SIF s projekthåndbog Syddansk Universitet Projekthåndbogen omfatter: Vejledning for projektledere Projektbeskrivelser Administrativ forankring af nyt projekt Samarbejdsaftaler Anmeldelse til Datatilsynet og Videnskabsetisk Komité Dataindsamling ved spørgeskema- og interviewundersøgelser Dataindsamling fra registre Dataoparbejdning og analyse af kvantitative data Indsamling og analyse af kvalitative data Dokumentation af projektforløb Formidling af projektets resultater Korrektur og kontrol af publikationer September 2008
SIF s projekthåndbog September 2008 Syddansk Universitet
SIF s Projekthåndbog Revideret version af SIF s Kvalitetshåndbog (udgivet 2001), projektnr. 10. Projektplanlægning forløb og dokumentation. Revideret af: Henrik Brønnum-Hansen Iben Augustsen Lene Krunderup Jakobsen Hanne Mortensen Mathilde Vinther-Larsen Michael Davidsen Nina Maria Hart Schütt Nina Konstantin Nissen Susan Ishøy Michelsen Margit Christiansen Statens Institut for Folkesundhed, Syddansk Universitet, København 2008 Tryk: CSS Reprocenter Oplag: 150 eksemplarer Rapporten kan fås ved henvendelse til: Receptionen Statens Institut for Folkesundhed (SIF) Telefon 3920 7777 Email: sif@si-folkesundhed.dk
Forord Denne bog er en revideret version af afsnit 10 i den kvalitetshåndbog, som blev udarbejdet på Statens Institut for Folkesundhed i 2001. Mange medarbejdere har bidraget til dette vigtige arbejde - både i forbindelse med det oprindelige kvalitetsudviklingsprojekt og i revisionen 2007-08. Et veltilrettelagt og velgennemført projekt kræver grundig forberedelse nedskrevet i en projektbeskrivelse. Der skal foreligge klare samarbejdsaftaler med såvel interne som evt. eksterne samarbejdspartnere. Desuden kræves en veltilrettelagt dataindsamling, omhyggelig dataoparbejdning og analyse, god formidling til relevante målgrupper og endelig omhyggelig dokumentation og arkivering ved projektets afslutning. SIF s projekthåndbog kan betragtes som en kogebog for et projektforløb. Dele af vejledningerne har imidlertid karakter af tjeklister, der skal gennemgås. Nogle punkter er ikke relevante for alle projekter. Målsætningen med projekthåndbogen er at opstille standarder og give gode råd vedrørende planlægning af et projekt, projektforløb og projektdokumentation. Projekthåndbogen omfatter 12 dele: 1. Vejledning for projektledere 2. Projektbeskrivelser 3. Administrativ forankring af nyt projekt 4. Samarbejdsaftaler 5. Anmeldelse til Datatilsynet og Videnskabsetisk Komité 6. Dataindsamling ved spørgeskema- og interviewundersøgelser 7. Dataindsamling fra registre 8. Dataoparbejdning og analyse af kvantitative data 9. Indsamling og analyse af kvalitative data 10. Dokumentation af projektforløb 11. Formidling af projektets resultater 12. Korrektur og kontrol af publikationer SIF, SDU September 2008 3
4
Indholdsfortegnelse 1. Vejledning for projektledere...7 1.1 Hvad er et projekt?... 7 1.2 Hvad er en projektleder?... 8 1.3 Den gode projektleder... 9 1.4 Sikring af projektleder-kompetencer... 10 1.5 Organisatorisk/faglig støtte til projektlederen... 10 1.6 Typiske problemer i et projektforløb... 12 1.7 Procesrelaterede problemer for projektlederen og forslag til handlinger/reaktioner... 12 1.8 Projektledelse, redskaber... 13 1.9 Tjekliste for en projektleder... 14 2. Projektbeskrivelser... 17 2.1 Miniprotokol og forankringsskema... 17 2.2 Den 5-siders projektbeskrivelse til fondsansøgninger... 18 2.3 Egentlig projektprotokol... 19 2.4 Budget... 19 2.5 Referencer... 20 3. Administrativ forankring af nyt projekt... 21 4. Samarbejdsaftaler... 22 5. Anmeldelse til Datatilsyn og Videnskabsetisk Komité... 25 5.1 Datatilsynet... 25 5.2 Videnskabsetisk Komité... 26 6. Dataindsamling ved spørgeskema- og interviewundersøgelser... 27 6.1 Tjekliste... 27 6.2 Forslag til baggrundsvariable... 36 6.3 Skitse til tidsplan... 37 6.4 Elektronisk/internetbaseret dataindsamling... 38 7. Dataindsamling fra registre... 40 7.1 Ansøgning om udtræk eller samkøring... 41 7.2 Validitet af registerdata... 41 7.3 Sundhedsstyrelsens registre... 42 7.4 Lægemiddelstyrelsens Lægemiddelstatistikregister... 44 7.5 CPR-registeret... 45 7.6 Danmarks Statistiks registre... 46 7.7 SIF s registre... 47 5
