Etablering af en virksomhed

Forfatter: Vejleder: Studie: Institut: Tina Juul Pedersen Jørgen Lægaard MsC Managament Accounting and Control Erhvervsøkonomisk Institut Etablering af en virksomhed Med udgangspunkt i Center for Krop, Psyke og Sjæl Aarhus School of Business, Aarhus Universitet September 2011

Executive Summary In Denmark around 18,000 new companies are established a year. This can for some be a hard and demanding process. It is found that for the entrepreneur to be able to successfully establishing a company a solid foundation is demanded. This can be obtained through the entrepreneurial process. The entrepreneurial process takes the entrepreneur though different stages, there all contributes to give the entrepreneur a general view of the future company. There are many different opinions of which stages the entrepreneurial process should contain, but it is found in this thesis that the entrepreneurial process consists of the following five stages: 1. Formulating the business idea 3. Pre-start planning and preparation 2. Recognition of the business 4. Entry and launch opportunity 5. Post-entry development It is found that the most important stage in the entrepreneurial process is the third stage. Planning and preparation is found to be the most important thing the entrepreneur can do, because this gives a general view of the future company. In this thesis it is found that the planning and preparation is done by writing a business plan. A business plan is a plan that describes all elements in establishing the company. Furthermore the plan should describe how the future of the company looks like. The plan can be more or less extensive. Like the entrepreneurial process, there are also here different opinions of what a business plan should contain. It is found that a business plan should contain the following elements: 1. Table contents 7. Marketing plan 2. Executive summary 8. Organization 3. Business Idea 9. Development of the company 4. Personally resources and goals 10. Financial plans 5. Product 11. Appendixes 6. Market analysis This is found to be the essence of a comprehensive business plan. Some business plans might have fewer elements, but all business plans should at least contain a marked analysis and the developing of a marketing plan. These two elements are found to be the most important elements in the business plan, because the marked analysis shows the

entrepreneur how the competition is on the marked, and the marketing plan makes sure that the company catch the attention of the right customers in the right way. Furthermore these two elements provide the background for developing the company strategy, which is found to be the most important element in the entrepreneurial process. The company strategy is found to be the most important element because the strategy is a guideline for the entrepreneur; a guideline for all decisions or changes regarding the company on any level. Michael E. Porter has identified three different strategies: Cost leadership, differentiation and focus. The cost leadership strategy has focus on low costs on a broad marked. The differentiation strategy makes sure that the products or services are differentiated and are aiming at a broad marked. The focus strategy can do the same as the two above; though it is aiming at a single segment only. It is important that the right strategy is chosen; therefore do the market analysis, the marketing plan and the SWOTanalysis provide the background for developing the strategy. The SWOT-analysis helps the entrepreneur identify four things regarding the company: Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O) and Threats (T). The S and the W are within the company, while the O and the T regards objects outside the company. Objects the entrepreneur have no influence on. When the entrepreneurial process is completed and the company is launched on the market, the entrepreneur has to make sure that the company gets a foothold on the market. It is found that this foothold is obtained by having a good and steady strategy. The strategy has to accentuate the company s competitive advantage, and through this make sure that the company can compete against the competitors on the market. Therefore it is found that for a company to reach a foothold on the market, a thorough and comprehensive market analysis has to be made so that the entrepreneur knows the world around the company and the competition. When knowing this, and having the results from the SWOT-analysis the entrepreneur should be able to develop a strategy that should ensure the company to reach a foothold on the market. The company Center for Krop, Psyke og Sjæl 1 is established by two women in April 2011. CKPS is a centre that provides alternative treatments in different areas. 1 Later refered to as CKPS

The entrepreneurial process for the two women started in January 2011 and went on until the centre was launched in April. They held meetings and planed how they would like the centre to be driven. They developed a small and very unsatisfying business plan, because they found it more important to develop a set of ethical rules. These rules have to be signed by all new practitioners coming to join the centre. The two women have made no market analysis. The estate agent that owns the offices where CKPS is placed made at research of the area and he found that there was a potential for a centre like this. This is the only kind of research there have been done before CKPS were established. Furthermore there is no development of a marketing plan or strategy for CKPS. Decisions regarding the whole centre are made jointly with all the practitioners. There are made no plan for the future of CKPS, which is found to be an enormous mistake. No strategy means that there are no joint guidelines for where the centre are going in the future, which also means that there are no guidelines for the decisions there have to be made within CKPS. This could be problematic because the current number for practitioners is four, and they all have to agree when decisions are made. The missing guideline could make them slip and make wrong decisions that are not in the best interest of CKPS. Furthermore there is no recognition of competitors. The two women do not find that there are any competitors in the area. This compared to the missing marketing plan is found to be critical for the company. Failing to recognise potential competitors make CKPS unable to strike against any move they make, and therefore they could be left behind when competitors are developing. All in all it is found that for CKPS to be able to survive in the marked they have to start recognise that they have competitors, and have to start dealing with them, and how they can market their products better than the competitors. Most importantly they have to develop a strategy for where they want the centre to be heading in the future. Before this happens it is found that the company will not get a foothold in the marked, and will have great risk at failing. This thesis therefore finds that there between the theoretical entrepreneurial process and the process for CKPS are some fundamental differences between the two. The missing marked analysis and strategy are found to the great and most critical difference, because it is found that without these two CKPS will have a hard time surviving I the marked.

Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING...1 1.1 PROBLEMFORMULERING...2 1.2 METODE...2 1.2.1 Forfatterens overbevisninger...3 1.3 AFHANDLINGENS STRUKTUR...4 1.4 AFGRÆNSNINGER...4 1.5 DEFINITIONER:...5 2. ETABLERING AF EN VIRKSOMHED...5 2.1 ETABLERINGSPROCESSENS STADIER OG ELEMENTER...5 2.2 FORSKELLIGE ETABLERINGSPROCESSER...6 3. ETABLERINGSPROCESSENS STADIER OG ELEMENTER...7 3.1 FØRSTE STADIE: FORMULERING AF FORRETNINGSIDÉEN...7 3.2 ANDET STADIE: UNDERSØGELSE AF FORRETNINGSMULIGHEDEN...8 3.3 TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START...10 3.3.1 Forretningsplanen...10 3.3.1.1 Definition af en forretningsplan...11 3.3.1.2 Fra forretningsidé til forretningsplan...12 3.3.1.3 Hvilke elementer skal en forretningsplan indeholde?...12 3.3.2 Udvikling af virksomhedens strategi...23 3.4 FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING...24 3.5 FEMTE STADIE: UDVIKLING AF VIRKSOMHEDEN EFTER START...24 3.6 KONKLUSION...28 4. ANALYSE AF DEN TEORETISKE ETABLERINGSPROCES...29 4.1 FØRSTE OG ANDET STADIE: FUNDAMENTET FOR ETABLERING AF EN VIRKSOMHED...29 4.2 TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START AF VIRKSOMHEDEN...30 4.2.1 Formål med en forretningsplan...31 4.2.1.1 Fordele og ulemper ved en forretningsplan...32 4.2.1.2 Ophavsmand og tidspunkt for udarbejdelsen af forretningsplanen...34 4.2.1.3 Hvorvidt der skal udarbejdes en forretningsplan...34 4.2.1.4 Derfor udarbejdes forretningsplanen inden etablering af virksomheden...35 4.2.1.5 Forretningsplan sammenholdt med forretningsstrategi...36 4.2.2 Analyse af markedet og markedsføringsplan...36

4.2.3 Analyse af udviklingen af virksomhedens strategi...37 4.3 FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING...39 4.4 FEMTE STADIE: UDVIKLINGEN AF VIRKSOMHEDEN EFTER START...39 4.5 KONKLUSION...40 5. FODFÆSTE PÅ MARKEDET...41 5.1 ANALYSE AF MARKEDET HERUNDER KUNDER OG KONKURRENTER...41 5.2 INTERN OG EKSTERN ANALYSE AF VIRKSOMHEDEN...42 5.2.1 SWOT- analyse...42 5.3 UDVIKLING AF EN STRATEGI...43 5.3.1 Generiske strategier...44 5.3.1.1 Fordele og ulemper ved strategierne...45 5.3.2 Strategiens betydning for at opnå fodfæste på markedet...46 5.4 KONKLUSION...47 6. ETABLERINGSPROCESSEN I CENTER FOR KROP, PSYKE OG SJÆL...47 6.1 BESKRIVELSE AF CKPS OG DENS BEHANDLERE...48 6.1.1 CKPS...48 6.1.2 Behandlere...48 6.2 ETABLERINGSPROCESSEN I CKPS...49 6.2.1 Første. stadie: Formulering af forretningsidéen...49 6.2.2 Andet. stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden...50 6.2.3 Tredje. stadie: Planlægning og forberedelse FØR start...50 6.2.3.1 Forretningsplanen...50 6.2.3.1.1 Markedsanalyse...51 6.2.3.2 Udvikling af strategi...52 6.2.4 Fjerde stadie: Entre og lancering...52 6.2.5 Femte stadie: Udvikling af virksomheden EFTER start...52 6.2.5.1 Samarbejde...52 6.2.5.2 Vækst...52 6.2.6 Konklusion...53 7. ANALYSE AF ETABLERINGSPROCESSEN I CPKS...53 7.1 FØRSTE STADIE: FORMULERING AF FORRETNINGSIDÉEN...53 7.2 ANDET STADIE: UNDERSØGELSE AF FORRETNINGSMULIGHEDEN...54 7.3 TREDJE STADIE: PLANLÆGNING OG FORBEREDELSE FØR START...54

7.3.1 Markedsanalyse...55 7.3.2 Markedsføringsplan...55 7.3.3 Udvikling af strategi...56 7.4 FJERDE STADIE: MARKEDSENTRE OG LANCERING...56 7.5 FEMTE STADIE: UDVIKLING AF VIRKSOMHEDEN EFTER START...57 7.6 KONKLUSION...58 8. ER DER ELEMENTER I CKPS S ETABLERINGSPROCES, DER KUNNE HAVE VÆRET GJORT ANDERLEDES?...59 8.1 KONKLUSION...60 9. KONKLUSION...61 10. LITTERATURLISTE...66 Bilag

Figur- og tabelliste Figur 3.1: Michael E. Porter s Five Forces 16 Figur 3.2: De fire P er 19 Figur 3.3: Greiners vækstmodel 26 Figur 5.1: Generiske strategier 44 Tabel 1.1: Sammenligning af overbevisninger 3 Tabel 3.1: Virksomhedsformer 21 Tabel 5.1: SWOT-analyse 42

1. Indledning Siden 1990 erne har der i Danmark været en stigende opmærksomhed på iværksættere og deres ønske om at etablere egen virksomhed. I Danmark bliver der årligt etableret omkring 18.000 nye virksomheder, som er med til at skabe vækst og arbejdspladser (Astrup, 2009, s. 7). En stor del af disse etableres af iværksættere, der får en god idé og har lysten til at føre idéen ud i livet. Der skal dog mere end blot en god idé til for at etablere en frugtbar virksomhed. Etableringen af en ny virksomhed er en proces, som iværksætteren skal igennem. Etableringsprocessen tager iværksætteren igennem flere forskellige stadier, der alle er med til at transformere iværksætterens idé om til en faktisk virksomhed. Under processen udvikles der et fundament for den kommende virksomhed, således at denne kan klare sig overfor mulige konkurrerende virksomheder. Et sådan fundament kan blandt andet opnås igennem udarbejdelsen af en forretningsplan. Forretningsplanen er iværksætterens plan for, hvorledes virksomheden skal etableres og drives. Planen er med til at give iværksætteren et overblik over, hvordan markedet og omverden omkring den kommende virksomhed ser ud, således at iværksætteren er forberedt på de forhold, som opstår omkring virksomheden, når denne er etableret. De første år efter etableringen af den nye virksomhed er afgørende for, om virksomheden overlever på markedet. Derfor er det vigtigt, at virksomheden fra begyndelsen får etableret et godt og solidt fodfæste på markedet. Center for Krop, Psyke og Sjæl 2 er en af disse nyetablerede virksomheder. Virksomheden er et center for alternative behandlere i Silkeborg, som åbnede i april 2011. Centeret blev etableret af to kvindelige iværksættere, der ønskede at få foden under eget bord. Centrets etableringsproces begyndte i oktober 2010, hvor de to kvinder for første gang kom i kontakt med hinanden, og løb indtil april, hvor det endelige center stod færdigt. Omdrejningspunktet for dette speciale er en analyse af etableringsprocessen for virksomheden CKPS fremstillet ud fra et teoretisk grundlag. Eftersom virkelighedens og de teoretiske processer ofte divergerer, fremstiller specialet eventuelle ligheder og uoverensstemmelser derimellem, ligesom det fortolker derpå. I den forbindelse fremhæves desuden eventuelle forhold i den virkelige etableringsproces, der kunne være udført anderledes og mere hensigtsmæssigt ifølge de teoretiske forskrifter. 2 Fremover refereres der til denne som CKPS. 1

1.1 Problemformulering - Hvordan etableres en virksomhed? o Hvilke elementer indeholder en etableringsproces? o Er der nogen elementer, der er vigtigere end andre? o Hvad skal der til for, at der opnås fodfæste på markedet? - Hvordan og hvorfor udarbejdes en forretningsplan? o Hvad skal en sådan plan indeholde? o Hvorfor er det vigtigt, at udarbejde en forretningsplan inden opstart af en virksomhed? - Hvordan har etableringsprocessen i CKPS været i forhold til teorien? - Hvilke(n) dele af CKPS s etableringsproces kunne have været gjort anderledes? 1.2 Metode I dette afsnit bliver den overordnede videnskabsteoretiske samt metodiske tilgang i denne afhandling beskrevet. Videnskabelige undersøgelser bliver alle påvirket af de antagelser, undersøgeren har om, hvorledes virkeligheden skabes. Disse antagelser er derfor med til at påvirke, hvorledes en undersøgelse bliver planlagt og udført. Det er derfor vigtigt at få fastlagt hvilke ontologiske, epistemologiske samt metodiske overbevisninger, der ligger til grund for afhandlingen. Valget af afhandlingens paradigme har derfor stor betydning, idet paradigmet er forbindelsen mellem forfatterens overbevisninger og den metodiske tilgang. Det findes derfor vigtigt at få klarlagt indenfor hvilket paradigme, afhandlingen opererer (Arbnor&Bjerke, 2009, s.3-15). Der tages i denne afhandling udgangspunkt i Arbnor og Bjerke s (2009, s.391) definition af paradigmer, hvilket omhandler følgende. Ontologi omhandler, hvorledes undersøgeren ser verden og virkeligheden. Der findes to opfattelser af, hvad virkeligheden er, herunder objektiv eller subjektiv. Den objektive opfattelse forudsætter, at der eksisterer en virkelighed, som undersøgeren ikke har nogen mulighed for at have indflydelse på. Modsat i den subjektive tilgang ses virkeligheden som værende et produkt af undersøgerens opfattelse, hvilket betyder, at resultaterne afhænger af undersøgerens opfattelse. Epistemologi bestemmer, hvad der defineres som viden, og hvorledes viden opnås. Objektivister opnår viden igennem at observere virkeligheden uden, at have indflydelse på eller mulighed for at påvirke den. 2

Subjektivister mener, at der findes flere forskellige opfattelser af virkeligheden, og at denne viden kun kan opnås ved at forstå undersøgernes udgangspunkt.endvidere har valget af den metodiske tilgang i afhandlingen betydning for det valgte paradigme (Heldbjerg, 2003, s.28). De tre begreber: ontologi, epistemologi samt den metodiske tilgang findes at være enten objektive eller subjektive eller et sted der imellem. I tabel 1.1 sammenholdes definitionen af de tre begreber med forfatterens egne overbevisninger inden for de tre områder for derved at kunne fastslå inden for hvilket paradigme, dette afhandlingen opererer. 1.2.1 Forfatterens overbevisninger Valget af paradigme afhænger af forfatterens personlige overbevisning vedrørende virkeligheden og verden. Tabel 1.1 viser forfatterens opfattelser sammenholdt med de tre ovenstående begreber Tabel 1.1: Sammenligning af overbevisninger. Ontologi Forfatterens overbevisning Virkeligheden eksisterer uafhængigt af vores forståelse af denne Objektivisme Virkeligheden er givet Subjektivisme Virkeligheden er et produkt at undersøgerens opfattelse Epistemologi Metodisk tilgang Kilde: Egen tilvirkning Der kan foretages empiriske undersøgelser, men det findes ikke at vi er i stand til at udlede perfekt og objektiv viden fra dette Alle metoder kan bruges, men den optimale metode afhænger af det givne forhold der skal undersøges Observere verden, uden at have indflydelse Kvantitativ Der eksistere flere opfattelser af hver verden er Kvalitativ I den metodiske tilgang tages der i afhandlingen udgangspunkt i eksisterende teori vedrørende, hvorledes etableringsprocessen af en virksomhed skal være, samt hvilke værktøjer, der skal til for at opnå fodfæste på markedet. Ud fra denne teoretiske betragtning analyseres det, om der findes stadier, der er vigtigere end andre. Der foretages efterfølgende en sammenligning mellem det fundne i teori og praksis. Dette gøres ved at foretage en kvalitativ undersøgelse af CKPS s etableringsproces i form af semi-strukturerede interviews med to af CKPS s behandlere. Der tages derfor afsæt i teoretiske begreber og konklusioner om, hvorledes etableringsprocesser bør foretages, 3

og hvorledes en forretningsplan udarbejdes, hvilket betyder, at der skabes ny viden baseret på eksisterende viden. Det findes ud fra ovenstående figur, at forfatterens overbevisninger er overvejende objektive, hvorfor det findes, at denne afhandling tager udgangspunkt i paradigmet kritisk-realisme (Heldbjerg, 2003, s.34). Idet denne findes at svare til de objektive ontologiske og epistemologiske overbevisninger hos forfatteren samt den kvalitative metodiske tilgang i afhandlingen. 1.3 Afhandlingens struktur Afhandlingen er struktureret på følgende måde: I kapitel 2 udledes først den teoretiske etableringsproces. Der gås i kapitel 3 i dybden med, hvilke stadier og elementer det findes, at en etableringsproces, i teorien, skal indeholde. I kapitel 4 analyseres den ovenstående teoretiske etableringsproces, hvor der gås i dybden med, om der findes stadier og eller elementer i processen, der findes at være vigtigere for processen end andre. I kapitel 5 fastslås det, hvad der skal til for, at en virksomhed kan opnå fodfæste på et marked. Her fastlægges brugen af en SWOTanalyse samt, hvorledes en virksomhedsstrategi udvikles. I kapitel 6 beskrives etableringsprocessen hos CKPS. Herefter bliver etableringsprocessen i kapitel 7 analyseret ved, at sammenholde denne med den teoretiske etableringsproces beskrevet i kapitel 3. I kapitel 8 foretages en vurdering om, hvorledes der findes stadier og, eller elementer i etableringsprocessen i CKPS, der kunne eller burde have været gjort anderledes, samt hvorfor det findes at disse burde have været medtaget i processen. Endelig i kapitel 9 konkluderes der på afhandlingens problemformulering. 1.4 Afgrænsninger Denne afhandling afgrænses i forhold til følgende punkter. Ved inddragelse af valgte teorier og undersøgelser afgrænses der til at behandle de for afhandlingen centrale dele. Denne afhandling vil derfor ikke undersøge definitionen af strategi, men her antage at en virksomhedes strategi er virksomhedens plan for de næste 3-5 år. Der afgrænses i forhold til de foretagne interview. Der er på nuværende tidspunkt fire behandlere i CKPS. Der afgrænses dog i forhold til at der er foretaget interview med to 4

af de fire, da det kun er to behandlere der har været medvirkende i etableringsprocessen af CKPS. 1.5 Definitioner: Det findes at følgende begreber skal defineres inden afhandlingen indledes, således at det fastslås hvad der i afhandlingen menes med følgende begreber: I denne afhandling defineres en iværksætter som værende en person, der på baggrund af en idé vælger, at etablere sin egen virksomhed, enten alene eller sammen med andre. I denne afhandling refereres der blot til iværksætteren. Etableringsprocessen bliver inddelt i stadier og elementer. Stadier findes, at være de overordnede faser, som iværksætteren skal igennem for, at etablere virksomheden. De enkelte stadier kan herefter være inddelt i elementer. 2. Etablering af en virksomhed Når en ny virksomhed skal etableres, er der mange både personlige og praktiske overvejelser, iværksætteren skal gøre sig, inden virksomheden kan blive en realitet (Kirby, 2003, s.234). Dette afsnit gør rede for, hvilke stadier og elementer etableringsprocessen af en ny virksomhed teoretisk indeholder. Derudover redegøres der for, hvorledes disse udføres af iværksætteren, således at virksomheden som udgangspunkt kommer godt fra start. Dette afsnit lister først de forskellige stadier i etableringsprocessen op, hvorefter der gås i dybden med, hvad hvert enkelt stadie og element indeholder. 2.1 Etableringsprocessens stadier og elementer Der findes mange forskellige meninger om og teoretiske tilgange til, hvorledes etableringsprocessen af en ny virksomhed skal foregå samt hvilke stadier, denne skal indeholde. De forskellige processer er mere eller mindre detaljerede, men når de sammenholdes, viser det sig, at de til en vis grad indeholder de samme stadier. I dette afsnit redegøres der først for, hvilke stadier, forskellige forfattere mener, etableringsprocessen skal indeholde, ligesom disse diskuteres. Derefter fastlægges der en etableringsproces, som der videre tages udgangspunkt i. 5

