1 Forord... 3. 2 Summary in English... 4. 3 Problemfelt... 5. 4 Problemformulering... 5. 5 Introduktion til afhandlingen... 6

Indholdsfortegnelse 1 Forord... 3 2 Summary in English... 4 3 Problemfelt... 5 4 Problemformulering... 5 5 Introduktion til afhandlingen... 6 5.1 Erkendelsesinteresse... 6 5.2 Begreber og definitioner... 7 6 Metode og databehandling... 10 6.1 Perspektiv og teoretisk tilgang... 10 6.2 Iagttagelsesposition og genstand... 12 6.3 Produktion af data og udvælgelseskriterier... 13 6.4 Komparation... 14 6.5 Primære og sekundære data... 14 6.6 Læsevejledning... 16 7 Gymnasieledelse i Danmark... 17 7.1 Baggrund I Ledelse i den offentlige sektor... 17 7.1.1 Hvordan kan det danske focus på profesionalisering af gymnasielederen forklares i et institutionelt perspektiv?... 17 7.1.2 Kodeks for offentlig Topledelse... 18 7.1.3 New Public Management i Danmark - moderniseringsprogrammet... 20 7.1.4 Ledelsesudvikling og Finansministeriet... 21 7.1.5 Kodeks for gymnasieledelse?... 22 7.2 Baggrund II den (fag) professionelle gymnasieleder... 24 7.2.1 Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares I forhold til gymnasiet som institution?... 24 7.2.2 Undervisningsministeriet i selveje efteruddannelse af fagprofessionelle... 25 7.2.3 Gymnasieledelse i selveje institutionelle forandringer... 27 7.3 Kontekst... 28 7.3.1 Love og regler... 28 7.3.2 Bestyrelsen... 30 7.3.3 Kontrakt... 31 7.3.4 Nye ledelsesopgaver... 31 7.3.5 Omfanget af decentralisering... 33 7.4 Betingelser... 34 7.4.1 Samarbejdet med bestyrelserne - resultatllønskontrakter... 34 7.4.2 Lokalsamfundet / omverdenen... 36 7.4.3 Eleverne... 37 7.4.4 Lærerne... 37 7.4.5 Gymnasiet som organisation... 38 7.4.6 Uddannelse af lederne - ledernetværk... 42 7.4.7 Legimitet... 42 7.5 Ledelsesstrategier... 43 7.5.1 Hvilke strategiske perspektiver / muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen?... 43 7.5.2 Hvilke strategiske perspektiver kan anvendes og i hvike sammenhænge?... 44 7.5.3 Det klassiske og det evolutionære perspektiv... 46 7.5.4 Det processuelle og det systemiske perspektiv... 48 1

7.6 Delkonklusion... 51 8 Ledelse af secondary schools i England... 53 8.1 Baggrund England I efterdønningerne af New Public Management... 53 8.1.1 Hvordan kan det engelske focus på professionalisering af skoleledere på secondary schools forklares i et institutionelt perspektiv?... 53 8.1.2 OPP offentlige private partnerskaber... 54 8.1.3 New Public Management 2008 er det middle aged?... 55 8.1.4 Leadership og Management... 57 8.2 Baggrund II den professionelle skoleleder... 58 8.2.1 Hvordan kan det engelske focus på professionalisering af skolelederen forklares i forhold til Leadership og Management?... 58 8.3 Kontekst... 59 8.3.1 Evaluering af skoler... 60 8.3.2 Skoledelse og outcome... 60 8.3.3 National College for School Leadership professionel skoleledelse? 61 8.3.4 National Curriculum... 63 8.3.5 Governing Bodies... 63 8.3.6 Økonomisk styring... 64 8.4 Betingelser... 65 8.4.1 Samarbejdet med Governing Bodies - resultatlønskontrakterne... 65 8.4.2 Rekruttering af ledere... 66 8.4.3 Lokalsamfundet og eleverne... 67 8.4.4 Medarbejderne / lærerne... 68 8.4.5 Secondary School som organisation... 69 8.4.6 Uddannelse af ledere... 71 8.4.7 Legitimitet... 72 8.5 Ledelsesstrategier... 72 8.5.1 Hvilke strategiske perspektiver / muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen?... 73 8.5.2 Det klassiske og det evolutionære perspektiv... 73 8.5.3 Det prosessuelle og det systemiske perspektiv... 74 8.6 Delkonklusion... 75 9 Sammenfattende komparation mellem Danmark og England... 76 9.1 Hvad betyder komparationen, og hvad kan vi sige om divergens og konvergens vedrørende professionalisering af fagprofessionelle i Danmark og England?... 76 10 Samlet konklusion... 78 11 Perspektivering... 81 12 Analyse- og teorikritik... 82 13 Afsluttende bemærkninger... 83 14 Litteraturliste... 84 2

1. Forord School leaders in OECD countries are facing challenges with the rising expectations for schools and schooling in a century characterized by technological innovation, migration and globalization. As countries aim to transform their educational systems to prepare all young people with the knowledge and skills needed in this changing world, the roles and expectations for school leaders have changed radically. They are no longer expected to be merely good managers. Effective school leadership is increasingly viewed as key to large-scale education reform and to improved educational outcomes. 1 Ovenstående citat er hentet fra OECD projektet Improving School Leadership 2. Dette projekt har deltagelse fra 22 lande, herunder Danmark og England. I 2007 udkom de nationale rapporter 3 og i august 2008 den samlede rapport med anbefalinger. Skoleledere står ifølge konklusioner fra projekt ISL over for nye roller, udfordringer og forventninger. Der stilles krav og udtrykkes forventninger fra nationalt hold, regeringerne, fra lokalt og regionalt hold, regioner og Local Education Authority (LEA), fra omverdenen, bestyrelser, forældre og aftagere. Konkret kommer dette til udtryk på finansloven i Danmark, hvor der er afsat 8,5 mio. kr. på finansloven til ledelsesudviklingsinitiativer i skolesektoren. 4 Vores interesse for skoleledelse skal ses på baggrund af OECD initiativet og de reformer, der danner baggrund for skoleledelse i 2008. Valget af gymnasieskolen som fokusområde er nøje forbundet med, at netop dette område har gennemgået to store reformer inden for de seneste fem år: Gymnasiereformen, som er en indholdsreform, med ikrafttræden fra 2005, og Strukturreformen, som er en styringsreform, med ikrafttræden fra 2007. Denne dobbelte reform vakte vores nysgerrighed og interesse. Hvordan ser ledelse ud efter to store reformer? Er det muligt at påvise forandringer, der kan tilbageføres på reformerne eller på den generelle samfundsudvikling i kølvandet på New Public Management? Hvorfor er der i det hele taget så meget fokus på ledelse i uddannelsessektoren? 1 http://www.oecd.org/document/62/0,,en_2649_39263231_37125310_1_1_1_1,00 2 Herefter ISL 3 PLUSS Leadership, februar 2007 (DK) og Institute of Education, London Centre for Leadership in Learning, August 2007 (England) 4 www.uvm.dk 3

2. Summary in English This Master s thesis focuses on the management of Danish gymnasiums in 2008 and the management of secondary schools in England, more specifically the region of London. We have focused in particular on the professionalization of heads of schools with an occupational background in teaching. Our choice of the Danish gymnasium as our subject matter stems from the fact that this area of education has undergone two major reforms during the new millennium: the Gymnasium Reform and the Structure Reform. The joint OECD project Improving School Leadership, in which both Denmark and England participated, and which resulted in the publication of a joint report in August 2008, containing a number of recommendations, provides a good background for our analysis. We have examined management context, management conditions and management strategies in the two countries and have reached the following conclusions: That Denmark has never had any tradition of providing school leaders with formal training in the shape of a national management training programme. That educational efforts targeted at the heads of Danish gymnasiums in connection with the transition to self-government have primarily been directed towards financial management and cooperating with the newly-established governing bodies. That there is both convergence and divergence with regards to the professionalization of school management in the two countries in question. That England has been aware of the necessity of providing heads of schools with a proper training for a longer time and to a greater extent than in Denmark. That in England this has resulted in the establishment of a new management training programme, National Professional Qualification for Headship, which is mandatory for all aspiring heads of schools from January 1, 2009. We have determined that school management both in England and Denmark requires strategic leadership and the ability to master the bi-partition between leadership and management. This is the essential competence for anyone who wishes to become a professional leader. Professional school management is required if ones wishes to be able to navigate through a political world with many interested parties making demands and having certain expectations. It is our conclusion that changes in school management in Denmark have happened gradually and incrementally, and that we are dealing with an evolution with transformative traits. In England, however, the opposite is the case. Here we are witnessing a revolution in the shape of a training programme for aspiring heads of schools that takes into account the future demands on school management. 4

3. Problemfelt Med udgangspunkt i gymnasiereformen, strukturreformen, den danske og den engelske nationale rapport om ISL og anbefalingerne fra disse samt de samlede OECD anbefalinger vil vi i denne Masteropgave rette fokus på ledelse i gymnasieskolen og på secondary schools i England med udgangspunkt i region London. Vi vil se på skoleledelse som profession og på professionalisering af samme, i både Danmark og England, herunder påvise både konvergens og divergens. 4. Problemformulering Ud fra ovenstående problemfelt ser vi på: Hvilken ledelseskontekst, hvilke ledelsesbetingelser og hvilke ledelsesstrategier findes i hhv. det danske gymnasium i 2008 og secondary schools med udgangspunkt i London? Dette giver anledning til følgende underspørgsmål: 1. Hvilke institutionelle forandringer kan identificeres og hvordan kan de ses/fortolkes i forhold til behovet for ledelsesprofessionalisering i den danske og den engelske uddannelsessektor? 2. Hvad betyder disse for lederens handlerum/ ledelsesrummet, for den enkelte leder og dennes ledelsesbetingelser? 3. Hvad betyder disse for udøvelse af strategisk ledelse? Disse spørgsmål vil blive yderligere belyst i form af en komparation mellem Danmark og England. Vi er opmærksomme på, at det engelske baggrundsmateriale er mindre omfattende end det danske, hvilket betyder at der er visse begrænsninger, som vi vil komme ind på, når det er relevant. 5

5. Introduktion til afhandlingen 5.1 Erkendelsesinteresse Hvorfor er der i 2008 fokus på professionalisering af ledelse i uddannelsessektoren, specifikt gymnasiet? I august 2006 kommer den danske undervisningsminister Bertel Haarder med følgende statement: Med hensyn til ledelse sker den største forandring på de almene gymnasier, der ved amternes nedlæggelse bliver selvejende med bestyrelser ligesom erhvervsskolerne og de frie skoleformer. Det skulle vi have gennemført for 20 år siden i stedet for at overføre statsgymnasierne til amterne, men bedre sent end aldrig. 5 og fortsætter: Det forudsætter mere ledelse, vægt på målformulering, resultatvurdering og kvalitetsudvikling og nye overenskomster, der giver plads til ledelsesansvar, og udvikling af en ledelseskultur. Det er spændende tider, vi går ind i. Vi skal ikke opfinde, hvad god ledelse er. Det ved vi allerede meget om. Vi skal ikke lave alting om. Vi skal finde frem til god praksis. Viden er bedre end kontrol. Viden om, hvad der virker. Ledere skal ikke være autoritære, men de skal være autoriteter inden for deres metier. På dette Sorømøde introducerer Bertel Haarder den danske deltagelse i OECD projektet Improving School Leadership. De efterfølgende afrapporteringer af projektet i form af både den nationale rapport og anbefalingerne fra den samlede OECD rapport rummer interessante perspektiver for ledelse i uddannelsessektoren. 6 Ifølge den danske nationale baggrundsrapport er ledelsespraksis i uddannelsessektoren kun i begrænset omfang præget af klassisk ledelsesadfærd omkring strategi, innovation og organisationsudvikling 7. Lederne arbejder med pædagogiske og faglige forhold og har i mindre grad opmærksomhed mod interessenter, samarbejdspartnere, elever og forældre. Ifølge rapporten er dette en svaghed i forhold til kravene fra globaliseringsstrategien. 8 Under overskriften Fremgang, fornyelse og tryghed, Strategi for Danmark i den globale økonomi, retter regeringen i globaliseringsstrategien fokus på uddannelse. Uddannelse er tilsyneladende et vægtigt og vigtigt svar på de kommende års globaliseringsudfordringer, hvor en af målsætningerne: alle unge skal have en ungdomsuddannelse, bliver et centralt omdrejningspunkt for den fortsatte udvikling og udbygning af velfærdsstaten i vidensamfundet. Omsat til konkrete mål bliver det til mindst 85 % af en ungdomsårgang i 2010 og mindst 95 % i 2015. Med den konkrete procentudmøntning er der skærpet 5 Uddannelse 6, 2006, www.uvm.dk 6 I det følgende rummer begrebet gymnasium uddannelse til almen studentereksamen stx 7 PLUSS Leadership s. 83 8 Regeringen april 2006 www.globalisering.dk 6

opmærksomhed på output, en opmærksomhed der øges i takt med tallene for gennemførsel, hvor der med den seneste opgørelse fra juni 2008 viser sig et lille fald i andelen af unge, der gennemfører en ungdomsuddannelse 9, et fald fra 81 til knap 80 % der gennemfører en ungdomsuddannelse. De seneste årtier har der været øget fokus på ledelse i den offentlige sektor, hvilket kommer til udtryk gennem en række publikationer fra Finansministeriet. Med indførelse af kravet om dokumentation og senest med udlicitering af offentlige services er ledelse blevet et omdrejningspunkt for udviklingen af den offentlige sektor. Seneste skud på stammen er fokus på skoleledelse. OECD har givet skoleledelse høj prioritet og sat dagsordenen for udviklingen af skoleledelse. Både den nationale rapport og anbefalingerne fra den samlede OECD rapport rummer interessante perspektiver for professionalisering af ledelse i uddannelsessektoren. Ovenstående er centrum for vores erkendelsesinteresse. Vores formål er derfor at beskrive og forklare professionaliseringsbehovet af de fagprofessionelle samt give anbefalinger til professionaliseringen. 5.2 Begreber og definitioner I det følgende har vi valgt definitionen på profession som gengivet af Henry Mintzberg: Henry Mintzberg beskriver i sin bog The Structuring of Organizations 10 professionsbureaukratiet/fagbureaukratiet, som værende en organisationstype, hvor koordinering opnås gennem en høj grad af standardisering af de ansattes faglige kunnen. Det betyder, at organisationen har brug for højt uddannede fagfolk/akademikere i produktionskernen/ uddannelsesenheden samt et antal støttemedarbejdere til at bakke dem op. 11 Omsat til gymnasieledelse er den fagprofessionelle leder en primus inter pares den fremmeste blandt ligemænd, dvs. en fagligt og pædagogisk dygtig ligemand, der påtager sig lederrollen. 12 Ledelse i gymnasieskolen er således ikke relateret til detailstyring og disciplin; træk som ellers er karakteristiske for den traditionelle hierarkiske og bureaukratiske lederrolle. Det fagprofessionelle har stor indflydelse på beslutninger omkring mål og midler, og den fagprofessionelle leder ser sig selv som orienteret mod professionen. De faglige mål er derfor at betragte som værende vigtigere end organisationens mål. Heraf kan vi udlede at 9 www.uvm.dk 19.06.2008 10 H.Mintzberg& James Brian Quinn ( 1992) The Strategy Process. Concepts and Contexts, Prentice-Hall International 11 Mintzberg,H se noter 12 Karina Sehested: Kommunale ledere mellem profession og management 7