8. Dataoparbejdning og analyse af kvantitative data... 49 8.1 Kodebogen... 49 8.2 Indscanning/indtastning... 49 8.3 Datakontrol... 50 8.4 Navngivning af filer og variable... 50 8.5 Fejlsøgning... 50 8.6 Fejlretning... 51 8.7 Oparbejdning af database... 52 8.8 Analyseplan... 52 9. Indsamling og analyse af kvalitative data... 53 9.1 Styrker ved kvalitative metoder... 53 9.2 Videnskabelig kvalitet... 53 9.3 Kvalitative metoder i praksis... 54 9.4 Referencer... 57 10. Dokumentation af projektforløb... 59 10.1 Logbøger... 59 10.2 Projektregnskab og økonomisk opfølgning... 60 10.3 Opbevaring af personoplysninger... 62 10.4 Afslutning af projekt... 63 10.5 Arkivering af data... 64 11. Formidling af projektets resultater... 65 11.1 Formidling til forskellige målgrupper... 65 11.2 God videnskabelig publikationspraksis... 67 11.3 Den videnskabelige artikel... 69 11.4 Bidrag til kongresser og konferencer... 70 11.5 Det videnskabelige foredrag... 71 11.6 Populærvidenskabelig formidling... 72 11.7 SIF retningslinier vedr. presse... 75 11.8 Fremgangsmåde for fremstilling af SIF-bog og rapport... 77 11.9 Udsendelsesprocedure... 81 11.10 Formidling via hjemmesiden... 83 12. Korrektur og kontrol af publikationer... 85 6
1. Vejledning for projektledere Hvad er et projekt og hvad er en projektleder? 1.1 Hvad er et projekt? Et projekt på SIF kan være en forsknings- eller udredningsopgave, en IT udviklingsopgave, et afgrænset kursusforløb arrangeret af SIF, en udviklingsopgave inden for vores økonomistyring, udvikling af et nyt koncept for kalenderstyring etc. Det der karakteriserer et projekt er, at det er en tidsbegrænset ikke rutinepræget opgave. I dette kapitel omtales kun projekter af et arbejdsmæssigt omfang svarende til mindst nogle ugers arbejdstid. Et forskningsprojekt omfatter typisk følgende faser: Problemformulering, udarbejdelse af projektbeskrivelse, udarbejdelse af forankringsskema, evt. indhentning af tilladelser fra Videnskabsetisk Komité og Datatilsynet, forundersøgelse (pilottest), dataindsamling, dataoparbejdning og analyse, formidling, evaluering og opfølgning. De enkelte faser er nærmere beskrevet i projekthåndbogen. Projekterne kan inddeles i to hovedgrupper: 1. Én mands projekter 2. Projekter der omfatter flere personer, hvor projektlederen har et koordinerende ansvar for en gruppe. Disse projekter kan have meget forskellig kompleksitet: a. projekter med flere personer inden for samme program b. projekter der går på tværs af programmer c. projekter med eksterne samarbejdspartnere, hvor ansvarsfordelingen kan være af stor betydning for projektlederens rolle: - hovedansvaret hos en SIF medarbejder - hovedansvaret uden for SIF. Desuden kan projekter inddeles efter om der er en ekstern rekvirent eller ej. Nogle af SIF s aktiviteter falder ikke ind under ovenstående definition af et projekt. Det gælder først og fremmest registerdrift og drift af administrative systemer, som ikke er tidsbegrænsede. Hovedparten af de retningslinier, der omtales i dette notat, er imidlertid også gældende for den, der har hovedansvaret for en sådan driftsopgave. Én mands projekterne omfatter typisk en enkelt forsker, en forsker og en sekretær eller en forsker og en student, men kan også være en udviklingsopgave inden for økonomi, IT, formidling eller lignende, hvor der kun er involveret én medarbejder evt. med lidt hjælp fra en anden person. Kravene til en projektleder er naturligvis mere omfattende, når projektlederen skal koordinere arbejdet for en større gruppe, men en del af de forpligtelser, der følger med at være projektleder, gælder dog også for én mands projekter. Projekter kan variere fra kortvarige én mands projekter til flerårige projekter med mange eksterne og interne samarbejdspartnere. Desuden kan projekterne variere hvad angår tidsrammer og økonomi. For nogle projekter med eksterne rekvirenter, skal produktet leveres inden for snævre tidsrammer, mens andre projekter gennemføres på forskerens eget initiativ med eller uden eksterne samarbejdsparter, og hvor SIF deltagelsen finansieres af en fondsbevilling eller af instituttets grundbevilling. Projekter der skal afsluttes med en rapport til en rekvirent, har ofte andre arbejdsbetingelser end et projekt, der skal publiceres som en videnskabelig artikel. Fælles for arbejdet med projekter er, at projektlederne er ansvarlige for at overholde de tidsplaner og økonomiske rammer, der er aftalt ved planlægningen af projektet. 7
