Bliv certificeret Lean Master Kender du til Lean filosofien og de mest anvendte værktøjer, har du erfaringer med gennemførelse af konkrete Lean projekter, men vil gerne mestre processer og værktøjer lidt bedre så er Lean - Master uddannelsen lige noget for dig. På Lean Master uddannelsen lærer du at: LEAN PÅ SYGEHUSAFDELINGER En undersøgelse af brugen af Lean metoder på danske sygehusafdelinger Bruge konsulentrollens mange facetter Lede og coache til fremdrift i Lean processer Skabe medejerskab blandt de involverede Anvende kreative og innovative processer i Lean - arbejdet Lære at se og målfastlægge forbedringspotentialer Styre Lean projekter i mål. Den certificerede Lean Master uddannelse består af 5 moduler af hver 2 dages varighed - (internat). Fakta om uddannelsen: Varighed: 5 moduler af 2 dages varighed Tid og sted: Perioden februar september 2008 Pris: 35.500 kr. ekskl. moms. Ved tilmelding inden den 15. december 2007 ydes 16 pct rabat - pris da 29.820 ekskl. moms Tilmelding: www.kompetenceforum.dk tlf. 3691 5040 Denne publikation er udgivet af Kompetenceforum ApS. Udviklingspark Øresund, Korskildelund 6, 2670 Greve. Tlf. 3691 5040,.Fax 36915001. Email. info@kompetenceforum.dk. Hjemmeside. www. kompetenceforum.dk Kompetenceforum 2007. Må ikke kopieres og kun citeres med kildehenvisning. Kompetenceforum
Indholdsfortegnelse: Bliv Lean - Agent. Undersøgelsen. Side 3 Hovedresultater. side3 Hven har deltaget i undersøgelsen! Side 4 Hvad er status for lean arbejdet i afdelingerne! Side 5 Hvorfor arbejder man med Lean! Side 9 Hvilke processer er omfattet af Lean arbejdet! Side 13 Er Lean er døgnflue! Side 14 Bilag: eksempler på lean projekter på sygehusafdelinger. Side 17. En praktisk orienteret uddannelse med certifikat. Lean - projekter skal gennemføres af organisationen selv. Herved sikres de varige og kontinuerlige kvalitetsændringer, der er essensen i Lean. Derfor udbyder vi, i samarbejde med Teknologisk Institut, en uddannelsen som Lean - agenter. Vi har indtil nu uddannet næsten 100 Lean -agenter. På Lean - Agent uddannelsen lærer du bl.a. at mestre: Filosofien bag Lean The Lean Management Forskellige metoder til at kortlægge processer De mest anvendte Lean-værktøjer Hvorledes du tilrettelægger dit eget Lean projekt Hvorledes du får commitment i Lean projektet Hvorledes du får Lean-projektet til at vare ved gå I drift Lean Agent uddannelsen er en intensiv uddannelse, hvor der veksles mellem teori og praksis Uddannelsen henvender sig til dig, som skal eller overveje at anvende Lean metoder i den fortsatte kvalitetsudvikling. Undervisningen er tværsektoriel, men tilrettelagt således at Lean forankres i den enkeltes faglige basis. De hidtidige Lean - Agenter kommer 40 pct. fra sundhedsområdet, 40 pct. fra offentlig administration - service og 20 pct. fra private virksomheder.. Fakta om uddannelsen: Varighed: uddannelsen strækker sig over 6 hele dage. Tid og sted: Modul 1: 26.marts 2008 øvrige moduler, se program. Alle moduler er på Teknologisk Institut i Taastrup. Pris: Den samlede uddannelse koster 18.500 kr ekskl. moms. www. Kompetenceforum. dk Vi giver dig kompetencer så du kan skabe Lean resultater. Tilmelding: www.kompetenceforum.dk tlf. 3691 5040 Side 1 Side 22