Der tages i dette afsnit udgangspunkt i etableringsprocessen for en ny virksomhed, der skal etableres fra grunden. 2.2 Forskellige etableringsprocesser Som nævnt ovenfor findes der forskellige teoretiske fremstillinger af, hvilke stadier en etableringsproces skal indeholde. Dette afsnit sammenholder nogle af disse processer. En af de forfattere, der har beskrevet etableringsprocessen, er Jack M. Kaplan (2004, s. 7). Ifølge ham skal følgende stadier medtages i en etableringsproces: 1. Analyse af forretningsmuligheden 2. Udvikling af forretningsplanen og opsætning af virksomheden 3. Findes der finansielle partnere/ mulige kilder til finansiering 4. Bestemmelse af de ressourcer, der kræves, samt implementeringen af forretningsplanen 5. Nedtrapning og høst af virksomheden I ovenstående etableringsproces medtages der ikke en analyse eller en vurdering af selve forretningsidéen, hvilket ellers er essentielt, idet forretningsidéen ligger til grund for hele virksomheden. Gennem en analyse af forretningsidéen kan iværksætteren fastslås, om idéen overhovedet er profitabel at igangsætte, eller om der er tale om en idé, der er mange andre, der har fået før, og der derfor ikke er et marked for denne (Dahlström, 2000, s.29). Der medtages heller ikke et stadie, der omhandler udvikling og drift af virksomheden. Kaplans proces springer fra implementering af forretningsplanen til, at iværksætteren skal forholde sig til, om virksomheden skal fusionere, blive børsnoteret og lignende. Det må dog fastslås, at der i en etableringsproces, hvor der er tale om etablering af en helt ny virksomhed, først og fremmest skal gang i den daglige drift samt ske en udvikling i virksomheden, inden der kan tages stilling til dette. Den anførte proces medtager dog i det andet stadie udarbejdelsen af en forretningsplan, hvilket vurderes at være et meget centralt element i etableringsprocessen. Følgende to forfattere, David A. Kirby (2003, s.267) og David Deakins (1999, s.51), er enige om, hvordan etableringsprocessen skal struktureres, men de har en anden tilgang til processen, end Kaplan. Kirby og Deakins medtager følgende stadier i deres etableringsproces: 1. Formulering af forretningsidéen 2. Undersøgelse af forretningsmuligheden 6

3. Planlægning og forberedelse før start af virksomheden 4. Markedsentré og lancering af virksomheden 5. Udvikling af virksomheden efter start Foranstående etableringsproces medtager i modsætning til Kaplan et stadie, hvor iværksætteren skal formulere forretningsidéen, hvilket findes at være et væsentligt stadie i processen (Dahlström, 2000, s.29). Det er vigtigt, at iværksætteren får slået fast, om der overhovedet eksistere et grundlag for at videreudvikle idéen. Hverken David A. Kirby eller David Deakins medtager direkte udarbejdelsen af en forretningsplan. Dog beskriver de begge vigtigheden af, at en sådan udarbejdes, da de ser den som værende udfaldet af en grundig undersøgelse og planlægningsproces (Deakins, 1999, s.255). En proces, der tvinger iværksætteren til at gennemtænke alle tænkelige aspekter af den kommende virksomhed (Kirby, 2003, s.234). Grunden til, at Kirby og Deakins ikke eksplicit nævner forretningsplanen i processen, skyldes, at de anser udarbejdelsen af forretningsplanen som værende en del af processen og ikke et selvstændigt element. For at understrege vigtigheden af forretningsplanen og gøre den synlig i processen, kan den placeres under det tredje stadie, der omhandler planlægning og forberedelse før start. Det er dog nødvendigt at have in mente, at forretningsplanen er en del af hele processen, og derved skal bearbejdes før, under og efter hele etableringsprocessen samt i det videre arbejde med drift og udvikling af virksomheden (Deakins, 1999, s.254). På grundlag af de ovenstående argumenter tages der i det følgende udgangspunkt i David A. Kirby og David Deakins etableringsproces med tilføjelse af forretningsplanen i det tredje stadie. Denne proces beskrives nærmere i det efterfølgende afsnit. 3. Etableringsprocessens stadier og elementer Dette afsnit giver en uddybende beskrivelse af de stadier og elementer, en iværksætter, ifølge David Deakins og David A. Kirby, skal igennem for at etablerer en ny virksomhed. 3.1 Første stadie: Formulering af forretningsidéen Udgangspunktet for enhver virksomhedsetablering er en forretningsidé. Forretningsidéen er en udvikling af den idé, som iværksætteren har fået til den virksomhed, det produkt eller den ydelse, som vedkommende ønsker at etablere. En 7

forretningsidé skal ikke nødvendigvis fra første færd være fuldt udviklet i alle detaljer, men kan udvikles i takt med, at arbejdet med idéen skrider frem. Det vil sige, at idéen kan starte som en spæd idé, der undervejs gennem det første stadie udvikles til en bæredygtig og solid forretningsidé (Dahlström, 2000, s.29). Forretningsidéen er endvidere det fundament, som virksomheden skal bygges på (Thomsen, 2006, s.13). Det er derfor vigtigt, at forretningsidéen er overbevisende, ikke blot fordi det skaber et godt grundlag for en god forretningsplan, men også fordi den kan hjælpe iværksætteren med at sælge idéen til andre, såsom investorer, samarbejdspartnere, mulige medindehavere med flere. En overbevisende forretningsidé indeholder ikke kun en beskrivelse af selve idéen. Den skal yderligere indeholde en beskrivelse af hvilken fordele den har for kunden samt profitabiliteten (Dahlström, 2000, s.35). Dermed skal det forklares, hvilke behov, der opfyldes, og hvordan disse opfyldes. Endvidere er det vigtigt, at en overbevisende forretningsidé indeholder en beskrivelse af profitabiliteten. Altså hvordan det er muligt at tjene penge på idéen. Når forretningsidéen først er udviklet, er det næste skridt for iværksætteren at finde ud af, om det er muligt, at føre idéen ud i livet. 3.2 Andet stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden I dette stadie skal den udviklede forretningsidé konverteres til en forretningsmulighed. En forretningsmulighed kan være flere ting, men den kan blandt andet defineres som et produkt eller en ydelse, der (Luecke, 2004, s.13): - skaber værdi for kunden ved at løse et problem eller ved at opfylde et behov, som kunden er villig til at betale for - tilbyder en signifikant mulighed for profit til iværksætter og investorer, der er høj nok til, at den dækker deres forventninger for enten risiko eller belønning - passer til den erfaringer og de evner, som iværksætteren og ledelsen af virksomheden besidder Det er her på sin plads at inddrage David Rae (2007, s.3), idet han uddyber definitionen af en forretningsmulighed. Rae definerer en forretningsmulighed således, at den: - lukker et hul i markedet - er en manglende overensstemmelse imellem udbud og efterspørgsel - er en fremtidig mulighed, der kan anerkendes eller skabes 8

Efter det er identificeret, om forretningsidéen indeholder en forretningsmulighed, og hvilken type denne er, skal det fastlægges, hvor en sådan mulighed findes. Forretningsmuligheder opstår, hvor der sker ændringer, og derfor er det her, iværksætteren skal kigge for at finde ud af, om der er plads til netop denne forretningsidé. Forandringer kan være politiske, økonomiske, sociale, demografiske eller tekniske (Deakins, 1999, s.53). Iværksætteren kan med produktet eller ydelsen gå ind og fylde disse forandringer ud. Politiske forandringer kan bestå af en ny lovgivning, der giver iværksætteren mulighed for at imødekomme et behov eller løse et problem, som etablerede virksomheder ikke kan løse, da de allerede er etableret på markedet. De økonomiske forandringer, der kan være gunstige for iværksætteren, opstår i perioder med økonomisk vækst, hvorved efterspørgsel øges. Denne efterspørgsel kan både være efter flere, men også nye og mere avancerede produkter. Sociale og demografisk forandringer kan give iværksætteren mulighed for at skabe et nyt marked i takt med, at populationen bliver ældre. De tekniske forandringer kan opstå i udviklingen af og i tilbuddet om ny teknologi i forhold til det eksisterende på markedet. Det er vigtigt, at forretningsidéen passer til forretningsmuligheden. Passer disse ikke sammen, eller findes der ikke en mulighed, der passer, kan iværksætteren gå tilbage til formuleringen af forretningsidéen og tilpasse eller ændre denne, således at der skabes en passende forretningsmulighed (Deakins, 1999, s.53). I teorierne om etablering af virksomheder er der delte meninger om, hvorvidt der på dette stadie skal medtages en analyse af markedet, herunder konkurrenter og kunder 3. Eftersom der i det næste stadie udføres en meget grundig markedsanalyse, der ligger til grund for den efterfølgende markedsføringsplan, findes det, at markedsanalysen ikke medtages i dette stadie, men i stedet samles med markedsføringsplanen som element i forretningsplanen. Når det er fastslået om og hvor, der foreligger en forretningsmulighed, er iværksætteren klar til næste stadie i processen, som er planlægning og forberedelse af, hvor og hvordan virksomheden skal etableres. 3 Richard Luecke finder, at der skal medtages en markedsanalyse i dette stadie, hvorimod David A. Kirby og David Deakins ikke medtager en sådan analyse før i planlægnings- og forberedelsesstadiet. 9

3.3 Tredje stadie: Planlægning og forberedelse FØR start Nu har iværksætteren fastslået, at den ønskede forretningsidé er profitabel, og at der findes en faktisk forretningsmulighed. På den baggrund skal iværksætteren planlægge og forberede, hvorledes virksomheden skal etableres. Dette gøres i det tredje stadie af etableringsprocessen. I dette stadie er der følgende elementer, hvor iværksætteren skal (Kirby, 2003, s.268): - Undersøge markedet - Bestemme en strategi for, hvordan virksomheden skal lanceres på det givne marked - Beskrive, hvorledes etablering og drift af virksomheden skal finansieres - Samle et potentielt team, der skal være med til at etablere virksomheden. Dette kan være partnere, samarbejdspartnere og eller medarbejder til virksomheden med flere - Finde leverandører - Redegøre for, hvordan etableringen af den nye virksomhed ønskes gennemført Som tidligere nævnt indgår der ikke en udarbejdelse af en forretningsplan i de fem stadier, Deakins og Kirby præsenterer i deres model for etableringsprocessen, idet planen er en del af hele processen (Deakins, 1999, s.254). Eftersom ovennævnte punkter er en del af en forretningsplan 4, og da udarbejdelsen af en forretningsplan er en yderst væsentlig del af etableringsprocessen 5, vurderes det, at udarbejdelsen af en forretningsplan medtages som et element under dette stadie. Dog er det vigtigt at have for øje, at udarbejdelsen af forretningsplanen ikke ender, når dette stadie er overstået. Der skal arbejdes med forretningsplanen hele vejen igennem processen, så denne konstant er opdateret med de forhold, der er relevante (Thomsen, 2006, s.8). Kort sagt bliver iværksætteren aldrig færdig med at arbejde med forretningsplanen. 3.3.1 Forretningsplanen Det efterfølgende afsnit redegør for definitionen af en forretningsplan samt hvilke elementer, planen skal indeholde 6. 4 Se nedefor I afsnit 3.3.1.3 side 12. 5 Se afsnit 4, side 29. 6 Formålet med en forretningsplan samt fordele og ulemper ved en forretningsplan bliver gennemgået i analysen af etableringsprocessen i afsnit 4.2 på side 30. 10

3.3.1.1 Definition af en forretningsplan Der findes ikke nogen entydig definition på, hvad en forretningsplan er, hvad den skal indeholde, og hvorledes den skal udformes. Der findes derimod mange forskellige definitioner og forskellige bud derpå. Nedenfor oplistes en række forskellige definitioner på en forretningsplan. Derefter sammenholdes disse for derved at finde en fælles definition af en forretningsplan, som derefter danner udgangspunkt for den videre redegørelse af, hvorledes en forretningsplan skal udarbejdes, og hvilke elementer den skal indeholde. En forretningsplan er en beskrivelse af den virksomhed, du vil etablere og en plan for, hvordan du vil drive og udvikle den ( www.startvaekst.dk/forretningsplan, 2011) Denne definition definerer en forretningsplan som værende en beskrivelse af den virksomhed, der skal etableres, men også en plan for, hvordan iværksætteren ønsker at drive og udvikle virksomheden. En forretningsplan er et dokument, der forklarer en forretningsmulighed, identificerer markedet og giver detaljer om, hvordan iværksætteren har planer om at forfølge den (Luecke, 2004, s.34) Denne anden definition medtager en beskrivelse af markedet og en beskrivelse af forretningsmuligheden, samt hvordan iværksætterne ønsker at forfølge denne mulighed. En forretningsplan er et vigtigt dokument, der forøger forståelsen af virksomheden og opstiller en klar vej frem for at sikre forsat forretningsmæssig levedygtighed (Kirby, 2003, s.236) Denne definition sætter fokus på forståelsen for den virksomhed, der skal etableres, ikke blot forståelsen hos iværksætteren, men også hos de udenforstående personer, der skal læse forretningsplanen. Endvidere skal en forretningsplan vise vejen frem for virksomheden, så denne er rustet til fremtiden. Forretningsplanen er et værktøj, der hjælper dig til systematisk at videreudvikle forretningsidéen og gøre den klar til at blive præsenteret (Dahlström, 2000, s.49) Denne definition finder, at forretningsplanen er en direkte udvikling af forretningsidéen. 11

På baggrund af de ovenstående definitioner findes det, at en forretningsplan er et værktøj, som skal bruges til at beskrive etableringen af virksomheden, og hvorledes virksomheden skal udvikles i fremtiden. Ud fra dette findes følgende definition, der samtidig er fællesnævner for det ovenstående, og den definition, der arbejdes ud fra i det videre arbejde med planen: En forretningsplan er en plan, der beskriver alle forhold i etableringen af en virksomhed, samt hvorledes virksomhedens fremtid skal se ud. 3.3.1.2 Fra forretningsidé til forretningsplan Udgangspunktet for enhver forretningsplan er forretningsidéen, der blev fastlagt i det første stadie af etableringsprocessen (Dahlström, 2000, s.29). Derfor er det vigtigt, at forretningsidéen er blevet godt gennemarbejdet i det første stadie, således at arbejdet med at udarbejde en forretningsplan kan fortsætte. 3.3.1.3 Hvilke elementer skal en forretningsplan indeholde? Der er forskellige meninger om, hvad en forretningsplan skal indeholde, og mange forskellige forslag til måder, hvorpå planen skal udarbejdes. Nogle vælger at lave en meget dybdegående og omfattende forretningsplan, mens andre vælger at lave en forretningsplan, der kun medtager nogen af de nedenstående punkter. Dog er grundstrukturen i disse forskellige metoder oftest ens(thomsen, 2006, s.3). Dette afsnit tager udgangspunkt i en dybdegående forretningsplan og de elementer, en sådan skal indeholde. Der bliver taget udgangspunkt i den nedenstående liste over, hvilke elementer en forretningsplan skal indeholde, da det findes, at denne indeholder alle de elementer, der burde tages højde for. Først bliver de forskellige elementer listet op, hvorefter indholdet af de enkelte elementer bliver beskrevet. En forretningsplan skal som udgangspunkt indeholde følgende elementer (Thomsen, 2006, s.9): 1. Indholdsfortegnelse 7. Plan for salg og markedsføring 2. Et resumé af forretningsplanen 8. Organisering af virksomheden 3. Idégrundlaget 9. Virksomhedens udvikling 4. Personlige ressourcer og mål 10. Finansiel plan 5. Beskrivelse af produktet eller ydelsen 11. Bilag 6. Undersøgelse og analyse af markedet 12

1. Indholdsfortegnelse Det er vigtigt, at forretningsplanen er overskuelig, således at læserene, let kan finde det, der er af særlig interesse for dem. Derfor er det vigtigt med en overskuelig og retvisende indholdsfortegnelse, således at læseren nemt og hurtigt kan overskue, hvad planen indeholder (Cyr, 2008, s.17). 2. Et resumé af forretningsplanen Resuméet skal give læseren et hurtigt overblik over forretningsplanen og skal derfor indeholde de vigtigste oplysninger fra forretningsplanen såsom: hvem er jeg, hvad ønsker jeg, at virksomheden skal sælge, kunder og finansielle oplysninger. Skal forretningsplanen bruges til at ansøge om lån hos banker, investorer eller til at finde leverandører, anses dette afsnit for at være det vigtigste, idet det er fastslået at kun 10 % af alle forretningsplaner bliver læst fra ende til anden. Det betyder, at 90 % af alle forretningsplaner bliver afvist efter gennemlæsning af resuméet (Dollinger, 2002, s.133). 3. Idégrundlaget Dette afsnit skal indeholde en beskrivelse af den, fra første stadie, udviklede forretningsidé. Dog skal idéen beskrives nærmere, således at læseren forstår, hvilket grundlag den kommende virksomhed bygger på. Det er vigtigt, at det fremhæves, netop det, der gør denne forretningsidé unik i forhold til andre. Dette gør sig især gældende, hvis der er andre virksomheder på markedet med en lignende idé. Samtidig er det vigtigt, at det bliver formuleret overbevisende, men også letforståeligt, så læseren ikke kommer i tvivl om, hvad meningen med forretningsidéen er (Dahlström, 2000, s.54). 4. Personlige ressourcer og mål Dette afsnit skal redegøre for de motiver, der ligger til grund for at etablere virksomheden. Herunder skal afsnittet beskrive hvilke personlige-, økonomiske- og faglige ressourcer iværksætteren, og eventuelle partnere, besidder. Hvis ikke iværksætteren har de nødvendige ressourcer, skal det fremgå, hvordan disse tilegnes. Det er endvidere vigtigt, at iværksætteren beskriver sine stærke og svage sider i forhold til driften af virksomheden. I den forbindelse er det væsentligt, at iværksætteren er ærlig og ikke kun fremhæver de stærke sider, men også i høj grad får beskrevet, hvor vedkommende har sine svage sider og har brug for hjælp til at løse disse opgaver (Thomsen, 2006, s.21). 13