1.2 Hvad er en projektleder? For hvert projekt udpeges en projektleder, som overfor forskningsleder eller administrativ leder er ansvarlig for planlægning, gennemførelse, rapportering og formidling af projektet. For projekter med flere medarbejdere er det projektlederens opgave at inspirere og motivere projektgruppen og at sikre et positivt og konstruktivt samarbejde i gruppen. Projektlederen er bindeled mellem forskningslederen og projektgruppen. Ansvarsfordelingen mellem forskningsleder og projektleder afhænger af projektlederens kvalifikationer og skal aftales nærmere ved projektets start. Projektlederen er normalt forsker eller seniorforsker, men også ph.d. studerende er projektleder for eget ph.d. projekt. For mindre og afgrænsede projekter kan projektlederansvaret dog også uddelegeres til en videnskabelig assistent, såfremt ansvarsfordelingen er nøje gennemgået og aftalt med forskningslederen. For projekter, der går på tværs af programmer, ligger det overordnede faglige og økonomiske ansvar som hovedregel hos forskningslederen i det program, hvor projektlederen er ansat. Ved projektets start aftaler lederne af de involverede programmer tids- og ressourcerammer for projektet. Hvis disse rammer ændres undervejs i projektet skal det ske efter konkret aftale med de relevante forskningsledere. Projektlederen har det daglige økonomiske ansvar, herunder økonomisk styring af bevillinger. Hvis hovedansvaret for et projekt ligger uden for SIF, skal der stadig udpeges en intern projektleder, som har ansvaret for projektforløbet på instituttet. Funktionsbeskrivelse for en projektleder på SIF Projektlederens ansvarsområde er afhængig af kvalifikationer og erfaring men omfatter følgende punkter: Ansvarsområdet Projektlederen udarbejder faglige oplæg til projektet Projektlederen udarbejder udkast til budget og tidsplan for projektet Projektlederen har indflydelse på valg af øvrige projektmedarbejdere Projektlederen bliver ved projektets start inddraget ved prioritering og allokering af ressourcer til projektet Projektlederen udarbejder sammen med forskningslederen milepæle for projektet Denne funktion vil være meget afhængig af kvalifikationer. En erfaren forsker eller seniorforsker udarbejder på eget initiativ projektidéer og efterfølgende egentlige oplæg, der kan anvendes som grundlag for ansøgninger. Den mindre erfarne projektleder vil ofte arbejde med et projekt helt eller delvist defineret af andre. Dette gælder kun for mere erfarne projektledere, mens den mindre erfarne skal uarbejde udkast i samarbejde med forskningslederen. For nogle projekter overtager projektlederen ansvaret for et allerede defineret projekt. Dette gælder for alle projekter med flere medarbejdere involveret. Dette gælder i princippet for alle projekter med flere medarbejdere involveret. Gælder for alle projekter. 8
Ansvarsområdet Projektlederen kontrollerer forbrug af midler igennem projektforløbet Projektlederen varetager den daglige ledelse af projektet Projektlederen indkalder regelmæssigt til projektgruppemøder Projektlederen sikrer formidling af projektet internt og eksternt Dette er et centralt punkt for alle projekter. De nødvendige redskaber skal udvikles, se kap. 10. Gælder for alle projekter. Gælder kun for projekter med 3 eller flere projektmedarbejdere. Når der kun er 2 medarbejdere på projektet forventes en løbende kontakt, som ikke kræver samme grad af formalisering som ved større projektgrupper. Dette gælder for alle projektledere. For mindre erfarne projektledere kan der være tale om et tættere samarbejde med forskningslederen i formidlingsprocessen. Formidlingsstrategien aftales altid med forskningslederen. Projektlederen kan uddelegere ansvaret for udvalgte opgaver til øvrige projektmedarbejdere. Projektlederkompetencer I det følgende er projektlederrollens værdigrundlag beskrevet, dvs. hvilke egenskaber/kompetencer, som forventes hensigtsmæssigt for at kunne styre og gennemføre et projekt. 1.3 Den gode projektleder Projektledelse kræver den fornødne faglige kompetence både i relation til projektets faglige substans og de metoder, der skal anvendes, og ledelsesmæssige kompetence, der omfatter: At sætte realistiske mål dvs. at forstå og tage udgangspunkt i, at der er sammenhæng mellem tid opgavens omfang kvalitet At have et systematisk overblik dvs. have orden på aftaler, planer etc., herunder have kendskab/indsigt i, hvad der kræves for at løfte opgaven At være konkret dvs. selv have gjort sig projektforløbet klart og give konkrete budskaber/tilbagemeldinger At kunne planlægge og koordinere dvs. sikre kontinuerlig og integreret fremgang i projektet At udvise opmærksomhed/empati dvs. forstår at udnytte projektgruppen og umiddelbart imødekomme faglige, tidsmæssige og sociale problemer At træffe beslutninger om prioritering og ansvarsfordeling 9