fagprofessionel ledelse i gymnasieskolen begrænser sig til begrebet pædagogisk ledelse, personaleledelse mv. er ikke i centrum for rektors ledelsesudøvelse. På baggrund af Mintzbergs definition vælger vi at opfatte/forstå professionalisering af fagprofessionelle ledere som udvikling af kompetence i ledelse. Professionalisering af ledelse i gymnasieskolen/secondary schools omfatter i vores terminologi: 1. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til de overordnede krav, dvs i forhold til ministerium, folketing (kontekst) 2. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til lærerne og omverdenen, lokalsamfund, elever (betingelser) 3. Udvikling/uddannelse af lederen i forhold til kultur, identitet, legitimitet, forandringer (ledelsesstrategier) Gymnasieskoler definerer vi som skoler, der udbyder studentereksamen. Denne definition dækker den del af gymnasieskolen, som er omfattet af ledelsesmæssige ændringer i forbindelse med henholdsvis gymnasie- og strukturreform: gymnasieskolen defineres primært som en monoinstitution 13, der udbyder en 3-årig almengymnasial uddannelse 14 Den daglige ledelse af selvejende uddannelsesinstitutioner forestås jf. Undervisningsministeriet af en rektor (forstander/direktør) der har ansvaret i forhold til bestyrelsen for, at institutionen ledes og udvikles i overensstemmelse med institutionens formål og de strategier, bestyrelsen har udstukket. Rektor er således ansvarlig over for bestyrelsen for institutionens pædagogiske, administrative og økonomiske drift og udvikling 15 Sammenlignelige pædagogiske institutioner i England har vi valg at definere som secondary schools - et uddannelsesforløb/tilbud til elever fra 11-19 år med sixth form som den afgørende parallel til det danske gymnasium, da denne eksamen giver sammenlignelig mulighed for at fortsætte på videregående uddannelse. Ledelse: Vi vil her forstå ledelse som løbende afdækning, udnyttelse og udvikling af råderum til at bevæge den organisatoriske enhed i ønsket retning 16 Strategisk ledelse definerer vi som : Den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål. 17 13 Jf. aftalepapir om strukturreform 14 Dog i nogle tilfælde i sammenhæng med 2-årigt hf 15 UVM s def. j.f www.uvm.dk ledelser og ledelsesudvikling 16 Christiansen, S, Daugaard Jensen, P.E. Kontrol i det stille s. 22 8

Strategier defineres som: Det overordnede mønster, der opstår som følge af inkrementel udvikling og bevidste valg og prioriteringer af delmål og veje til indløsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål. 18 Mission omfatter institutionens formål: hvilken opgave skal institutionen løse? For gymnasiet er dette ensbetydende med et dobbelt formål: almen dannelse og studieforberedelse: Uddannelse til studentereksamen (stx), (det almene gymnasium) indgår sammen med uddannelserne til højere forberedelseseksamen (hf), højere handelseksamen (hhx) og højere teknisk eksamen (htx) i et samlet gymnasialt system, som er studieforberedende og almendannende, og som giver grundlag for videregående uddannelse. 19 Mission er ifølge Porras og Collins 20 det håndgribelige billede tangible image Et klart tvingende mål, som skaber enhed i organisationens arbejde Vision omfatter institutionens individuelle profil, mål og værdier/værdigrundlag. Vi anvender James C. Collins og Jerry I Porras definitioner 21 på vision: Vision den ledende filosofi i - the guiding philosophy den genetiske kode. En vision skal give mening. Legitimitet: Ifølge Suchman er legitimitet: a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper or appropriate within some socially constructed system of norms, values beliefs and definition. 22 Suchman opererer i forhold til legitimitet med følgende tre parametre opnå legitimitet (gain), vedligeholde legitimitet (maintain) og reparere legitimitet (repair). Lederens handlerum definerer vi med baggrund i trepartsaftalen mellem regeringen, Kl, Danske Regioner, LO og AC som værende de nødvendige frihedsgrader til at udøve god og professionel ledelse. I vores definition af dette ledelsesrum indgår blandt andet følgende elementer: Evne til at - navigere i uforudsigelige strukturer/situationer - udøve selvrefleksion - foretage processuel kommunikation - arbejde med strategisk tænkning 17 K.K. Klausen, Strategisk Ledelse de mange arenaer s. 44 18 K.K. Klausen, Strategisk Ledelse de mange arenaer s. 45 19 LBK nr 791 af 24/07/2008, www.uvm.dk 20 J.C Collins & J.I Porras: Organizational Vision and Visionary Organizations, Strategikompendium 2008, MPA-uddannelsen CBS 21 J.C Collins & J.I Porras: Organizational Vision and Visionary Organizations, Strategikompendium 2008, MPA-uddannelsen CBS 22 Mark C. Suchman, C: Managing legitimancy: Strategic and Institutional Approaches, Academy of Management review 1995, Vol 20 No 3, 571-610 9

- forudse forandringsmønstre - implementere disse forandringer i et for de involverede parter meningsskabende univers - udøve ledelse med intuitivt nærvær Institutioner defineres her ud fra Cambell (2004) som formelle og uformelle regler, overvågnings- og sanktionsmekanismer samt betydningssystemer, der definerer den sammenhæng, som individer, erhvervsvirksomheder, fagforeninger, nationalstater og andre organisationer opererer i og samvirker med hinanden inden for. De afspejler de midler og den magt, som de der har skabt dem, har og de påvirker fordelingen af midler og magt i samfundet. Når de først er dannet, er institutionerne magtfulde ydre kræfter, der er medvirkende til at bestemme, hvordan mennesker skaber mening i deres verden, og hvordan de handler i den. 6. Metode og databehandling 6.1 Perspektiv og teoretisk tilgang Vores problemformulering og erkendelsesinteresse bevæger sig på to niveauer, hvilket medfører at vores undersøgelsesdesign består af forskellige fremgangsmåder. Vores første erkendelsesinteresse består i at analysere os frem til en forståelse af de institutionelle forandringer, der ligger bag behovet for at ledelsesprofessionalisering. På det samfundsmæssige niveau søger vi derfor i først del af afhandlingen at afdække forskellige institutionelle forandringer på uddannelsesområdet i tidsrummet 1982 2008. Vi sætter derefter fokus på 2008 og ser på professionalisering af de fagprofessionelle i en komparation mellem Danmark og England. I denne del benytter vi os for den danske dels vedkommende af såvel sekundære som primære kilder. I forhold til den engelske del er vores viden primært baseret på sekundære kilder og kun et begrænset antal primære kilder. I denne del af vores analyse har vi valgt at tage afsæt i et institutionelt perspektiv primært med udgangspunkt i John Campbell og Kathleen Thelens teorier om institutionel forandring. Begrundelsen for dette valg er, at vi opfatter professionalisering af fagprofessionelle som en inkrementel gradvis transformation. I vores institutionelle tilgang ser vi ydermere på de forandringer, som kan iagttages i både den danske og den engelske professionalisering af fagprofessionelle i uddannelsessektoren. 10

John Cambell 23 tilbyder en tilgang til ny institutionel analyse, hvor han sammenholder rationalchoice-institutionalisme, organisatorisk institutionalisme og historisk institutionalisme og han giver herved en ny tilgang til institutionel analyse. Han inddrager institutionelle teoretikere som Thelen, North, DiMaggio & Powell og beskriver sin egen teori, som en teori om begrænset innovation, hvor han i 12 påstande 24 fremfører en teori omkring begrænsninger og muligheder for, hvordan aktører agerer i en institutionel forandring. Derudover har hans betragtninger omkring globaliseringsdebatten har været medvirkende inspirationskilde i denne masterafhandlings analyse af professionalisering af skoleledere i Danmark og England. Kathleen Thelen ser institutioner som det, der er sanktioneret i samfundet. Institutioner kommer til udtryk gennem adfærd og de kollektive forventninger, der er med hensyn til denne. Institutioner omfatter gensidige rettigheder og forpligtelser for aktørerne, og hun skelner mellem begreberne passende (appropriate) og ikke passende (inappropriate), mellem rigtigt (right) og forkert (wrong), mellem det mulige (possible) og det ikke mulige (impossible). På baggrund af udviklingen i de vestlige lande over de seneste årtier, analyserer hun en forandring i og af institutionerne og ser forandringer i institutionel praksis, samtidig med stor kontinuitet i institutionelle strukturer. Dette betegner hun som en transformativ forandring, som er resultatet af gradvis og inkrementel forandring, denne forandring er ofte endogen, dvs ikke forårsaget af ydre chok eller lignende. I den anden del af vores problemformulering og erkendelsesinteressse forlader vi det institutionelle perspektiv og anlægger herefter et dansk og engelsk aktørperspektiv, hvor vi ser på lederens handlerum og legitimitet i en lokal kontekst. Her bruger vi primært Mark Suchmans teorier om legitimitet. Suchmans 25 definition af legitimitet ville give os en god teoretisk ramme for at kunne belyse gymnasieledelsens muligheder for at anvende legitimitet som strategisk ressource efter reformerne. Han arbejder med tre typer/tre former for legitimitet: Pragmatisk legitimitet - defineres overordnet som et kunde/brugerrettet perspektiv med fokus på udveksling ( Exchange ) mellem organisationen (gymnasiet) og brugerne - elever, aftagere mv. Moralsk legitimitet - defineres overordnet som brugernes/kundernes vurdering af, om organisationen (gymnasiet) handler i overensstemmelse med regler, normer og værdier, som gælder for området. Kognitiv legitimitet - defineres overordnet som taken-for grantedness Med baggrund i Richard Whittingtons strategiske mainframe vil vi undersøge, perspektiver for strategisk ledelse i gymnasieskolen/secondary schools. Hans fire perspektiver på strategi 23 Cambell, J Institutionel forandringer og globalisering, 2004 24 Cambell, J Institutionel forandringer og globalisering,, 2004s 210-223 25 Cambell, J, Institutionel forandring og globalisering,2004s 210-223- 11

omfatter: Klassisk, Evolutionær, Processuel og Systemisk perspektiv. De enkelte perspektiver skal ses i sammenhæng, dvs. ledelsen skal være i stand til at skifte perspektiv med henblik på at finde mulige løsninger, fx i forbindelse med organisationsudvikling eller udvikling af uddannelsestilbud. Strategi rummer altid et tidsperspektiv dvs. at tænke strategisk er at være refleksiv at have et blik for nutiden med henblik på fremtiden. Med det som udgangspunkt kan Whittingtons mainframe anvendes til at analysere begrebet strategisk ledelse i gymnasiet, hvor det samlede rationale er at kunne balancere mellem de forskellige perspektiver, udviser horisontal hurtighed 26, altså kunne skifte perspektiv i forhold til en given situation. 6.2 Iagttagelsesposition og genstand Vores iagttagelsesposition er 3. person iagttager den udenforstående iagttager og vi forholder os diagnostisk-undersøgende, primært induktivt og analyserende til det empiriske materiale. Vores genstand for iagttagelse er ikke så meget det uddannelsesmæssige indhold af moderniseringsprocessen i undervisningssektoren, som det er en fokusering på det ledelsesmæssige indhold/konsekvenser for ledelse. I centrum for vores iagttagelse er rektor/headteacher. Vores iagttagelsesfelt er særlige reformer indenfor uddannelsesområdet: reformerne i England fra 1988/ 1998 2008 og gymnasiereformen og strukturreformen 2005-2007, hvor vi ser på det almene gymnasium i Danmark og secondary schools i England. Vi iagttager først, hvilke institutionelle forandringer, der påvirker professionalisering af ledelse i gymnasiet i Danmark og igennem en komparation vil vi iagttage tilsvarende institutionelle forandringer af ledelse på de engelske secondary schools. Vi skifter herefter fokus til et aktørperspektiv, og vi iagttager derefter hvilke ledelsesbetingelser, hvilket legitimitetsbehov der er for ledelse i gymnasiet. Vores genstands for iagttagelse er rektor, som skal udøve strategisk ledelse og vi ønsker dernæst at analysere det institutionelle og strategiske handlerum han / hun må agere i. Vi sætter endelig i vores perspektivering professionaliseringsbegrebet ind i en ledelsesmæssig kontekst, hvor vi tager udgangspunkt i, at rektor/ headteacher, som leder har brug for at 26 Thygesen, N.Thyge, MPA strategifag 2008 12

legitimere sig og sin institution for at kunne navigere i en politisk verden med mange interessenter, der opstiller krav og forventninger. 6.3 Produktion af data og udvælgelseskriterier Undersøgelsesformen er betinget af den empiri, vi har haft mulighed for at arbejde med. Vi har ikke haft mulighed for at indsamle kvantitative data, men derimod valg at indsamle kvalitative data. Vi er således bevidste om, at vi foretager empiriske nedslag, og vi hævder ikke, at vores undersøgelse giver en empirisk baggrund, hvor det er muligt at generalisere. Men vi mener, at vores empiriske undersøgelser er så omfattende, at de viser tendenser og spor, som vi kan konkludere på og som kan give anledninger vi i slutningen af afhandlingen tør give anbefalinger til fremtidig ledelsesprofessionalisering i Danmark. I vores udvælgelse af danske interviews i 2008 har vi lagt vægt på følgende: at få synspunkter fra både bestyrelse, ministerium, forskere, organisationer og enkeltinterviews med rektorer. I udvælgelsen af gymnasier har vi anvendt følgende kriterier: At få både store og små gymnasier repræsenteret som fx Metropolitanskolen, og Østre Borgerdyd Gymnasium (små) over for Ørestadsgymnasiet, som er en stor skole. Ligesom Slagelse og Høng repræsenterer hhv. et stort og et lille gymnasium. At få synspunkter fra både provinsgymnasier og storbygymnasier fx Slagelse, Høng og Vordingborg, over for Ørestadsgymnasiet og Tårnby. At få de tidligere amter repræsenteret for at kunne spore forandringer i styreform før og efter strukturreformen Vestsjællands Amt, Storstrøms Amt, Københavns Amt og Frederiksborg Amt er repræsenteret ligesom Københavns Kommune. Vi er opmærksomme på begrænsninger i forhold til udvælgelsen, men mener med overstående overvejelser at dække disse. Rektorbesvarelserne er i overvejende grad anonymiseret. Ved direkte kildeangivelse er rektor blevet bedt om at bekræfte sine udsagn. Data-mængden fra England er udelukkende indhentet i forbindelse med udlandsophold i London, oktober 2008. Der er dels optaget interviews, dels udleveret materiale i forbindelse med dette udlandsophold. Det skriftlige materiale omfatter informationsmateriale fra skolebesøg samt dokumentationsmateriale i forbindelse med NPQH 27 og NCSL 28. 27 Engelsk skolelederuddannelse: National Professional Qualification for Headship 28 Engelsk skolelederuddannelsesinstitution National College for School Leadership 13