5. Beskrivelse af produktet eller ydelsen Her er det vigtigt at beskrive produktet eller ydelsen ned til mindste detalje, således at læseren er klar over, hvad det er, virksomheden vil producere og, eller sælge. Denne beskrivelse kan indeholde, hvilket behov, der ønskes, at produktet eller ydelsen skal dække hos kunden samt prisen på produktet eller ydelsen. Det er endvidere vigtigt at beskrive, hvorledes produktet eller ydelsen er unik og adskiller sig fra andre og måske lignende produkter eller ydelser på markedet (Thomsen, 2006, s.23). Kræver virksomheden, at der skal bruges leverandører, skal dette skrives i dette afsnit. En leverandør spiller en stor rolle i en virksomhed, og det er vigtigt, at der er et godt forhold imellem iværksætteren og leverandøren. I den anledning er det vigtigt, ikke mindst for iværksætteren selv, at forholdet bliver beskrevet, således at eventulle problemstillinger bliver identificeret. Dette kunne være problemer i forhold til leveringstid og kapacitet (Thomsen, 2006, s.28). Ikke alle forfattere 7 medtager dette afsnit i deres udgave af forretningsplanen, men det vurderes, at det er vigtigt, at iværksætteren får beskrevet, hvilket produkt eller ydelse virksomheden skal producere og sælge. Dette bunder i, at det er nødvendigt at beskrive virksomheden, således at mulige kunder eller investorer er klar over, hvad virksomheden kan tilbyde, men også for iværksætteren selv. Ved at skulle gå i dybden med dette afsnit skal iværksætteren forholde sig til produktet eller ydelsen, hvorved mulige problemer i forhold til produktet eller ydelsen, f.eks. med produktion og levering, synliggøres. 6. Undersøgelse og analyse af markedet En markedsanalyse skal fastlægge styrker og svagheder ved virksomheden, identificere efterspørgslen af virksomhedens produkter eller ydelser, analysere kunderne og deres behov samt analysere de konkurrerende virksomheder, der findes på markedet (Kirby, 2003, s.243). For at kunne udarbejde markedsanalysen skal følgende data undersøges (Ettrup, 2006, s.57): Definition af markedet, kunder, konkurrenter samt den konkurrencemæssige 7 David Deakins (1999) og David A. Kirby (2003) medtager som eksempler ikke beskrivelse af produktet eller ydelsen i deres forretningsplaner. De medtager dog et afsnit vedrørende produktion, dog går de ikke i dybden med selve produktet eller ydelsen. 14

situation på markedet. Disse fire danner til sammen grundlaget for markedsanalysen. Herunder beskrives hvert af de ovenstående fire punkter i markedsanalysen. Definition af markedet En definition af markedet skal indeholde en beskrivelse af størrelsen af markedet, omsætningsmulighederne samt den udvikling, der har været og vil komme på markedet (Cyr. 2008, s.41). Endvidere skal denne indeholde en redegørelse for, hvorledes virksomhedens stærke og svage sider er i forhold til virksomhedens omverden. Dette er vigtigt, at få fastslået, så virksomheden ved, hvorledes den står i forhold til konkurrenterne. En sådan analyse kan foretages ved hjælp af en SWOT-analyse, der identificerer virksomhedens stærke og svage sider samt virksomhedens muligheder og trusler 8. Ved hjælp af denne model bliver virksomheden analyseret internt, de svage og stærke sider, samt eksternt, muligheder og trusler, hvilket giver et overblik over, hvor virksomheden kommer til at befinde sig på markedet (Graff, 2003, s.321). SWOTanalysen gennemgås yderligere i afsnit 5.2.1. Undersøgelse af kunder Når markedet er defineret skal virksomhedens kommende kunder undersøges. Det skal her fastlægges, hvilke ønsker og behov kunderne har, og hvorledes virksomhedens produkt eller ydelse kan opfylde disse ønsker og behov. Kunderne kan endvidere inddeles i grupper, kaldet kundesegmenter. Denne inddeling sker efter opstillede kriterier, der sørger for, at kunderne bliver inddelt efter, hvilke behov, de ønsker, at produktet eller ydelsen skal opfylde. På den måde kan iværksætteren bedre tilpasse produktet eller ydelsen til den rigtige gruppe af kunder. En grundig inddeling af kunderne gør det lettere for iværksætteren at definere, hvilket marked produktet skal lanceres på, også kaldet kundesegmentering. Kundesegmentering hjælper endvidere virksomheden, når der skal udvikles en markedsføringsstrategi, således at der bliver udarbejdet en strategi for hvert segment, der findes. Derved sørger iværksætteren for, at kunden bliver præsenteret for præcis det produkt, vedkommende er interesseret i (Dahlström, 2000, s.79). Undersøgelse af konkurrenter 8 SWOT-analysen findes at være et vigtigt værktøj, når en virksomhed vil opnå fodfæste på markedet, derfor gennemgås denne yderligere i afsnit 5.2.1 side 42. 15

Konkurrentanalysen skal blandt andet indeholde informationer om konkurrenternes forhold til deres kunder. Herunder hvilke kunder de har, samt hvilke produkter de tilbyder. Derudover er det vigtigt at kende konkurrenternes styrker og svagheder samt hvilke mål og planer, de har for fremtiden (Ettrup, 2006, s.67). Den konkurrencemæssige situation Den konkurrencemæssige situation analyseres her ved hjælp af Michael E. Porters Five Forces (Porter, 2004, s.3). Denne model fastslår de fem konkurrencemæssige kræfter, der er på spil på et marked, og dermed, hvordan virksomhedens konkurrencemæssige situation ser ud (Porter, 1997, s. 13). Figur 3.1: Michael E. Porter s Five Forces Potentielle konkurrenter Trusler fra nye konkurrenter Markedskonkurrenter Leverandør er Leverandørers forhandlingskraft Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Kunder Kunders forhandlingskraft Trusler fra substituerende produkter/ydelser Substituerende produkter/ydelser Kilde: Egen tilvirkning efter Michael E. Porter Figuren viser (2004) de fem kræfter, der er på spil på et marked: Konkurrenter, kunder, substituerende produkter, leverandører samt rivaliseringen mellem eksisterende virksomheder. Når hver af de fem kræfter analyseres er den konkurrencemæssige situation på markedet identificeret, og det er muligt for iværksætteren at bestemme, hvorledes der skal ageres overfor markedet. Nedefor gennemgås de fem kræfter kort (Porter, 2004, S.7). Potentielle konkurrenter Markedet præges af de potentielle konkurrenter, der findes, samt hvor nemt det er for nye at komme ind på markedet. Truslen fra disse hænger sammen med adgangsbarrierer 16

til markedet, nærmere betegnet henholdsvis hvor nemt eller svært det er at indtræde på markedet. Der findes seks hovedbarrierer til et marked: 1. Stordriftsfordele 4. Omstillingsomkostninger 2. Differentiering af produkter 5. Adgang til distributionskanaler 3. Krav om kapital 6. Offentlige restriktioner Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Rivalisering opstår, fordi en eller flere at de eksisterende virksomheder føler et pres fra de andre virksomheder, eller fordi en virksomhed ser en mulighed for at forbedre den position, den har på markedet. Rivaliseringen kan opstå af flere forskellige grunde såsom: 1. Flere eller jævnbyrdige konkurrenter 2. Langsom vækst i branchen 3. Høje lager- eller fasteomkostninger 4. Manglende differentiering eller lave omstillingsomkostninger Substituerende produkter eller ydelser Substituerende produkter eller ydelser er produkter eller ydelser, der kan erstatte det produkt, som den givne virksomhed tilbyder. Disse substituerende produkter kan konkurrere enten på pris eller funktion, nærmere betegnet ved at sænke prisen eller tilbyde et produkt med en tilsvarende funktion. Kunders forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrken er den styrke, kunden har i forholdet til virksomhederne til at kunne presse prisen ned, kræve en højere kvalitet eller kræve en bedre service. Hvis forhandlingsstyrken ligger hos kunden, betyder det, at virksomhederne har få kunder at sælge til, og derfor har kunden mulighed for at påvirke virksomheden. Modsat hvis kundegruppen er stor, har virksomheden flere at afsætte produkterne til, og derfor har kunderne mindre styrke til at påvirke virksomheden. Leverandørers forhandlingsstyrke Her er der tale om styrkeforholdet mellem leverandører og antallet af virksomheder i branchen. Leverandørens forhandlingsstyrke kan være enten stor, eller lille alt efter om der er få, eller mange virksomheder på markedet. 17

Når alle fem kræfter er gennemgået, har iværksætteren et billede af, hvordan den konkurrencemæssige situation på markedet ser ud. Denne situation sammenholdt med resultaterne fra undersøgelsen af kunder og konkurrenter samt definitionen af markedet giver den samlede markedsanalyse. Denne markedsanalyse danner grundlag for den efterfølgende plan for salg og markedsføring samt udarbejdelsen af en markedsføringsstrategi. Det er derfor vigtigt, at markedet bliver beskrevet ned til mindste detalje, således at markedsføringsplanen bliver rettet imod de rigtige kunder, og at der tages højde for konkurrenterne på markedet (Cyr, 2008, s.47). 7. Plan for salg og markedsføring Her skal der udarbejdes en plan for, hvorledes iværksætteren ønsker at foretage salg og markedsføring i virksomheden. Planen skal beskrive, hvorledes iværksætteren ønsker at kontakte de kunder, der er identificeret i den ovenstående markedsanalyse. En sådan plan er kaldet en markedsføringsplan og er et meget vigtigt værktøj for iværksætteren til udviklingen af markedsføringsstrategien (Dahlström, 2000, s.83). Markedsføringsplanen er en plan for, hvordan iværksætteren skal tilrettelægge sin markedsføring for at opnå kontakt til det ønskede kundesegment. Sammen med markedsanalysen er markedsføringsplanen en meget central del af selve forretningsplanen, idet de viser mulige investorer, at der findes et markedsgrundlag for forretningsidéen, og at idéen derved kan give et overskud til virksomheden. Markedsføringsplanen bør være en dynamisk plan, hvilket skal forstås således, at planerne skal bruges og tilrettes løbende i processen også efter etableringen. På den måde revideres og tilpasses den til de skiftende forhold på markedet (Cyr, 2008, S.47). Markedsføringsstrategien udvikles på baggrund af De fire P er 9, hvilket er en teoretisk model, der sammensætter virksomhedens marketing mix ved at analysere virksomhedens Produkt, Pris, Promotion samt Place (distribution). Nedefor redegøres der for modellen. De fire P er Dette er et teoretisk værktøj, der hjælper iværksætteren til at udvikle det bedste marketing mix for virksomhedens produkt eller ydelse. Det optimale marketing mix er den sammensætning af De fire P er, der giver mest mulig værdi til kunden og dermed salg til virksomheden. Det er yderst væsentligt, at iværksætteren får identificeret det 9 Udviklet af Jerome E. McCarthy (Kotler & Keller 2009) 18

rigtige marketing mix, således at produktet eller ydelsen tilfredsstiller kundens behov, men også for at virksomheden opnår sin egen målsætning (Kotler&Keller, 2009, s.23). For at finde det optimale marketing mix kan iværksætteren bruge De fire P er, hvilket er en model, der viser de fire redskaber til sammensætningen af marketing mixet. Figur 3.2 viser De fire P er. Figur 3.2: De fire p er Produkt - Produkt type - Kvalitet - Design - Særpræg - Varemærke - Emballage - Størrelse - Service - Garanti - Returvarer Pris - Liste priser - Rabat - Kredit - Betalingsperiode Marketings Mix Promotion - Salgs promotion - Reklame - Salgs styrke - PR - Direkte marketing Place (distribution) - Kanal type - Antal kanaler - Sortiment - Beliggenhed - Lager - Transport Kilde: Egen tilvirkning efter Kotler & Keller (2009) Nedenfor beskrives hvert af de fire elementer: - Produkt Dette omhandler selve produktet eller ydelsen, som virksomheden tilbyder til kunden. Der er ikke kun tale om, at produktets egenskaber skal opfylde kundens behov og ønsker, men der stilles også krav til design, mærke og garanti. Endvidere stilles der også krav til den service, der ydes ved køb af produktet eller ydelsen. - Pris Det andet P, pris, dækker ikke kun for produktets eller ydelsens aktuelle pris, og hvad kunderne er villige til at betale. Oven i kommer ligeledes, om det er muligt for kunden at opnå rabat eller kredit ved køb af produktet. - Promotion Promotion handler om den måde, iværksætteren ønsker at promovere produktet eller ydelsen overfor kunden. Det gælder om at ramme det rigtige markedsføringsmedie for at få fat i kunden, såsom reklamer, e-mails, opslag, annoncer i avisen eller direkte kontakt til kunden. 19

- Place (distribution) I forhold til Place er der tale om distribution af produktet eller ydelsen fra virksomheden og ud til kunden, og det skal overvejes, hvilke kanaler, der benyttes. Denne model skal hjælpe iværksætteren med at opnå en forståelse for hvert af de fire elementer. Når det optimale marketings mix er fastlagt, er det muligt for iværksætteren at tilpasse produktet eller ydelsen til det ønskede kundesegment. Ligesom iværksætteren får viden om hvorledes der opnås kontakt til det ønskede segment og ud fra dette kan udvikle en passende strategi for virksomhedens markedsføring. En effektiv markedsanalyse samt en god marketingsstrategi kan hjælpe nye virksomheder til at positionere sig selv på markedet og dermed differentiere sig fra konkurrenterne (Kaplan, 2003, s.54). 8. Organisering af virksomheden Under organiseringen af virksomheden skal det fastlægges under hvilken virksomhedsform, virksomheden skal etableres. Ligesom der skal findes eventuelle samarbejdspartnere og eller medarbejdere samt en organisering af disse. For at kunne vælge den mest passende virksomhedsform til den kommende virksomhed skal det først fastslås, om iværksætteren ønsker at etablere virksomheden selv, eller om der skal være tale om et partnerskab, hvor der er flere ejere af virksomheden. Det er vigtigt at have dette på det rene, da det kan få betydning for, hvilken virksomhedsform der vælges. Beslutningen om ansættelse af medarbejdere behøves på den anden side ikke træffes før senere i forløbet, da dette ikke vil få direkte betydning for valget af virksomhedsformen. Virksomhedsformer Når en virksomhed skal etableres, skal det først og fremmest bestemmes under, hvilken virksomhedsform dette skal være. I Danmark er der flere forskellige virksomhedsformer, men de mest almindelige er (www.startvaekst.dk/ virksomhedsformer, 2011): - Enkeltmandsvirksomhed - Anpartsselskab (ApS) - Interessentskab (I/S) - Aktieselskab (A/S) Der er forskellige krav til de fire forskellige virksomhedsformer. tabel 3.1 viser de vigtigste træk ved hver af de fire virksomhedsformer. 20

Tabel 3.1: Virksomhedsformer Enkeltmandsvirksomhed - Personlig ejet - Én ejer - Ingen kapitalkrav til etablering - Personlig hæftelse Anpartsselskab (ApS) - Én eller flere ejere - Hæfter for indskudt kapital - Kapitalkrav 80.000 Dkk. - Skal have direktion, bestyrelse eller tilsynsråd - Meldes til Erhvervs- og selskabsstyrelsen - Udarbejdelse af årsrapport Interessentselskab (I/S) Kilde: Egen tilvirkning efter http://www.startvaekst.dk/virksomhedsformer Organisering af ejere og eventuelle medarbejdere - Personlig ejet - Én eller flere ejere - Ingen kapitalkrav til etablering - Personlig og solidarisk hæftelse - Ingen kapitalkrav til etablering Aktieselskab (A/S) - Én eller flere ejere - Hæfter for indskudt kapital - Kapitalkrav 500.000 Dkk - Skal have direktion både bestyrelse - Meldes til Erhvervs- og selskabsstyrelsen - Udarbejdelse af årsrapport, der godkedes af Statsautoriseret revisor Er der tale om en virksomhed med kun en ansat, iværksætteren selv, er dette afsnit lettere overstået, men er der tale om flere ansatte og flere ejere, er det godt at få fastlagt, hvordan hver især er placeret i forhold til hinanden i virksomheden. Dette kan skabe et godt overblik og give alle mulighed for at se, hvorledes virksomheden hænger sammen (Thomsen, 2006, S.48). Ud over en beskrivelse af ejerforholdet og den interne organisering i virksomheden skal denne indeholde en beskrivelse af ansvarsområder fordelt på de forskellige medlemmer af organisationen (Dahlström, 2000, s.97). 9. Virksomhedens udvikling Hvor ser du din virksomhed om 3-5 år? Dette er et af de spørgsmål, dette afsnit skal besvare. Det kan være svært at spå om fremtiden, når virksomheden endnu ikke er etableret, men hvis det er muligt at opsætte mål og ønsker for, hvor virksomheden skal bevæge sig hen, vil det være til stor hjælp, når arbejdet først går i gang. Udvikling af en vision for virksomheden findes at kunne være til stor hjælp for iværksætteren. En vision er en beskrivelse af virksomhedens overordnede mål (Mintzberg, 2009, s.130), og derfor findes det, at udarbejdelsen af en vision for virksomheden er vigtigt, da denne kan hjælpe iværksætteren med at holde virksomheden på rette spor i forhold til målet, når der i fremtiden skal træffes beslutninger (Thomsen, 2006, s.55). 10. Finansiel plan Hvis der er behov for at låne penge til opstart af virksomheden, er dette afsnit især vigtigt, da det skal kaste lys over hvor mange penge, der skal til for at gøre virksomheden til en realitet. Afsnittet skal indeholde fire budgetter, der hver især skal afspejle, hvordan virksomhedens finansielle situation ser ud nu og i fremtiden. 21

Afsnittet skal indeholde følgende fire budgetter (Thomsen, 2006, s.75): - Privat budget, der viser hvor mange penge, der skal til for at betale de daglige personlige udgifter - Etableringsbudget, der viser hvor mange penge, der skal til for at kunne etablere virksomheden - Driftsbudget, der viser de indtægter og udgifter, der forventes at komme i virksomheden, når den er startet op - Likviditetsbudget, der viser måned for måned, om der er penge til at betale de planlagte udgifter Når det er fastlagt hvor mange penge, der skal bruges til etableringen og den videre drift af virksomheden, skal iværksætteren redegøre for, hvor disse penge skal komme fra. Er der tale om et enkeltmands- eller interessentselskab, er der, som beskrevet ovenfor, ikke krav til indskydelse af selskabskapital, hvilket gør, at kapitalbehovet i starten muligvis er mindre end ved etableringen af et anparts- eller aktieselskab, hvor der er krav om indskydelse af selskabskapital. Det findes derfor, at der kan være stor forskel på hvor mange penge, der skal bruges til finansiering af opstarten af en virksomhed såvel som til den kommende drift og udvikling af virksomheden. Derfor er det vigtigt, at der i hvert enkelt tilfælde tages stilling til hvilken type finansiering, der findes at være bedst for den givne virksomhed. Første skridt er at fastslå virksomhedens finansieringsbehov. Finansieringsbehovet er det nødvendige beløb, der skal bruges til etableringen fratrukket det beløb, som ejeren(e) selv kan fremskaffe (Thomsen, 2006, s.74). Med mindre der er tale om et unikt produkt eller koncept, ydes der ikke offentlig økonomisk støtte i Danmark til nyetablerede virksomheder. Derfor skal pengene findes eller lånes andre steder, hvis der er behov herfor (www.startvaekst.dk/offentlig-finansiering, 2011). Der findes dog ind til flere måde at finansiere en virksomhed på. Herunder er angivet tre af dem: - Selvfinansiering: Iværksætteren finansierer selv etableringen uden lån af penge - Lån i banken: Der lånes penge i banken til at dække finansieringsbehovet - Investor(er): Der findes investorer, der indskyder penge i virksomheden, og derigennem dækkes finansieringsbehovet 22