At afholde projektmøder med referat At kunne kommunikere og engagere dvs. sørge for at projektgruppen som team er velorienteret og løbende får inspirerende feedback (såvel ris som ros) At udvise en positiv holdning dvs. kunne motivere projektgruppen ud fra fremgang i projektet At være imødekommende dvs. tage sig tid til kontakt med projektmedarbejdere mm At rapportere de fornødne faglige og administrative oplysninger til instituttets ledelse. 1.4 Sikring af projektleder-kompetencer I det følgende beskrives muligheder, som SIF tilbyder for at blive rustet til projektlederrollen. Undervisning/uddannelse Projektledelse er ikke nødvendigvis noget man naturligt kan, blot i kraft af at man f.eks. har en længerevarende uddannelse eller mange års erfaring. Derfor er der behov for en forståelse af, at det er noget man kan/skal lære. At have en stor faglig viden er ikke nogen garanti for at man egner sig til at lede. Løbende uddannelse af projektledere gennem kurser i projektledelse bør derfor vægtes højt, ikke mindst for de personer der skal lede et større projekt (projekter med mange projektmedlemmer og projekter der strækker sig over længere tid). Introduktion til projektlederrollen på SIF via internt minikursus Alle nye projektledere skal yderligere tilbydes en introduktion til projektlederrollen, f.eks. via kurser, som bl.a. udbydes på SDU. Mentor-ordning På vejen til at blive oplært til projektleder på større projekter skal det tilstræbes, at der er en mentor-ordning, som kan give en viden og forhåndsindsigt i projektledelse. At man får lov at vokse med opgaverne Før man bliver projektleder på et større projekt er det ønskværdigt at man har prøvet kræfter med et mindre projekt forinden, som har givet en række nyttige erfaringer om projektledelse. 1.5 Organisatorisk/faglig støtte til projektlederen I det følgende beskrives en række faktorer, der bidrager til at understøtte en projektleders kompetencer. Forud for et nyt projektforløb skal forskningslederen overveje de mulige projektledere og ud fra deres aktuelle kompetencer vurdere, hvem der bedst kan varetage opgaven og hvem der skal have uddannelse i projektledelse under hensyntagen til projektets art, de potentielle projektlederkandidaters arbejdsbelastning, evner, personlighed og erfaringer. 10
At projektlederen har medindflydelse på hvem, der skal indgå i projektgruppen, idet man anerkender, at kemi og personlighedsprofil også har betydning for samarbejdet. At der i den overordnede planlægning, bl.a. når der udarbejdes personalematricer, tages hensyn til den samlede arbejdsbyrde for den enkelte projektleder og projektmedarbejder, således at projektlederen har mulighed for at opstille/ udarbejde realistiske tidsplaner. At projektlederen rådføres og informeres om evt. ændringer i prioritering eller allokering af ressourcer til projektet At der, såfremt der ændres i aftalen om ressourcer og/eller tidsplan for projektet, i samarbejde med forskningslederen aftales nye projektmål og milepæle. At forskningslederen løbende bistår projektlederen med vejledning og støtte. At projektlederen har let adgang til de nødvendige informationer og redskaber, f.eks. økonomisk oversigt over projektet, hvilke bevillinger der er kommet ind, hvilke der mangler at blive anmodet om samt ressourceforbrug herunder løn/timer for de enkelte medarbejdere. At der undervejs i et projektforløb løbende foretages en evaluering af projektet. Hvor er vi? Hvor er vi på vej hen? Er det den rette kurs? Hvordan er fremdriften? osv. At der gennemføres en afsluttende evaluering. Det er et væsentligt instrument der kan sikre, at der gennem en erfaringsopsamling bliver udviklet praktisk brugbare værktøjer, som kan forbedre fremtidige projektforløb. At der sikres sparring. Et af de forhold der har betydning for, om en projektleder er god eller ej, bestemmes af hvorvidt der er en god kommunikation mellem bl.a. projektlederen og de andre gruppemedlemmer. Det gælder ikke kun i forhold til selve kommunikationsprocessen, men også med hensyn til mange andre forhold, f.eks. hvilken metode der er den bedste til at løse en given opgave, hvordan et konkret problem bedst løses osv. 11