6.4 Komparation Vi har valgt at gennemføre en komparation, idet vi imidlertid er klar over, at det på det foreliggende grundlag af empirisk datamateriale ikke er muligt at foretage en til en tilbundsgående sammenligning af det danske og det engelske skolesystem i forhold til professionalisering af ledelsen. Den engelske komparation er begrænset til London i sit undersøgelsesfokus, hvilket er en svaghed i forhold til en komparativ undersøgelse, men vi forudsætter, at der er så mange lighedspunkter, at det vil være relevant at se dels på det engelske lederuddannelsestilbud i forhold til det danske, dels på kontekst, betingelser og strategier for ledelse. Sammenholdt med det danske empiriske materiale og eksempelvis antallet af interviewede personer er det engelske materiale forholdsvis begrænset. Vi har ikke haft mulighed for at få interview på ministerielt niveau og på bestyrelses niveau, men vi vurderer, at have interviews, der kvalitativt dækker universitets- og forskningsniveau samt interviews, der dækker organisations og praksisniveau. Vi vælger alligevel at generalisere i forhold til professionalisering af fagprofessionelle ledere på et udvalgt materiale og er bevidste om og opmærksomme på, at vi i den danske empiri udelukkende dækker de tidligere amter på Sjælland, Lolland-Falster og i hovedstadsområdet Vi har derfor valgt at se på komparationen i et slags helikopterperspektiv. Vi inddrager primært kompatible betingelser og strategier for skoleledelse i de to lande og søger, i et institutionelt perspektiv, efter forandringer af enten evolutionær eller revolutionær karakter, der kan være med til at perspektivere vores interesse for at forstå Danmark og Englands fokus på professionalisering af fagprofessionelle på skoleområdet/gymnasieområdet. 6.5 Primære og sekundære data Primære data: Enkeltpersonsinterview England Overordnet niveau 1 repræsentant fra University of London, Institute of Education, Jeanette Maddox head of Senior Leadership Programmes. 2 repræsentanter fra National College for School Leadership i region London, Regional Leader Sue Thackeray og Regional Leader Sandy Young 14

Skoleniveau 3 repræsentanter for skoleledere/head teachers 2 fra secondary og en fra primary, head teacher Sue Thackeray, head teacher Sandy Young, John Kelly Boys Technology College, og head teacher Mike Hulme, Queens Park Enterprise College /QPEC. Danmark Overordnet niveau Kontorchef Torben Christoffersen, kontorchef Lisbeth Thorsen (skriftligt interview), begge Undervisningsministeriet Kontorchef Elisabeth Hvas, Finansministeriet Formand for Gymnasieskolernes Lærerforening Gorm Leschly Formand for Gymnasieskolernes Rektorforening Peter Kuhlman Direktør Lars Goldschmidt Dansk Industri Forsker, ph. d., tidligere rektor Marianne Abrahamsen Bestyrelsesformand, næstformand i Gymnasieskolernes Bestyrelsesforening Inger Jensen Fhv. næstformand i Danske Gymnasieelevers Sammenslutning Jens Anton Tingstrøm Klinken Gymnasieniveau Rektor Hans Lindemann Metropolitanskolen Rektor Allan Kjær Andersen Ørestads Gymnasium Rektor Iver Grunnet Slagelse Gymnasium og HF Rektor Birger Jensen Høng Gymnasium og HF Rektor Mette Ringsted Tårnby Gymnasium og HF Rektor Peter Kuhlman Frederiksbrog Gymnasium Rektor Ib Brøkner Christiansen Vordingborg Gymnasium Konst. Rektor Annegrete Larsen Østre Borgerdyd Gymnasium Sekundære data: Skriftlige kilder Lovgrundlag England og Danmark, Improving School Leadership/ OECD-rapporter 2008 fra England og Danmark, bekendtgørelser, formålsparagraffer. Vores empiritilgang er primært baseret på regulerende tekster. Derudover er der høringssvar, artikler, pressemeddelelser og informationsmateriale fra skoler, NCSL 29 og om NPQH 30. 29 Se s. 59 ff 15

Vores empiri- tilgang er således baseret på dels primært dels sekundært kildemateriale. 6.6 Læsevejledning I kapitel 7 sætter vi to baggrundsscenarier op. I Baggrund I ser vi med udgangspunkt i introduktionen af New Public Management, moderniseringsprogrammet, på hvorledes professionalisering af ledelse er blevet et højaktuelt tema i Danmark. Vi sætter det ind i en historisk-institutionel ramme og vi ser på hvilken rolle finansministeriet spiller i forhold til udvikling af Kodeks for Topledelse og hvordan dette kodeks bliver inddraget i arbejdet med professionalisering af skoledelse i form af arbejdet kodeks for god skoleledelse. I Baggrund II skærper vi fokus og kommer tættere på, hvad professionaliseringsdebatten betyder for professionalisering af den fagprofessionelle leder/gymnasielederen. Vi søger at indkredse, hvordan strukturreformen og gymnasiereformen, hvordan overgangen til selveje og et nyt indhold af gymnasieuddannelsen er med til at sætte lederuddannelse på dagsordenen. Vi gennemgår derefter, hvilken ledelseskontekst, hvilke ledelsesbetingelser og strategier der findes i det danske gymnasium, hvor analysere hvilken betydning kontekst, betingelse og strategier har i forhold til at forstå hvilke institutionelle forandringer der er i spil. I kapitel 8 er den engelske lederprofessionalisering er i centrum for vores undersøgelse og analyse. Vi tager igen udgangspunkt i de to baggrundsscenarier I og II, hvor vi dels ser på hvordan professionalisering af skoleledere kan forklares i et institutionelt perspektiv. Her ser vi på den engelske samfundsudvikling, hvor decentralisering og samarbejde mellem den offentlige sektor og den private sektor har været medvirkende til helt nye organisationsformer og helt nye institutioner. Vi ser nærmere på begrebet leadership ser på hvad det betyder i forhold til lederuddannelse. Den engelske kontekst, ledelsesbetingelse og strategier giver os indblik i hvilke institutionelle forandringer, der her er på spil. Vi undersøger hvad der udløser disse forandringer og hvordan de kan fortolkes. Kapitel 9 er vores komparative del, hvor vi analyserer de to landes institutionelle tilgange til professionalisering og til uddannelse af skoleledere/gymnasieledere. Vi ser efter konvergens og divergens i forhold til kontekst, betingelser og strategier, og vi søger igennem en komparativ 30 Se s. 59 ff 16

analyse at belyse, hvilke konsekvenser konvergens og divergens får for de institutionelle forandringer, og hvordan disse kan fortolkes. I kapitel 10 konkluderer vi og følger op på, hvilke institutionelle forandringer, det er der påvirker professionaliseringen, og hvordan institutionelle forandringer påvirker de to landes tilgang til ledelsesuddannelse. Endelig ser vi på de konsekvenser OECD-rapporternes anbefalinger kan have på den fremtidige lederprofessionalisering på uddannelsesområdet. I Kapitel 11 perspektiverer vi afhandlingens konklusioner. Vi ser på mulighederne for hvordan en professionel skoleleder/gymnasieleder med nutidens briller på kan navigere i en hastig skiftende samfundsudvikling, hvilke kompetencer det vil kræve, og hvilke strategiske værktøjer han/hun i givet fald må bemestre. I kapitel 12 ser vi med kritiske øjne på vores egen opgave og overvejer, hvad perspektivet og teorierne bragt af viden og hvad de ikke bragte vi søger de blinde plette i vores analyse, og overvejelser, hvad andre perspektiver, teorier og diskurser kunne have biragt af anderledes, men stadig relevant viden om emnet. Endelig i kapitel 13 samler vi vores egne erfaringer med udarbejdelsen af denne afhandling, og hvad vi har lært undervejs. 7. Gymnasieledelse i Danmark 7.1 Baggrund I - ledelse i den offentlige sektor 7.1.1 Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares i et institutionelt perspektiv? Ifølge Professor Carsten Greve 31 er moderniseringsprogrammet af den offentlige sektor i Danmark ikke..fast forankret i nogen teoretisk skole, og Danmarks praksis har været at tillempe nye styrings- og ledelsesformer til den danske konsensuskultur på en pragmatisk måde Dansk konsensuskultur kan iagttages via de skiftende regeringer har fra begyndelsen af 1980 erne i enighed i en nærmest ubrudt linie stået for en markant omstilling af ledelse og 31 Niels Ejersbo og Carsten Greve: Moderniseringen af den offentlige sektor, s 246-251 17

styring 32 af den offentlige sektor betinget af og med udgangspunkt i ændrede økonomiske vilkår, globaliseringens udfordringer og demografiske forhold, som fx aldersprofil for arbejdsstyrken og faldende ungdomsårgange. Moderniseringsprogrammet har i de forskellige skriftlige regeringsgrundlag fra 1993 33 og frem til i dag over tid lagt grundstenene til ændringer i syn på ledelse af den offentlige sektor og den markante omstilling til markedslignende vilkår. Af Finansministeriets publikation fra 2003 fremgår det, at: God ledelse i udvikling er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser nu og i fremtiden. God ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater, at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Derfor er det opgaven for den enkelte ledelse nærmere at definere, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. 34 Ledelse i den offentlige sektor er blevet en politik af samme væsentlige omfang som personalepolitik. Med denne politik blev der lagt den første grundsten til en normativ definition af begrebet god ledelse, dog med den tilføjelse, at det er op til lederen selv at definere begrebet. 7.1.2 Kodeks for offentlig Topledelse I forlængelse af publikationen blev der i 2003 dannet et Forum for offentlig topledelse 35 som et fælles ledelsesprojekt for offentlige topledere på tværs af den offentlige sektor. Det omfattede topledere fra stat, amt og kommune, der arbejdede under overskriften, at god offentlig topledelse er en forudsætning for at løfte de udfordringer, som den offentlige sektor står over for. 36 Forum for offentlig topledelse udgav i maj 2005 Public Governance med undertitlen Kodeks for god offentlig topledelse, et normativt skrift, der rettede opmærksomheden på en række fokuspunkter for ledelse af den offentlige sektor i forandring. Skriftet definerer via ni anbefalinger god ledelse for offentlige topledere. Kodeks for god offentlig topledelse rummer følgende ni anbefalinger: 1. du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2. du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 3. du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 32 Overgang til en-sektorprincippet: den samlede offentlige sektor styres gennem samme økonomisystem 33 Regeringsgrundlag fra 1993 2007: 2007; Mulighedernes Samfund, 2005 Nye Mål, 2001: Vækst, velfærd, Fornyelse, 1998 Godt på vej Danmark i det 21. århundrede, 1993 34 Finansministeriet: Pesonale- og ledelsespolitik: Gør en forskel 35 www.publicgovernance.dk 36 Forord til Kodeks for god offentlig topledelse 18

4. du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 5. du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter 6. du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning 7. du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 8. du udviser professionel og personlig integritet 9. du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier Offentlige topledere indtager en dobbeltrolle, som leder af en organisation/forvaltning og som rådgiver af den politiske ledelse. Denne dobbeltrolle skal løbende justeres og tilpasses ændrede vilkår og opgaver. Toplederen har en væsentlig rolle som kommunikator, ligesom lederen har afgørende betydning med hensyn til at få de faglige kompetencer til at folde sig ud i organisationen, samtidig med der skabes rammer for vidensdeling. Topledelsen bærer et stort ansvar for, at de politiske mål realiseres. Kodeks har desuden fokus på lederens styrke med hensyn til at kommunikere både ind i organisationen og ud til omverdenen/medierne og borgerne. Du må i stigende grad orientere dig udad og på tværs i den offentlige sektor. 37 Som offentlig topleder skal man tænke i sammenhænge og helheder, både indadtil i organisationen og udadtil mod netværk og partnerskaber. Sidstnævnte skal ses i sammenhæng med omstillingen af den offentlige sektor til at agere på markedslignende vilkår. Du har en særlig opgave i at skabe en resultatorienteret ledelseskultur blandt organisationens ledere. 38 Med denne anbefaling rettes blikket mod målbarheden og synligheden af de opnåede resultater. Du skal gå foran i arbejdet med at udvikle organisationen have øje for innovation, uden at det af den grund sætter de daglige driftsopgaver over styr. 39 Med omstillingen til markedslignende vilkår skal den offentlige topleder dosere og balancere mellem eksperimenter og stabilitet. Den offentlige sektor er som arbejdsplads i en konkurrencesituation med den private sektor derfor er det vigtigt for topledelsen at påtage sig arbejdet med at skabe rammerne for en attraktiv arbejdsplads. Som topleder er du rollemodel for organisationens ledere og medarbejdere, og alt hvad du gør eller ikke gør, er genstand for stor opmærksomhed. 40 Toplederrollen fordrer robusthed og personlig integritet. 37 Kodeks s. 13 38 Kodeks s. 15 39 Kodeks s. 17 40 Kodeks s. 21 19

Endelig har toplederen ansvar over for den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, som udgør rygraden i den offentlige sektor. 41 Kodeks for god offentlig topledelse er udtryk for en arbejdsdeling mellem politikere og forvaltning Her er kodeks at forstå som et forsøg på at sikre den demokratiske magtfordeling, men også at skabe normer og forventninger, der kan forbinde magtfordelingen med aktuelle udfordringer til den offentlige sektor. 42 Ledelse af den offentlige sektor er således i fokus. Omstillingsprocesser, forandringer, moderniseringer kræver ledelse. Betegnelser som synlig ledelse, værdibaseret ledelse, virksomhedsregnskaber og/eller etiske regnskaber og det seneste skud på stammen pilotprojekt om ressourceregnskaber i gymnasiet - er blevet accepteret som dækkende for ledelse i både den private og den offentlige sektor. 7.1.3 New Public Management i Danmark - moderniseringsprogrammet Med introduktionen af New Public Management som udgangspunkt for omstillingen af den offentlige sektor, blev ledelsesproblematikken højaktuel i den offentlige sektor i Danmark. 43 Kravet om ledelse bliver tydeligt, der dannes nye netværk for offentlige ledere, og der udvikles nye uddannelser til at understøtte processen KIOL 44, diplom i ledelse 45, Master of Public Administration, LUP programmer m.v. Forskning i ledelsesbegrebet bliver nødvendig og efterspurgt, og næsten samtlige offentlige ledere bliver sendt på efteruddannelse i stadig stigende omfang - nu både før og efter udnævnelse som ledere. På baggrund af vores arbejdet med ledelsesbegreb vurderer vi, at det er under skærpet opmærksomhed som et resultat af transformationen af industrisamfundet til et globalt vidensamfund. ( dette skal underbygges eller flyttes et andet sted hen i opgaven) I forhold til anbefalingerne fra Improving School Leadership national baggrundsrapport, Danmark står det klart at lederne i både folkeskoler og ungdomsuddannelser er underlagt vilkår og udfordringer, der kræver en øget professionalisering den som fagprofessionelle ledere idet der er en generel tro på, at uddannelse kan løse en lang række af problemerne, der følger med globaliseringsudfordringerne fx den stigende forsørgerbyrde, ledighed, integration 41 Kodeks s. 22 42 O.K. Pedersen: God offentlig topledelse på dansk, i Carsten Greve (red.) Offentlig Ledelse og Styring Jurist og Økonomforbundets forlag s. 218 43 Offentlig ledelse i managementstaten, s. 10 44 Kursus i Offentlig Ledelse 25 års jubilæum i 2007/08, foregår på Danmarks Forvaltningshøjskole 45 Diplom i ledelse foregår primært på CVU er, kommende Professionshøjskoler 20