11. Bilag Her kan der vedlægges yderligere informationer, der er relevante for virksomheden. Det kan være tekniske tegninger, samarbejdsaftaler med mere. Hermed alle elementerne i en forretningsplan. Når iværksætteren har været igennem disse, findes det, at der er etableret et godt grundlag for iværksætterens forståelse for, hvorledes virksomheden etableres bedst muligt. Når forretningsplanen er udarbejdet, skal der udvikles en strategi for, hvorledes virksomheden skal etableres på markedet. Dette beskrives i nedestående afsnit. 3.3.2 Udvikling af virksomhedens strategi 10 Udviklingen af en strategi findes at være et af de vigtigste elementer i etableringsprocessen, da alle andre elementer i etableringsprocessen bliver påvirket af den strategi, der lægges for virksomheden. Enhver strategi skal udvikles og tilpasses til den enkelte virksomhed. Strategiudviklingen tager derfor udgangspunkt i den markedsføringsplan, der er udarbejdet i forretningsplanen, da denne beskriver virksomhedens forhold til dens omverden (Kirby, 2003, s.268). Endvidere bør strategien tage udgangspunkt i den konkurrencemæssige situation, der er på markedet, og som er blevet fastslået via modellen Five Forces fra markedsanalysen. Selvom markedsføringsplanerne tager højde for den konkurrencemæssige situation, findes det alligevel vigtigt at præcisere, at denne skal involveres i arbejdet omkring udviklingen af strategien. For at udvikle en strategi, der passer præcis til virksomheden, er det vigtigt, at iværksætteren kender sine egne og virksomhedens styrker og svagheder samt hvilke muligheder og trusler, der findes. Derfor skal der udarbejdes en SWOT-analyse for virksomheden. En SWOT-analyse er en model, der lister virksomhedens styrker (S), svagheder (W), muligheder (O) og trusler (T). Styrkerne og svaghederne skal findes internt i virksomheden, og hos iværksætteren. Mulighederne og truslerne beskriver den eksterne situation, hvilket henviser til virksomhedens omverden 11. Michael E. Porter har identificeret tre overordnede strategier for etableringen af en virksomhed, de tre generiske strategier: Omkostnings-, Differentierings- samt Fokus strategi. Da virksomhedens strategi findes at være et meget vigtigt element og muligvis 10 Dette afsnit redegør blot for, hvorledes en strategi udvikles, samt kort hvilke værktøjer, der skal bruges til dette. I afsnit 5.3 på side 43 beskrives de tre forskellige strategier, samt der gås mere i dybden med en beskrivelse af de enkelte værktøjer, samt betydningen af at udarbejde en strategi. 11 Se mere om udarbejdelsen af SWOT-analysen i afsnit 5.2.1, side 42. 23

altafgørende for, om virksomheden opnår fodfæste på markedet, bliver de tre generiske strategier gennemgået i afsnit 5.3, der omhandler, hvorledes en virksomhed opnår fodfæste på et marked blandt andet igennem udviklingen af en strategi. 3.4 Fjerde stadie: Markedsentre og lancering Ved markedsentre samt lancering af virksomheden gælder ikke kun tidspunktet for lanceringen af den nye virksomhed, men også strategien findes herfor vigtig. At ramme det passende tidspunkt for lanceringen af en virksomhed er vigtigt både af hensyn til markedet, men også produktet eller ydelsen. Med hensyn til markedet er tidspunktet for lancering vigtigt, fordi markedet skal være klar til virksomheden og produktet eller ydelsen. Dette betyder, at hvis markedet og dermed kunderne, ikke er klar til at modtage virksomheden, bliver der ikke købt nogen produkter, og virksomheden opstår dermed ingen profit. Med hensyn til produktet er tidspunktet især vigtigt, hvis der er tale om et produkt, der skal patenteres. Hvis iværksætteren ønsker patent på produktet, skal dette gøres i god tid, så der ikke er andre, der stjæler idéen og får den lanceret først (Deakins, 1999, s.55). Det er i dette stadie, at virksomhedens strategi skal stå sin prøve. Det er vigtigt, at strategien bliver fulgt, og at den ligger til grund for samtlige beslutninger, der træffes i virksomheden, således at der ikke opstår uoverensstemmelser imellem de trufne beslutninger (Porter, 2004, s.44). Det er derfor også vigtigt, at alle, der skal træffe beslutninger vedrørende lanceringen af virksomheden, har været med til at udarbejde strategien, således de ved i hvilken retning, virksomheden skal. Når virksomheden er etableret på markedet, er næste stadie, at iværksætteren skal arbejde med at få virksomheden til at udvikle sig, således at den ikke går i stå, men udvikler sig og derigennem forhåbentlig opnår vækst (Kirby, 2003, S.275). 3.5 Femte stadie: Udvikling af virksomheden EFTER start De fleste virksomheder ønsker at vokse og blive større, men dette sker ikke uden hårdt arbejde. Dette stadie omhandler, hvorledes virksomheden opnår vækst samt om hvilke kriser, der opstår undervejs. For at opnå udvikling i virksomheden er det først og fremment vigtigt, at virksomheden opnår troværdighed imellem sig selv og kunder samt leverandører. Troværdighed er med til at skabe loyalitet. Loyalitet kan for virksomheden betyde, at virksomhedens 24

kunder og leverandører ikke går til andre konkurrerende virksomheder. Kundens loyalitet medfører, at denne køber virksomhedens produkter eller ydelser og ikke konkurrenternes. Loyaliteten imellem leverandør og virksomhed består i, at hvis virksomheden har specielle aftaler om f.eks. specialfremstillede dele eller leveringsaftaler, er dette noget, der bliver imellem leverandøren og virksomheden. Ikke nok med at virksomheden og iværksætteren skal fremstå troværdig, er det også vigtigt for den kommende vækst, at iværksætteren får opbygget et solidt netværk. Et netværk kan være behjælpelig med flere ting, men blandt andet ville et sådant kunne hjælpe iværksætteren med at opnå en forståelse om markedet og om, hvordan det fungerer (Deakins, 1999, s.56) Et andet vigtigt element i virksomhedens udvikling er muligheden for vækst. Ikke alle nye og små virksomheder oplever vækst, og det kan der være flere grunde til. Overordnet set kan der være tre grunde til, at små virksomheder ikke oplever vækst (Kirby, 2003, s.276). Disse tre årsager er følgende: - Ledelse og motivation: Her kan problemerne være, at ledelsen mangler kvalifikationer, evne eller vilje til at uddelegere opgaver eller motivation til at bære virksomheden videre - Ressourcer: Hvis der opstår problemer med ressourcerne, kan dette skyldes problemer med finansiering, manglende kvalificeret arbejdskraft eller adgang til teknologi - Markedets muligheder og struktur: Her bliver væksten blandt andet hindret af markedets vækst rater, størrelse samt hvor ofte virksomheden oplever salg. Som omtalt ovenfor kan vækst i små virksomheder give forskellige udfordringer. Dette vises i Larry E. Greiner s vækstmodel (Greiner, 1972, s.402). Modellen viser fem vækststadier, hvert stadie er efterfulgt af en krise, som virksomheden skal overkomme for at kunne komme videre til næste stadie og dermed større vækst. De fem stadier er: Kreativitet, Ledelse, Uddelegering, Koordinering og Samarbejde. Figur 3.3 viser de fem stadier efterfuldt af de fem krisestadier. 25

Figur: 3.3: Greiner s vækstmodel Kilde: Larry E. Greiner (1972) Modellen viser de forskellige stadier, en virksomhed går igennem. Henholdsvis på højre side at linjen, hvor der skabes vækst, og på venstre side, hvor der vises de kriser, virksomheden går igennem. Disse kriser opstår, når virksomheden ikke længere kan opnå vækst igennem det nuværende stadie. Når krisen opstår, skal virksomheden finde en løsning på dette. Denne løsning skulle gerne hjælpe virksomheden videre til næste vækststadie, hvor virksomheden befinder sig, indtil der igen ikke kan opnås mere vækst, hvorefter næste krise opstår. Nedenfor beskrives de forskellige krisestadier (Greiner, 1972, s.402) 1. krise: ledelse I det første stadie opnås vækst igennem iværksætterens kreativitet omkring nye tiltag. Når denne kreativitet ikke længere er nok til at skabe vækst i virksomheden, kræves der mere strategisk ledelse, der kræves mere viden, og evnen til at kunne operere større produktioner. Her opstår den første krise, idet iværksætteren er kendetegnet ved kreativitet, og nu får virksomheden brug for en ny ledelsesstil for, at virksomheden kan opnå den videre vækst og komme til det andet vækststadie. 2. krise: selvstyre Anden krise opstår, fordi virksomheden begynder at vokse i fysisk størrelse. Det bliver derfor nødvendigt at uddelegere beslutninger vedrørende driftsaktiviteter, da der opstår et behov for nytænkning i forhold til nye måder at drive virksomheden på. Når denne anden krise er løst, kommer virksomheden til tredje vækststadie: delegering. 26

3. krise: kontrol Denne krise opstår, idet topledelsen oplever at have mistet kontrollen, idet der opstår en stor handlefrihed hos mellemlederne. Der bliver mindre koordinering imellem virksomhedens funktioner eller afdelinger. Krisen opstår derfor, fordi ledelsen forsøger at opnå kontrollen igen, og dette skal ske ved hjælp af koordination, hvilket fører virksomheden til fjerde vækst stadie: koordination. 4. krise: red tape Når virksomheden kommer til det fjerde vækststadie, er det muligt, at virksomheden har mistet meget af iværksætterens kreativitet, og handlekraft. Tingene bliver efterhånden udført efter fastlagte procedurer, ligesom firmaet er blevet for stort og for komplekst til, at ledelsen bruger formelle procedurer og kontroller. Krisen opstår på grund af manglende tillid og red tape. Red tape er et udtryk for overdreven regulering eller stive og formelle regler, der forhindrer handling og beslutningstagen. For at kunne komme videre har virksomheden brug for at kunne samarbejde indbyrdes. 5. krise:??? I det femte stadie forsøges det at skabe vækst igennem samarbejde mod et fælles mål. Samarbejde skal få virksomheden til at overkomme det bureaukrati, der er opstået i det foregående stadie. Imellem de tidligere stadier er kriserne opstået efterhånden, som virksomheden udvikler sig, men ifølge Greiner løses denne femte krise ved at udarbejde nye strukturer og programmer, der giver medarbejderne lov til i perioder at slappe af, reflektere og genoplade sig selv. For at undgå at ramme ind i kriserne og for at opretholde iværksætterånden i virksomheden er det vigtigt, at alle i virksomheden kender til kundernes behov, hvorfor produkterne eller ydelserne købes, mulige problemer, specifikke behov og ønsker samt vigtigheden af forbedringer. Det er derfor vigtigt, at der hele tiden tænkes fremad i virksomheden og der arbejdes på at forbedre status quo, således at virksomheden ikke går i stå, og kriserne dukker op (Kirby, 2003, s.284). En virksomhed kan endvidere være i det sammen vækststadie i mange år, førend der opstår en krise. Det er langt fra sikkert, at alle virksomheder kommer igennem alle stadier. Findes der ikke nogen løsninger til, hvorledes virksomheden kommer gennem krisen, kan virksomheden blive nødsaget til at lukke, da virksomheden ikke kan leve i en krisesituation særlig længe, inden der skal komme afklaring på opståede problemer. Det er forskelligt med hvilken 27

fart, virksomheder vokser. Væksten kommer i høj grad an på, hvilken type branche virksomheden befinder sig i. Er der tale om en hurtigt voksende branche er vækstfaserne oftest kortere, end hvis virksomheden befinder sig i en moden eller langsomt voksende branche (Greiner, 1972, s.401). Er der tale om et partnerskab, så der er flere iværksættere om at starte virksomheden, er det i dette stadie, at samarbejdet mellem disse bliver testet. Det er i dette stadie, at de virkelige problemer opstår, og hvor der skal træffes beslutninger om, hvorledes problemstillinger løses. Så det er vigtigt, at samarbejdet fungerer, så virksomheden kommer igennem de problemstillinger og udfordringer, der opstår (Deakins, 1999, s.56). Dette femte og sidste stadie i etableringsprocessen omhandler derfor udviklingen af virksomheden samt de kriser, der kan opstå, jo større virksomheden bliver. Det er vigtigt at understege, at det er muligt for iværksætteren at gå frem og tilbage imellem de forskellige stadier, hvis der er noget i et foregående stadie i processen, der skal rettes til eller ændres helt. Sådanne ændringer kan være nødvendige, fordi der muligvis sker ændringer i forholdene, eller iværksætteren bliver klogere under det dybdegående arbejde med forberedelserne. Endvidere er der forskel på tidsrammen for at komme igennem denne proces, da der er forskel på, hvilken type virksomhed, der er tale om, og hvor meget iværksætteren går i dybden med blandt andet udarbejdelsen af forretningsplanen. Det er ikke alle iværksættere, der følger den ovenstående etableringsproces til punkt og prikke. Nogen gennemgår elementerne hurtigere end andre, og nogen springer muligvis nogle over, idet det ikke findes relevant for dem, eller dette allerede er fastlagt (Greiner, 1972, s.401). 3.6 Konklusion Hermed er alle stadierne i en teoretisk etableringsproces gennemgået. Det er hermed fastslået, at etableringsprocessen består af flere stadier og elementer, der alle skal hjælpe iværksætteren med at skabe et godt og solidt fundament for den kommende virksomhed. Etableringsprocessen er inddelt i fem overordnede stadier. Det første er formuleringen af forretningsidéen, hvor iværksætteren skal uddybe sin idé og skabe en forretningsidé. Undersøgelsen af forretningsmuligheden udgør det andet stadie, som fastlægger om og hvor, der er mulighed for, at iværksætterens idé kan blive en realitet. Det tredje stadie er planlægning og forberedelse før virksomheden etableres, hvor der udarbejdes en 28

forretningsplan for virksomheden. Herunder udarbejdes markedsanalysen, der analyserer konkurrencesituationen på markedet samt udviklingen af strategien for etableringen af virksomheden. Markedsentre og lancering er det fjerde stadie, hvor virksomheden lanceres og etableres på markedet. Til sidst kommer den fortsatte udvikling af virksomheden efter etableringen, hvor det fastlægges, hvilke krisestadier virksomheden skal igennem for at opnå vækst. Dette afsnit har blot redegjort for, hvorledes etableringsprocessen findes at være teoretisk. For visuelt overblik over etableringsprocessen stadier og elementer se bilag 1. I næste afsnit analyseres det, om der er nogen stadier og eller elementer, der findes at være vigtigere eller mere betydningsfulde for processen end andre. I afsnit 5 redegøres der for, hvad der skal til for, at en virksomhed kan opnå fodfæste på markedet. Herunder hvorledes virksomhedens strategi udvikles. I afsnit seks og syv sammenlignes den ovenstående teoretiske etableringsproces med den faktiske etableringsproces i virksomheden: CKPS. 4. Analyse af den teoretiske etableringsproces Dette afsnit har til formål at analysere den ovenfor beskrevne teoretiske etableringsproces for at finde ud af, om der findes nogen stadier og eller elementer, der er vigtigere eller mere betydningsfulde for processen end andre. Er dette tilfældet, vil det endvidere blive fastslået, hvorfor disse findes at være vigtigere end andre. Analysen vil tage udgangspunkt i de fem stadier og de dertilhørende elementer i den ovenstående etableringsproces. 4.1 Første og andet stadie: Fundamentet for etablering af en virksomhed Første og andet stadie, der henholdsvis omhandler formulering af forretningsidéen og undersøgelse af forretningsmuligheden, anses som værende fundamentet for virksomheden. Det findes, at det er vigtigt med et godt og gennemarbejdet fundament for en ny virksomhed, hvilket betyder, at forberedelser er vigtige. Det findes dog, at disse stadier sammenholdt med udarbejdelsen af forretningsplanen ikke er de vigtigste for processen, idet forretningsplanen er et mere komplekst og brugbart værktøj for iværksætteren. Forretningsplanen indeholder endvidere et element, der skal beskrive idégrundlaget for den kommende virksomhed, hvilket betyder, at iværksætteren her igen skal beskrive forretningsidéen. Med hensyn til fastlæggelse af forretningsmuligheden 29

findes det, at iværksætteren igennem markedsanalysen i forretningsplanen også vil kunne fastslå, om der foreligger et potentiale for idéen, idet kunderne her skal undersøges, og igennem denne undersøgelse fastlægges det, om der er behov og efterspørgsel efter virksomhedens produkt eller ydelse. Dermed ikke sagt at de to stadier kan udelades af etableringsprocessen. Men idet der er tale om to selvstændige stadier, gør det, at iværksætteren tvinges til at skulle igennem dem, og ved at det er de første stadier, gøres det om muligt mere grundigt, end når det er en del af forretningsplanen. Det findes endvidere, at det er godt, at iværksætteren som det første skal formulere sin idé og undersøge, om der er mulighed for at gøre idéen til en realitet. Udarbejdelsen af forretningsplanen kræver et stort arbejde og kræver både tid og penge, derfor findes det, at iværksætteren vil finde det svært at skulle starte forfra, hvis det i enten beskrivelsen af idégrundlaget eller markedsanalysen findes, at der er problemer, så idéen skal ændres eller helt kasseres. Det findes endvidere, at det er nemmere for iværksætteren at fastslå dette og derved foretage ændringer, hvis det opdages tidligt i forberedelserne. Dermed er det fastslået, at stadierne har en vigtig funktion, selvom de ikke er de vigtigste for etableringsprocessen. 4.2 Tredje stadie: Planlægning og forberedelse før start af virksomheden Dette tredje stadie indeholder planlægning og forberedelsen til den kommende virksomhed. Dette gøres her ved hjælp af udarbejdelsen af en forretningsplan. Som nævnt ovenfor er forretningsplanen ikke en oprindelig del af David Deakins og David A. Kirby s etableringsproces, men i stedet en sideløbende proces til etableringsprocessen (Deakins, 1999, s.254). Det findes dog, at de informationer, som David Deakins og David A. Kirby medtager i dette stadie, er det sammen som elementerne i forretningsplanen. Derfor er udarbejdelsen af en forretningsplan medtaget i netop dette stadie. Flere forfattere deriblandt David Deakins og David A. Kirby fastslår, at det måske vigtigste element i etableringsprocessen er udarbejdelsen af en forretningsplan. Dette bunder i, at en gennemarbejdet forretningsplan giver iværksætteren en meget bedre mulighed for at opnå blandt andet investeringer og andre former for hjælp, der er nødvendige for at sikre, at virksomheden opnår succes (Cyr, 2008, s.8). Det følgende analyserer, hvorfor forretningsplanen er så vigtigt et element i etableringsprocessen. 30

4.2.1 Formål med en forretningsplan Der kan være ind til flere formål med, at iværksætteren udarbejder en forretningsplan. Nogle kan være af praktisk karakter, mens andre kan være af mere eller mindre personlig karakter. Det, de fleste ser som formålet med planen og dermed grunden til, de udarbejder en forretningsplan, er, at den skal bruges som dokumentation, hvis der skal rejses ekstern kapital til etablering af virksomheden eller til udvikling af produktet eller ydelsen. Det vil sige, det er forretningsplanen, iværksætteren fremlægger for banker eller investorer. På den baggrund bør forretningsplanen være gennemarbejdet og fyldestgørende, hvis den skal overbevise banker eller investorer om, at de skal stille den nødvendige kapital, således at virksomheden kan etableres (Luecke, 2004, s.65). Det er dog ikke kun af finansielle grunde, at en forretningsplan bør udarbejdes. Ved at udarbejde en forretningsplan bliver grundlaget for virksomheden gennemarbejdet, og iværksætteren tvinges dermed til at tænke alle elementerne i etableringsprocessen igennem. Forretningsplanen kan derved bruges som et planlægningselement, der klarlægger alt det, der skal gøres for at komme godt fra start (Luecke, 2004, s.65). Det er ikke kun iværksætterens personlige egenskaber, udarbejdelsen af en forretningsplan kan være behjælpelig med at identificere. En forretningsplan kan også være med til at identificere eventuelle mangler og problemstillinger ved etableringen af virksomheden eller ved produktet eller ydelsen. Jo mere detaljeret en forretningsplan er, jo bedre rustet står iværksætteren, eftersom forretningsplanen kan være med til at identificere mulige og kommende problemstillinger. Det vil sige, at forretningsplanen kan hjælpe iværksætteren med at være fremsynet og finde mulige løsninger på problemstillingerne, inden de opstår (Luecke, 2004, s.65). En forretningsplan kan endvidere bruges som redskab til at indsamle viden og informationer. Dette kan være viden om selve etableringen af virksomheden, om det marked, virksomheden træder ind i, samt om de kunder og leverandører, iværksætteren kommer til at arbejde for eller med. En forretningsplan kan være med til at samle trådene fra de øvrige forberedelser, og den er derved med til at gøre etableringen mere overskuelig både for iværksætteren selv, men også for mulige rådgivere (www.startvaekst.dk/forretningsplan, 2011). Hvis flere ønsker at arbejde sammen om at etablere en virksomhed, er forretningsplanen en væsentlig del, hvis alle er med til at udarbejde denne. For under samarbejdet omkring 31

udarbejdelsen af forretningsplanen bør der opnås konsensus om idégrundlaget for etableringen af virksomheden. Samtidig skal der også gerne opnås en etablering af fælles mål for, hvorledes virksomheden skal drives og senere udvikles. På den baggrund skabes der et fælles grundlag for de beslutninger og valg, der skal træffes hele vejen igennem processen og i fremtiden (Jensen, 2002, s.159). På denne måde kan forretningsplanen være medvirkende til at løse eventuelle konflikter parterne imellem, da den burde være udtryk for et fælles udgangspunkt for, hvordan det ønskes, at virksomheden skal drives (Dollinger, 2002, s.128). Uanset om der er en eller flere om at etablere en virksomhed, kan udarbejdelsen af en forretningsplan også have det formål at være et grundlag for rådgivning. Hvis iværksætteren ønsker rådgivning, herunder juridisk, teknisk eller regnskabsmæssig, er forretningsplanen et godt udgangspunkt for dette, da det bliver tydeligt for rådgiveren, hvor der skal ydes rådgivning i forhold til det, iværksætterne på forhånd ved og kan (Jensen, 2002, s.159). Formålet med at udarbejde en forretningsplan kan endvidere være at skabe et analytisk værktøj, der bruges til at gennemgå virksomhedens og iværksætterens stærke og svage sider. Det kan også være for at skabe et kommunikationsredskab, der beskriver virksomhedens mål med andre end iværksætteren som modtager. Endvidere kan formålet også være at skabe en guide til iværksætteren, således at denne følger de planer, der er lagt (Carter, 2006, s.132). Formålet med en forretningsplan kan således være mange. 4.2.1.1 Fordele og ulemper ved en forretningsplan Til trods for at der er mange fordele ved at udarbejde en forretningsplan, er der også ulemper eller svagheder. Nedefor gennemgås både forretningsplanens fordele og ulemper. Fordele En forretningsplan er med til skabe overblik over forretningsidéen og selve virksomheden, ligesom den tvinger iværksætteren og eventuelle partnere til at gennemtænke alle nøgleelementerne i den kommende virksomhed (Luecke, 2004, s.65). Forretningsplanen er et vigtigt værktøj for iværksætteren, idet planen er med til at kaste lys over mulige problemstillinger samt iværksætterens stærke og svage sider. Planen giver iværksætteren mulighed for at træffe bedre beslutninger, når det kommer til det 32