1.6 Typiske problemer i et projektforløb I dette afsnit beskrives hvilke typiske problemer, der kan opstå i et projekt, hvordan problemerne opfanges på et tidligt tidspunkt og hvad man gør ved dem. Overordnede problemer og forslag til løsninger Problem Kvalitet forventninger og/eller ressourcer står ikke i forhold til aktuelle resultat. Risiko for at budgetter overskrides. Tidsplaner der ikke holder. Manglende projektlederkompetencer (såvel fagligt, ledelsesmæssigt som organisatorisk) og/eller besidder ikke de personlige kvaliteter, der forventes af en projektleder. Løsning/handling Problemet skal identificeres så tidligt som muligt af forskningslederen eller projektlederen. Projektlederen og forskningslederen diskuterer om ambitionsniveau eller ressourceforbrug skal justeres, eller om personalet knyttet til projektet skal ændres. Problemet skal opfanges tidligt. Det kræver ansvarlighed som projektleder bl.a. ved at stille krav om at de nødvendige redskaber, herunder tilgængelige økonomiske oversigter på projektet. Det skal imødegås ved god planlægning, løbende feedback, klare forventninger, milepæle, klar rollefordeling fra starten, samt udmelding om ændrede tidsrammer og løbende opdatering af projektprotokol. Se nærmere under punkt 1.4. 1.7 Procesrelaterede problemer for projektlederen og forslag til handlinger/reaktioner Problem Uklarhed om projektlederrollen (herunder hvilke krav, forventninger, ressourcer og beføjelser der knytter sig til rollen). Manglende kendskab til den/de kultur(er) der er på SIF, når man kommer udefra og starter som ny. Gentagne problemer. Hvad gør projektlederen Forskningslederen inddrages mhp. en afklaring af rollefordelinger og aftaler, som skal indføjes i projektprotokollen. Benytter sig af, at der i større projektgrupper altid er mindst et medlem med en vis anciennitet, og bruger ekstra informering/opfølgning fra forskningslederen. Prioriterer evaluering højt for at sikre at man lærer af sine fejl (herunder får udarbejdet nye retningslinier/vejledninger som sikrer, at de samme problemer ikke indtræffer igen). 12
Problem Manglende feedback fra forskningslederen og/eller projektgruppen mht. fagligt niveau, tidsplan, økonomi. Begrænsede personaleressourcer. For mange samtidige projekter, der kan forstyrre arbejdsgangen i de enkelte projekter. Store projekter kan opleves belastende, fordi man ofte føler, at man ikke er kommet langt nok. Hvad gør projektlederen Sørger for at der afholdes regelmæssige møder, opdyrkning af en kultur der giver fællesskabsfølelse og ejerskabsfornemmelse. Kræver, at forskningslederen i samråd med projektledere opstiller en realistisk tidsplan ikke blot for det enkelte projekt, men samlet for samtidige projekter. Der gennemføres løbende justering af tidsplan og stillingtagen til konsekvenser heraf. Brug af studenter begrænses til centrale funktioner, der f.eks. fordrer daglig tilgængelighed. Sørger for, at både projektlederen og andre i projektgruppen kan arbejde koncentreret på projektet i samlede perioder f.eks. af mindst en uges varighed. I nogle tilfælde vil der være behov for at flere i projektgruppen samtidig kan arbejde koncentreret på projektet. Markere milepæle undervejs i større projekter, så de små fremskridt bliver synlige. Husk at rose hinanden, når der er grund til det. 1.8 Projektledelse, redskaber Projektlederen skal have de fornødne faglige og personlige kompetencer for at varetage projektlederrollen jf. afsnit 1.2. og skal have kendskab til og anvende en række redskaber, der sikrer kvaliteten i projektledelsen. Det drejer sig først og fremmest om: En projektprotokol, hvor formål, indhold og tidsplan er beskrevet Milepæle aftalt med forskningslederen Logbog Løbende indsigt i ressourceforbruget på projektet Det er projektlederens ansvar i samarbejde med forskningslederen at udarbejde en projektprotokol ved projektets start. Projektbeskrivelsen eller projektprotokollen er beskrevet i kapitel 2. Ved projektets start aftales milepæle, som nedskrives. Milepælene skal være defineret så klart, at alle projektmedarbejdere kan følge med i projektets fremdrift. Formålet med milepæle er at kunne formidle information om tilfredsstillende fremgang i projektet til projektmedarbejderne, men også tidligt at opfange evt. problemer i projektets fremdrift. Ved projektets start oprettes en logbog, hvor alle dokumenter af betydning arkiveres i kronologisk rækkefølge. Det drejer sig om breve, aftaler, vigtige e-mail, notater fra telefonsamtaler, hvor væsentlige spørgsmål har været diskuteret, arbejdsnotater, referater fra projektgruppemøder mv. Det er en projektleders opgave at følge projektets ressourceforbrug. Derfor er det nødvendigt, at projektlederen har adgang til relevante økonomiske oversigter. Oversigterne skal leveres minimum en gang hvert kvartal, men skal kunne leveres hver måned, hvis der er behov for det. Oversigterne skal omfatte de enkelte medarbejderes tidsforbrug, øvrige projektudgifter samt det samlede budget for projektet. 13