m.m. Ledelse og dermed professionalisering af de fagprofessionelle kobles her på velfærdsstatens videreudvikling. 46 Hvis omstilling, reformer og forandringer er kravet, bliver ledelse ofte synonym med svaret. Forandring og reformer (er) blevet grundvilkår for ledelse i offentlige organisationer og stort set alle institutionsområder er ramt af reformer, der sætter væsentlige nye betingelser for ledelse. 47 Kvalitetsreform, strukturreform, gymnasiereform og velfærdsreform alle reformer har samme krav om tydelig og handlekraftig ledelse. En ledelse, der tager ansvar, definerer og bruger sit ledelsesrum 48. En måde at forstå og forklare det skærpede fokus på ledelse og troen på, at professionalisering af ledelse kan være med til at løse samfundsproblemer generelt kan være at sætte professionalisering af fagprofessionelle ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Historisk institutionel teori kan bidrage til at forstå de institutionelle udviklingsspor som aktuelle brud og forandringer 49. Begreber som stier og kritiske skilleveje er en del af en teori om institutionel forandrings og udviklingsprocesser som foregår over en længere periode 50. 7.1.4 Ledelsesudvikling og Finansministeriet Vi skal altså se tilbage i tiden for at få en mulig forståelse af, hvorfor professionalisering af ledelse er en del af den offentlige dagsorden i 2008. Moderniseringsprogrammet, der blev introduceret i 1983 af Schlüterregeringen kom som en NPM- bølge, der i den internationale litteratur omtales som the three es : efficiency, economy and effectiveness 51. Dette var værdier som påvirkede samtlige OECD-lande fra 1980érne og fremefter. Man kan se moderniseringsprogrammets fem elementer: budgetreform, ledelse og personalepolitik, markedsstyring, deregulering og digital forvaltning som kernen i en ansvarlig økonomisk politik og dermed også som den kritiske skillevej, der lægger et fremtidigt spor ud væk fra bureaukratiseringssporet, hvor den økonomiske kurs var kuldsejlet. Den daværende borgerlige regering (1983 1992) institutionaliserede 52 kernen i denne politik, og Finansministeriet blev en central magtfaktor, der vogtede kernen af økonomisk ansvarlighed og omstilling. Denne position har ministeriet bevaret frem til i dag. Ved fortsat at koble moderniseringsprogrammet/strategien op på økonomisk politik er det Finansministeriet, der står som garant for god ledelsesudvikling. Af Personalestyrelsens 46 Improving Schoole Leadership, national baggrundsrapport, s. 13 47 Begge citater fra Ugeopgave MPA Hold 2007, oktober 2007 48 Jf. Kodeks for god offentlig topledelse 49 Screek &Thelen, 2005, Beyond Continuity. Institutional Change in Advanced Political Economies 50 Pierson,P, Politics in Time: History, Institutions and Social Analysis (Princeton University Press 2004). 51 Ejdersbo,N og Greve,C, Modernisering af den offentlige sektor, 2005 s.213 52 Pedersen, O.K.el. al: Politisk Journalistik, Forlaget Ajour 2005 21

publikation fra 2003 fremgår det, at God ledelse i udvikling er en forudsætning for opgaveløsningen og den fortsatte udvikling af statens arbejdspladser nu og i fremtiden. God ledelse handler overordnet om at have fokus på at opnå resultater at udvise omkostningsbevidsthed og om ledelse af mennesker. Hvordan god ledelse skal komme til udtryk, vil dog variere. Derfor er det opgaven for den enkelte ledelse nærmere at definere, hvad der konkret er god ledelse på den enkelte arbejdsplads. 53 For 8-10 år siden var ledelsesbegrebet i Finansministeriet lidt af et perifert område, og den strategiske ledelse var meste forankret i Kodeks for offentlig topledelse, inspireret af den private sektor udtaler en medarbejder i finansministeriet i dag, og fortsætter den gode djøf er ser på tal, men ser også på indhold. Vi skal blive bedre til at dokumentere mål og ressourcer. Vi skal ikke blande os i processen, men være sammen med de fagprofessionelle til at udvikle, at være brobyggere 54 Ifølge interviewet med finansministeriet fremgår det, at man kan have forskellige synspunkter i forhold til undervisningsministeriet at finansministeriet er meget optaget af ledelsesdagsordenen og det tror jeg også, UVM er ved at blive. 7.1.5 Kodeks for gymnasieledelse? Hvis de ni anbefalinger i Kodeks for Topledelse 55 er et udtryk for, at fagprofessionelle ledere/ gymnasieledere ikke er ledere, der overordnet besidder disse kompetencer, men jf. undervisningsministeriets hjemmeside er ledere ud fra følgende præmisser: På den enkelte skole har skolens leder ansvaret for den administrative og pædagogiske ledelse. Ledelsen udføres under ansvar over for skolebestyrelsen og Undervisningsministeriet. Skolens leder - og øvrige personer i ledelsen - træffer de konkrete afgørelser om skolens elever og personale. Skolens leder træffer afgørelse om oprettelse af konkrete studieretninger og valgfagshold inden for rammerne i love og bekendtgørelser. 56 og at Undervisningsministeren har det overordnede ansvar for de gymnasiale uddannelser og almene voksenuddannelser. Ansvaret for indholdet i uddannelserne og de enkelte fag samt for afholdelse af eksamen ligger i Undervisningsministeriets afdeling for de gymnasiale uddannelser. Det samme gælder for tilsynet med undervisningen og ansvaret for eksamen. 53 Personalestyrelsen: Personale- og ledelsespolitik: Gør en forskel 54 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 55 Kodeks for offentlig Topledelse se side 16 denne afhandling 56 www.uvm.dk 22

Det ansvar, Undervisningsministeriet har for skolernes økonomi og personalemæssige forhold, varetages af ministeriets institutionsstyrelse 57 - så bliver professionaliseringsstrategien af de fagprofessionelle ledere i gymnasierne et udtryk for en forandring, der er typisk sporafhængig jf. John Cambell.: De innovationer, der passer bedt til den fremherskende institutionelle sammenhæng, har størst sandsynlighed for at blive på plads, når de først er blevet implementeret. 58 De forandringer som kommer, vil typisk være sporafhængige, idet de tager afsæt i de institutionelle arrangementer, der ligger i den nære fortid 59. Den sti, der viste sig ved moderniseringsprogrammets begyndelse har været skiftende regeringers ledetråd 60, og selvom de på hver deres måde har afsat egne aftryk og egne versioner af programmet 61 er det omkostningsfyld at ændre grundlæggende på programmet. Kathleen Thelen kalder det policy feedback 62. Pierson 63 omtaler tre former for policy feedback:1) increasing returns, 2) lock in og 3) blocking mechanism. 1) Increasing returns : Den oprindelige fokusering på økonomisk ansvarlighed og udvikling udbredes til stadig flere områder, den institutionaliseres i hele den offentlige sektor. Undervisningsområdet bliver således også en del af moderniseringsprogrammet, hvor gymnasielederne skal agere i forhold til resultatkontrakter, årsrapporter, virksomhedsplaner, visionsarbejde, økonomistyring m.m. Rektor er den, der skal stå i spidsen for disse forandringer og strategisk sammentænke økonomi, personalepolitik, fag og pædagogik. Om det lykkes kontrolleres ved forskellige kvalitetsmålinger, og de gymnasier, der ikke opfylder tidens krav til forandring og forbedring, er således ilde stedt og kan i værste fald gå konkurs 64 2) Lock In : Det er lettere at køre videre med moderniseringstankerne under en eller anden form, selvom en regering i princippet har mulighed for at ændre / opdatere programmet. Ifølge vores empiriske undersøgelser fremgår det, at undervisningsministeriet i forbindelse med overgangen til selveje ikke ønske utidig indblanding fra de decentrale aktører, der reelt sad med viden om, hvad de nye økonomiske fordelingstal ville medføre jf. taxameterordningen. De økonomiske ændringer det ville medføre for de enkelte gymnasier blev beregnet uopfordret og af decentrale kompetencer, men disse udregninger blev ikke modtaget positivt i 57 www.uvm.dk 58 Cambell J,Institutionel forandring og globalisering, 2004, s 220 59 Cambell J,Institutionel forandring og globalisering, 2004, s. 220 60 Nyrup-regeringen 1993-2001 og Fogh-regeringen 2001-61 Ejdersbo,N og Greve,C, Modernisering af den offentlige sektor, 2005 s. 225-235 62 Thelen, K 1999 63 Pierson, P Path Dependence, Increasing Returns and the Study of Politics 2000 64 Abrahamsen M Rektor skal klædes på Kronik JP, 25.09.08 23

ministeriet og det virker som om ministeren ikke lyttede til baglandet inden, der blev truffet politisk beslutning om hvordan selveje/gymnasiereform skulle indføres. ministeriet foretrak en beslutning på et politisk og ikke fagligt oplyst grundlag 65 3) Blocking Mechanism : Skal moderniseringsprogrammet ændres nu - skal Finansministeriet tages i ed som en vigtigt aktør. Kodeks for offentlig topledelse breder sig som model for kodekstanken Der er nu beskrevet kodeks for god skoleledelse og Kodeks for bestyrelse af selvejeinstitutioner er underudarbejdelse. Vi vil meget nødigt, at der er forskellige kodeks for ledelse på alt for mange områder, men det er også vigtigt at der er processer decentralt. 66 Vi har ovenstående uddybet de ydre rammer for fokus på ledelse i den offentlige sektor med særlig henblik på kodeks for offentlig topledelse. I det følgende vil vi rette blikket mod gymnasieskolen for at analysere ledelse i denne del af uddannelsessystemet. 7. 2 Baggrund II den (fag)professionelle gymnasieleder 7.2.1. Hvordan kan det danske fokus på professionalisering af gymnasielederen forklares i forhold til gymnasiet som institution? Very generally, institutions may be defined as building-blocks of social order: they represent socially sanctioned, that is collectively enforced expectations with respect to the behavior of specific categories of actors or to the performance of certain activities. 67 Den danske gymnasieskole kan opfattes som en sådan en institution, en building-block : Med rod i Middelalderens latinskole, var ledelsen af en gymnasieskole (rektor) karakteriseret som primus inter pares, den første blandt ligemænd, med afsæt i funktionen som førstelærer. Rektor var fagprofessionel, valgt for sine faglige og pædagogiske kvalifikationer, ikke for sine lederegenskaber. Den fagprofessionelle rektor havde veldefinerede opgaver rettet mod det pædagogiske indhold af gymnasieuddannelsen, primært opgaver henvendt mod lærere og elever, dvs indadtil i 65 Anonymiseret interview person 66 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 67 Kathleen Thelen, Beyong Continuity, s. 9 24

organisationen. Opgaverne udadtil var begrænsede, gymnasiet var en udviklingssucces med et godt greb om unge og heraf følgende vækst, der kom til udtryk gennem stigende frekvens. Ledelseslegitimiteten i rektorrollen kunne tilbageføres på rektor som fagprofessionel, og opfattelsen af ledelse i gymnasiet var karakteriseret ved en organisation med ledelsesfremmede 68 I perioden fra 1986 til 2007, 69 fungerede gymnasieskolerne under delt ledelse to herrer - : amterne, som havde det overordnede ansvar for økonomi- og personale, mens undervisningsministeriet fastholdt sin position som det centrale pædagogiske tilsyn med ansvar for studenter- og hf- eksamens indholdsdel. Begrundelsen for denne deling skulle dels ses i lyset af ønsket om politisk at fastholde studentereksamens ensartethed en studentereksamen skulle være ens fra Skagen til Gedser, dels manglende samlet politisk opbakning til at frisætte gymnasierne til selveje på samme måde, som det skete for eksempelvis de erhvervsgymnasiale uddannelser, der overgik til statsligt selveje allerede først i 1990 erne. Ligeledes i samme periode fortsatte Undervisningsministeriet vurderingen af rektorkandidater med henblik på deres kvalifikationer - på en skala fra ikke kvalificeret til særdeles velkvalificeret, dvs alle rektorkandidater skulle vurderes i ministeriet inden ansættelse. Vurderingen gik primært på rektorkandidaterne som fagprofessionelle, det var gennem ministeriets fagkonsulenter, der blev indhentet information om kandidaternes faglige kunnen 70. Amterne kunne dog ved ansættelsen vælge at tage andre hensyn end ministeriets vurdering, men der var i høj grad tale om, at indstillinger fra ministeriet, der tog fagprofessionelle hensyn, blev fulgt. 7.2.2. Undervisningsministeriet i selveje efteruddannelse af fagprofessionelle Med overgangen til selveje er det vores hypotese, at Undervisningsministeriet får en ny rolle i forholdet til ledelse af gymnasieskolen. Dette bliver synligt, da Uddannelsesstyrelsen nedlægges i 2005 og erstattes af Afdeling for Gymnasiale Uddannelser, med et såkaldt indholdskontor, der har ansvaret for de samlede gymnasiale uddannelser, dvs foruden studentereksamen og hf også de erhvervsgymnasiale uddannelser, HHX og HTX. En anden del af denne nye rolle skal ses i lyset af, at udnævnelse af rektorer nu er bestyrelsernes ansvar og kompetence. Rektorkandidater skal ikke længere til høring og vurdering i Undervisningsministeriet, som det fremgår af interview med Kontorchef Torben Christoffersen, Indholdskontoret. 68 Lars B. Goldschmidt Erfaringer med ledelse på trods Ledelse i ledelsesfremmede organisationer 69 Overdragelsen af gymnasierne til amterne skete under daværende undervisningsminister Bertel Haarder i 1986 70 Jf. interview med repræsentanter fra undervisningsministeriet 25