forretningsmæssige (Thomsen, 2006, s.8). Endvidere kan en forretningsplan opfattes som en køreplan for iværksætteren. Med dette menes, at forretningsplanen sørger for, at iværksætteren holder virksomheden på det ønskede spor og træffer beslutninger, der er i overensstemmelse med den strategi, der er lagt for virksomheden. Forretningsplanen er grundlaget for virksomheden, idet forretningsplanen indeholder alle de fundamentale beslutninger og elementer, som virksomheden er baseret på. Ulemper og svagheder Det kan være meget ressourcekrævende, både tidsmæssigt og økonomisk, at udarbejde en forretningsplan. Dette forhold findes at være den eneste direkte ulempe forretningsplanen. Dog findes der er del svagheder, som det er vigtigt, at iværksætteren er opmærksom på under udarbejdelsen af forretningsplanen. Disse svagheder uddybes nedenfor. At der skelnes mellem svagheder og ulemper, skyldes at når der er tale om svagheder, findes det, at svagheder er forhold, der kun bliver en ulempe for virksomheden, hvis iværksætteren ikke tager højde for disse. Iværksætteren ses som en optimist, der tror på sin idé, og som muligvis kan glemme, at der er en vis risiko for, at virksomheden ikke lykkes. For at denne svaghed ikke skal blive en ulempe, er det vigtigt, at iværksætteren er ærlig hele vejen igennem og beskriver situationen, som den er (Dollinger, 2002, s.128). Det vil sige, at det er nødvendigt at kvaliteten af de analyser, der foretages af blandt andet markedet er ærlige, og at der hverken bliver pyntet på resultaterne eller på identificeringen af de svage sider. Her menes både iværksætterens egen svage sider, men også mulige svage sider ved forretningsidéen, forretningsmuligheden på markedet eller virksomhedens mulighed for at udvikle sig i fremtiden. En forretningsplan, der er baseret på det forkerte grundlag, findes at kunne være fatal for virksomheden, idet grundlaget for virksomheden derved er baseret på falske forhold, og virksomheden risikerer at miste fodfæstet på markedet og derved succes. Ikke nok med at det er centralt, at kvaliteten er i orden, er det også vigtigt, at alle svagheder, problemstillinger og eller konkurrenter bliver identificeret. Det kan være svært at skulle liste de ting op, man ikke er god til, eller skulle beskrive alle de grunde, der kunne være til, at det ikke lykkes for virksomheden, men det er vigtigt, at dette bliver gjort ned til mindste detalje. Ved at få det skrevet ned i forretningsplanen er iværksætteren rustet til at løse disse problemer og håndtere svaghederne, fordi der er taget højde for dem og fundet en løsning på, hvorledes de skal løses, allerede inden de opstår. 33

En anden svaghed opstår, hvis forretningsplanen udelukkende anvendes som et finansieringsværktøj. Ved alene at have fokus på finansieringen af den kommende virksomhed risikerer iværksætteren at miste fokus på alt det andet, som en forretningsplan også kan bidrage med. Endvidere kan dette forkerte fokus forårsage, at virksomheden ikke er i stand til at modstå ændringer i markedet, hvorved iværksætteren risikerer ikke at kunne følge med mulige konkurrenter og derved fejle i udviklingen af virksomheden (Kirby, 2003, s.236). 4.2.1.2 Ophavsmand og tidspunkt for udarbejdelsen af forretningsplanen Forretningsplanen skal udarbejdes af iværksætteren selv, og som udgangspunkt inden selve virksomheden etableres (Dollinger, 2002, s.128). Da iværksætteren selv udarbejder planen, bliver denne opmærksom på, hvor både egne og virksomhedens stærke og svage sider ligger, hvilket er vigtigt i det videre arbejde med at etablere virksomheden Jensen, 2002, s.159). Indgås der et partnerskab i forbindelse med etableringen af virksomheden, er det vigtigt, at alle parter er med til at udarbejde planen. En god forretningsplan er en solid base for iværksætterne og en god kørerplan for, hvorledes virksomheden skal styres de første et til to år (Luecke, 2004, s.65). En forretningsplan bliver, som nævnt ovenfor, aldrig færdig. Forstået således, at den første forretningsplan ikke må betragtes som værende den endelige plan. Der vil hele tiden ske nye ting ikke blot i virksomheden, men også i dennes omverden, derfor er det vigtigt, at forretningsplanen hele tiden bliver revurderet, således at den afspejler den viden og de erfaringer, iværksætteren gør sig (Thomsen, 2006, s.8). Det findes derfor at være helt centralt at forretningsplanen udarbejdes inden etablering af virksomheden. 4.2.1.3 Hvorvidt der skal udarbejdes en forretningsplan Selvom en forretningsplan, som beskrevet ovenfor, er et rigtigt godt udgangspunkt for etableringen af en virksomhed, er det ikke alle iværksættere, der vælger at lave en sådan forud for opstarten af deres virksomhed. Der kan være flere grunde til, at en sådan plan ikke bliver udarbejdet. Nogle iværksættere finder, at de hurtigst muligt vil i gang med virksomheden og løse eventuelle udfordringer og problemer hen af vejen. En anden grund til, at iværksættere ikke udarbejder en forretningsplan, kan være frygt. Frygt for at det ikke kan lykkes for dem at etablere virksomheden. Frygten for risikoen for at det ikke lykkes samt frygten for en usikker fremtid med egen virksomhed kan være grunde til, at flere vælger ikke at udarbejde en forretningsplan. I de fleste tilfælde, hvor der ikke bliver udarbejdet en forretningsplan, ender det dog oftest med, at iværksætterne vender 34

tilbage til opstartsfasen og laver en plan for virksomhedens fremtid, eftersom det går op for dem, at det er væsentligt at have en plan. Ligesom planen kan hjælpe dem igennem mange problemer (Dollinger, 2002, s.127). 4.2.1.4 Derfor udarbejdes forretningsplanen inden etablering af virksomheden På baggrund af det ovenstående findes det, at forretningsplanen skal udarbejdes, fordi den giver iværksætteren et godt overblik over alle tænkelige situationer, virksomheden kan komme ud for. Af samme grund findes det at denne skal udarbejdes inden virksomheden etableres. Samtidig giver planen iværksætteren en rettesnor i forhold til hvordan og hvilke beslutninger, der skal træffes. De elementer, som forretningsplanen indeholder, er alle elementer, som iværksætteren på den ene eller anden måde skal have været igennem, inden virksomheden etableres. Forretningsplanen sikrer, at alle disse elementer i det mindste bliver overvejet af iværksætteren. Hvis forretningsplanen ikke bruges, kan iværksætteren risikere, at der dukker problemstillinger op, efter virksomheden er etableret, som iværksætteren ikke har forholdt sig til inden og derfor ikke ved, hvordan skal gribes an. Dermed ikke sagt, at der ikke kan opstå uforudsete problemstillinger, selvom forretningsplanen er udarbejdet, for dette er selvfølgelig en mulighed. Men med forretningsplanen som grundlag findes det, at det vil være muligt for iværksætteren hurtigere og mere effektivt at få truffet afgørelser på disse uforudsete problemer. Det er blevet fastslået, at de indledende forberedelser er vigtige. Endvidere er det fastslået, at udarbejdelsen af en forretningsplan findes at være mere essentielt for processen og dermed etableringen af virksomheden end formuleringen af idéen og undersøgelse af, om der foreligger en forretningsmulighed. På baggrund af det ovenstående samt beskrivelsen af forrentningsplanen og dens indhold findes det, at udarbejdelsen af en forretningsplan er det vigtigste element i etableringsprocessen. Som tidligere nævnt er forretningsplanen grundlaget for hele etableringen af virksomheden, da denne er en plan for alle aspekter i virksomheden (Kirby, 2003, s.234). Endvidere hjælper denne udarbejdede plan iværksætteren med at se hvad, der skal gøres for at få etableret den ønskede virksomhed. Forretningsplanen bør indeholde alle aspekter af etableringen af virksomheden samt en vurdering deraf, således at opstår der tvivlsspørgsmål hos iværksætteren, kan denne forhåbentlig finde svar i forretningsplanen. Derfor findes det endvidere yderst væsentligt, at der er brugt megen tid og mange kræfter på at udarbejde en grundig forretningsplan, der tager højde for alle 35

aspekter. Det vurderes, at en gennemarbejdet forretningsplan kan hjælpe en iværksætter og spare denne for problemer undervejs i selve etableringsprocessen, da der i planen burde være taget højde for og fundet løsninger på de fleste problemstillinger. 4.2.1.5 Forretningsplan sammenholdt med forretningsstrategi Både forretningsplanen og forretningsstrategien ses som værende værktøjer, der skal sikre, at iværksætteren hele tiden træffer beslutninger, der peger i den rigtige retning. Altså i den retning, der er blevet bestemt for virksomheden. Selvom de har det samme formål, er forretningsplanen og forretningsstrategien ikke det samme. De er derimod to værktøjer, der hører sammen, og begge værktøjer skal være til stede i virksomheden for at kunne opnå succes. Forretningsplanen er en beskrivelse af forhold i og omkring virksomheden, mens forretningsstrategi er en plan for, hvordan virksomheden kan differentiere sig fra konkurrenter og dermed opnå konkurrencedygtige fordele (Luecke, 2004, s.53). På den baggrund er det af stor betydning, at forretningsplanen giver et godt og retvisende billede af virksomheden og dens omverden, således at strategien bliver et effektivt værktøj, der er med til at skabe succes for virksomheden. 4.2.2 Analyse af markedet og markedsføringsplan Disse elementer fra forretningsplanen trækkes som de eneste frem, idet der i det ovenstående er beskrevet, at der er forskellige meninger om, hvorvidt markedsanalysen skal medtages i forretningsplanen eller under andet stadie. Analysen af markedet har stor indflydelse på etableringsprocessen, idet den indeholder en analyse af konkurrenter og kunder, der som nævnt ovenfor danner baggrunden for udviklingen af virksomhedens strategi. Markedsundersøgelser og analyser bruges som tidligere nævnt blandt andet til at undersøge potentielle kunder og konkurrenter samt hvorledes, der kan eller skal kommunikeres med disse for, at det har den rigtige effekt (Graff, 2003, s.73). Jo mere iværksætteren ved om sine kommende kunder og konkurrenter, jo bedre rustet bliver iværksætteren og virksomheden til at træde ind på markedet (Thomsen, 2006, s.32). Markedsanalysen og derunder markedsføringsplanen findes vigtige, da det er ekstremt nødvendigt, at en virksomhed kommer ud til sine kunder på den rigtige måde. Vælger iværksætteren ikke den rigtige markedsføringsstrategi, kan virksomheden risikere, at kunderne ikke finder den interessant og derved går til konkurrenterne i stedet. Udarbejdelsen af en markedsføringsplan giver iværksætteren en strategi for, hvorledes 36

der skabes og holdes kontakt til kunderne. En markedsføringsplan er central, da virksomheden ikke kan eksistere uden, at der er nogen, der finder interesse for produktet eller ydelsen (Luecke, 2004, s.74). For uden salg til kunderne, er der ingen profit til virksomheden, og så kan virksomheden ikke løbe rundt. Blandt teoretikerne er der uenighed om, hvorvidt udarbejdelsen af en markedsanalyse og en markedsføringsplan skal være to selvstændige elementer, eller om de skal slås sammen og udgøre markedsføringsplanen 12. Som beskrevet ovenfor er markedsanalysen en analyse af markedet og de forhold, der rører sig på selve markedet. Det vurderes derfor, at markedsanalysen ligger til grund for, at virksomheden har mulighed for at opnå fodfæste på markedet 13. Markedsføringsplanen er derimod en plan for, hvorledes virksomhedens markedsføring skal håndteres. Det vurderes, at de to elementer håndterer to forskellige problemstillinger, og derfor findes det, at det er at foretrække, at disse deles op i to elementer. Ud fra ovenstående er det klart, at alle tre elementer hænger sammen. Alligevel vurderes det, at de skal udarbejdes hver for sig for at få alle aspekter med, således at analysen ligger til grund for planen, der ligger til grund for markedsføringsstrategien. Der findes iværksættere, som helt springer denne analyse over eller blot udfører den overfladisk, idet de hellere vil i gang med det praktiske og få etableret selve virksomheden (Graff, 2003, s.59). Dette findes at være en stor fejltagelse, idet det findes, at iværksætteren derved ikke på samme måde vil være rustet til at foretage hurtige ændringer i virksomheden, hvis der forekommer ændringer på markedet. Hvis konkurrenterne har opdaterede markedsanalyser, vil de hurtigt kunne justere deres virksomhed efter ændringerne og derved få fremgang. Hvorimod iværksætteren, der ikke er opmærksom på, hvad der foregår på markedet, først skal finde ud af, hvordan virksomheden skal reagere på de givne ændringer og derefter implementere dem. Analysen af det kommende marked samt udarbejdelsen af en markedsføringsplan findes at være vigtige og meget essentielle element i etableringsprocessen. 4.2.3 Analyse af udviklingen af virksomhedens strategi Dette afsnit analyserer blot vigtigheden af, at der udvikles en strategi. I afsnit 5.3 beskrives det, hvilke værktøjer der skal til for at udvikle en strategi. 12 David A. Kirby (2003, s.243) og Peter Dahlström m.f.l (2000, s.73) ser det som værende et element. 13 Se mere herom i afsnit 5 på side 41. 37

En strategi skal få virksomheden til at differentiere sig fra konkurrenterne og udvikle konkurrencemæssige fordele for virksomheden. En konkurrencemæssig fordel er en fordel, der er værdsat af kunderne, men som samtidig adskiller virksomheden fra konkurrenterne (Carter, 2006, s.408). For at fastslå hvor virksomheden kan finde sin konkurrencemæssige fordel, skal konkurrencesituationen på markedet analyseres. Dette gøres som nævnt ovenfor ved hjælp af Michael E. Porters Five Forces model, der fastslår den konkurrencemæssige situation på markedet. Der kan findes visse fordele samt ulemper og svagheder ved udarbejdelsen af en strategi, disse gennemgås nedefor. Fordele En strategi bør virke som en rettesnor for iværksætteren, forstået således, at når strategien er lagt, har iværksætteren en plan, når der skal træffes beslutninger i virksomheden. En strategi fastsætter hvilke konkurrencemæssige fordele, virksomheden har frem for sine konkurrenter. Det findes, at det er væsentligt for virksomheden at vide, hvorledes den skiller sig ud fra andre på markedet. Ulemper og svagheder Når der fastættes en strategi, er det denne, der skal gælde for alle forhold i virksomheden. Dette kan være en ulempe, hvis ikke alle i virksomheden er enige i den valgte strategi. Der findes endvidere forhold ved udviklingen af en strategi, som det er vigtigt, at iværksætteren er opmærksom på. Vælger iværksætteren at ignorere svaghederne eller slet ikke er opmærksom på dem, kan svaghederne i høj grad blive en ulempe for iværksætteren og dermed for virksomheden. Som med forretningsplanen er det vigtigt, at iværksætteren er ærlig, når strategien skal udvikles. Her tænkes der specielt på SWOT-analysen og beskrivelsen af den konkurrencemæssige situation. I forhold til SWOT-analysen er det nødvendigt, at iværksætteren anerkender hvilke svagheder og trusler, der findes for virksomheden. Strategien er derfor det redskab, der skal holde virksomheden og iværksætteren på den fastsatte kurs. Strategien bestemmes ud fra de fordele, som adskiller virksomheden fra dennes konkurrenter. Det findes derfor, at udviklingen af en strategi på alle måder er et meget essentielt element for virksomheden. Et element, der ikke kan undlades, idet strategivalget påvirker alle andre elementer i processen. Det er strategien, der skal være 38

med til at sikre, at virksomheden opnår fodfæste på markedet og derigennem, at virksomheden opnår succes 14. Hvis ikke den rigtige strategi vælges, kan det være fatalt for virksomheden, idet den ikke har en rettesnor for de beslutninger, der skal træffes nu og i fremtiden, hvorved virksomheden kan risikere at miste sine konkurrencemæssige fordele. 4.3 Fjerde stadie: Markedsentre og lancering Det fjerde stadie er markedsentre og lancering af virksomheden. I dette stadie er alt forarbejdet gjort, og derfor omhandler dette stadie det praktiske element at få gjort virksomheden til en realitet. Der er ingen tvivl om, at det er vigtigt, at virksomheden bliver lanceret på den rigtige måde, således at virksomheden bliver etableret på markedet og derigennem forhåbentlig opnår succes. I forlængelse heraf findes det, at etableringen af virksomheden har et godt fundament, når der er gjort et grundigt stykke forarbejde i de tre foregående stadier. Selvom hele etableringsprocessens overordnede formål er at etablere en stærk virksomhed med et solidt fodfæste på markedet, findes det ikke, at dette stadie er et af de vigtigste i etableringsprocessen. Dette skyldes, at det fjerde stadie ikke kan stå alene forstået på den måde, at de foregående stadier er vigtige for, at netop dette stadie kan lykkes. 4.4 Femte stadie: Udviklingen af virksomheden efter start Udviklingen af virksomheden efter start handler primært om at skaffe vækst i virksomheden. En virksomheds langsigtede vækst afhænger i høj grad af, at der bliver truffet de rigtige beslutninger undervejs (Graff, 2003. s.70). De rigtige beslutninger kan træffes, hvis beslutningsgrundlaget er rigtigt, og derfor findes det, at planlægningsstadiet og forberedelsesstadiet er vigtigere end dette stadie, da planlægningen ligger til grund for de beslutninger der træffes her. For at det er muligt for en virksomhed at opnå vækst på lang sigt, skal virksomheden igennem forskellige vækststadier, der på hver sin måde er med til at skabe vækst i virksomheden. Disse forskellige stadier er vist i Larry E. Greiners vækstmodel. Denne model viser endvidere, at når virksomheden ikke længere har mulighed for at opnå vækst i det stadie, den befinder sig i, opstår der en krise i 14 Se mere herom i afsnit 5 på side 41. 39

virksomheden. Denne krise skal løses, førend virksomheden kan komme videre til næste vækststadie, og sådan fortsætter dette. Ikke alle virksomheder opnår vækst lige hurtigt, og ikke alle iværksættere ønsker, at deres virksomheder skal vokse. Dette er individuelt fra virksomhed til virksomhed samt fra branche til branche. Virksomhedens vækst afhænger endvidere af vækstraten i branchen. Selvom vækst er centralt for en virksomhed, og det er vigtigt, at virksomheden håndterer kriseperioderne på en måde, så virksomheden kommer helskindet igennem disse, findes det dog, at dette stadie ikke er det vigtigste for etableringen af en virksomhed. Det skyldes, at iværksætteren først og fremmest skal koncentrere sig om at få virksomheden etableret godt og solidt på markedet. Dernæst skal iværksætteren koncentrere sig om væksten i virksomheden. 4.5 Konklusion Det er hermed fastslået, at der findes stadier og elementer i etableringsprocessen, der er vigtigere end andre. Det tredje stadie, der indeholder udarbejdelsen af forretningsplanen, samt udvikling af strategi, findes helt klart at være det vigtigste stadie i etableringsprocessen. Dette stadie er vigtigere end de andre, da det indeholder de tre vigtigste elementer i processen. Disse tre elementer findes at være: Markedsanalysen, markedsføringsplanen samt udviklingen af virksomhedens strategi. Endvidere er det fastslået, at de tre elementer hænger sammen, forstået således, at de er en forudsætning for hinanden, idet udarbejdelsen af markedsanalysen er en forudsætning for markedsføringsplanen, som er en forudsætning for udviklingen af strategien. Umiddelbart ser det ud til, at markedsanalysen er den vigtigste, da den er en forudsætning for de to andre, men eftersom de tre elementer spiller hver sin essentielle rolle i forhold til etableringen af virksomheden, findes det, at alle tre elementer er lige vigtige. I de ovenstående afsnit tre og afsnit fire er den teoretiske etableringsproces gennemgået og analyseret. I afsnit syv sammenholdes denne teoretiske proces med, hvorledes etableringsprocessen har været i virksomheden CKPS. 40

