61 297,81-0,35% 2,72% 03-07-2000 104,73 293,56-6,36% -1,44% 03-08-2000 103,01 306,21-1,66% 4,22% 01-09-2000 104,68 336,63 1,61% 9,47% 02-10-2000 103,38 346,41-1,25% 2,86% 03-11-2000 104,47 340,05 1,05% -1,85% 01-12-2000 105,00 320,63 0,51% -5,88% 03-01-2001 111,58 318,05 6,08% -0,81% 02-02-2001 121,83 334,97 8,79% 5,18% 01-03-2001 124,95 313,06 2,53% -6,76% 02-04-2001 110,00 286,90-12,74% -8,73% 03-05-2001 119,00 296,30 7,86% 3,22% 01-06-2001 124,00 316,22 4,12% 6,51% 03-07-2001 119,00 314,01-4,12% -0,70% 03-08-2001 118,11 313,89-0,75% -0,04% 03-09-2001 100,34 282,53-16,31% -10,53% 03-10-2001 82,61 251,22-19,44% -11,75% 02-11-2001 90,34 260,98 8,94% 3,81% 03-12-2001 78,87 266,30-13,58% 2,02% 03-01-2002 88,12 272,94 11,09% 2,46% 01-02-2002 91,12 265,51 3,35% -2,76% 01-03-2002 93,29 272,08 2,35% 2,44% 02-04-2002 96,50 277,85 3,38% 2,10% 03-05-2002 94,58 261,32-2,01% -6,13% 03-06-2002 92,35 254,69-2,39% -2,57% 03-07-2002 82,00 238,61-11,89% -6,52% 01-08-2002 84,85 217,47 3,42% -9,28% 03-09-2002 79,88 217,63-6,04% 0,07% 03-10-2002 76,64 190,94-4,14% -13,08% 01-11-2002 75,00 201,23-2,16% 5,25% 03-12-2002 67,78 203,47-10,12% 1,11% 03-01-2003 78,11 206,63 14,19% 1,54% 03-02-2003 77,00 187,31-1,43% -9,82% 03-03-2003 84,47 178,36 9,26% -4,90% 03-04-2003 90,50 194,30 6,90% 8,56% 02-05-2003 93,00 204,46 2,72% 5,10% 02-06-2003 101,86 210,90 9,10% 3,10% 03-07-2003 112,23 214,49 9,70% 1,69% 01-08-2003 113,37 213,66 1,01% -0,39% 03-09-2003 131,60 256,05 14,91% 18,10% 03-10-2003 130,79 248,49-0,62% -3,00% 03-11-2003 134,29 262,85 2,64% 5,62% 03-12-2003 134,04 246,72-0,19% -6,33% 02-01-2004 133,50 252,41-0,40% 2,28% 03-02-2004 157,27 263,19 16,39% 4,18% 03-03-2004 146,94 278,44-6,79% 5,63% Standardafvigelse 7,74% 6,22% Korrelation 0,464783 BETA 0,577597