I forbindelse med overgangen til selveje fastholder Undervisningsministeriet interessen for ledelse af gymnasieskolen: I Undervisningsministeriets LedelsesUdviklingsinitiativ (ULI). I samarbejde med lederorganisationerne blev der gennemført en række initiativer, som skulle understøtte institutionernes arbejde med lederudvikling. Baggrunden skal ses i uddannelsesinstitutionernes opgaveprofil, der i det seneste årti er blevet stadig mere kompleks og stiller øgede krav til ledelsen. 71 Undervisningsministeriet udviser her en form for institutionel handlingslogik, hvor ministeriet som aktør forsøger at indoptage nye praksisser på måder, der opfylder deres politiske og økonomiske egeninteresser. 72 Undervisningsministeriet har således sammen med lederforeningerne udviklet et ledelsesudviklingsprojekt for kommunalreformen og reformen af de gymnasiale uddannelser (LUP). Projektet har resulteret i otte skræddersyede ledelsesudviklingsforløb, som tilbydes ledere ved de uddannelsesinstitutioner, som blev selvejende med kommunalreformen og de institutioner, der skal implementere reformen af de gymnasiale uddannelser (HHX og HTX, dvs de erhvervsgymnasiale uddannelser). Målet med kurserne, der blev afholdt i 2006, var at give lederne bedre forudsætninger for at håndtere de kommende års reformer og underbygge ledelsens eget arbejde med udvikling af ledelsen. Der var deltagelse af ca. 1200 personer inden for selveje/kommende selveje. Der blev afholdt følgende kurser: Bestyrelsen en ny samarbejdspartner Ledelse og økonomi Ledelse og jura Udvikling af organisationen Ledelse blandt overenskomster og arbejdstidsregler Ledelse i en forandringsproces Ledelse i en fagprofessionel verden Kvalitet i et strategisk perspektiv. Tilsvarende stod Undervisningsministeriet bag bl.a. en konference og en kursusrække under navnet Undervisningsministeriets LedelsesudviklingsInitiativ (ULI). Initiativet henvendte sig 71 Styringsanalysen kap. 5 72 Cambell, J, Institutionel forandring og globalisering 2004 s. 106 26

eksempelvis til institutioner for erhvervsrettet uddannelse. Initiativet bestod af en konference ved navn Fokus på ledelse, der havde til formål at sætte fokus på de vilkår og forudsætninger, der gælder for moderne ledelse af uddannelsesinstitutioner. Undervisningsministeriet, lederorganisationerne og repræsentanter fra institutioner på uddannelsesområderne udviklede dernæst kurser, der blev afholdt fra efteråret 2004 til foråret 2005. Ca. 600 kursister deltog på kurserne, der havde følgende overskrifter: Forum for erfaringsudveksling Virkeliggørelse af vision, mål og værdier Ledelsesevaluering Benchmarking: Benefit og barrierer Økonomistyring Personalejura Personaleledelse Lærernes arbejdstid Det spørgsmål, der står tilbage, er om denne efteruddannelse er lig med professionalisering af de fagprofessionelle? Som tidligere rektor, ph.d. Marianne Abrahamsen udtrykker det,..bliver rektorerne bedre til det, de kan, men ikke bedre til det, man ikke kan 73, og ifølge hende betyder professionalisering af ledelse i gymnasiet at lederne erhverver sig konkret viden om samfundsændringer og om tænkningen bag de politiske krav i uddannelsestænkningen for at kunne oversætte dem og opnå legitimitet i organisationen. 74 Denne forandring fra fagprofessionel til professionel er sandsynlig..hvis der er institutionelle entreprenører til stede, som kan formulere og indramme problemet på en klar og let forståelig måde. 75 7.2.3 Gymnasieledelse i selveje Institutionelle forandringer? I en rapport fra januar 2007 udarbejdet af Rambøll Management for Undervisningsministeriet bliver der set på rektorernes efteruddannelse. Undersøgelsen af ledernes efteruddannelse 76 viser, at rektorerne (lederne) føler sig dårligt rustet til at klare de nye opgaver i forbindelse med selvejet. Lederne oplever, at de bruger forholdsmæssigt meget tid på administrative opgaver, hvor deres fokus tidligere var på en lang række pædagogiske opgaver. Dette kommer til udtryk i en del af vores interviews, som i denne udtalelse: 73 Interview med Marianne Abrahamsen 74 Kronik: Rektor skal klædes på, Jyllandsposten 25/9 2008 75 John Campbell: Institutionel forandring og globalisering, 2004 s. 216 76 Rambøll Management, Efteruddannelse i forbindelse med gymnasiereformen, januar 2007, s. 59 ff 27

Det er fuldstændig pip i låget, at vi skal sidde på ca. 150 institutioner og lave nøjagtigt det samme. 77 Ligeledes: Arbejdsopgaverne er ti-doblet, det er en helt anden lederrolle end for 16 år siden. En anden rektor karakteriserer udviklingen i rektorrollen på følgende måde: Fra pædagog til bogholder et tydeligt udtryk for de nye ledelsesopgaver, som selvejet stiller rektor overfor. På baggrund af disse og tilsvarende udtalelser fra andre rektorer, der enten har deltaget i interviews eller på anden vis har givet udtryk for samme synspunkter, undrer det os, at rapporten fra Rambøll Management, konkluderer følgende: Det er generelt få institutionsledere, der vurderer at udbuddet af efteruddannelse til ledere er et væsentligt problem. Hvis vi antager på baggrund af vores interviews, at arbejdsopgaverne er ændrede og omfanget tilsvarende øget kunne vi forventeligt konkludere, at efterspørgselen efter relevant efteruddannelse ville være tilsvarende høj. Men det kunne tyde på, at ledernes/rektorernes selvforståelse i forhold til ledelsesopgaven ikke har ændret sig at der stadig er en generel opfattelse af, at rektor er efterspurgt som den fagprofessionelle leder. Det nye økonomiske ansvar for skolerne ( bogholder ) fylder meget i udtalelserne, men mindre i behovet for professionalisering af denne ledelsesopgave som udtrykt i Rambølls rapport det er ikke alle institutionsledere, der har den tilstrækkelige selvindsigt til at erkende, at vedkommende har et uddannelsesbehov i forhold til de kommende udfordringer. 78 Imidlertid bliver det klart i undervisningsministeriet, at rektor-frisættelsen kan have sine begrænsninger, hvilket medfører, at man i 2008 tager initiativ til at definere god skoleledelse Initiativet skal dels ses som en udløber af ISL, dels som en opfølgning på den generelle professionalisering af ledelse, som er initieret af Finansministeriet 79. 7.3 Kontekst Danmark 7.3.1 Love og regler Ledelse af en gymnasieskole defineres efter overgangen til selveje i forhold til en todeling mellem bestyrelse og ledelse. Bestyrelsen har det overordnede ansvar for institutionens drift og virksomhed, rektor har ansvaret for den daglige drift. Lovgivningsmæssigt udmøntes denne todeling på følgende måde: a) rektors opgaver: 77 Interview af rektorer, sagt i forbindelse med spørgsmål om økonomisk/administrative opgaver 78 Rambøll Management, s. 65 79 Kodeks for offentlig Topledelse 28

35 Rektor har det pædagogiske ansvar over for skolens undervisning, prøver og eksamen over for undervisningsministeren. stk.2. Rektor er skolens daglige leder, og rektor leder og fordeler det pædagogiske arbejde mellem skolens ansatte. Stk.3. Rektor træffer alle konkrete afgørelser vedrørende skolens elever, medmindre andet følger af denne lov eller regler fastsat i medfør heraf. 80 Det er centralt fastlagt (LBK nr. 937) 25) og et krav, at lederen af en gymnasieskole skal have undervisningskompetence i et eller flere af de fag, der indgår i gymnasiets fagrække. Heraf fremgår det, at bestyrelse skal vælge blandt fagprofessionelle, det vil altså være i strid med lovgivningen at udnævne en rektor, der ikke har gennemgået pædagogikum. 81 Vi kan konkludere, at lederuddannelse af gymnasierektorer i 2008 fortsat bygger på en fagprofessionel leder. Denne centrale fastholdelse af rektor som fagprofessionel/fagperson opfatter vi som et tydeligt tegn på sporafhængighed. Samtidig er det ifølge John Campbells teori om institutionel forandring er det mere sandsynligt, at aktørerne vil søge at opnå/sætte sig imod forandringer i de institutioner, der påvirker fordelingen af ressourcer eller magt, hvis de forventer, at det vil øge/reducere deres ressourcer eller magt. 82 Det er derfor vores konklusion, at den ene del af ministeriet det uddannelsesrettede område, ønsker at fastholde en position i forhold til det andet område, det institutionsrettede. Endelig er det værd at bemærke, at denne formulering ikke gælder de andre gymnasiale uddannelser, HHX og HTX. b) bestyrelsens opgaver: 16 Institutionen ledes af en bestyrelse. 18 Bestyrelsen ansætter og afskediger lederen og godkender efter indstilling fra lederen ansættelse og afskedigelse af institutionens øvrige personale. 83 Her har vi noteret os den forskellige sprogbrug: I LBK 791 anvendes betegnelsen skolen om et gymnasium, mens LBK 937 omtaler samme som institutionen. En del af svaret på denne afgørende sproglige forskel kan tilbageføres på delingen af opgaverne i forhold til gymnasierne mellem indholdskontoret, der har det overordnede ansvar for prøver, eksamen og det pædagogiske indhold (i.e. for gymnasiereformen) og Institutionsstyrelsen (Institutions- og Økonomiforvaltningen), der har ansvar for styring (i.e. for Strukturreformen). 80 Uddrag fra LBK nr. 791 af 24/07/2008 www.uvm.dk 81 Der skelnes mellem faglig kompetence = kandidatgrad, og undervisningskompetence, som opnås efter bestået pædagogikum 82 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering, 2004 s. 215 83 Uddrag fralbk nr. 937 af 22/09/2008 www.uvm.dk 29

Ifølge udtalelser fra ansatte i ministeriet forsøger de at koordinere indsatsen, men i dette tilfælde afspejler ordvalget, bevidst eller ubevidst at den nye tids ordvalg (den nye diskurs) ikke er internaliseret. Kathleen Thelen opererer i sin analyse af institutionelle forandringer 84 med begreberne passende ( appropriate ) og ikke passende ( inappropriate ). Når vi ser dette i ministeriets kontekst, kan vi konstatere, at de fagprofessionelle ledere i Indholdskontoret fastholder betegnelsen skolen som karakteristik for den kontekst, rektor skal lede og agere i, mens djøf iseringen i Institutionsstyrelsen kommer til udtryk i betegnelsen institutionen om samme kontekst. På samme måde er det set fra rektorsynspunktet rigtigt ( right ) at tale om elever, der kommer til gymnasiet, men forkert ( wrong ) at tale om, at der kommer 50.000 kr. ind ad døren, som flere af de interviewede rektorer udtaler. Så den brobygning mellem djøf ere (i Finansministeriet og Institutionsstyrelsen) og de fagprofessionelle ( i afdelingen for de gymnasiale uddannelser), som Elisabeth Hvas omtaler i interviewet har ikke fundet sted. Sprogbrugen kommer også til udtryk på en række måder i en del af de interviews, vi har gennemført. Rektorerne taler i høj grad om nærhed, om kultur, og det tætte forhold mellem ansatte, skolens ledelse og elever 85. Alle ord og udtryk, som rektorgruppen føler er passende (appropriate), rigtige (right) og mulige (possible), fordi de repræsenter gymnasiets/skolens kultur, værdier og tradition. En rektor udtaler det på følgende måde: Jeg har det dårligt med de management-ord; Normalt føler jeg mig godt klædt på som rektor, men jeg er som en torsk på land med de unge hedsporer de bruger et sprog, hvor jeg kan føle mig lidt utilpas. Hvad mener de egentlig? 86 7.3.2 Bestyrelsen Efter strukturreformen får de tidligere gymnasiebestyrelser defineret et nyt ansvarsområde, den overordnede ansvar for institutionens drift og virksomhed. Indtil selvejet var gymnasiebestyrelsernes rolle begrænset til at drøfte mindre væsentlige forhold som fx ferieplaner. Gennem vores rektorinterviews har vi konstateret, at rektor har haft stor og afgørende indflydelse på bestyrelsens sammensætning. Som eksempel kan anføres: Jeg har selv håndplukket bestyrelsens medlemmer. De er nøje udvalgt efter deres kompetencer. samt 84 Kathleen Thelen, Beyond Continuity 85 Rektorinterviews, anonymiseret 86 Rektorinterview, anonymiseret 30

Formanden har meget travlt, så jeg får lov til at køre mit eget løb. Bestyrelsen er sammensat af personlige relationer. 87 Disse ytringer afspejler klart ønsket om at blive i et spor, hvor rektor er suveræn i forhold til skolen et tydeligt udtryk om at fortsætte traditionen. Det er rektors opgave at klæde bestyrelsen på til at træffe kvalificerede beslutninger. Det er vores indtryk, at dette arbejde generelt fungerer, da der i overvejende grad er tale om personlige relationer i udnævnelsen af formand samt menige medlemmer af bestyrelserne. Som en rektor udtrykker det..det afhænger af kemi. Af vores interviews fremgår det, at bestyrelsesforeningen og Rektorforeningen samarbejder med hensyn til at forsyne bestyrelserne med kvalificeret viden om gymnasiets drift og udvikling og afstemmer høringssvar. I forbindelse med rektoransættelser, og i begrænset omfang ansættelse af vicerektor, har en række bestyrelser valgt at ansætte konsulentfirmaer til at forestå udvælgelse mv. Det drejer sig især om firmaet Muusmann senest er stillingen som rektor for Avedøre Gymnasium slået op via Muusmann. Med denne ændring i ansættelsesprocessen for rektorer kan vi se, at et nyt spor i retning mod professionalisering er blevet lagt ud. 88 7.3.3 Kontrakt Efter overgangen til selveje er bestyrelserne blevet bemyndiget til at indgå resultatlønskontrakter med rektor/vicerektor og evt. andre inspektorer. Der er endnu kun indgået to resultatlønskontakter, i 2007 og 2008, hvilket måske giver et begrænset indtryk af ordningens anvendelighed, men som vi vil nedenfor vurdere kontrakterne i lyset af de forandrede betingelser for ledelse, som disse kontrakter peger i retning mod. Der er pt ikke taget andre lovgivningsmæssige initiativer til øget markedsgørelse og kontraktstyring af gymnasieskolen i stil med det, vi kan påvise i den engelske del af afhandlingen. Området kan snarere siges at være beskyttet, da der er reserveret ressourcer på finansloven i form af udkantstilskud, som kan ydes til gymnasierne efter en række kriterier. Heraf følger, at der er politisk opbankning til at fortsætte sporet om gymnasiernes decentrale placering uanset størrelse - i landet. 89 Kontraktstyring kan dels ses på baggrund af New Public Management, dels i et principal-agent perspektiv. Principalen er undervisningsministeriet og agenten den enkelte rektor/bestyrelse. Som det fremgår af afsnittet om ledelsesbetingelser, styrer ministeriet gennem dette perspektiv skolerne frem mod ændringer/forandringer i skolernes daglige forhold. 7.3.4 Nye ledelsesopgaver 87 Rektorinterview, anonymiseret 88 Cambell, J Institutionel forandring og globalisering, 2004 89 Reservationsbevilling 20.48.02 31

Med overgangen til selveje og indførsel af bestyrelser bliver der nye ledelsesopgaver i gymnasieskolen. De falder under tre overskrifter: Selvforvaltning Centralt fastsatte mål og rammestyring Taxameterfinansiering Selvforvaltningen betyder delegering af opgaveløsning inden for løn, økonomi og personale, bygningerne er for gymnasiernes vedkommende stadig under staten, kun den indvendige vedligeholdelse er decentraliseret. Centralt fastsatte mål og rammestyring rummer de uddannelsesmæssige krav og forventninger, både til outcome (i.e. at få flere igennem uddannelsen) og indhold (i.e. at få flere til at tage naturvidenskabelige fag, hvilket var en af intentionerne bag gymnasiereformen), Taxameterfinansieringen introduceres for første gang på erhvervsskoleområdet i forbindelse med overgangen til selveje for disse uddannelsesinstitutioner i begyndelsen af 1990 erne. Senere kommer de mellemlange uddannelser og universiteterne ind under samme styreform, og i 2007 gymnasierne. Taxameterfinansieringen er et redskab til økonomisk styring på parametrene: uddannelsestaxameter, færdiggørelsestaxameter og fællestaxameter. Taxameterfilosofien har været afprøvet på andre institutioner jeg tror, at fagligheden sejrer, så der ikke opstår utilsigtede perverse incitamenter. Der er jo også andre kvalitetsmålinger, jeg tror, det er en OK måde at styre på 90 Som dette citat udtrykker, er der tale om ensartethed i ledelsesbetingelserne i gymnasieskolen årgang 2008 i forhold til de erhvervsgymnasiale uddannelser, der overgik til taxametre i 1990. Med DiMaggio og Powells 91 terminologi er der her tale om isomorfi (ensliggørelse, se note). Gymnasiet bliver tilpasset en for gymnasierne ny kontekst. Økonomisk styring Af nedenstående skematiske oversigt fremgår det, at udgifterne til de gymnasiale uddannelser er svagt stigende. Det er desværre ikke muligt at udskille, hvor stor en andel, der kan tilbageføres på det almene gymnasium. Den generelle stigning er ikke markant. 90 Interview med Elizabeth Hvas, Finansministeriet 91 DiMaggio & Powell : 32