5. Fodfæste på markedet Følgende afsnit redegør for, hvad der skal til for, at en virksomhed kan opnå fodfæste på et marked. Dette gøres ved at præsentere de teoretiske værktøjer, der kan bruges for at opnå den ønskede placering på markedet. En vigtig forudsætning for at kunne få fodfæste på et hvilket som helst marked er, at virksomheden er konkurrencedygtig i forhold konkurrenterne. Derfor er det som fastslået i ovenstående afsnit vigtigt, at virksomheden får foretaget en grundig analyse af sine konkurrenter samt virksomhedens omgivelser ved hjælp af en markedsanalyse. Ydermere skal virksomheden kende sine egne styrker og svagheder, således det bliver fastslået, hvor virksomheden har sine forcer i forhold til konkurrenterne. På baggrund heraf er det, som fastslået i foregående afsnit, centralt, at følgende punkter bliver analyseret og udarbejdet, således at det står klart, om virksomheden er konkurrencedygtig i forhold til konkurrenterne på markedet. Iværksætteren skal derfor have styr på følgene punkter: - Analyse af markedet (kunder og konkurrenter) - Intern og ekstern analyse af virksomheden - Udvikling af virksomhedes strategi Disse punkter samt deres betydning for at få fodfæste på markedet vil blive gennemgået nedenfor. 5.1 Analyse af markedet herunder kunder og konkurrenter Vigtigheden af udarbejdelsen af markedsanalysen er blevet fastslået i ovenstående afsnit, og derfor vil dette afsnit gå mere i dybden med hvilke værktøjer, der kan bruges til at udvikle en passende strategi til en virksomhed. Det er efterhånden flere gange blevet fastslået, at der skal foretages en analyse af markedet. Her er det helt essentielt at få identificeret konkurrenterne for at kunne fastslå, hvor den pågældende virksomhed har sine konkurrencemæssige fordele. Når virksomheden kender sine konkurrencemæssige fordele og forstår at udnytte disse, er fundamentet lagt, således at virksomheden kan opnå fodfæste på markedet. Det er derfor centralt, at iværksætteren kender alle forhold på markedet samt i virksomhedens omgivelser. 41

Forståelsen for markedet og omgivelserne skal bruges til at udarbejde den interne og eksterne analyse af virksomheden, som er beskrevet nedefor. Igen er det vigtigt, at markedsanalysen er udarbejdet så fyldestgørende som muligt, og at den er ærlig, således at analysen bliver så retvisende som muligt (Graff, 2003, s.321). 5.2 Intern og ekstern analyse af virksomheden For at opnå fodfæste på et marked findes det ikke at være nok, at iværksætteren kender til markedet og konkurrenterne. Derimod er det samtidig af væsentlig karakter, at iværksætteren fastlægger de styrker og svagheder, der findes i selve virksomheden og hos iværksætteren selv, hvilket svarer til den interne analyse af virksomheden. Den eksterne analyse består i at fastlægge de muligheder og trusler, der foreligger i virksomhedens omgivelser. Begge analyser kan udarbejdes ved hjælp af en SWOTanalyse, idet den tager fat i både det interne samt eksterne i virksomheden og dens omgivelser (Graff, 2003, s.321). 5.2.1 SWOT- analyse For at kunne analysere hvor virksomheden befinder på markedet i forhold til konkurrenterne, skal virksomheden første kende sig selv. Dette kan gøres ved hjælp af en SWOT-analyse, der fastslår virksomhedens Styrker (S = Strength), Svagheder (W = Weaknesses), Muligheder (O = Opportunities) og Trusler (T = Threats). Styrker og svagheder fokuserer på det interne forhold i virksomheden, mens muligheder og trusler fokuserer på de eksterne forhold (Graff, 2003, s.321). Nedenstående figur viser eksempler på, hvad hvert af de fire punkter kan indeholde. Eftersom en SWOT-analyse skal tilpasses den enkelte virksomhed, kan der forekomme andre forhold end de nævnte. Tabel 5.1: SWOT- analyse Styrker Virksomhedens styrker er det, virksomheden er god til såsom: - Personlige egenskaber - Anderledes/nyt produkt/ydelse - Unik viden - God økonomisk situation - Samarbejdspartnere Muligheder Virksomhedens muligheder er de muligheder, virksomheden har på markedet, såsom: - Nye kunder - Ny teknologi - Støtte/tilskud Svagheder Virksomhedens svagheder er de forhold eller egenskaber, som ikke er til stede i virksomheden, eller som virksomheden er dårligere til end konkurrenterne. Det kan være: - Personlige egenskaber - Mangelende viden - Dårlig geografisk placering - Dårlig økonomi - Forældet produkt/ydelse - Samarbejdspartnere Trusler Virksomhedens trusler er de faktorer, der truer virksomheden fra dens omgivelser, såsom: - Kundegrundlaget flytter - Ny teknologi - Nye konkurrenter 42

- Ny lovgivning - Kriser hos konkurrenter Kilde: Egen tilvirkning efter Mogens Thomsen (2006) - Frafald af støtte/tilskud - Ændringer hos leverandører De interne forhold, styrker og svagheder, tager udgangspunkt i selve virksomheden, men også i iværksætteren som person. De eksterne forhold, muligheder og trusler, tager udgangspunkt i virksomhedens omverden, hvilket vil sige de forhold, som virksomheden, og dermed iværksætteren, ikke selv har nogen mulighed for at kunne kontrollere. SWOT-analysen bruges som et redskab til at evaluere virksomheden og vise, hvorledes virksomheden ud fra et konkurrencemæssigt synspunkt vil kunne klare sig på markedet. På den måde kan SWOT-analysen bruges som et redskab til at udvikle virksomhedens strategi (Thomsen, 2006, s.93). Derfor er det vigtigt, at SWOT- analysen er grundigt udarbejdet og medtager alle tænkelige forhold både i de interne såvel som i de eksterne forhold. Når SWOT-analysen og markedsanalysen er færdig, findes det, at næste skridt for virksomheden er at udvikle virksomhedes strategi. 5.3 Udvikling af en strategi For at kunne opnå fodfæste på markedet vurderes det, at det kræver, at virksomheden får udviklet en god strategi. Det vil sige en strategi, der kan føre virksomheden mod succes på markedet. Udviklingen af en strategi tager udgangspunkt i den ovenstående SWOT-analyse forstået således, at strategien skal fremhæve virksomhedens styrker og samtidig forsøge at eliminere svaghederne. Ligeledes skal strategien sikre, at de muligheder, der findes på markedet udnyttes, og at de forudsete trusler minimeres mest muligt (www.startvaekst.dk/swot, 2011). Udvikling af en strategi er vigtig, da der ved udviklingen af strategien fastsættes klare mål for, hvorledes virksomheden skal agere i forhold til dennes konkurrenter. Hvis en sådan overordnet strategi ikke udvikles, vil det være svært for virksomheden at opnå fodfæste på markedet. Første skridt på vejen til at udvikle en strategi er at definere den konkurrencemæssige situation på markedet. Dette gøres ved hjælp af markedsanalysen og SWOT-analysen. Næste skridt er derefter at bestemme, hvorledes virksomhedens strategi fastlægges. 43

Konkurrence mæssige målsætninger Følgende afsnit beskriver, hvordan en iværksætter udvikler en strategi for virksomheden. 5.3.1 Generiske strategier Da der her er tale om etablering af fodfæste på et marked, findes det, at den strategi, der skal udvikles, skal sigte mod at få virksomheden til at differentiere sig fra sine konkurrenter. Altså er der tale om en konkurrencemæssig strategi. Michael E. Porter har udviklet tre strategier kaldet generiske strategier. Disse sigter mod at forstå konkurrencesituationen på et marked (Porter, 1997, s.12). Ifølge Michael E. Porter er der tre mulige strategier, der kan få virksomheden til at skille sig ud fra konkurrenterne. Der er tale om de tre generiske strategier: Omkostningsstrategi (Cost Leadership), Differentieringsstrategi (Differentiation) og Fokusstrategi (Focus). Hver strategi har sine forcer, og det betyder, at strategien skal vælges ud fra, hvor virksomheden ser sine konkurrencemæssige fordele sammenholdt med størrelsen på virksomhedens markedssegment, herunder et bredt eller et smalt. Med et bredt segment menes en hel branche, hvorimod et smalt segment, kun er rettet imod en enkelt kundegruppe (Porter, 2004, s.35). Figur 5.1 viser de generiske strategier. Figur 5.1: Michael E. Porters generiske strategier Konkurrencemæssige fordele Lave omkostninger Unikt produkt Bredt marked Omkostningsstrategi Differentieringsstrategi Smalt marked Fokusstrategi Lave omkostninger Fokusstrategi Differentiering Kilde: Egen tilvirkning efter Michael E. Porter (2004) De fire generiske strategier er: - Omkostningsstrategi: Her satser virksomheden på lave omkostninger på et bredt marked. Denne strategi forsøger, at differentiere sig ved, at virksomheden kan tilbyde sine produkter, eller ydelser, til kunderne til den lavest mulige pris. Omkostningsstrategien er den mest anvendte af strategierne. - Differentieringsstrategi: Ved brug af denne strategi forsøger virksomheden på at differentiere sig fra sine konkurrenter for eksempel gennem et unikke produkter eller 44

ydelser, der leveres til et bredt marked. Det betyder, at en eller flere af funktionerne ved produktet eller ydelsen er af høj kvalitet, herunder brand, teknologi eller kundeservice. Og det er netop dette, der gør, at virksomheden kan skille sig ud fra konkurrenterne. - Fokusstrategi: Med fokusstrategien forsøger virksomheden at give kunden en grundig service, idet virksomheden henvender sig til et specifikt kundesegment, en produktgruppe eller et geografisk marked. Alt efter hvilket segment, virksomheden henvender sig til, kan strategien endvidere have fokus på henholdsvis omkostninger eller på at differentiere sig fra konkurrenterne. o Fokus på omkostninger: Denne strategi fokuserer på at holde omkostningerne på produktet eller ydelsen nede og samtidig levere til et smalt marked. o Fokus på differentiering: Denne strategi fokuserer på at levere et unikt produkt eller en unik ydelse til et smalt marked. Omkostnings- og differentieringsstrategierne er brugbare for virksomheder, der vil henvende sig til en hel branche, mens fokusstrategien er for virksomheder, der vil henvende sig til et enkelt segment. Virksomheder, der vælger fokusstrategien, sigter på at tjene det enkelte segment bedst muligt, hvorfor strategien er delt i to, således at virksomheden kan fokusere enten på omkostninger eller på at differentiere sig (Porter, 2004, s.39). 5.3.1.1 Fordele og ulemper ved strategierne Da strategierne ikke dækker de sammen områder, har de hver især fordele og ulemper (Porter, 1997, s.16). Disse gennemgås kort nedefor. Omkostningsstrategi Ved valg af denne strategi forsøger virksomheden at have så lave omkostninger som muligt, hvilket giver virksomheden god mulighed for at forsvare sig imod substituerende produkter og eller nye deltagere på markedet. På grund af de lave omkostninger kan virksomheden om mulig tage en lavere pris end de konkurrerende virksomheder. På den anden side kræver denne strategi for at være succesfuld, at virksomheden har et forspring i forhold til konkurrenterne, hvilket kan være adgang til billige råmaterialer eller et omfattende distributionsnetværk. Andre virksomheder vil muligvis reducere deres omkostninger ved at efterligne virksomhedens teknologi, dette 45

vil medføre en faldende rentabilitet i markedet, hvorved virksomheden mister sin konkurrencemæssige fordel. Differentieringsstrategi Denne strategi sørger for, at virksomhedens produkter eller ydelser bliver differentieret i forhold til konkurrenternes. Modsat kan denne strategi resultere i begrænsede markedsandele, da virksomheden forsøger at skille sig ud fra sine konkurrenter. Af samme årsag findes det, at differentieringsstrategien kræver høje opstartsomkostninger samt høje driftsomkostninger. Endvidere kan virksomheden ved brug af denne strategi risikere, at konkurrenterne imiterer virksomhedens produkt eller ydelse, hvorved efterspørgsel i værste tilfælde falder. Fokusstrategi Virksomheden henvender sig her imod et specifikt kundesegment, hvilket betyder, at virksomheden bør kunne undgå trusler fra konkurrenter, substituerende produkter samt nye deltagere på markedet. Virksomhedens markedsandel bør stige væsentligt i takt med, at virksomheden kan opnå monopol i de valgte distributionskanaler. Denne strategi kræver dog ligesom differentieringsstrategien høje opstarts- samt driftsomkostninger. Vælges den forkerte strategi, kan dette have fatal betydning for virksomheden. Enten fordi virksomhedens konkurrencemæssige fordele ikke bliver udnyttet optimalt, eller fordi disse slet ikke bliver udnyttet. Som set ovenfor har hver af de tre strategier både fordele og ulemper, hvilket skal tages med i betragtningen, når strategien fastlægges. Som nævnt ovenfor i kan iværksætteren vælge at bruge en enkelt strategi eller kombinere dem. 5.3.2 Strategiens betydning for at opnå fodfæste på markedet Det fastslås derfor at være af væsentlig karakter, at iværksætteren får udviklet den helt rigtige strategi til virksomheden, således at denne kan opnå det ønskede fodfæste på markedet. For at sikre virksomheden et solidt fodfæste findes det, at det er centralt, at den valgte strategi går igennem hele virksomheden. Dette betyder, at strategien har indflydelse på alle elementer og beslutninger, der træffes i virksomheden. Et eksempel herpå er, hvis der er valgt en differentieringsstrategi som den generiske strategi, skal denne gå igen i alle andre strategier taget for virksomheden, således at de også handler om at få virksomheden til at skille sig ud fra konkurrenterne. Det være sig 46

markedsføringsstrategien med videre. Endvidere er det vigtigt, at iværksætteren er opmærksom på, om, og hvornår, der sker ændringer i virksomheden eller dennes omgivelser, som kan have indflydelse på virksomheden og dennes strategi. Hvis dette er tilfældet, er det væsentligt, at iværksætteren tager dette til eftertanke og dermed overvejer, om der skal ske tilpasninger i den valgte strategi. Hvis ikke denne valgte retningslinje følges, findes det, at virksomheden kan risikere, at den enten ikke opnår det ønskede fodfæste eller mister det (Porter, 2004, s.34). 5.4 Konklusion For at opnå fodfæste på et marked er det hermed fastslået, at iværksætteren først skal foretage en grundig markedsanalyse. Derefter skal der udvikles en konkurrencemæssig strategi, der skal give virksomheden en vej fremad til at skille sig ud fra konkurrenterne på markedet. Det findes her, at et fodfæste på markedet opnås igennem strategien. Strategien er med til at fastslå, hvor virksomheden har sine konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne. Det er disse konkurrencemæssige fordele, der blandt andet skal være med til at sikre, at virksomheden opnår fodfæste på markedet. De konkurrencemæssige fordele bliver fastslået ved hjælp markedsanalysen og SWOT-analysen, der begge er grundstenene i udviklingen af virksomhedens strategi. Det findes derfor, at opnåelsen af fodfæste på et marked kræver en succesfuld og veludviklet strategi. 6. Etableringsprocessen i Center for Krop, Psyke og Sjæl Dette afsnit analyserer etableringsprocessen i virksomheden CKPS. Først beskrives CKPS gennem virksomhedens funktion og behandlere. Dernæst redegøres der for centerets etableringsproces baseret på interviews med centerets to oprindelige stiftere. Denne virkelige etableringsproces sammenholdes derefter med den teoretiske etableringsproces, der blev gennemgået i afsnit 3. Slutteligt analyseres det, om der findes forhold i CKPS s etableringsproces, der kunne have været gjort anderledes. Slutteligt analyseres CKPS s etableringsproces ud fra et teoretisk synspunkt, hvor eventuelle uhensigtsmæssige forhold i processen fremhæves. 47

6.1 Beskrivelse af CKPS og dens behandlere Dette afsnit indeholder en beskrivelse af CKPS samt de fire behandlere 15. 6.1.1 CKPS CKPS er et alternativt sundhedscenter, der blev etableret i april 2011 af to kvinder med hver deres speciale inden for alternativ sundhedsbehandling. CKPS er beliggende i Silkeborg, 0,5 km fra gågaden. Centeret tilbyder forskellige behandlinger inden for sundhed og velvære til alle, der kunne have brug for det. CKPS er indrettet i lokaler i Silkeborg, hvor hver behandler har sit eget lokale, som behandlingerne forgår i. Derudover er der et venteværelse og et fælles køkken, hvor de fire behandlere mødes til deres månedlige møde. På disse møder snakker de om centeret træffer de fælles beslutninger, der vedrører centeret og de fire behandlere. Centeret er organiseret således, at der er bygget fem selvstændige klinikker, hvor der er plads til en alternativ behandler i hver. Hver behandler passer sin egen klinik i forhold til den daglige drift og kundetiltrækning. Dog indgår de fire behandlere i et samarbejde, hvilket tager udgangspunkt i centerets etiske regler. Dette samarbejde består af et fælles møde en gang om måneden, hvor de taler om forskellige emner, der er aktuelle for den enkelte behandler. På disse møder træffes alle fælles beslutninger ved simpelt flertal. 6.1.2 Behandlere Centeret består i dag af fire behandlere med hvert deres speciale inden for alternative behandlingsformer. Herunder beskrives de to behandlere, der var med til at starte CKPS 16. Den ene behandler er Helle Juul, som er ernæringsterapeut. Helle tilbyder kostvejledninger i form af en samtale, hvor der tales om, hvilke ændringer klienten ønsker at få foretaget i sin nuværende kost, og hvorledes dette kan gøres. Helle tilbyder endvidere opfølgende samtaler, hvis klienten har behov for dette. Helle har ikke været selvstændig erhvervsdrivende før, men har arbejdet som ernæringsterapeut i fem år sideløbende med et job som køkkenassistent. Den anden terapeut er Trine Rosenkvist Larsen, der er karnio-sakral terapeut og healer. Trine tilbyder behandlinger inden for både kranio-sakral terapi og healing. Trine 15 Denne beskrivelse tager udgangspunkt i interviews med Helle og Trine. Se henholdsvis bilag 3 og 4. 16 Der er kun medtaget de to behandlere der har været i CKPS fra etableringen, da kun de kan redegøre for hvorledes denne proces har fundet sted. 48

begyndte som selvstændig i sin private bolig i februar 2011 og flyttede derefter ind i lokalerne i CKPS, da disse stod færdige i april 2011. 6.2 Etableringsprocessen i CKPS I oktober 2010 kontakter Helle Juul en ejendomsmægler, der tilbyder lokaler til en klinik for alternative behandlere. I januar 2011 kommer Trine Rosenkvist Larsen til, og de starter sammen CKPS, der slår dørene op den 8. april 2011. Fra oktober 2010 til april 2011 bliver lokalerne bygget om, således at der er fem enkeltstående klinikker. Sideløbende holder Trine og Helle møder, der omhandler deres tanker og idéer om, hvorledes de ønsker, at virksomheden skal drives. I denne periode udvikler de navn, logo og hjemmeside til det nye center samtidig med, de snakker om, hvorledes de ønsker at markedsføre centeret. Desuden udvikler de et sæt etiske regler, som skal fungere som centerets regler. Det vil sige, at alle nye behandlere, der i fremtiden kommer ind i centeret, skal underskrive disse etiske regler som en kontrakt imellem behandlerne angående hvilke regler, der gælder i centeret. I bilag 2 se en grafisk tidslinje over etableringsprocessen i CKPS. I de efterfølgende afsnit beskrives etableringsprocessen for CKPS ud fra de fem stadier, der er identificeret i afsnit tre. Dette foretages på baggrund af interviews med Helle Juul og Trine Rosenkvist Larsen 17 6.2.1 Første. stadie: Formulering af forretningsidéen Dette stadie omhandler formuleringen af forretningsidéen. Her beskrives hvorledes idéen er opstået, og hvordan denne er blevet udviklet. Den oprindelige idé om at etablere et center for alternative behandlere i Silkeborg er opstået hos en ejendomshandler, der havde lokaler til rådighed. Tidligere husede lokalerne ligeledes en alternativ behandler, men der opstod et ønske hos ejendomshandleren om at forvandle lokalerne til et center, der kunne tilbyde mere end en behandlingsform. Oprindeligt var det sådan, at jeg så en annonce i en lokal avis her fra Silkeborg, hvor en ejendomshandler søgte behandlere til at være her på stedet Så det var faktisk ham, der havde idéen til, hvordan centeret skulle være, og så søgte han behandlere til at være her (Helle Juul, bilag 3) 17 Se henholdsvis bilag 3 og 4. 49