1.9 Tjekliste for en projektleder Den efterfølgende tjekliste for projektledere omhandler primært større forskningsprojekter med flere involverede. En del af punkterne er dog også relevant for én mands projekter og for andre projekter end forskningsprojekter. Forberedelse af projekt a) Projektidé formuleres som udkast til egentlig projektbeskrivelse b) Det aftales med forskningslederen, hvor der bør søges eksterne fondsmidler, herunder hvem skriver ansøgningerne, selv om forskningschefen og evt. forskningslederen formelt er ansøger. Hvis der er tale om et samarbejdsprojekt med eksterne forskere involveret, aftales det med disse, hvilket institut, der skal stå som hovedansøger. c) Forskningslederen og projektlederen vurderer sammen om projektlederen har behov for yderligere faglige eller ledelsesmæssige kompetencer for at kunne lede det konkrete projekt og hvordan disse kompetencer kan opnås f.eks. gennem uddannelse ved at supplere projektgruppen. d) Relevante fagpersoner - primært internt, men også efter behov eksternt - konsulteres for kommentarer til udkast til projektbeskrivelse, og forskningsleder godkender projektbeskrivelse. Hvis der er tale om et samarbejdsprojekt med eksterne forskere involveret, skal disse selvfølgelig inddrages. e) Efter aftale med forskningsleder udfylder projektleder forankringsskema. Forankringsskemaet sendes elektronisk til forskningsleder og sundhedsfaglig direktionsmedarbejder til godkendelse på forskningsledermøde. Projektnr. samt Journalnr. påføres af administrationen. f) Der oprettes en logbog (se afsnit 10.1). g) Tidsplan og budget udarbejdes bl.a. på baggrund af VIP eres og TAP eres erfaringer med tidsforbrug. h) Projektlederen afklarer sammen med forskningslederen, om projektet kræver tilladelser fra Videnskabsetisk Kommité og/eller Datatilsynet og sørger i givet fald for at anmode om disse tilladelser. i) Ambitionerne med projektet, herunder forventninger hos projektleder og forskningsleder drøftes grundigt. For større projekter skrives et notat herom til projektsagen. Det aftales med forskningslederen, hvordan projektet skal prioriteres, og hvem der skal med i projektgruppen. Dette skal indgå som en del af projektprotokollen. j) Ved samarbejde med eksterne drøftes og nedskrives ligeledes ambitioner og hvilke forventninger, der er realistiske inden for de givne rammer, og det aftales med disse, hvem der skal med i projektgruppen fra deres institutter. Projektlederen skal også sørge for, at der bliver udformet en samarbejdsaftale eller i tilfælde af rekvireret arbejde - en bestillingsspecifikation/kontrakt, som skal underskrives af forskningschef, SDU og af samarbejdspartneren eller rekvirenten. Projektlederen inddrages i formuleringen af samarbejdsaftalen eller kontrakten og gennemgår sammen med forskningslederen, hvilke forpligtelser, bindinger og frihedsgrader, 14
der er tale om m.h.t. projektets udførelse, og hvordan resultaterne skal rapporteres. SDU s Forskerservice inddrages også (tidligt) i denne proces. Særligt i forbindelse med rekvireret arbejde kan der være behov for at få klargjort f.eks. i hvilket omfang rekvirenten skal inddrages i projektforløbet samt i indhold og udformning af rapport. k) For nogle projekter kan det være formålstjenligt med en følgegruppe, gerne med eksterne forskere, praktikere og/eller administratorer eller andre fremtidige potentielle brugere af projektresultaterne, som kan høres om faglige og anvendelsesmæssige aspekter én eller få gange i løbet af projektet. Projektlederen aftaler med forskningslederen, hvordan en sådan følgegruppe skal sammensættes, kommissoriet for den, det forventede antal møder samt rollefordelingen mellem projektleder og forskningsleder i forhold til følgegruppen. Etablering af projektgruppe a) Initialt sikres en klar arbejdsdeling mellem forskningsleder og projektleder. b) Når projektgruppen er sammensat, holdes et planlægningsmøde, hvor den overordnede tidsplan, inkl. milepæle aftales. Milepælene drøftes med forskningslederen. Arbejdsfordelingen i projektgruppen, herunder f.eks. oparbejdning af data, statistiske analyser, opsætning af rapport, korrekturlæsning etc., aftales. Det aftales allerede på dette møde, hvordan projektet tænkes publiceret, og hvem der skal stå som forfattere på hvad, herunder forfatterrækkefølge. Hvis der er tale om rapporter med forskellige forfattere på kapitlerne, skal det aftales, hvordan forfatterne