Offentlige udgifter til uddannelse fordelt efter uddannelsesniveau 7.3.5 Omfanget af decentralisering Med de to reformer rejser sig spørgsmålet om graden af decentraliseringen i forhold til professionalisering af gymnasieledelsen? Det er et spørgsmål, vi har drøftet med rektorerne, og svaret forekommer på det foreliggende grundlag ret klart: Det er ikke statsligt selveje, man griber ind i vilkår det er bureaukrati. Der er et ministerielt pres. Det er ikke så frit, som vi blev stillet i udsigt. 92 Sidstnævnte drejer sig i overvejende grad om de administrative fællesskaber og om resultatlønskonceptet, som rektorerne opfatter som Finansministeriets indblanding: Det er helt utåleligt at føle sig tvunget af Finansministeriet det er en helt urimelig situation. Dette er dog efter rektorernes opfattelse ikke gældende i forbindelse med gymnasiereformen: Her er decentraliseringsgraden høj. Meget lander på rektors bord. Undervisningsministeren har desuden ladet en kattelem stå åben i form af en række bemyndigelser som eksempel kan nævnes, at det ikke står frit for den enkelte skole at tilbyde uddannelser. Det er ministeren/ministeriet der afgør hvilke uddannelser, skolerne må udbyde. 92 Rektorinterview, anonymiseret 33

7.4 Betingelser Danmark Ifølge den nationale baggrundsrapport for ISL i Danmark er der ikke en definition af begrebet skoleledelse 93. Det stiller skoleledelserne over for store udfordringer. Sammenholdt med, at gymnasierne er blevet genstand for både indholdsreformen, gymnasiereformen, og en styringsreform, strukturreformen betyder det Disse omvæltninger stiller store krav til den ledelsesmæssige pædagogisk-faglige, strategiske og organisatoriske indsigt. 94 Hvordan ser disse omvæltninger ud i det decentrale perspektiv hvilke betingelser for ledelse kan identificeres i gymnasiet anno 2008? Kan vi påvise synlige ændringer i ledelsesbetingelserne? Vi identificerer nedenstående områder som en del af gymnasielederens handlerum. 7.4.1 Samarbejdet med bestyrelsen - resultatlønskontrakter Vi kan konstatere, at rektorerne generelt opfatter og oplever de nye selvejebestyrelser som gode sparrings- og samarbejdspartnere. Dette er næppe bemærkelsesværdigt, eftersom bestyrelsernes sammensætning og udvælgelse på det personlige plan var rektors suveræne afgørelse. I forbindelse med udvælgelse af bestyrelsesmedlemmer og formænd har rektorerne valgt forskellige fremgangsmåder, men for de fleste provinsgymnasier har det haft stor betydning at få ført gymnasiet ind i en ny tid. Heraf følger at rektor har valgt ud fra en overvejelse om at..skabe mere tilknytning til lokalsamfundet.. 95 Storbygymnasierne har generelt haft fokus på strategiske overvejelser med henblik på at få fat på professionelle formænd og medlemmer, der kan sikre skolen et fortsat stærkt økonomisk grundlag og relationer til omverdenen. En af bestyrelsens opgaver er at indgå resultatlønskontrakter med rektor. Formålet med resultatløn beskriver undervisningsministeriet således: Resultatlønskontrakten indgås mellem bestyrelsen og institutionens øverste leder, og skal indeholde en beskrivelse af konkrete mål, som institutionens øverste leder i det kommende år skal fokusere særligt på. Resultatlønskontrakterne skal fokusere på de strategiske indsatsområder, som bestyrelsen har valgt skal prioriteres særligt i institutionslederens arbejde i det kommende år. Formålet er, at understøtte den lokale proces imellem bestyrelse og institutionens daglige ledelse om, hvilke overordnede målsætninger og prioriteringer, der i det kommende skoleårs arbejde skal have særlig opmærksomhed. Det grundlæggende princip er, at resultatlønskontrakten skal skabe øget synlighed og gennemskuelighed i arbejdsopgaverne og resultaterne på institutionen. For at underbygge dette princip, kan der desuden indgås resultatlønsaftale med institutionens 93 National baggrundsrapport s. 34 94 Samme s. 40 95 Rektorinterview, anonymiseret 34

øvrige ledere individuelt og evt. fokuseres på institutionens strategiske indsatsområder, når der forhandles løn for institutionens medarbejdere. Det er bestyrelsens ansvar at sikre, at anvendelsen af resultatløn underbygger institutionens strategi og overordnede målsætninger. 96 Nogle rektorer giver udtryk for, at de oplever resultatløn som et ministerielt pres på linie med kravet om administrative fællesskaber, dvs at friheden i det statslige selveje er en frihed med store begrænsninger og mere ufrihed end under amterne. En rektor udtrykker det på følgende måde: Jeg er her for samfundet for at uddanne unge. Jeg slås for at skolen overlever på værdigrundlaget, jeg er ramt af kalds-tanken. Rektorjobbet er ikke kun et job jeg brænder for det. Det kan man ikke aflønne med resultatløn. 97 En anden siger: Dejligt med pengene men uvant i vores verden, dvs at man stiller mål op, og så får vi løn for at nå dem det er en mærkelig måde at blive aflønnet på. 98 I 2008 er et af de centrale indsatsområder i resultatlønskontrakten for selvejende institutioner er følgende: Mere fleksibel anvendelse af lærerressourcer inden for gældende overenskomster med henblik på kompetenceudvikling og effektivisering. Indsatsområdet er tilføjet i lyset af det effektiviseringspotentiale, som arbejdstidsundersøgelsen fra Rambøll Management viste på de statslige uddannelsesområder generelt. Institutionerne stilles frit med hensyn til målepunkter for indsatsområdet; idet der dog umiddelbart kan peges på følgende mulige eksempler til måling af indsatsen: 1) Differentierede forberedelsesfaktorer. Det kan gøres til et indsatsområde i resultatkontrakten, at der lokalt aftales forberedelsesfaktorer, som er mere målrettet de enkelte læreres behov f.eks. således, at der differentieres mellem nyuddannede og mere erfarne lærere, fagniveauer, forskellige undervisningshold eller parallelhold. 2) Mere principiel tilstedeværelse. Det kan gøres til et indsatsområde i resultatkontrakten, at en andel af øvrige opgaver herunder forberedelse løses på skolen i et vist antal timer med mindre andet er aftalt med lederen. Dette dokumenteres enten i institutionernes lokale aftaler eller ved lederens praksis. Formålet med indsatsområdet er især at bringe diskussionen om anvendelsen af lærernes arbejdstid ind i bestyrelseslokalet. Den førstkommende resultatlønskontrakt vil hensigtsmæssigt kunne fokusere på tilvejebringelse af det fornødne datagrundlag til belysning 96 Resultatløn 2008 www.uvm.dk 97 Rektorinterview, anonymiseret 98 Rektorinterview, anonymiseret 35

af institutionens aktuelle situation og forbedringspotentiale. Endvidere bør der fokuseres på medarbejdernes inddragelse og motivation. 99 Der er ingen tvivl om, at dette punkt har været genstand for mange diskussioner og drøftelser mellem bestyrelse og rektor! Som optakt til overenskomstforhandlingerne i 2008 blev der varslet centrale indgreb over for gymnasielærernes arbejdstid. Med henvisning til rapporten om lærernes arbejdstid gennemført af Rambøll Management var udspillet fra Finans- og undervisningsministeriet decentralisering af blandt andet forberedelsestid. Begrundelsen var, at dette ville skabe større fleksibilitet, da undersøgelsen viste, at gymnasielærernes underviste under en tredjedel af deres samlede arbejdstid. De centrale forhandlinger endte med, at kravet om mere fleksibel arbejdstid for gymnasielærerne blev opgivet. Derfor opfatter rektorerne ovenstående formuleringer som grove og frække de føler sig som gidsler De kunne ikke selv klare det til overenskomstforhandlingerne, så nu overlader de det bare til os. De flytter aben fra overenskomstforhandlingerne til decentrale forhandlinger. 100 Denne handling fremgår klart af de indgåede kontrakter rektorer og bestyrelser har fundet en kattelem for at undgå konflikt med hele lærerkollegiet. GLs formand udtaler i denne forbindelse, at rektorerne er blevet sat til at løse fagpolitiske spørgsmål om lærernes forberedelsestid. Denne diskussion indikerer, at betingelserne for ledelse i gymnasieskolen er påvirket af overgangen til selveje. 7.4.2 Lokalsamfundet/omverdenen Der er tydelige forskelle på ledelsesbetingelserne i gymnasieskolen mellem storbyer og i provinsen. Som leder af et gymnasium indgår man eksempelvis meget aktivt i lokalsamfundet, mens dette gør sig mindre gældende i storbyer. Det kommer til udtryk på følgende måde: Skolen er en aktiv del af byen den er forankret i lokalsamfundet, men trækker elever fra hele oplandet. Derfor bliver det også nogle steder opfattet som et problem, at lærerne ikke engagerer sig i det lokale. Åbenbart vælger mange lærere af forskellige grunde - at blive bosiddende i universitetsbyerne og pendler derfor dagligt. En rektor har op til 25% undervisere, der pendler en enkelt lærer gennem 30 år. Det betyder ifølge rektorerne, at der ikke er tilstrækkeligt kendskab til elevernes baggrund, hvilket kan være medvirkende årsag til svag rekruttering et af gymnasierne befinder sig i et område, hvor rekrutteringen hører til blandt landets laveste. 99 Resultatløn 2008, www.uvm.dk 100 Rektorinterviews, anonymiseret 36

Der er desuden generelt svage relationer mellem gymnasiet og afsenderskolerne dvs folkeskolerne, der har ikke været tradition for et ledelsessamarbejde på tværs af skolerne som ISL rapporten udtrykker det, er skoleledelse meget opdelt mellem de forskellige skoletyper. Der er derfor nogle steder taget initiativ til at bygge bro mellem uddannelserne, fx i forbindelse med et fælles projekt mellem gymnasiet og de lokale folkeskoler om den negative sociale arv. Desuden er der forskellige initiativer i forhold til at skabe et bedre samarbejde med folkeskolerne for at styrke interessen for gymnasiet. 7.4.3. Eleverne Gymnasiet er en succes, og eleverne er årsagen til dette. Rekrutteringen går generelt godt, dog med den tilføjelse, at i visse områder oplever rektor store vanskeligheder med at tiltrække elever til ungdomsuddannelserne, der er ikke tradition for at søge gymnasiet. I Københavnsområdet er der mere kamp om eleverne, hvilket blandt andet har resulteret i, at de to city-gymnasier Metropolitanskolen og Østre Borgerdyd Gymnasium, er påbegyndt en fusion, så de fra 2010 vil optræde under det fælles navn Gefion Gymnasium på en ny, fælles adresse. 101 I den modsatte ende ligger Ørestad Gymnasium som en elev-magnet, der fordobler sit elevantal fra år til år. Dette er ifølge rektor resultatet af et bevidst og fokuseret arbejde med at målrette skolens profil til elevgrupperne. Vi har spurgt rektorerne om, hvordan de oplever overgangen til selveje set i lyset af elevrekruttering og eventuelle konkurrenceparametre, som udløber af NPM. Hertil svarer de generelt, at det ikke er et problem endnu, da der først er en demografisk ændring i antallet af potentielle ansøgere til gymnasiet fra 2012. Så selv om Ørestads Gymnasium i Københavnsområdet fylder en stor del i billedet på grund af den målrettede strategi for at øge ansøgerantallet og rektor derfor af flere betegnes som en skurk 102 kan vi ikke påvise forandringer her endnu i retning mod markedsgørelse. Tilsyneladende er der dog lagt nye spor ud, da rektorerne ofte fokuserer på den pose penge, hver elev bringer med sig til skolen. 7.4.4 Lærerne Der er et generationsskifte i lærergruppen på vej, nogle steder er det dog begyndt at indfinde sig. Det oplever gymnasierne på forskellig måde. I 1995 karakteriserer Lars Goldschmidt, direktør i Dansk Industri, gymnasielærerne som ledelsesfremmede. Dette udsagn modificerer han i 2008, hvor han siger følgende: Der er en nuanceret medarbejderholdning til ledelse. De gamle medarbejdere ser mere på forskel mellem god og dårlige ledelse. Formanden for Gymnasieskolernes Lærerforening, Gorm Leschly deler dette synspunkt, når han udtaler, at 101 Dette fremgår af de to gymnasiers hjemmesider 102 Rektorinterview, anonymiseret 37

lærerne har behov for ledelse og går ind på definitionen og forskellen på leadership og management. 103 Begge dele er efter hans mening efterspurgt og nødvendigt i gymnasiet anno 2008, og formanden er tydeligt inspireret af Steen Hildebrandts opfattelse af ledelse som omfattende både hjerte og hjerne. Her ses et tydeligt skifte i fokus fra den rent fagprofessionelle til den professionelle leder. En del rektorer har ikke helt indtaget den nye rolle. De opfatter sig stadig som primus inter pares og omtaler lærerne som kolleger. Dette forekommer gentagne gange i vores interviews, og som en ikke-rektor udtaler det, er rektorer der omtaler deres medarbejdere som kolleger ikke deres ledelsesopgave bevidst der er behov for en større refleksiv holdning til ledelse. 104 Set fra elevside er det vigtigt, at lærerne tager reformen på sig: Det er værst når lærerne ikke gider det når de siger, reformen er dårlig, det gamle var bedre 105 Det fremgår desuden af vores interviews, at flere mener, at lærerne har opfattelsen af, at ledelsen holder på eleverne af hensyn til økonomien. Det er ikke længere eleven, der er øje for, men de 50.000 kr., der følger med, når de kommer. 106 7.4.5. Gymnasiet som organisation Med overgangen til selveje og med gymnasiereformen er der efter rektorernes opfattelse sket ændringer i ledelsesbetingelser. Flere rektorer giver udtryk for, at gymnasiereformen kræver ændringer i organisationen, som eksempelvis kan tilbageføres på det tværfaglige teamsamarbejde. Ligeledes skaber strukturreformen med overgangen til selveje behov for øget fokus på økonomi og etablering af en funktion til at overvåge udviklingen i økonomien. Nogle skoler har overtaget medarbejdere fra de tidligere amters økonomi- og personaleforvaltning, andre har selv udviklet kompetencer på området, og andre igen har ansat administrationschef eller lignende til at styrke denne side af skolens arbejde. Til illustration af opbygningen af en organisation for gymnasiet efter reformerne har vi valgt at tage udgangspunkt i to forskellige organisationer, som er valgt, fordi vi har foretaget interviews de pågældende steder og derfor kan udbygge diagrammerne, samtidig med at de er offentligt tilgængelige på skolernes hjemmesider: 103 Interview med GLs formand 104 Interview, anonymiseret 105 Interview med tidl. DGS næstformand 106 Rektorinterview, anonymiseret 38

107 Organisationsdiagram 1 Vi holder møde hver onsdag, hvor der planlægges et nødeflow med: teammøder, teamledermøder, personalemøder, fagteammøder, projektgruppemøder samt teamadage. Hver onsdag startes med en fælles onsdagssamling kl. 14.00. Som ramme om denne mødestruktur fungerer den virtuelle platform Fronter som diskussionsforum og informationsmedie. 107 Ørestadens Gymnasium www.oerestadgym.dk 39