Senere har Helle og Trine selv været med til at udvikle de fysiske rammer, der gør, at det er muligt for centeret at indeholde klinikker til fem individuelle behandlere. Ja, vi var med til at udvikle idéen, for det viste sig, at som det var her, kunne vi ikke bruge det Det skulle laves om til fem rum, hvor der var lydtætte vægge imellem, så man ikke kan høre, hvad der foregår i de forskellige rum (Helle Juul, bilag 3). 6.2.2 Andet. stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden I dette stadie skal det fastslås, om der foreligger en forretningsmulighed for den ovenstående forretningsidé. Det var på baggrund af det han 18 har lavet research og det gjorde at han mente at det var muligt at lave et center med alternative behandlere (Helle Juul, bilag 3). Her findes det, at det er ejendomsmægleren, der har vurderet, om der forelå en forretningsmulighed, da det er denne, der har forestået de indledende undersøgelser. 6.2.3 Tredje. stadie: Planlægning og forberedelse FØR start Dette stadie medtager udarbejdelsen af virksomhedens forretningsplan, der som vigtigste elementer indeholder en markedsanalyse, en markedsføringsplan samt udviklingen af virksomhedens strategi. 6.2.3.1 Forretningsplanen Helle og Trine har i fællesskab udarbejdet en forretningsplan for, hvorledes de ønsker, at centeret skal drives 19. Forretningsplanen er udarbejdet på grund af følgende: Helle havde fået at vide, at det var en god idé at lave sådan en, og så hentede vi en skabelon på nettet (Trine Rosenkvist Larsen, bilag 4). Indholdet af forretningsplanen er skabt på baggrund af de samtaler og møder, de afholdte fra januar til april samt de beslutninger, der i den forbindelse blev truffet: Jeg tror det tog en times tid at skrive den ned på papir, men vi lavede den på grundlag af alle de samtaler, vi havde fra januar og til april, da centeret åbnende, så vi har jo faktisk brugt fire måneder på at lave den (Helle Juul, bilag 3). 18 Der henvises her til den ejendomsmægler, der er indehaver af lokalerne, centeret er etableret i. 19 Forretningsplanen for CKPS findes i bilag 5. 50

Der er tale om en kort udgave af en forretningsplan, idet der kun er medtaget følgende punkter: 1. Faktuelle oplysninger 2. Type virksomhed 3. Beskrivelse af kunder 4. Hvilket behov hos kunderne, der ønskes dækket 5. Hvad er det specielle ved denne idé sammenholdt med konkurrenternes 6. Tre vigtigste egenskaber og kompetencer, der gives til virksomheden 7. Fem mest presserende spørgsmål Under hvert punkt er der skrevet en kort beskrivelse af, hvilke tanker, der er blevet gjort omkring dette. 6.2.3.1.1 Markedsanalyse Markedsanalysen indeholder en analyse af markedet, herunder konkurrenter og kunder. Det skal hermed fremhæves, at Trine og Helle har ikke foretaget nogen form for markedsanalyse, inden de startede. det var faktisk ikke Trine og jeg, der gjorde noget, men det var Torben, ejendomsmægleren, der overbeviste os om, at der også var plads til os her i Silkeborg. Det var ham, der mente, at tiden var moden til, at der også var plads til os i en by som Silkeborg (Helle Juul, bilag 3). Både Trine og Helle finder, at der er et meget begrænset antal konkurrenter, hvis overhovedet nogen, i Silkeborg og omegn. De finder, at hvis der er tale om, at der er konkurrenter, så er det de offentlige sundhedscentre, da patienterne ikke der selv skal betale for ydelserne, som de skal hos CKPS. Hverken Trine eller Helle havde kontakt til potentielle kunder, inden de startede centeret. Dette er kommet undervejs ved hjælp af markedsføring at centeret i aviser samt på internettet. Markedsføringstiltagene bliver besluttet i fællesskab på et af de månedlige møder, hvor det besluttes om og hvor, der skal reklameres for centeret. Det er noget, vi bliver enige om. Vi snakker om det på vores møder, og så tager vi stillig til, hvordan vi vil reklamere (Helle Juul, bilag 3). 51

Der er ikke lagt en plan for, hvorledes centeret skal markedsføres i fremtiden, det er noget, der bliver taget efterhånden, og når de finder, at det er tid til at reklamere igen. 6.2.3.2 Udvikling af strategi Der er ikke udviklet en strategi for, hvorledes fremtiden skal se ud i centeret, dette er noget, de tager sammen hen ad vejen. Næ, det har vi ikke, det tager vi vist bare, som det kommer. Altså, nu kan jeg kun snakke for mig selv, men jeg føler, at vi har tillid til, at det går, som det nu skal gå, og hvis der opstår noget undervejs, så tager vi det derfra (Trine Rosenkvist Larsen, bilag 4). 6.2.4 Fjerde stadie: Entre og lancering Centeret blev lanceret ved en reception den 8. april 2011. Det findes ikke, at beslutningen om lanceringstidspunktet er af strategisk karakter, da virksomheden er blevet åbnet umiddelbart efter, at håndværkerne blev færdige med at gøre klinikken i stand. Som nævnt ovenfor er der heller ikke tale om, at der er lagt en strategi for virksomheden. 6.2.5 Femte stadie: Udvikling af virksomheden EFTER start Dette stadie handler om, hvorledes virksomheden udvikles, efter denne er etableret, samt hvilke elementer, der skal til for, at der kan opnås vækst i virksomheden. 6.2.5.1 Samarbejde Der er her tale om, at der i CKPS er et samarbejde imellem de forskellige behandlere, selvom disse faktisk er selvstændige med hver deres klinik. Det, der arbejdes sammen om, er, at centeret som helhed kommer til at fungere. Trine og Helle finder begge at samarbejdet på tværs imellem behandlerne fungerer godt, og at der er fundet en god løsning på, hvorledes dette fungerer. Jeg synes faktisk, at det 20 fungerer rigtig godt. Der er plads til, at vi er forskellige alle sammen (Trine Rosenkvist Larsen, bilag 4). 6.2.5.2 Vækst CKPS blev lanceret den 8. april 2011, hvilket vil sige, at centeret har eksisteret i cirka fem måneder 21. Det findes derfor, at centeret stadig befinder sig i etableringsfasen, 20 Med det menes samarbejdet mellem behandlerne i CKPS. 52

hvilket ifølge Greiner s vækstmodel 22 betyder, at CKPS befinder sig i første vækststadie, hvor der skabes vækst igennem iværksætterens kreativitet. 6.2.6 Konklusion Hermed er etableringsprocessen for CKPS gennemgået. Det er fastslået, at de to iværksættere i mere eller mindre grad har været igennem alle fem stadier i den teoretiske etableringsproces. Det gode samarbejde i CKPS mellem behandlerene gør, at der bliver snakket og truffet beslutninger i fællesskabe, hvilket betyder at problemer bliver løst ved at alle er enige i beslutningen. Det findes at der forud for lancereingen af centeret er blevet snakket meget om, hvorledes de ønsker at drives CKPS. Da der ikke er skrevet noget ned om dette, findes det at det kan være svært for behandlerene at fastholde og huske disse beslutninger, især når der kommer nye behandlere til. Der er ingen form for plan eller strategi lagt for fremtiden. Der er heller ikke taget stilling til, hvorledes kunder skal trækkes til. Der er endvidere ikke foretaget nogen undersøgelse, af den konkurrencemæssige situation i CKPS s omverden. De to behandlere finder, at der ingen konkurrenter eksisterer, og derved tager de på ingen måde højde for disse. Nedenstående afsnit analyserer etableringsprocessen hos CKPS ud fra et teoretisk synspunkt, og afsnit 8 analyserer, om der findes forhold, der kunne have været gjort anderledes under etableringsprocessen, og hvis dette findes, hvad der kunne eller skulle have været gjort i stedet. 7. Analyse af etableringsprocessen i CPKS Denne analyse tager udgangspunkt i den ovenstående beskrivelse af etableringsprocessen og sammenholder denne med den teoretiske etableringsproces beskrevet i afsnit tre. 7.1 Første stadie: Formulering af forretningsidéen Forretningsidéen er blevet udarbejdet af ejendomsmægleren, der havde idéen til at omdanne centerets nuværende lokaler til et center, hvor forskellige alternative behandlere var samlet under samme tag 23. 21 Fra april 2011 til september 2011. 22 Se figur 3.3, side 26. 23 Se bilag 3, interview med Helle Juul. 53

7.2 Andet stadie: Undersøgelse af forretningsmuligheden Det findes, at forretningsmuligheden er blevet undersøgt af ejendomsmægleren, idet: Han 24 havde lavet research, og det gjorde, at han mente, at det var muligt at lave et center med alternative behandlere (Helle Juul, bilag 3). Det findes på den baggrund, at ejendomsmægleren må have foretaget en form for undersøgelse af forretningsmuligheden. Dog vides det ikke, hvorledes samt hvor grundigt denne undersøgelse af markedet er. Det vurderes dog, at forretningsmuligheden består i, at CKPS kan tilbyde et center med alternative behandlere, der kan skabe værdi for kunden ved at løse et for denne opstået problem eller opfylde et behov. Da centeret er privat, er der ikke tilskud til denne form for behandling, og derfor skal kunden samtidig være villig til selv at betale for disse ydelser. 7.3 Tredje stadie: Planlægning og forberedelse før start Dette stadie omfatter udarbejdelsen af en forretningsplan samt udvikling af virksomhedens kommende strategi. Der er som beskrevet ovenfor udarbejdet en forretningsplan for CKPS 25. Det vurderes dog, at denne forretningsplan sammenholdt med den teoretiske beskrevet i afsnit XX er yderst mangelfund. Dette bunder i, at CKPS s forretningsplan ikke er detaljeret beskrevet, og at den kun medtager meget få punkter. To af de punkter, der mangler er en markedsanalyse og en markedsføringsplan, som i afsnit fire fandtes at være to af de vigtigste punkter i etableringsprocessen. Den forretningsplan, der foreligger, findes at være så mangelfuld, at denne ikke kan give et fundament til etableringen af centeret. Det findes endvidere, at den mangelfulde forretningsplan ikke giver det overblik over centreret og dets omgivelser, som en gennemarbejdet forretningsplan ville give. Som ovenfor citeret har Helle og Trine udarbejdet planen på baggrund af de mange møder, de har afholdt, inden centeret blev åbnet. De besluttede endvidere, at det ikke var nødvendigt at udarbejde en grundigere plan, da de havde været rundt om det hele under deres møder. Dette findes at være en stor fejl, idet kommende behandlere i centeret ikke har deltaget i disse møder og derfor ikke kender begrundelserne for de beslutninger og valg, der er blevet truffet. 24 Her henvises til ejendomsmægleren. 25 Forretningsplanen er vedlagt i bilag 5. 54

7.3.1 Markedsanalyse Helle og Trine har ikke udarbejdet en markedsanalyse inden opstart af centeret. De har valgt at tro på ejendomshandlerens vurdering om, at der er et grundlag for at starte et sådan center. Da der ikke er udarbejdet en markedsanalyse, betyder dette også, at hverken Helle eller Trine har undersøgt den konkurrencemæssige situation i Silkeborg og omegn. Dette kommer til udtryk både i interviewene, men også i deres forretningsplan, hvor de begge steder giver udtryk for, at de ikke finder, at der er nogen konkurrenter til centeret. Det vurderes, at det kan blive meget fatalt for et center som dette, hvis der ikke er opmærksomhed på konkurrencen på markedet. For uden fokus på konkurrenterne risikerer centeret at miste kunder eller sakke bagud i forhold til konkurrenternes tilbud, ligesom de får svært ved at tiltrække nye kunder. Med hensyn til kundegrundlaget er begge behandlere startet fra bunden, idet de ikke havde anskaffet sig et kundegrundlag, inden lanceringen af centeret. På nuværende tidspunkt har de to behandlere imellem en og fem kunder om ugen, hvilket findes at være meget få kunder. Det findes derfor at der skal bruges megen tid, og mange kræfter på at skaffe kunder i stedet for, at bruge tiden på behandlinger. At markedsanalysen mangler, findes at være meget problematisk, idet der ikke er foretaget nogen form for undersøgelse af markedet, konkurrenterne eller kunderne. Som fastslået ovenfor danner markedsanalysen baggrund for markedsføringsplanen samt udvikling af en strategi. Eftersom disse tre elementer ikke er udarbejdet, findes det, at CKPS etableres på et for smalt grundlag og uden fornemmelse for omgivelserne omkring centeret. 7.3.2 Markedsføringsplan Som fastslået ovenfor er der heller ikke udarbejdet en plan for salg og markedsføring. Dog findes der i centerets etiske regler 26 en aftale om, at der årligt indgås en aftale med Midtjyllands avis angående annoncering. Det problematiske er, at der ikke samtidig er fastlagt en plan for hvordan og hvornår, annonceringen skal falde. Ifølge Trine foretages annoncering i avisen, når det vurderes, at det er tid. På nuværende tidspunkt er der kun reklameret et par gange, da de har vurderet, at udbyttet af disse annoncer har været for småt, men hun synes udbyttet har været for småt. Ud over avisannoncen benytter Helle 26 Centerets etiske regler er vedlagt i bilag 6. 55

og Trine sig af Sweetdeal 27 samt mund-til-mund metoden. Det er de to sidstnævnte, Helle og Trine har fundet mest effektive i forhold til at skaffe kunder til centeret. Her kommer resultatet af den manglende markedsanalyse til udtryk. Hvis markedsanalysen havde været udarbejdet, havde der været et billede af hvor og hvorledes, CKPS skulle markedsføre sig selv for at få skabt kontakt til kunderne og derigennem opnå salg. Der bliver nu markedsført på må og få, hvilket findes aldrig at kunne have en optimal effekt for at opnå det ønskede salg. Som med den manglende markedsanalyse findes den manglende markedsføringsplan også at være yderst problematisk for CKPS. 7.3.3 Udvikling af strategi Der er ikke udviklet nogen strategi for centeret, hverken for centeret som helhed eller for hver af de enkelte behandlere. Den manglende strategi resulterer i, at der ikke findes en klar målsætning for fremtiden for CKPS. Her findes det, at den manglende strategi kan blive fatal for CKPS. Som fastslået i afsnit fire er udviklingen af en strategi det vigtigste punkt i en etableringsproces. Det findes at være dybt problematisk for centeret samt dets behandlere, at der ikke er udarbejdet hverken en forretningsplan eller en strategi for centeret. Det findes, at der derved mangler et fælles holdepunkt, som centerets behandlere kan støtte sig op ad, når der skal træffes beslutninger. Netop dette er yderst vigtigt i et center som CKPS, hvor ikke alle har været med igennem hele etableringsprocessen og derved ikke har været med til de indledende samtaler om, hvorledes CKPS skal drives. På baggrund af ovenstående fastslås det, at det tredje stadie i CKPS s etableringsproces er yderst manglefuldt, hvilket vurderes at være dybt problematisk for centerets fremtid. 7.4 Fjerde stadie: Markedsentre og lancering CKPS fik sin markedsentre og blev lanceret den 8. april 2011 ved en reception hvor venner, bekendte og familie var inviteret til at komme og se lokalerne og møde de to behandlere. Tidspunktet for lanceringen af virksomheden blev fastlagt efter, hvornår ombygningen af lokalerne kunne være færdiggjort. 27 Sweetdeal er et koncept på internettet, der giver de tilmeldte på sitet mulighed for at gøre en god handle hver dag, idet virksomhederne tilbyder deres produkter og ydelser til rabatpriser. Kunden modtager et nyhedsbrev og kan derigennem købe et gavebevis, som indløses hos den givne forhandler. (http://www.sweetdeal.dk/page/omsweetdeal) 56

Da der ikke som fastslået ovenfor er lagt nogen strategi for virksomheden, er der heller ikke lagt en plan for, hvorledes dette skal foregå. Lanceringen af virksomheden, og hvordan dette skulle forløbe, er blevet vedtaget ved fællesbeslutninger imellem Helle og Trine. Igen her vurderes det, at der mangler en overordnet plan for, hvorledes lanceringen af virksomheden skulle foregå. En overordnet plan, der er lig med strategien, som fastholder de to iværksættere på den kurs, de har fastlagt for virksomheden, som sørger for, at de beslutninger, der bliver truffet, er i overensstemmelse dermed, og som sørger for, at virksomheden kommer fra start på en ordentlig måde. 7.5 Femte stadie: Udvikling af virksomheden efter start I dette stadie er samarbejde og vækst nøgleordene for en positiv udvikling af virksomheden. Samarbejde At få skabt troværdighed og etableret et godt samarbejde findes at være helt essentielt, når så mange som fire forskellige mennesker skal arbejde sammen om at få CKPS til at fungere som virksomhed. De etiske regler findes her at spille en stor rolle, da de er med til at sikre klare regler for, hvorledes samarbejdet imellem de fire behandlere skal forløbe 28. Det er vigtigt, at der bliver etableret et godt samarbejde mellem alle behandlere i CKPS. Imellem Helle og Trine eksisterer der allerede et godt samarbejde, og begge synes endvidere, at der er etableret et godt samarbejde med de nye behandlere. Det findes, at dette samarbejde blandet andet er etableret på de månedlige møder, hvor det er muligt at bringe alt på bane også det, der ikke fungerer. Endvidere findes det, at de etiske regler fungerer som en god basis for etablering af samarbejdet. Ved at de etiske regler skal underskrives af alle behandlere i CPKS, etableres der et fælles udgangspunkt, og alle er klar over hvilke regler, der foreligger i centeret. Vækst Som fastslået ovenfor findes det, at CPKS er i den første vækstfase i Larry E. Greiner s vækstmodel 29. I denne vækstfase skabes der vækst igennem kreativitet. Det betyder, at for at skabe vækst og udvikling i CKPS skal de nuværende behandlere finde på nye og 28 De etiske regler er vedlagt i bilag 6. 29 Se Larry E. Geriner s vækstmodel i figur 3.3 på side 26. 57

spændende tiltag. Det findes, at disse tiltag ikke kun skal være med til at trække nye kunder til CKPS men også til at bibeholde de eksisterende kunder. Ifølge Helle og Trine arbejdes der på, at gøre CKPS til et dynamisk sted, hvor der sker en række forskellige ting. Blandt andet er der et ønske om at gøre muligt at arrangere aftener, hvor der på tværs af behandlerens kompetencer bliver udbudt undervisning til CPKS kunder. Det er vigtigt for CKPS, at centerets behandlere bliver ved med at komme op med idéer og nye tiltag til centeret, således at denne kreative iværksætterånd i centeret bliver bibeholdt så længe som muligt. 7.6 Konklusion Ovenpå analysen af CPKS s etableringsproces og sammenligningen med den teoretiske etableringsproces findes det, at der er store forskelle imellem de to processer. Den største afvigelse de to processer imellem findes i tredje stadie. Det er fastslået, at udarbejdelse af en forretningsplan er essentiel for en virksomhed. Ligesom det er vigtigt, at den er grunddigt gennemarbejdet og indeholder alle de overvejelser, iværksætteren gør sig vedrørende etableringen af virksomheden. Forretningsplanen for CKPS findes at være yderst manglefuld og på ingen måde sammenlignelig med det, der ovenfor er fastslået som værende en fyldestgørende forretningsplan. Endvidere er der hverken foretaget en markedsanalyse eller udarbejdet en markedsføringsplan, som ligeledes i den teoretiske proces er blevet fastslået som værende yderst vigtige elementer. Dette findes at kunne blive yderst problematisk for centeret og behandlerne, idet der ikke er lagt planer og retningslinjer for, hvorledes centeret skal drives, og hvorledes centeret skal forholde sig til konkurrenterne på markedet. Det punkt, der ud fra teorien er fastslået som værende det vigtigste i en etableringsprocessen, er udviklingen af en strategi. Heller ikke dette punkt er opfyldt hos CKPS, eftersom der ikke er udviklet nogen form for strategi eller plan for, hvorledes virksomheden skal gribe fremtiden an. Det vurderes dog, at der i CPKS er etableret et godt samarbejde imellem de nu fire behandlere, og at dette blandt andet er på baggrund af det sæt etiske regler, som er udarbejdet, og som skal underskrives og derved accepteres af alle behandlere, der vil arbejde i centeret. Endvidere findes det, at det er vigtigt, at centerets behandlere bliver ved med at arbejde på at opretholde iværksætterånden. Forstået på den måde, at der bliver iværksat nye tiltag, der kan vise, hvad centeret og behandlerne kan tilbyde. 58