skal nævnes i publikationen. c) Projektlederen sørger for indkaldelse til statusmøder i projektgruppen med fast interval og et aftalt varsel, og sender dagsorden og evt. materiale ud inden mødet. Nogle sådanne møder kan evt. blive korte, men kan sikre, at der ikke går for lang tid mellem, at alle er ajour med projektforløbet. Det aftales med gruppen, hvad det er hensigtsmæssigt at holde ad hoc møder om i løbet af projektet, og hvordan deltagerne vil blive orienteret om forløbet af projektet, herunder evt. barrierer, forsinkelser og ændringer i projektindholdet. Projektdeltagerne opfordres til at sige til over for projektlederen, hvis der opstår problemer af forskellig karakter, før problemerne har vokset sig store. Det kan være problemer med kommunikation, tid til projektopgaver, uklarhed mht. opgavens art, og hvor meget der er uddelegeret mm. Projektlederen sørger for, at der bliver skrevet beslutningsreferat. d) Projektlederen skal ud fra tidsplanen sørge for i god tid at varsle, hvornår der kan forventes en særlig indsats fra de andre deltagere i projektgruppen, f.eks. udsendelse af spørgeskemaer og registrering af indkomne skemaer, indtastning af svar, etablering af en database, produktion af statistiske tabeller, skrivning af rapport, korrekturlæsning, opsætning af rapport. e) Projektlederen skal gøres opmærksom på, hvis der er usikkerhed hos projektgruppens deltager om hvilke projekter, der i en given periode skal prioriteres højst. Projektlederen skal i givet fald hurtigst muligt bede forskningslederen tage stilling dertil. f) Projektlederen skal i tilfælde af, at tidsplanen eller ressourceforbruget skrider for et projekt, straks kontakte forskningslederen herom. Forskningslederen skal sammen med projektlederen beslutte, hvilke konsekvenser overskridelserne skal medføre: Skal ambitionsniveauet eller tidsplanen ændres? Skal der søges ekstra 15
midler? Skal der ske en ændring i prioriteringen i forhold til de andre projekter, som projektleder/projektmedarbejdere i øvrigt er involveret i? g) Projektlederen skal tjekke og sikre opdatering af projektdatabasen med de mellemrum, der aftales på instituttet. h) Projektlederen skal så vidt muligt involvere den faglige ekspertise, der er inden for instituttet på områder af relevans for projektet, og i så god tid i projektforløbet, at man kan nå at foretage de fornødne ændringer i projektet. Spørg evt. forskningsleder eller anden kollega om hvem, der har relevante ekspertiser på SIF. Benyt evt. føromtalte mentor-ordning. Hvis projektlederen bliver opmærksom på, at der er behov for at trække på faglig ekspertise uden for instituttet, i et omfang, hvor honorering kan komme på tale, skal dette aftales i så god tid som muligt med forskningslederen. i) Projektlederen skal give konstruktiv kritik til deltagerne i projektet og ros, når der er anledning til det, samt sørge for, at opnåelse af milepæle bliver markeret. Det kan være gavnligt at minde hinanden om, med jævne mellemrum og især, hvis der er frustrationer over barrierer og forsinkelser hvad formålet med projektet er, og hvorfor vi finder det interessant, nyttigt og spændende at gennemføre. Projektlederen må sørge for, at dette tages op. j) Projektlederen skal i øvrigt sørge for, at man i projektgruppens arbejde efterlever de kvalitetssikringsnormer, der er beskrevet i denne projekthåndbog inden for dataindsamling, analyse, skrivning af rapport eller artikler, formidling af det publicerede. Sikring af dette kan på veldefinerede områder uddelegeres til andre deltagere i projektgruppen. k) Projektlederen (og deltagerne i projektet i øvrigt) kan bringe oplevelser fra projektarbejdet, der trænger til bearbejdning, op, ligesom anden form for sparring og brug af mentor-ordning eller anden uformel sparring, kan være nyttig. Projektafslutning Projektlederen skal sikre, at produktion af projektets publikationer og formidling heraf foregår efter de retningslinier, der gælder på SIF. Projektlederen skal aftale med forskningslederen, hvilke henvendelser fra journalister om publikationerne, der besvares af hvem. Projektlederen skal i samarbejde med øvrige projektmedarbejdere forberede formuleringer af enkle budskaber om resultaterne fra projektet, som egner sig til at formidle ved f.eks. interviews med journalister. Desuden informeres receptionen om hvem der er kontaktperson. Afslutningsskema for projektet udfyldes, herunder sørger projektlederen for at involvere øvrige projektmedarbejdere i evalueringen af projektforløbet. 16