II 108 Organisations diagram 2 Bestyrelse Ledelse MIO Administration Undervisning Pædagogisk administration Team Semestermøder Lfs Personaleadministration Økonomisk administratiom Teknik & service L Æ R E R E Studieretninger (stx) Klasser (hf) Valghold (stx og hf) Fler-/fællesfaglig: undervisning Stx:AT, AP, NV Hf: KS, NF E L E V E R 108 Slagelse Gymnasium www.slagelse-gym.dk 40

Som det fremgår af de to diagrammer er der meget stor forskel på, hvordan man som rektor håndterer organisationsopbygningen. Af teksten til diagram I fremgår det, at skolen har etableret en fast mødestruktur med inddragelse af virtuel kommunikation via Fronter. Ligeledes har skolen valgt en enkel og overskuelig struktur med en smal ledelse, bestående af rektor, vicerektor og administrationschef, som det ifølge Mintzberg er karakteristisk for en fagprofessionel organisation. I organisationen skelnes mellem tre overskrifter eller søjler inden for skolens dagligdag. Der er ifølge rektor tale om høj grad af delegering af ledelseskompetence til teamledere, og ledelsesstrukturen er bygget op, således at den understøtter gymnasiereformen, dvs der er 8 store lærerteams og 14 lærere i hvert team 109. Der er desuden planlagt ledelsesudviklingsforløb for teamlederne i erkendelse af, at teamlederrollen er mere end bare koordinering. Teamlederne afholder selvstændige møder med deres respektive team og løser selv de opgaver, der er i denne forbindelse. Hertil kommer, at de otte teamledere indgår i en udvidet ledelsesstruktur sammen med rektor, vicerektor og administrationschef (den strategiske ledelse) med møder hver 14. dag. Det er under overvejelse også at give teamlederne personaleledelsesopgaver, som fx MedarbejderUdviklingsSamtaler (MUS). Sammenfattende kan vi konstatere på dette valg af organisationsopbygning, at det er i overensstemmelse med John Campbells påstand om Der er større sandsynlighed for, at institutionel forandring indledes af beslutningstagere, hvis entreprenørerne kan præsentere programmer for innovation, der lader til nemt at kunne tilpasse de fremherskende regulerende omgivelser, beslutningstagernes kognitive paradigme og beslutningstagernes, deres støttegrupper og deres ligemænds normative holdninger. 110 Her opfatter vi entreprenørerne som gymnasiets ledelse, der fremmer bricolageprocessen ved hjælp af en innovativ nykombinering af de institutionelle elementer. 111 Ved bricolage forstås at aktørerne udarbejder nye institutionelle løsninger for således at nykombinere elementer i deres udvalg, gennem en innovationsproces. Sagt med Campbells ord, er de nye institutioner forskellige fra og ligner de tidligere 112. Organisationsdiagram II, Slagelse Gymnasium, er en skole af omtrent samme størrelse som Ørestad Gymnasium med hensyn til både antallet af lærere og elever. Her har man valgt en traditionel ledelsesstruktur i forhold til tidligere med rektor, vicerektor og tre inspektorer. På denne skole er arbejdet med gymnasieuddannelsen organiseret omkring 37 teams, bestående af 3 lærere, hvoraf en er teamleder og de to andre menige. Der er inspektorer knyttet til 109 Skolen har 925 elever og 100 lærere 110 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering, 2004 s. 219 111 John Campbell do. s. 96 112 John Campbell do.s. 90 41

team ene: i 1. og 2. g deltager de i møderne, i 3. g er team ene mere selvkørende. Teamlederne har opgaver inden for koordinering mv, men ikke direkte ledelsesopgaver. Vicerektor er overordnet tovholder for teamarbejdet med hensyn til rammeplan, teamopgaver og køreplan. Teamlederne retter direkte henvendelse til rektor/vicerektor, hvis der er problemer i team. Sammenfattende kan vi konstatere, at denne organisationsopbygning bærer reminiscenser af tiden før gymnasiereformen. 7.4.6. Uddannelse af lederne - ledernetværk Rektorerne udtrykker forskellige holdninger til ledelsesudvikling og en egentlig lederuddannelse. Som en leder udtrykker det, stiller man ikke krav til en departementschef om at have en Master eksempelvis. De tidligere amter har i forskelligt omfang og i samarbejde med rektorerne tilbudt forskellige lederudviklingsforløb, som eksempel kan nævnes Ledelse fra Praksis, som har været kørt både amtsvist og i samarbejde mellem amter og Københavns Kommune. Rektorerne har desuden deltaget i de kurser, som undervisningsministeriet udbød i forbindelse med overgangen til selveje. 2 rektorer har gennemført en Master-uddannelse, en på SDU og en på CBS. Begge udtaler stor tilfredshed med uddannelsen, dels fordi den har givet teoretisk ballast til de nye opgaver, dels fordi den har givet et uvurderligt netværk. I forbindelse med netværk har vi gennem vores interview fundet belæg for, at de De gamle amtsgrænser eksisterer stadigvæk, om end de er mindre synlige for omverdenen de kendte rektorer fungerer som netværk i selvejet. Det er ikke enkelt at slippe de gamle institutioner. 7.4.7 Legitimitet Det nævnes i øvrigt, at ikke alene undervisningskompetencer, men også undervisningserfaring af gymnasieledere opfattes som forudsætning for ledelsens legitimitet i forhold til lærerne. 113 Med udgangspunkt i David Suchmans definition af legitimitet kan vi se på rektors ledelseslegitimitet i forhold til både lærere, elever, bestyrelse og omverdenen i forhold til de tre overskrifter: 113 National baggrundsrapport, Danmark s. 65 42

Gain som fagprofessionel og professionel leder skal rektor i selvejet opnå ledelseslegitimitet i forhold til de ændrede ledelsesbetingelser. Det betyder blandt andet, at han/hun skal opnå accept af de økonomiske betingelser, i form af taxameterstyringen, som uddannelsen er underlagt. Rektors legitimitet vil i forhold til lærerne omfatte oversættelse af den politiske virkelighed til den daglige undervisning og synliggørelse af de beslutninger, der ligger til grund for evt. at fastholde unge i uddannelsen. I forhold til bestyrelsen ligger rektors legitimitet i udarbejdelse af relevante og kvalificerede input til bestyrelsesarbejdet. Det drejer sig både om økonomi og udarbejdelse af strategiske oplæg, som en rektor udtrykker det: Bestyrelsen forventer gennemarbejdede beslutningsforslag og jeg skal omsætte det hele til en samlet strategi. I forhold til eleverne skal eksempelvis rektor arbejde med henblik på at leve op til de forventninger, som skolen stiller i udsigt med værdigrundlag og kvalitetssikring. Maintain det er vigtigt for rektor at vedligeholde legitimitet i forhold til lærerne eksempelvis ved at fastholde og udvide søgning, i forhold til bestyrelsen ved at overholde de økonomiske rammer og i forhold til omverdenen ved aktivt at indgå i relevante samarbejdsprojekter, fx med de lokale afsenderskoler (folkeskoler) Repair i tilfælde af nødsituationer, som fx i forbindelse med dårlig økonomi, skal rektor være i stand til at reparere. I vores baggrundsmateriale kan vi identificere dette i forbindelse med Metropolitanskolen og Østre Borgerdyd Gymnasiums strategi for overlevelse i stedet for at acceptere en evt. lukning påbegyndes en fusionsproces. 7.5 Ledelsesstrategier Danmark 7.5.1 Hvilke strategiske perspektiver/muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen? Af den nationale baggrundsrapport til OECD fremgår det, at Disse omvæltninger stiller store krav til den ledelsesmæssige, pædagogisk-faglige, strategiske og organisatoriske indsigt. 114 Som noget nyt stilles der krav til ledelsen om strategisk og organisatorisk indsigt - uden en nærmere definition eller præcisering af, hvad disse begreber rummer. Rektorrollen er skiftet fra faglig primus inter pares, med hovedopgaven at tilbyde dannelse, til strategisk leder, med hovedopgaven uddannelse (de 95 %). Ligeledes fremgår det af rapporten fra PLUSS Leadership, at: Ledelsespraksis i gymnasierne.indeholder tilsyneladende kun i lav grad klassisk ledelsesadfærd omkring strategi, innovation og organisationsudvikling, hvilket er en svaghed i lyset af 114 PLUSS Leadership rapport s. 40 43

uddannelseskravene fra globaliseringsstrategien. Skoleledelsen har overvejende været rettet mod pædagogiske og faglige forhold og i mindre grad rettet mod interessenter, samarbejdspartnere, elever og forældre i omverdenen. 115 Undervisningsministeriet har i samarbejde med lederorganisationerne 116 formuleret generelle og fælles krav vilkår og forudsætninger for ledelse i selvejende institutioner. Der er formuleret visioner og konkrete krav på fem forskellige områder. Den samlede ledelse Uddannelsespolitiks ledelse Pædagogisk og faglig ledelse Administrativ og økonomisk ledelse Personalemæssig ledelse Visionen for den samlede ledelse er, at den har de nødvendige kompetencer og at ledelsesstrukturen er tilpasset den konkrete organisationsstruktur samt institutions opgaver. At den enkelte institution har en relevant og klar uddannelses- og vidensprofil, og at den er omstillingsparat i forhold til brugere, samarbejdspartnere, aftagere m.fl. Det skal være på et niveau, der marcher lokalt, regionalt, nationalt og internationalt, og at der skal foregå en løbende afklaring med bl.a. arbejdsmarkedet omkring krav og forventninger. Visionsdokumentet beskriver også hvordan, der skal ageres personalemæssigt, administrativt og pædagogisk. Derfor er der, som tidligere omtalt, afsat ressourcer på finansloven til ledelsesudviklingsinitiativer. Formålet med indsatsen over for skoleledelse er dels at professionalisere begrebet skoleledelse samtidig med, at det skal gøres lettere at rekruttere til dette arbejdsfelt. I mange lande er den nuværende generation af ledere ved at nå pensionsalderen, og det bliver sværere at erstatte dem. Potentielle ledere er afskrækket fra at søge hovedsageligt på grund af den overbebyrdede rolle, manglende forberedelse og uddannelse, manglende karriereperspektiver og mangelfuld støtte og belønning. 117 7.5.2 Hvilke strategiske perspektiver kan anvendes og i hvilke sammenhænge? Strategisk ledelse kan henføres til et arbejde med alle ledelsesaspekter. En gymnasieleder betragter strategisk ledelse som det at sætte organiske processer i gang 118, og betragter både de administrative, de personalemæssige og de pædagogiske ledelsesopgaver som 115 PLUSS Leadership rapport s. 83 116 Lederorganisationerne: blandt andet Rektorforeningen 117 OECD hovedkonklusioner og anbefalinger, dansk oversættelse, www.uvm.dk 118 Anonymiseret interview med gymnasieleder 44

strategiske udfordringer. Med udgangspunkt i Richard Whittingtons mainframe teori skal gymnasierektorer være dygtige, refleksive ledere, der med horisontal hurtighed kan skifte mellem nedenstående perspektiver. PROFITMAKSIMERING Klassisk Evolutionært Rationelle/ Tilpassende og BEVIDST OG PLANLAGT Økonomisk e leder Systemisk Selektive leder Processuelt EMERGERENDE Rationelle Antropologiske, og Sociale Forhandlende leder leder PLURALISTISK - det klassiske perspektiv bounded rationality definerer sig inden for en naturvidenskabelig forståelse. Det er et effektorienteret perspektiv med årsag og virkning, kausalitet, som bygger på planlægning og efterfølgende målbare og dokumenterbare fakta. Der er tale om et perspektiv med fokus på opnåelse af langsigtede gevinster. 119 Med indførelsen af selveje pr. 1. januar 2007 fungerer gymnasierne under fundamentalt ændrede økonomiske vilkår, da de nu er overgået til taxameterstyring 120. Institutionerne skal selv varetage økonomistyringen, lønsystemer, studiesystemer m.v. Taxametersystemet er bygget op af en tilskudsordning bestående af fire elementer 121. Undervisningstaxameter, færdiggørelsestaxameter, fællestaxameter og taxameter til indre vedligeholdelse. 119 Whittington,R What is Strategy and does it matter? 2001, s 27 120 Taxametersystem: Taxametersystemet trådte i kraft pr.1.1. 2008, men fungerede med en overgangsordning fra 1.1.2007 121 Bilag 1 til orienteringsbrev om FFL 2008 Nyt tilskuds- og taxametersystem for almene gymnasier 45

Tælleprincipperne betyder, at der tælles op pr. semester, så den enkelte gymnasieskole er direkte økonomisk afhængig af det aktuelle elevtal ligesom det er afhængig af det antal elever der gennemfører studiet. Rektor på det enkelte gymnasium vil derfor nødvendigvis skulle have maximalt fokus på administration, økonomistyring og optimeret bestyrelsesbetjening. Tendenserne i retning af at sikre effektivitet og kvalitet gennem New Public Management - tankegangen 122 betinger en fokusering på forholdet til de nye markedsbetingelser. Undervisningsminister Bertel Haarder udtaler følgende: Med den nye reform får gymnasierne også taxameterstyring. Det er der ikke noget nyt i. Det har handelsskolerne og de tekniske skoler haft siden 1990. Det giver råd til mere på andre områder. Nu kommer gymnasierne så haltende bagefter med 15 års forsinkelse så tillykke med det. Nu vil der åbne sig mange nye muligheder for gymnasierne. Ledelsen styrkes, og fremover vil den enkelte skole ikke detailstyres af amtet. Nu kan rektor og bestyrelsen selv bestemme selvfølgelig i samarbejde med lærerne og eleverne. 123 7.5.3 Det klassiske og det evolutionære perspektiv I forhold til både det klassiske perspektiv og det evolutionære perspektiv skal ledelsen nu tænke på profitmaksimering fx i forbindelse med taxameterstyringen. I arbejdet med sammensætningen af taxameterordningen havde ministeriet fokus på et lighedsprincip: Alle stilles lige.ingen institutioner har fortrinsret frem for andre og ingen har særlige fordele. 124 Derfor er taxametret elevtalsafhængigt og sammensættes som tidligere omtalt af undervisningstaxameter, taxameter til indre vedligeholdelse, fællestaxameter og færdiggørelsestaxameter, som skal skærpe ledelsens opmærksomhed på gennemførelse. På baggrund af indførelsen af taxameterprincippet vurderer gymnasierektorforeningens formand set i det klassiske perspektiv: Ikke mindst antallet og størrelsen af de eksisterende gymnasier virker bekymrende. Det rejser det indlysende spørgsmål, om den 122 Indhold af NPM, Hood 1991, gengivet af Carsten Greve i Offentlig ledelse, teorier og temaer i et politologisk perspektiv, s. 70 123 Undervisningsminister Bertel Haarders tale ved Gymnasieskolernes Lærerforenings (GL) konference om de forestående reformer og deres betydning for GL og GL s medlemmer, mandag d. 12. september 2006, Quality Hotel, Høje Tåstrup. 124 Uddannelse nr. 09, 2005, Jette Miller, www.uvm.dk 46