Lean - Community Styrk dit Lean-netværk og få inspiration fra andre, der arbejder med Lean i praksis samtidig med, at du løbende får opdateret din værktøjs- og procesmæssige Lean - viden. Lean Community er et tilbud til dig, som arbejder med forandringsprocesser ved hjælp af Lean-værktøjer. I netværket vil du møde andre, der har gennemgået Lean-uddannelser eller/ og anvender Lean metoder i praksis. Samtidig vil du møde oplægsholdere, der kan medvirke til at din Lean - viden er på forkant med udviklingen. På Lean Community får du: Vedligeholdt og udviklet din Lean-værktøjskasse. Inspiration fra andre Lean-projekter. Erfaringsudveksling med praktikere. Førstehånds kendskab til ny viden indenfor Lean - området. I Lean Community veksler vi mellem: 1. Eksterne og interne oplæg om metoder, processer og praktiske eksempler. 2. Diskussioner og øvelser. 3. Erfaringsudveksling. 4. De enkelte sessioner tilrettelægges i samarbejde med deltagerne i Lean Community.Mellem sessionerne er medlemmerne koblet i et interaktivt netværk. Programmet for sessionerne tilrettelægges i samarbejde med commuinty medlemmerne. Fakta: Varighed: Lean Community består af 4 sessioner på et år, kombineret med det interaktive netværk. Pris: Deltagelse i netværket er gratis. Der tages gebyr for de enkelte sessioner man tilmel der sig. Tilmelding: www.kompetenceforum.dk tlf. 3691 5040 Undersøgelse af anvendelsen af Lean på sygehusafdelinger i Danmark. Kompetenceforum har i samarbejde med Dagens Medicin, gennemført en undersøgelse af anvendelsen af Lean på danske sygehusafdelinger. Undersøgelsen blev gennemført som en kombineret spørgeskema og internetbaseret undersøgelse i august måned 2007. 772 afdelinger fik tilsendt skemaet, hvilket resulterede i 113 besvarelser. Svarprocenten er således ca. 15. Det er lavt, men ikke unormalt i denne type undersøgelser. Hvorvidt de der har svaret, er relativt mere interesserede i Lean end de, der ikke har svaret kan der kun gisnes om. Undersøgelsens resultater kan kun med forsigtighed anvendes på landsplan. På den anden side er den nok det nærmeste, man kan og vil komme en landsdækkende undersøgelse. Undersøgelsens hovedresultater. Undersøgelsen viser at: Lean metoden har fået et gennembrud på sygehusafdelingerne. 51 pct. af de responderende afdelinger er i gang, eller har besluttet at gå i gang med Lean projekter. Lean arbejdet omfatter alle typer af sygehusafdelinger, idet de kirurgiske afdelinger er i front. Lean projekterne foregår på samme niveau i alle regioner, dog synes afdelinger i Region Sjælland at være mere tilbageholdende end de øvrige. Lean projekter iværksættes for at skabe luft til andre arbejdsopgaver og få mere tilfredse medarbejdere og brugere. De deltagende sygehusafdelingers motiver for at anvende Lean, har baggrund i ønsket om at få luft til andre arbejdsopgaver, at skabe større brugertilfredshed og få mere tilfredse medarbejdere, samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. Relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, betyder relativt mindre. Side 21 Side 2
Lean projekter ses i helheder på tværs af klinisk/administrative funktioner og har et udviklingspotentiale indenfor de rene kliniske funktioner. 2/3 af Lean projekterne omfatter både administrative og kliniske processer. Dette taler for at projekterne projektmulighederne ses i større helheder. Næsten 1/3 af projekterne omfatter rene administrative processer - bureaukratiet. Kun 8 pct. omfatter rene kliniske processer. I forhold til omfanget og karakteren af de samlede arbejdsgange på en given sygehusafdeling, er der her et stort potentiale. Lean vil være en integreret del af den daglige drift om 5 år. Over halvdelen af de deltagende afdelinger forventer, at Lean vil indgå som en integreret del af den daglige drift om 5 år. Hovedparten af disse, har konkret erfaringer med Lean projekter. Samtidig viser undersøgelsen, at der blandt de resterende synes at være et stort potentiale for Lean aktiviteter. Undersøgelsens resultater: Hvem har deltaget? Som anført i indledningen, er spørgeskemaet udsendt til 772 sygehusafdelinger i Danmark. 