2. Projektbeskrivelser Formuleringen af et projekt, en projektbeskrivelse, kan i projektets forskellige faser være: en idé på en serviet et 2-3 siders diskussionsoplæg en ansøgning (typisk på 5 sider) en egentlig drejebog for projektet Formålet med projektbeskrivelsen er at fungere som arbejdsredskab, dokumentation og salgsmateriale. 2.1 Miniprotokol og forankringsskema Det første skridt er at udfylde et såkaldt idéskema eller en miniprotokol (fane 1) i SIF s projektdatabase. Desuden udfyldes forankringsskemaet (fane 2). Projektet får hermed automatisk tildelt et foreløbigt registreringsnummer i projektdatabasen (IDÉxxxx) og kan nu gå videre i forankringsprocessen (se flowdiagram i afsnit 3 om administrativ forankring af nyt projekt). Skøn over tidsforbrug til forskellige faser af et projekt er vigtig og noget, der erfaringsmæssigt volder problemer. Herunder viser det sig ofte, at tidsforbruget er blevet underbudgetteret. Ved planlægningen af tidsforbruget på et projekt er det vigtigt at være realistisk i vurderingen af, hvor stor en del af ens samlede arbejdstid, der reelt bruges til projektarbejde, og hvor meget tid der går til andre aktiviteter (ikke-projektrelaterede møder, videreuddannelse, frokost). Der er for tidsforbrug til projektarbejdet udarbejdet følgende tjekliste: Forskningsmedarbejderen må nøje overveje - og evt. rådføre sig hos en erfaren kollega om - tidsforbrug til udførelse eller supervision af følgende: 1. Litteratursøgning og -gennemgang 2. Kontakt med nøglepersoner (nøglereferencer?, tilgrænsende igangværende projekter?) 3. Relevante møder/konferencer i planlægningsfasen 4. Ansøgninger til fonde 5. Evt. ansøgninger til Datatilsyn og Videnskabsetisk Komité 6. Metodediskussioner internt/eksternt tidligt i planlægningsfasen 7. Udformning af detaljeret projektprotokol 8. Afholdelse af projektgruppemøder 9. Udformning af spørgeskema el. lign. 10. Evt. pilotundersøgelse med efterfølgende tilretning af metode 11. Instruktion af andre i projektgruppen og af eventuelle eksterne interviewere 12. Udsendelse af spørgeskemaer, system med rykkere og registrering af besvarede spørgeskemaer 13. Planlægning af indtastning, fejlretning, kodning/omkodning m.v. 14. Udarbejdelse af programmer til analyser af data 15. Analyser af data 16. Supplerende litteratursøgning 17. Skrivning og tilretning af udkast til publikationer til interne og eksterne kommentarer. 18. Formidling på konferencer m.v. 19. Løbende forespørgsler om emnet fra departementet, eksterne interessenter, pressen m.v. 17
2.2 Den 5-siders projektbeskrivelse til fondsansøgninger Ved beskrivelse af formål, hypoteser m.v. er der en række forhold, der er vigtige at tage højde for (1, 2). Som det fremhæves i disse referencer, er et godt gennemarbejdet formål en nødvendig forudsætning for et godt projektforløb. Mange fonde ønsker ansøgningsskemaet vedlagt en kort projektbeskrivelse på max. 5 sider. Ud over disse fem sider er det i varierende omfang tilladt at vedlægge bilag, f.eks. budget. Det er en kunst at beskrive et projekt kort og præcist, og det vil ikke vække jubel hos de faglige bedømmere, hvis man breder sig ud over de fastsatte grænser. Hvis du søger støtte fra en fond, så læs fondens vejledning grundigt igennem. Fonde har som regel forskellige krav til projektbeskrivelsen, især hvad angår omfang og budget. Der er udarbejdet flere udmærkede beskrivelser af projektansøgningen (1, 2, 3). En god 5-siders projektbeskrivelse kan have følgende overskrifter: 1. Formål 2. Baggrund a. Danske og internationale studier b. Behov for viden og hvad det konkrete projekt kan bidrage med 3. Projektplan a. Materiale b. Metode c. Data/statistisk analyse 4. Perspektiver 5. Etik 6. Tidsplan 7. Projektgruppe 8. Formidling 9. Referencer 10. Budget Projektets titel skal fænge og på samme tid beskrive projektets indhold - uden at være for lang. Formålsbeskrivelsen skal være kort og præcis, og problemstillingen skal være klart formuleret. Baggrunden for undersøgelsen beskrives ved en litteraturgennemgang og en gennemgang af evt. egen tidligere forskning samt med fokus på behov for mere viden og hvad det aktuelle projekt kan bidrage med. Projektplanen skal beskrive metoder, materiale, model for dataanalyse. Perspektiver skal omhandle den mulige samfundsmæssige betydning af projektet, f.eks. vidensbaseret forebyggelse. De etiske overvejelser skal bl.a. angive, om projektet er anmeldt til Videnskabsetisk Komité. Tidsplan og forventet tidspunkt for resultaternes offentliggørelse. 18