Det efterfølgende afsnit indeholder en analyse af, om der er elementer i CKPS s etableringsproces, der kunne eller burde have været udført anderledes. 8. Er der elementer i CKPS s etableringsproces, der kunne have været gjort anderledes? Overordnet set findes det, at der i høj grad mangler planlægning og forberedelse i CKPS s etableringsproces. Der mangler en erkendelse af vigtigheden af at kende sin egen samt CKPS s omverden, og hvorledes denne fungerer. Endvidere vurderes det at være fatalt for virksomheden, at der ikke på nogen måde er lagt en strategi eller en plan for, hvorledes centeret skal drives. Det findes også, at der mangler en målsætning for i hvilken retning virksomheden skal føres i fremtiden, og hvordan det skal gøres. Den manglede målsætning for fremtiden findes at komme til udtryk i de manglende konkrete ønsker for, hvad der gerne vil opnås med virksomheden og dens ydelser. Endvidere kommer den manglende målsætning til udtryk ved, at der igen ikke er lagt nogen planer for, hvorledes virksomheden skal drives. Som fastslået i afsnit fem er det faktum, at virksomheden er konkurrencedygtig i forhold til sine konkurrenter en vigtig forudsætning for, at der kan opnås fodfæste på et marked. Når CKPS ikke har fokus på sine konkurrenter, vil det være svært at vide, hvor centerets konkurrencefordele ligger. Helle og Trine mener selv, at CPKS s konkurrencefordel er, at de tilbyder forskellige behandlere under det samme tag, hvorved kunden kan få løst flere problemer eller behov på en gang. Set i forhold til behandlere, der arbejder alene og kun tilbyder en slags behandling, findes dette at være en fordel. Omdrejningspunktet her er dog, at der ikke foreligger nogen undersøgelse af, om der findes tilsvarende centre i nærheden, hvorved udsagnet bliver spekulation i stedet for viden. Endvidere tilkendegive Helle og Trine, at de offentlige sundhedscentre kunne være mulige konkurrenter, da klienterne der ikke skal betale for ydelserne. I sådanne tilfælde, hvor eventuelle konkurrenter tilbyder en tilsvarende ydelse gratis, vurderes det at være af overordentlig vigtigt karakter at rette opmærksomheden imod sådanne konkurrenter. Dette er imidlertid ikke tilfældet i CKPS, hvorfor den manglende forretningsplan findes som ovenfor beskrevet, ligesom den manglende strategi, at kunne blive fatal for CPKS s overlevelse på markedet. 59

Det findes ikke, at iværksætterne i CPKS har en realistisk opfattelse af konkurrencesituationen på markedet. Som fastslået ovenfor finder Helle og Trine ikke, at der er konkurrenter til deres center. Denne opfattelse findes at være yderst forkert, da de selv har oplyst, at der findes offentlige sundhedscentre, som kan tilbyde nogen af de samme ydelser som CKPS. De offentlige centre kan dog tilbyde ydelserne gratis, hvorimod klienten selv skal betale hos CKPS. Elementet markedsføring er fastslået som værende en vigtigt del af en etableringsproces, da det er vigtigt, at der skabes opmærksomhed omkring den kommende virksomhed. Uden markedsføring skabes der ikke konktakt til kunderne, og uden kundekontakt bliver der ingen indtjening. Derfor findes det essentielt at CKPS markedsføres løbende, og ikke kun når der sker noget nyt. Grunden hertil er, at en vedvarende markedsføring af CKPS for det første skaber opmærksomhed omkring centeret, så kunder med et aktuelt behov tiltrækkes. For det andet medfører markedsføringen, at CKPS bliver en del af folks bevidsthed, således at når behovet dukker op, kender de centeret og dets ydelser. Følgende punkter burde have været udarbejdet inden CKPS blev etableret: - En grundig og fyldestgørende forretningsplan med tilhørende markedsanalyse - En udvikling af strategien Alt i alt findes det, at etableringsprocessen i CKPS har ligget langt fra, hvorledes en sådan er fastlagt i teorien. Det vurderes på den baggrund, at der skal arbejdes hårdt og længe for, at CKPS vil kunne opnå en placering på markedet. Det findes derfor også, hvis CKPS skal opnå fodfæste på markedet for alternative behandlere i Silkeborg og omegn, skal der fastlægges en strategi for virksomheden, ligesom der skal skabes en plan for, hvor og hvordan CKPS skal markedsføres. 8.1 Konklusion Etableringsprocessen i CKPS findes til dels at være mangelfuld, men det findes især, at planlægnings- og forberedelsesstadiet skulle have været gjort anderledes. Planlægningen og forberedelsen af etableringen er vigtige punkter, idet det er her, fundamentet for virksomheden udarbejdes. Det er her, der gøres erfaringer og træffes beslutninger for, hvordan virksomheden skal drives. På den baggrund vurderes det, at udarbejdelsen af forretningsplanen skulle have været langt mere dybdegående, ligesom der skulle have været fastlagt en strategi for CKPS. Det vurderes, at den manglende 60

strategi kan blive fatal for CKPS, da der ikke er lagt nogen retningslinjer for, hvorledes centeret skal gå fremtiden i møde. 9. Konklusion Etableringen af en virksomhed kan for nogen være en meget omfattende og ressourcekrævende proces, mens den for andre kan være mindre omfattende og knap så tidskrævende. Det findes, at der i teorien er flere forskellige bud på, hvilke stadier en etableringsproces bør bestå af. Det findes i denne afhandling, at etableringsprocessen består af følgende fem stadier: 1. Formulering af forretningsidéen 4. Markedsentre og lancering 2. Undersøgelse af forretningsmuligheden 5. Udvikling af virksomheden 3. Planlægning og forberedelse før start efter start Ikke alle iværksættere går slavisk igennem denne etableringsproces. Det findes dog, at for at opnå en succesfuld etablering af den nye virksomhed skal alle stadier gennemarbejdes. Denne proces findes at være med til at skabe et godt og solidt fundament for den kommende virksomhed. I det første stadie skal iværksætteren formulere forretningsidéen. Det er vigtigt, at der bliver formuleret en god og overbevisende forretningsidé, da denne er udgangspunktet for etableringen af den kommende virksomhed. Ikke alle iværksættere har brug for at låne penge til etableringen af virksomheden, men bliver dette nødvendigt, er det centralt, at forretningsidéen er overbevisende, således at banken og eventuelle investorer overbevises om, at de skal investere i netop denne idé. I løbet af det andet stadie skal iværksætteren undersøge, om der foreligger en forretningsmulighed for forretningsidéen. Denne undersøgelse skal sikre, at der for iværksætteren foreligger en mulighed for at føre forretningsidéen ud i livet. En forretningsmulighed kan skabes på forskellige grundlag. Eksempelvis kan det nævnes, at en forretningsmulighed kan være et produkt eller en ydelse, der skaber værdi for kunden ved at løse et problem, eller ved at opfylde et behov, som kunden er villig til at betale for. En forretningsmulighed kan også opstå ved, at der opstår et hul på markedet, som netop denne forretningsidé kan lukke. Disse huller på markedet kan opstå, når der sker forandringer i enten politiske, økonomiske, sociale, demografiske eller tekniske forhold. Findes der ikke en forretningsmulighed, må iværksætteren forsøge at ændre 61

forrentningsidéen, således at denne passer til de forretningsmuligheder, der foreligger. Er det ikke nok, kan det være, at det er selve idéen, der skal ændres. Når det er fastlagt, at der foreligger en forretningsmulighed, fortsætter iværksætteren planlægningen og forberedelsen af den kommende virksomhed i det tredje stadie. Dette kan gøres ved udarbejdelse af en forretningsplan. En forretningsplan er en plan, der beskriver følgende elementer: 1. Indholdsfortegnelse 7. Plan for salg of markedsføring 2. Resumé af forretningsplanen 8. Organisering af virksomheden 3. Idegrundlaget 9. Virksomhedens udvikling 4. Personlige ressourcer og mål 10. Finansiel plan 5. Beskrivelse af produktet eller ydelsen 11. Bilag 6. Undersøgelse og analyse af markedet Den dybdegående forretningsplan medtager alle ovenstående elementer, dog vurderes det, at nogle iværksættere finder, at de kan nøjes med mindre både omfangsmæssigt men også i forhold til hvad, der skal medtages i planen. Det er yderst vigtigt, at iværksætteren er ærlig og beskriver alle forhold, som de er. Dette gælder også, når virksomhedens svage sider og forhold omkring konkurrenter skal beskrives. En forretningsplan skal være dynamisk, hvilket betyder, at iværksætteren hele tiden skal arbejde med den og ændre den, så den er tilpasset forholdene i og uden for virksomheden. Ydermere er det essentielt, at forretningsplanen udarbejdes, inden virksomheden etableres, da planen medfører, at iværksætteren får gennemtænkt og gennemarbejdet alle tænkelige forhold omkring etableringen af virksomheden. Forretningsplanen er derved med til at give iværksætteren et overblik over, hvad der skal og kan komme til at ske i fremtiden. Som nævnt findes det, at ikke alle elementer i forretningsplanen nødvendigvis skal medtages. Dog findes det, at analysen af markedet samt udviklingen af en markedsføringsplan er to helt essentielle elementer, der ikke kan undlades i denne plan, da de sammen danner udgangspunktet for udviklingen af virksomhedens strategi. Det er iværksætteren selv, der skal udarbejde planen for at holde overblikket over alle detaljer i planen. Næste element i det tredje stadie er udviklingen af virksomhedens strategi. Dette findes at være det vigtigste element i etableringsprocessen. Strategien påvirker alle andre stadier og elementer ikke blot i selve etableringsprocessen, men også i beslutningerne 62

for virksomheden og dennes fremtid. En strategi udvikles på baggrund af udarbejdelsen af en SWOT-analyse for virksomheden. SWOT-analysen analyserer virksomhedens styrker (S), svagheder (W), muligheder (O) og trusler (T). De to første elementer undersøger interne forhold i virksomheden og for iværksætteren, mens de to sidste undersøger virksomhedens omverden, altså de eksterne forhold, som iværksætteren ikke kan påvirke. Her er det igen vigtigt, at iværksætteren er ærlig og beskriver alle fire forhold, som de er, og ikke pynter på, hvordan det ser ud. I fjerde stadie får virksomheden sin entre på markedet gennem lanceringen. Tidspunktet for lanceringen af en virksomhed kan være vigtig. Er der for eksempel tale om et produkt, der skal patenters, er det centralt, at patentet bliver søgt, inden produktet lanceres, således at konkurrenterne ikke kopierer produktet. Endvidere er det væsentligt, at tidspunktet er rigtigt, idet markedet skal være klar til produktet eller ydelsen, hvilket betyder, at kunderne skal have lyst til at købe produktet eller ydelsen. Femte stadie indeholder udviklingen af virksomheden efter start. Dette stadie handler om, at iværksætteren skal skabe mulighed for vækst i virksomheden, hvilket er et vigtigt element i virksomhedens udvikling. Ifølge Larry E. Greiner skal en virksomhed igennem forskellige vækststadier, hvor der i hvert stadie skal nye tiltag til for at skabe vækst. Når der ikke længere opstår vækst, går virksomheden ind i et krisestadie. Når virksomheden får løst denne krise, går den videre til næste vækststadie, hvor det nu er nye tiltag, der skaber vækst. Ikke alle virksomheden kommer igennem alle vækst- eller krisestadier, enten fordi virksomheden ikke overlever, eller fordi det er muligt at opretholde væksten i et stadie igennem længere tid. Det vigtigste stadie i etableringsprocessen findes at være det tredje stadie, idet forberedelsen af den kommende virksomhed findes at være essentielt for, at virksomheden overlever på markedet. Det findes endvidere, at udviklingen af en strategi er det vigtigste element i forberedelsen. Strategien er virksomhedens og iværksætterens rettesnor, som alle beslutninger om og ændringer i virksomheden skal foretages ud fra. Da markedsanalysen og markedsføringsplanen danner baggrunden for udvikling af strategien, findes disse også at være vigtige elementer i processen. Efter etableringsprocessen er virksomheden etableret på markedet, og for iværksætteren det gælder det nu om at få etableret et fodfæste. Det findes, at virksomheden opnår fodfæste på markedet ved at have udviklet en god konkurrencemæssig strategi, der 63

fremhæver virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Det fastslås endnu en gang, at udviklingen af en strategi er af væsentlig karakter. Michael E. Porter har identificeret tre mulige strategier: - Omkostningsstrategi: vælges, hvis virksomheden kan holde omkostningerne lavere end konkurrenterne, og den henvender sig til et bredt marked. - Differentieringsstrategi: vælges, hvis virksomheden kan differentiere sig fra sine konkurrenter på markedet, og den henvender sig til et bredt marked. - Fokusstrategi: kan både vælges som omkostningsstrategi og som differentieringsstrategi, her henvender virksomheden sig dog til et enkelt kundesegment på markedet. Strategien udvikles som nævnt ovenfor på baggrund af markedsanalysen, markedsføringsplanen samt SWOT-analysen. Det er vigtigt, at iværksætteren vælger den rigtige strategi. En forkert eller en manglende strategi kan være fatal for virksomheden, idet denne derved ikke har nogen rettesnor for, hvorledes virksomhedens fremtid skal være. Strategien findes endvidere at være en rettesnor for iværksætteren, forstået således, at strategien lægger en linje i virksomheden, som kommende beslutninger skal træffes efter. CKPS er et center for alternative behandlere etableret i Silkeborg i april 2011. CKPS består nu af fire behandlere, hvoraf de to har været igennem hele etableringsprocessen. I januar 2011 tager den ene kontakt til en ejendomshandler, der har lokaler i Silkeborg, og som søger forskellige alternative behandlere til at starte et center. Ejendomshandleren har foretaget en undersøgelse af området og fastslået, at der findes et grundlag for at etablere et sådan center. Efter ombygning af lokalerne åbner centeret i april 2011. Etableringsprocessen i CKPS findes at løbe fra januar til april, hvor de to iværksættere i dette tidsrum udvikler navn, logo og hjemmeside for centeret. Endvidere afholdes der møder, hvor de diskuterer, hvorledes de ønsker, at centeret skal drives. Der udarbejdes en meget kort forretningsplan, der langt fra indeholder de ovenstående elementer. De to iværksættere finder, at det er vigtigere at få udviklet et sæt etiske regler i stedet for en forretningsplan, da de allerede på møderne har talt om, hvorledes CKPS skal drives. De etiske regler fungerer som et internt regelsæt imellem behandlerene i CKPS. Nye behandlere skal underskrive dette regelsæt, inden de kan blive behandlere i centeret. Der er ikke udviklet nogen markedsanalyse eller lagt en markedsføringsplan. Ej heller er der 64

udviklet en strategi for CKPS. Disse elementer beslutter behandlerne at tage hen ad vejen. Set i forhold til den teoretiske etableringsproces findes det, at der i høj grad i CKPS er en manglende anerkendelse af, hvor vigtigt det er at være opmærksom på centerets omverden og især konkurrenter. Endvidere findes det, at den manglende strategi i centeret kan blive yderst fatal for centeret, da det betyder, at der mangler fælles overordnede retningslinjer for, hvordan CKPS skal drives og udvikles i fremtiden. Der er nu fire behandlere i centeret, og den manglende strategi kan medføre, at de fire behandlere arbejder i hver sin retning og derfor glemmer, at de overordnet skal have centeret til at fungere. Særligt dette forhold skal fremhæves, idet behandlerne anser det, at de er fire forskellige behandlere under samme tag med et fælles mål, som deres største force. Det findes derfor her, at være stor forskel på den teoretisk og praktiske etableringsproces af en virksomhed. 65

10. Litteraturliste Astrup, Kristoffer Boye, Hansen, Søren Fansher Holten, Isaksen, Morten Bo, Jensen, Lars Nordal, Koch, Dorte Høeg, Nielsen, Nicki Brøchner og Ratzer, Jes Ørberg, Ebdrup, Thomas, Hansen, Henrik Lynge, Lempel, Louise og Napier, Glenda, (2009), Iværksætterindeks 2009 Vilkår for iværksættere i Danmark, Erhvervs- og Byggestyrelsen, København Ø Arbnor, Ingeman, Bjerke, Björn, (2009), Methodology for creating business knowledge, 3. udgave, SAGE London Carter, Sara; Jones-Evans Dylan; (2006), Enterprise and Small Business Principles, Practice and Policy, 2. udgave, Prentice Hall, Hallow Cyr, Linda A., Havard Business School Press, (2008), Forretningsplanen, dansk udgave, Børsens Forlag, København K Dahlström, Peter, Holten, Christoffer, Hoover, Bill, Mühlendorph, Nørgaard Rasmus, Riis-Hansen Christian, Sparrevohn, Christian, (2000), Forretningsplanen. Håndbog for nye virksomheder, Børsens Forlag, København K Deakins, David, (1999), Entrepreneurship and small firms, 2. udgave, MaGraw-Hill Publishing Company, Berkshire Dollinger, Marc J., (2002), Entrepreneurship: strategies and resources, 3. udgave, Prentice Hall, New Jersey Ettrup, Flemming og Tretow-Loof, Peter, (2006), Iværksætter Bogen få en god start, Erhvervsskolernes Forlag, Odense Gaff, Jens, Andersen, Steen Kaas, Lorenzen. Hans Jørgen, Aagaard, John (2003), Forretningsplanen Håndbog for SMV ere og iværksættere, 2. oplag, SMV-litteratur, Humlebæk Greiner, Larry E. (1972), Evolution and revolution as organization grow. A company s past has clues for management that are critical to future success, Family Business Review, Bind 10, Hæfte 4, Side 397 409, Sage CA: Los Angeles Heldbjerg, Grethe, (2003), Grøftegravning i metodisk perspektiv: et videnskabsteoretisk og metodologisk overblik, Samfundslitteratur, Frederiksberg 66

Jensen, Annelise, (2002), Iværksætterhistorier. 10 iværksættere beretter, Aschehoug Dansk Forlag A/S, København K Kaplan, Jack M., (2003), Patterns of entrepreneurship, John Wiley & Sons, inc, Columbia Kirby, David A., (2003), Entrepreneurship, McGraw-Hill EducationMintzberg, Berkinshire Kotler, Phillip; Keller, Kevin Lane, (2009), Marketing Management, 13. udgave, Pearson Prentice Hall, New Jersey Luecke, Richard, (2004), in Harvard Business Essentials, Entrepreneur s Toolkit, Tools and Techniques to Launch and Grow Your New Business, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce, Lampel Joseph, (2009), Strategy Safari. Your complete guide through the wild of strategic management, 2. udgave, Prentice Hall, Great Britain Porter, Michael E., (1997), Competitive Strategi, i Measuring Business Excellence, bind 1, hæfte 2, side 12-17 Porter, Michael E., (2004), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York Rae, David, (2007), Entrepreneurship from opportunity to action, Palgrave Macmillan, Hampshire, New York Startvækst, Forretningsplan på Startvækst, beskrivelse af forretningsplan, set d. 6. maj 2011, www.startvaekst.dk/forretningsplan Startvækst, Offentlig finansiering, set d. 6. maj 2011, www.startvaekst.dk/offentligfinansiering Startvækst, Strategiudvikling, set d. 15. juni 2011 www.startvaekst.dk/strategiudvikling Startvækst, SWOT, set d. 30. juni 2011, www.startvaekst.dk/ledelse-swot Sweetdeal, om Sweetdeal, set den 4. juli 2011, www.sweetdeal.dk/page/omsweetdeal Thomsen, Mogens, (2006), Start & Vækst: Den Dynamiske Forretningsplan. Dit værktøj til at udarbejde en forretningsplan, 3. udgave, VirksomhedStart& Vækst, Århus 67