113 har svaret enten på papir eller over nettet. Dette giver en svarprocent på ca. 15. Respondenternes fordeling på hovedfunktioner og geografi er angivet i det følgende: Figur 1: Afdelingernes hovedfunktioner i pct. Dagklinikken Give Sygehus Ortopædkirurgi Regionshospitalet Holstebro Medicinsk Afdeling Regionshospitalet Horsens, Brædstrup, Odder Anæstesiologisk afdeling. Sygehus Fyn Flere projekter, såvel kliniske som administrative f.eks "A skopi medens de venter" forundersøgelse og operation samme dag. "Skulder pakken" forus ved læge + rgt+ultralyd+aftale oppe tid med sygeplejersken samme dag. Organisation af operationsgangen, antal instrumenter. Sektor opdeling. Specialist funktioner m.m. Implementering af acceleret patientforløb for patienter der får hofte- knæalloplastik. Som en del af en tværgående analyse af sekretærområdet i huset har medicinsk ambulatorium i 2006 opstartet og implementeret nye arbejdsgange som følge af et lean-projekt i afdelingen. Efterfølgende er processsen fortsat til det tværfaglige samarbejde mellem læger, sekretærer og mellemledere samt i det generelle visitationsteam. Vi har arbejdet med en driftoptimering af vore ortopædkirurgiske operationsstuer således at vi har fået bedre lejefladeudnyttelse. I år 2006 77,6 % til 1. halvår 2007 92,3% 30 25 20 15 10 5 Kirurgi Medicin Diagnostik Andet 0 Side 3 Side 20
Organkirurgisk afdeling Vejle Sygehus Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland Karkirurgisk afdeling B Gentofte Hospital Urologisk Afdeling Fredericia Kolding Sygehus Onkologisk. Herlev Hospital Lean i operationsafsnit.udnyttelse af lokaler, afvikling af program, booking Formålet med projektet er,at udbrede en kultur for at arbejde med løbende forbedringer og målstyring på røntgenafdelingens 4 afsnit samt at nedbringe ventetiden på ambulante røntgenundersøgelser henvist fra almen praksis. Lean er indført primært på Sammedagskirurgisk afdeling 1201 og derefter på den døgndækkende operationsgang DBG. Vi har set på arbejdsgange i sekretariatet Fra 2005 til 2006 har vi implementeret et accelereret patientforløb til patienter der skal have hofte- eller knæollolalstik. Vi anvendte Gennembrudsmetoden som implementeringsmetode. Vi anvendte lean i forbindelse med udvikling af forandringskataloget. Implementeringen er foretaget i et før- efter design, hvor vi har dokumenteret, at indlæggelsestiden er reduceret fra 9 til 4 dage og den helbredsvurderede livskvalitet er øget med 10 pct, uden at der er opstået flere komplikationer under eller efter indlæggelsen. Som det fremgår af fig. 1, er besvarelserne nogenlunde ligeligt fordelt mellem hovedfunktioner med groft sagt ¼ til hver. Kategorien Andet dækker over en blandet landhandel bestående af psykiatri, administration og service samt kliniske afdelinger, der ikke kan indplaceres entydigt i de anvendte kliniske grupperinger. Den geografiske fordeling fremgår af nedenstående fig. 2: Figur 2: Fordeling af afdelinger på regioner i pct. 30 25 20 15 10 5 0 Hovedstad Sjælland Syd Midt Nord Set i forhold til sygehusregionernes størrelse, formodes det at Hovedstaden, Sjælland og Nord er rimelig repræsenteret. Syd er overrepræsenteret, medens Midt er underrepræsenteret. Hvad er status for Lean arbejdet i afdelingen? De deltagende sygehusafdelinger er blevet spurgt om, hvad status er for deres Lean arbejde eller deres overvejelser om eventuelt at gå i gang med Lean. Side 19 Side 4
Figur 3: Status for Lean i afdelingen i pct.: 50 40 30 20 10 0 I gang Besluttet at gå i gang Overvejer Ingen planer Besluttet ikke at gå i gang 44 pct. af de responderende 113 afdelinger er rent faktisk i gang med Lean. 6 pct. svare, at de har besluttet at gå i gang. Dette betyder, at halvdelen af alle respondenter arbejder med Lean. Hertil kommer, at 18 pct. overvejer at gå i gang. 28 pct. har ingen konkrete planer og 4 pct. har besluttet ikke at gå i gang. Samlet viser undersøgelsen således, at 2/3 af afdelingerne enten er i gang, har besluttet at de vil gå i gang eller overvejer at gå i gang. Ca. hver 4. afdeling har ikke besluttet sig, medens lidt mere end hver 20. afdeling har besluttet ikke at anvende Lean. Man skal være varsom med at udstrække resultatet til hele landet. Alligevel tyder resultatet på, at Lean metoderne har fået et vist gennembrud på afdelingsniveauet. Åbenheden overfor at anvende Lean metoder kan have et sammenhæng med afdelingens faglige kontekst. På denne baggrund, er nedenfor opgjort hvorledes afdelingernes status for Lean - arbejdet ser ud i forhold til afdelingernes hovedfunktioner. Ortopædkirurgien, Klinik Farsø Region- Nordjyllan d, Klinik Farsø (Sygehus Himmerland i Farsø) Kirurgisk Klinik, Herning Regionshospitalet Herning 1. Første projekt var en beskrivelse og gennemgang af sammenhængende patientforløb for patienter der kommer til planlagt hofte- og knæalloplastik. Projektet blev gennemført fara marts 2005 - aug 2005. Resultat: - beskreven standarder - patientuddannelsesdag - revidering af alt informations og pjecemateriale - aktivering af patienter og pårørende som samarbejdspartnere - tværfaglig team med faste styregruppe/kaizen møder - reducering af liggetid fra 11-4 sengedage for alle vore patienter (uselekteret) 2. Andet projekt (nov. 2005 - maj 2006)var en gennemgribende analyse af sekretærarbejdsgange udfra Lean teorien, med deraf følgende ændringer. Resultat: - Bedre flow og udnyttelse af ressourcerne ved at nedbryde søjletænkningen - beskrivelse af standarder (sekretærhåndbog på ca 100 sider) - bedre udnyttelse af af ressourcerne ved at håndtere sagerne i samme sagsgang, herunder finde fejl og fjerne spild - styringsreoler - nedsættelse af sygefraværet fra 11 % til ca 3 % grundet fjernelse af stress 3. Tredje projekt (Okt. 2006 - maj 2007)var en analyse af ambulatoriet og skadestuen udfra samme koncept som beskrevet ovenfor 4. Fjerde projekt (igangværende med start ca. apr. 2007) er en analyse af Operationsgangens arbejdsprocesser og metoder. Projektet går på tværs af Ortopædkirurgien og anæstesisektoren. 5. Femte projekt er på visionsplanet, men påtænkes iværksat sidst på året eller først i 2008, med en sammenhængende patientforløbsbeskreivelse indenfor skulderkirurgien i Klinik Farsø. Projektet skal i lighed med det første projekt være tværfagligt Optimere udnyttelsen af endoskopisk kapacitet i klinikken og afdelingen. Forløbet er lavet i samarbejde med anæstesiafdelingen, som har ledelsen af den endoskopiske funktion, og processen er styret af kvalitetsafdelingen. Side 5 Side 18
Gynækologis k- Obstetrisk afdeling D. Sygehus Fyn Røntgendia gnostis k afdeling, OUH Region Nordjylland, Ortopædkir urgien, Klinik Ålborg 1. Produktivitetsgevinst af ultralydsundersøgelser på 32% og markant nedsættelse af ventetid for patienter til undersøgelsen 2. nedsættelse af svartid på ambulante småknogler fra 1-2 uger til under 24 timer 3. Øget produktions- og udviklingsgevinst i CT- afsnit 4. Øget fokus på medarbejderinvolvering via Kaizentavlemøder, uddannelse af personalet og interne nyhedsbrev ugentligt Gennemgribende Lean analyse af af Klinikkens arbejdsgange indenfor alle fagområder. Læger, plejen samt sekretærarbejdsgangene. Klinikken har ca 350 medarbejdere fordelt på 8 fagspecialer indenfor ortopædkirurgi. Projektet er startet 1. marts og de første faser forventes afsluttet ca. 1. oktober, hvor - arbejdsgange er analyseret - der er fundet "tidsrøvere" og - identificeret diagnoser, samt - udarbejdet plan for handlinger udfra Lean konceptet - implementeringen er påbegyndt, men vil fortsætte m.h.p.at fastholde en Lean kultur med fokus på løbende forbedringer, større flow, minimering af fejl, fjernelse af spild og beskrivelse af standarder til gavn for patienterne og personalet gennem opnåelse af bedre arbejdsmiljø Gennemgribende Lean analyse af af Klinikkens arbejdsgange indenfor alle fagområder. Læger, plejen samt sekretærarbejdsgangene. Klinikken har ca 350 medarbejdere fordelt på 8 fagspecialer indenfor ortopædkirurgi. Projektet er startet 1. marts og de første faser forventes afsluttet ca. 1. oktober, hvor - arbejdsgange er analyseret - der er fundet "tidsrøvere" og - identificeret diagnoser, samt - udarbejdet plan for handlinger udfra Lean konceptet - implementeringen er påbegyndt, men vil fortsætte m.h.p.at fastholde en Lean kultur med fokus på løbende forbedringer, større flow, minimering af fejl, fjernelse af spild og beskrivelse af standarder til gavn for patienterne og personalet gennem opnåelse af bedre arbejdsmiljø Figur 4: Afdelingernes status for Lean arbejde fordelt efter hovedfunktioner (pct.). Andet Diagnostik Medicin Kirurgi 0% 50% 100% I gang Besluttet Overvejer Ingen planer Bsluttet ikke at gå i gang De mest aktive afdelinger på Lean - området er de kirurgisk, hvor 60 pct. er i gang eller har besluttet at gå i gang. Relativt mest tilbageholdende er de medicinske afdelinger, hvor det tilsvarende tal er 40 pct. De kirurgiske afdelinger er samtidig de afdelinger, der er mest afklaret, idet kun 10 pct. har angivet, at de ingen planer har på Lean-området. For de øvrige afdelinger er det ca. hver 3. afdeling, der er i denne uafklarede fase. Overvejelserne om at anvende Lean, kan også have et sammenhæng med det organisatoriske sammenhæng afdelingen indgår i. På denne baggrund er nedenfor opgjort, hvorledes afdelingernes status for Lean arbejdet er i forhold til den regionale tilknytning: Side 17 Side 6
Figur 5: Afdelingernes status for Lean arbejdet i forhold til regional tilknytning (pct.) Bilag: Eksempler på Lean projekter på sygehusafdelinger. Nord Midt Syd Sjælland Hovedstad 0% 50% 100% I gang Beslutet Overvejer Ingen planer Besluttet ikke at gå i gang FBE Klinisk Immunologi Slagelse Sygehus, Sygehus Vest Der udføres sædvanligvis en blodprøve, analyse (BAS-test) og rekvisition af X antal portioner blod før mange operative procedurer. Undersøgelser viste imidlertid, at kun ca. 10% af disse analyser og reservationer førte til, at patienten rent faktisk fik blod. Vi identificerede standardoperationer, hvor der blev rekvireret blod, men hvor dette sjældent blev brugt, f.eks. fødsler, sectio, gynækologiske operationer, galdeoperationer m.v. I disse tilfælde sikrer vi nu, at blodprøven er taget og står i blodbanken, men analysen og blodreservation udføres først, når der rent faktisk bliver bestilt blod. I meget akutte tilfælde kan man bruge blod af typen 0 NEG. Derved udfører vi 50-75% færre analyser ( ca. 7.000 mod ca. 16.000) end sammenlignelige sygehuse uden øget risiko for patienten med en omtrentlig ressourcebesparelse på ca. 500.000 kr. årligt. Dette er IKKE et nyt projekt, men principperne er gradvist opbygget over de sidste 5-6 år. Det fremgår af ovenstående figur, at over halvdelen af afdelingerne i de jysk/fynske regioner er i gang eller har besluttet at gå i gang med Lean. Hovedstandsregionens afdelinger følger lige efter. Afdelingerne i Region Sjælland er endog meget tøvende. Kun 21 pct. er i gang eller har besluttet at gå i gang, 57 pct. har ingen planer, medens 22 pct. har besluttet at de ikke vil gå i gang. Sammenfattende viser undersøgelsen, at Lean arbejdet har fået et gennembrud blandt de responderende afdelinger. 2/3 af afdelingerne bruger, har besluttet at bruge eller overveje at bruge Lean. Anvendelsen sker rimelig bredt på alle afdelingstyper, idet de kirurgiske afdelinger dog synes at være i front. I forhold til den organisatoriske kontekst synes anvendelsen også at ske bredt, idet de responderende afdelinger i Region Sjælland synes mere tilbageholdende end afdelingerne i de øvrige regioner. Gyn-obst afd. Nykøbing F. sygehus Patologiafdelingen. Hillerød hospital Kontinuitet: samme læge fra 1. besøg, operation og kontrol efter operation til afslutning. -rationaliseret udredningsforløb i amb til kun ET besøg: når pt forlader amb har hun en plan i hånden med tider for planlagt behandling. -indfør sammedagskirurgi: 92 % af alle operationspatienter går efter operation hjem samme dag! og de er tilfredse! Formål: Ved anvendelse af LEAN-konceptet, at organisere processer og arbejdsgange, så der opnås bedst muligt flow og hurtigst mulig svartid for den histologiske prøve gennem Patologiafdelingen, således at svartiden for histologiske prøver på Hillerød Hospital som minimum er på niveau med de bedste patologi-svartider i Danmark. Det handler altså om at sikre at svartiden for kræftdiagnostikken nedsættes til minimum uden at der slækkes på kvaliteten. Side 7 Side 16
Sammenfattende forventer 56 pct. af respondenterne, at Lean vil indgå som en integreret del af den daglige drift om 5 år. Hovedparten af disse har konkret erfaringer med Lean projekter. Der synes imidlertid at være et større potentiale for Lean projekter, idet 32 pct. af de afdelinger der ikke er i gang, forventer at Lean metoden vil være en integreret del om 5 år, samtidig med at over halvdelen af disse afdelinger er uafklarede på spørgsmålet. Hvorfor arbejder man med Lean? I forbindelse med undersøgelsen, er de deltagende afdelinger blevet bedt om at prioritere mellem nogle udvalgte motiver, for at iværksætte/ overveje at iværksætte Lean aktiviteter. Nedenfor er det samlede resultat af denne prioritering sammenfattet i et prioriteringsindeks, hvor indeks 100 er det motiv der samlet set har fået den højeste prioritering. Tabel 1: Indeks for motiver til at lave Lean: Motiv Indeks Få luft til andre arbejdsopgaver 100 Skabe større brugertilfredshed 98 Mere tilfredse medarbejdere 96 Udvikle organisationen 92 Kortere ventetid 81 Spare ressourcer 81 Bedre udnyttelse af apparatur 79 www. Kompetenceforum. dk Vi giver dig kompetencer så du kan skabe Lean resultater. Heraf fremgår, at de deltagende afdelinger samlet set orientere sig mod Lean, for at få luft til andre arbejdsopgaver, skabe større brugertilfredshed og få mere tilfredse medarbejdere, samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. 3 af de nævnte 4 motiver er orienteret ind i organisationen selv. Lidt mere overraskende er det, at så relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, alle er i den nedre ende af den samlede prioritering. Side 15 Side 8
Nedenfor er prioriteringen af motiverne opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner: Tabel 2: Indeks for motiver til at lave lean opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner Motiv Alle Kirurgi Medicinostik Diag- Andet Få luft til andre arbejdsopgaver 100 99 100 100 100 Skabe større brugertilfredshed 98 98 98 93 98 Mere tilfredse medarbejdere 96 99 100 93 93 Udvikle organisationen 92 100 94 86 87 Kortere ventetid 81 86 82 82 73 Spare ressourcer 81 77 83 86 81 Bedre udnyttelse af apparatur 79 82 76 93 67 For at lette overskueligheden er de 3 højest prioriterede motiver for hver faggruppe skraveret ekskl. diagnostik hvor flere motiver har fået samme prioritet. Af opgørelsen kan man se, at der groft sagt er tale om samme prioritering på tværs af faggrupper om end de diagnostiske afdelinger måske ikke overraskende prioriterer bedre udnyttelse af apparatur højere end de øvrige afdelinger. Vi har også set på, om prioriteringen af motiverne kan have sammenhæng med afdelingernes organisatoriske kontekst regionale tilhørsforhold. Resultatet er gengivet nedenfor idet de 3 højest prioriterede motiver igen er skraveret. Vi har også forfulgt mønstret efter afdelingernes regionale tilhørsforhold. Resultatet fremgår nedenfor: Tabel 8: Procentfordeling af svar på spørgsmålet: Om 5 år er Lean en integreret del af det daglige arbejde? Svar Alle Hovedstad Sjælland Syd Midt Nord ja 56 52 29 77 48 69 Nej 9 12 29 3 0 8 Ved ikke 35 36 42 20 52 23 Her kan man se, at afdelingerne i regionerne Syd og Midt har relativt større forventninger til Lean metodens robusthed, samt at de mindste forventninger og den største skepsis er hos de deltagende afdelinger i Region Sjælland. Man kunne tro, at forventningerne til Lean - metodens holdbarhed kan have en sammenhæng med, om man bruger den eller ej. Dette bliver til fuldt bevidst i nedenstående tabel: Tabel 9: Forventningerne til Lean om 5 år. Svar Alle I gang eller besluttet at gå i gang Øvrige ja 56 80 32 Nej 9 2 16 Ved ikke 35 18 52 Af tabellen fremgår det, at 8 ud af 10 afdelinger der er eller har besluttet at gå i gang, forventer at Lean er en del af den daglige drift om 5 år. Til tilsvarende tal for de afdelinger, der har et løsere forhold til Lean metoden er 32 pct. Sidstnævnte gruppe er karakteriseret ved en stor usikkerhed om spørgsmålet. Side 9 Side 14
Tabel 6: Samlet oversigt. Om 5 år er lean en integreret Procent del af det daglige arbejde Ja 56 nej 9 Ved ikke 35 Generelt er forventningerne til Leans robusthed rimelig stor, idet over halvdelen af respondenterne forventer, at metoden er en integreret del af det daglige arbejde om 5 år. Lidt mere end hver 3. ved ikke, medens næsten hver 10. tror det er en døgnflue. Er Lean en døgnflue? Gennem tiden kommer og går forskellige metoder til at forbedre arbejdsgange. Vi har spurgt hvilke forventninger man har til Lean metodens robusthed, idet vi har bedt respondenterne tage stilling til, hvorvidt de tror at Lean om 5 år er en integreret del af det daglige arbejde. Ho- Nedenfor har vi forfulgt samme spørgsmål opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner. Mønstret er som det generelle dog falder gruppen andre afdelinger udenfor mønstret, idet man her finder en relativt stor gruppe af afdelinger, der er uafklarede på spørgsmålet. Tabel 7: Procentfordeling af svar på spørgsmålet: Om 5 år er lean en integreret del af det daglige arbejde? Svar Alle Kirurgi Medicin Diagnostik Andre ja 56 60 62 64 42 Nej 9 3 8 4 6 Ved ikke 35 37 30 32 52 Tabel 3 indeks for motiver til at lave Lean opdelt på afdelingernes regionale tilhørsforhold. Motiv Alle Hovedst Sjælland Syd Midt Nord aden Få luft til andre 100 100 95 99 94 90 arbejdsopgaver Skabe større brugertilfredshed 98 93 72 97 100 96 Mere tilfredse medarbejdere 96 90 72 100 95 98 Udvikle organisationen 92 92 70 87 91 100 Kortere ventetid 81 67 75 82 85 92 Spare ressourcer 81 72 100 78 81 71 Bedre udnyttelse af apparatur 79 67 92 74 76 94 Af oversigten kan man se, at Region Syd og Midt prioriterer meget lig den måde den samlede prioritering er. Region Hovedstaden ligger ligeledes tæt på, medens region Nord som de eneste har topprioritet på motivet at udvikle organisationen. De deltagende afdelinger i region Sjælland prioriterer lidt anderledes end de øvrige, idet man her har topprioritet på at spare ressourcer, samt relativt nedprioriteret motiverne omkring brugertilfredshed og tilfredse medarbejdere. I undersøgelsen indgår både afdelinger, der er i Lean projekter eller overvejelser samt afdelinger der ikke er. Nedenfor er undersøgt om der er forskel i prioriteringen mellem de afdelinger, der positivt anvender/vil anvende Lean og de øvrige afdelinger. Side 13 Side 10
Tabel 4: Motivindeks for afdelinger efter deres Lean aktiviteter. Motiv Alle Afdelinger der er i gang Øvrige afdelinger eller besluttet at gå i gang Få luft til andre arbejdsopgaver 100 99 100 Skabe større brugertilfredshed 98 97 96 Mere tilfredse medarbejdere 96 100 91 Udvikle organisationen 92 93 90 Kortere ventetid 81 79 83 Spare ressourcer 81 84 75 Bedre udnyttelse af apparatur 79 77 80 Resultatet viser groft sagt at der ikke er forskel i prioriteringen af motiverne mellem de 2 grupper. Sammenfattende orienterer de deltagende afdelinger sig mod Lean for at få luft til andre arbejdsopgaver, skabe større brugertilfreds og få mere tilfredse medarbejdere samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. 3 af de nævnte 4 motiver er orienteret ind mod organisationen selv. Lidt mere overraskende er det, at så relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, alle er i den nedre ende af den samlede prioritering. Hvilke processer er omfattet af Lean arbejdet? Lean projekter kan have fokus på forskellige dele af en afdelings arbejdsprocesser. Vi har overordnet spurgt respondenterne om projekterne vedrører de rent administrative arbejdsgange, de rent kliniske arbejdsgange eller en kombination. Resultatet fremgår nedenfor: Tabel 5: Hvilke processer er omfattet af lean arbejdet. Funktioner Administrative processer 29 Kliniske processer 8 Både administrative og kliniske processer 63 Procent Det er ikke overraskende, at næsten 2/3 af Lean projekterne omfatter både administrative og kliniske processer. Dette taler for at projekterne projektmulighederne ses i større helheder - på tværs af afdelingens funktioner. Næsten 1/3 af projekterne omfatter rene administrative processer - bureaukratiet. Det er lidt overraskende, at kun 8 pct. omfatter rene kliniske processer. I forhold til omfanget og karakteren af de samlede arbejdsgange på en afdeling, synes her at være et vist potentiale. Denne samlede prioritering er relativ robust på tværs af faggrupper idet diagnostikkerne synes relativt, at opprioritere motivet om bedre udnyttelse af apparatur. Det generelle mønster går igen når man ser på afdelingernes regionale tilhørsforhold, idet de deltagende afdelinger fra Region Sjælland synes relativt at opprioritere de mere effektivitetsbetonede motiver. Side 11 Side 12