regionale spredning af uddannelsestilbuddet kan fastholdes under et taxameterstyret system. Erfaringerne fra erhvervsskolerne er ikke opmuntrende. 125 Ifølge gymnasierektorernes formand er der risiko for, at den meget decentrale struktur med mange små gymnasier især i udkantsområder, men også i Storkøbenhavn, må vige til fordel for fusioner og stordriftsfordele som for erhvervsskolernes vedkommende. 126 Dette er allerede ved at udfolde sig som eksempel kan nævnes den kommende fusion mellem de to citygymnasier, Metropolitanskolen og Østre Borgerdyd Gymnasium. 127 Det evolutionære perspektiv med afsæt i survival of the fittest, stiller ledelsen foran en række valg, fx i forbindelse med valget af studieretninger. Her er markedet i centrum, hvilket betyder, at ledelsen må omstille sig hyppigt til ændrede vilkår og betingelser. Perspektivet rummer ikke planlægning og rationalitet, da det er markedet, der afgør overlevelse. 128 Gymnasierne skulle efter reformen udbyde studieretninger. Dette medførte stor usikkerhed blandt rektorerne, der var bekymrede for den nye konkurrencesituation og derfor udbød mange forskellige retninger: Gruppen 129 konstaterede for eksempel, at der er visse problemer med: At ansøgerne kunne få et godt overblik over skolernes udbud af studieretninger og valgfag, at en del skoler har haft et for stort og for detaljeret udbud af studieretninger, at en del skoler har brugt misvisende betegnelser på studieretninger, og at det i en del tilfælde ved fordeling af elever har været vanskeligt at imødekomme ansøgerønsker om studieretning især i de store byer. 130 Ved at bruge det evolutionære perspektiv: at udbyde en række studieretninger uden sikkerhed for oprettelse, påkaldte rektorerne sig opmærksomhed fra det centrale pædagogiske tilsyn, der svarede tilbage med en indirekte irettesættelse (repræsenteret ved ordet misvisende ) Så selv om strategien skulle vise sig holdbar i forhold til at sikre et fornuftigt eksistensgrundlag for gymnasiet (tiltrække flere elever) er der tilsyneladende grænser for friheden i det statslige selveje. Gymnasiet bliver som selvejende institution præget af rationale om øget markedsstyring, effektivisering, bruger indflydelse og kvalitetsudvikling på decentralt niveau. Markedsgørelsen 125 Artikel af formand for Gymnasieskolernes Rektorforening, Peter Kuhlman, Taxameterstyring og kvalitet i uddannelserne 126 Samme artikel 127 Fremgår af hjemmesiden www.metropolitanskolen.dk 128 Whittington,R What is Strategy and does it matter? 2001, s 27 129 Følgegruppen for gymnasiereformen, egen kommentar 130 Tale af undervisningsminister Bertel Haarder ved GLs repræsentantskabsmøde den 16. december 2005 47

er direkte eller indirekte med til at ændre gymnasiet i retning af produktionsvirksomheder, hvor der kan konkurreres på elevantal, elevsammensætning, faglighed, brand og beliggenhed. Derudover er det globale aspekt jf. OECD-rapporten og deltagelse i Improving School Leadership 131, at den danske uddannelsessektor er med i den internationale konkurrence om de dygtigste studenter. I interview med Rektor Allan Kjær Andersen, Ørestadens Gymnasium på spørgsmålet: Hvordan ser du på konkurrenceparametrene se du dig selv som rollemodel? vi bruger SWOT-analyser 132, og vi indtænkte skolens profil og eksterne kommunikation fra starten., Vi er emegt bevidste om hvilke signaler vi sender ud fra vores hjemmeside Selvejet, og dermed markedsbetingelserne er kommet for at blive vi skal agere i et konkurrencelandskab og det er OK, vi gør det hvis det er NPM, de vil have, så får de det jeg laver min skole alligevel 133 7.5.4 Det processuelle og det systemiske perspektiv Begge disse perspektiver har været i anvendelse i forbindelse med reformerne. Det processuelle perspektiv kan især iagttages i indholdsreformen. Her har lederne måttet tage perspektivet i anvendelse for at skabe en ramme for gymnasiereformens ændrede fokus: Tidligere reformer har fastholdt det traditionelle fagbureaukrati 134 med udstrakt grad af selvledelse. Med reformen fra 2004 er der indført begreber som tværfaglige teams, og tværfagligt samarbejde er i høj grad kommet på dagsordenen, ligesom der er indført et tværfagligt alment studieforberedende nyt fag: almen studieforberedelse. Omstillingen af lærergruppen fra fagfaglig til tværfaglig har stillet lederne over for en række udfordringer på det personaleledelsesmæssige plan, som det fremgår af rapport fra EVA 135 : Det er tydeligt, at der er brug for ledelse, og ledelse på flere niveauer. 136 Ledelse på flere niveauer kan anses som processuel strategi med læring som udgangspunktet, hvor rektors ledelseslegitimitet har været i spil i forhold til lærerkollegiet jf. modstanden mod tværfagligheden og ledelsens involvering. 137 En gymnasierektor beskriver sin tilgang til strategisk ledelse, som det at sætte organiske processer i gang 138. Der mangler tilsyneladende noget udvikling på på ledelsesniveauet for rektor efterlyser mere ledelsespower. 131 Improving School Leadership National baggrundsrapport, Danmark. feb. 2007 133 Interview med Alle Kjær Andersen, Rektor Ørestadens Gymnasium 12.10.2008 134 H.Mintzberg& James Brian Quinn ( 1992) The Strategy Process. Concepts and Contexts, Prentice-Hall International 135 Eva-rapport første delrapport om almen studieforberedelse 136 EVAs første delrapport om almen studieforberedelse. mv. 2006, s. 19 137 Teamorganisering og ledelse i gymnasierne, Rambøll Management 2006 138 Anonymiseret interview med gymnasierektor 48

Rambøll-undersøgelsen i 2007 139 viste, at der på flere skoler endnu ikke er udviklet en kultur, hvor forberedelse og samarbejde i team har givet det tilsigtede ønske om synergieffekt. Kommer synergieffekten ikke af den fælles forberedelse med samarbejde om dels forberedelse og dels gennemførelse af undervisningen, kan man forstille sig, at der vil der være modstand mod teamarbejdet. Ledelserne har tilsyneladende ikke krævet, at hele organisationen har ændret sig i forhold til reformens intentioner. Mens gymnasieledelsen bliver nødt til at forholde sig til nye omverdensfaktorer, kan gymnasielærerne i et vist omfang dekoble sig fra disse mange og skiftende ydre pres. Dette betyder, at det bliver vanskeligt at styre effektivt og målrettet. Det gælder både for gymnasiernes ledelser og på et kollegialt niveau, idet den individualiserede konsensuskultur ytrer sig i, at de, der ikke ønsker at deltage i fælles udviklingstiltag, hidtil har muligheder for at melde sig ud af samarbejdet. Det er vigtigt at tiltrække dygtige lærere, men samtidig fastholde det gode fra den gamle kultur 140, lyder en rektormelding og reflekterer videre: Gad videre, hvad de (lærerne) tror ledelse er? Strategien udvikles løbende og ændres/tilpasses i forhold til processens forløb. Der er tale om en læreproces, hvor strategierne tilpasses de opnåede erfaringer. Det er derfor en stor kulturændring, når lederen skal foretage løbende kontrol af medarbejderne. I den hidtidige kultur har den enkelte faglærer været enehersker på sit fagfelt, og der har ikke tidligere været evidensbaserede feedbackmekanismer af undervisningen generelt. Det er således en ledelsesudfordring at få den enkelte lærer til at leve op til det ansvar, det er at arbejde i team og samtidig opnå autenticitet som leder. 141 Udover den indbyggede træghed i fagbureaukratiet, ser det ud som om, der er en afgørende værdikamp på spil. Det systemiske perspektiv kan især iagttages anvendt fra statens side over for rektorerne i forbindelse med tilpasning af institutionerne til ny styring. De strategiske mål og midler indgår i et fastlagt system, som er afhængigt af den kontekst, man ser sig selv i. Dette kommer eksempelvis til udtryk i forbindelse med offentliggørelse af Håndbog til de midlertidige bestyrelser 142, der kan ses som udtryk for den nye kontekst, ledelsen af gymnasiet skal arbejde hen imod. 139 Rambøll Management, Efteruddannelse i forbindelse med gymnasiereformen, januar 2007 140 Anonymiseret interview med gymnasierektor 141 Aftaletekst, gymnasiereformen af 28. maj 2003 142 www.uvm.dk 49

Der er altså tale om, at staten (her: undervisningsministeriet) opstiller mål og indfører styringsredskaber, der skal skabe sikkerhed for, at målene nås. Ligeledes kan arbejdet med Kodeks for selvejebestyrelser ses som en form for strategisk styringsmanual på undervisningsministeriets hjemmeside står der bl.a.: Bestyrelses- og lederforeningerne for selvejende uddannelsesinstitutioner og Undervisningsministeriet har i august 2008 etableret et partnerskab om ledelse af uddannelsesinstitutioner. Partnerskabet er en opfølgning på OECD-projektet Improving School Leadership og den generelle indsats for udvikling af ledelserne på skoler og uddannelsesinstitutioner. Partnerskabet skal skabe rammer for en dialog om udvikling og forbedring af betingelserne for ledelse i uddannelsessektoren, og målet er en samlet strategi for lederudvikling for Undervisningsministeriets område. Som led i den samlede strategi forventes udarbejdet en kodeks for god ledelse af uddannelsesinstitutioner. Derudover forventes igangsat et talentudviklingsprogram for kommende ledere på erhvervsskoler, gymnasier m.v. For nye og nuværende ledere vil en lang række kompetenceudviklingsaktiviteter være relevante. Det kan eksempelvis være kurser, lederuddannelser, netværk og udbredelse af god ledelsespraksis. 143 På samme måde skal man decentralt, som rektor, efter indholdsreformen udarbejde et system til kvalitetsudvikling og resultatvurdering af uddannelsen og undervisningen. Det systemiske perspektiv kan også ses i den måde rektor arbejdet med kvalitetssikring og evaluering. Af gymnasiernes hjemmesider fremgår det, at ledelsen har grebet opgaven forskelligt an ud fra en vurdering af tyngden mellem indholdsreformen og strukturreformen. Som eksempler kan nævnes Ørestadens Gymnasiums hjemmeside og Slagelse Gymnasiums hjemmeside. På Ørestads Gymnasiums hjemmeside har rektor valgt at tage udgangspunkt i skolen profil hvor markedsprofilen altså strukturreformen står stærkt: Der er tale om et på alle måder fantastisk lærings- og studiemiljø, som er tænkt og skabt med udgangspunkt i gymnasiereformen. Eleverne har helt unikke muligheder for at forberede sig optimalt til den fremtid, de ønsker sig. Profilen for det nye gymnasium er "Medier, kommunikation og kultur". Profilen afspejles i gymnasiets udbud af studieretninger. Samtidig er der generelt i undervisningen lagt stor vægt på kommunikation og formidling eleverne arbejder således - 143 På uvms hjemmeside www.uvm.dk 50

uanset hvilken studieretning de har valgt - med kommunikation og formidling via forskellige medier. 144 Slagelse Gymnasiums hjemmeside vægter en præcisering skolens værdigrundlag og med større fokus på indholdsreformen: På Slagelse Gymnasium og HF-kursus skal undervisningen sikre, at eleverne får almendannelse og generel studiekompetence. Men vi vil tillige gerne være kendt for følgende, som det udtrykkes i vores værdigrundlag. En skole, hvor faglighed og kompetence er i centrum. En skole, hvor der satses på udvikling og samarbejde. En skole, hvor demokrati og medindflydelse er i centrum. En skole, hvor der er åbenhed, dialog og gensidig respekt, også i forhold til religiøs, etnisk og politisk baggrund. En skole, hvor alle udviser ansvarlighed og engagement En skole med ressourcebevidsthed og ansvarlighed overfor det fysiske miljø. 145 Når rektorerne giver udtryk for et behov for større analysekraft og ledelsespower 146, når Lars Goldschmidt udtaler, at der er sket en af-fortryllelse af den offentlige sektor, hvor man også på skoleområdet bliver sammenlignet med andre, går det ikke af sig selv krav om forandring medfører krav om ledelse 147 - Goldschmidt betragter strategisk ledelse, som et modeord og han mener det er vigtigt at man i den konkrete situation skal være enige om, hvad man lægger i ordet. Whittingtons mainframe viser med al tydelighed, at der er mange strategiske tilgange for rektor, hvis han eller hun skal betragtes som værende professionel derfor er horisontal hurtighed 148 en nødvendig kompetence at besidde i forhold til at udøve ledelse. 7.6 Delkonklusion Danmark Sammenfattende kan vi konkludere, at der er synlige forandringer i rektors rolle i forhold til både ledelsesbetingelser, ledelseskontekst og ledelsesstrategier. Det er vores konklusion, at forandringerne er sket gradvist og inkrementelt, det er på det foreliggende grundlag ikke muligt at identificere en egentlig critical juncture eller skillevej der er snarere tale om en evolution, med transformative træk, end en revolution. Men der er forskel på i hvor høj grad denne transformation kan påvises overalt i forhold til de personer, vi har interviewet. I forhold til både Kathleen Thelens og John Campbells teori om institutionel forandring kan vi konstatere, at der er sket en gradvis forskydning i, hvad der tidligere var passende, således at 144 www.oerestadgym.dk 145 www.slagelse-gym.dk 146 Anonymiseret rektor interview 147 Interview med Lars Goldschmidt november 2008 148 Niels Thyge Thygesen, CBS feb, 2008 MPA noter til Strategifag 51

dette nu er rykket. Dette kan fx ses i forbindelse med opfattelsen af elever og den økonomi, de bringer med sig ind i gymnasiet. For kontekst og betingelser ses dette desuden i forhold til samarbejdet med lærerne, om opbygning af en ny organisation, der kan støtte og fremme arbejdet med både at rekruttere lærere og elever, samarbejdet med bestyrelserne med incitamenter i form af resultatlønskontrakter, som trods rektorernes forbehold bliver udarbejdet overalt, hvor vi har foretaget interviews, samarbejdet med undervisningsministeriet, der gradvist forskyder balancen fra indhold til institution, som en af rektorerne udtrykker det, fyldte Institutionsstyrelsens oplæg på rektormødet i 2008 betydeligt mere end gymnasieafdelingens økonomi har fået større fokus end gymnasiereformen. Uddannelsestilbuddet til rektorerne har været begrænset og primært rettet mod ny økonomistyring og betjening af de nye bestyrelser. Der er dog ingen tvivl om, at strategisk ledelse er en væsentlig forudsætning i forhold til ledelsesprofessionalisering med arbejdsmarkedet og globalisering på dagsordenen. Gymnasierne har i sommeren 2008 dimitteret det første hold studenter efter reformen. Der er således tale om en forholdsvis kort tidshorisont for at iagttage de forskellige strategiske perspektiver. Sammenfattende kan vi dog konkludere, at der stilles nye krav om strategisk ledelse, og at det er vigtigt for ledelsen at agere strategisk i forhold til både elever, bestyrelse, lærere/ansatte og interessenter, som fx aftagere og omverdenen generelt. Som leder i en organisation med højtuddannede, er en af udfordringerne bl.a., at lærergruppen snarere vil orientere sig mod fagprofessionelle fællesskaber 149 end mod den lokale ledelse. Gymnasiereformens vægtning af tværgående elementer og ambitioner om at skabe mere helhed og sammenhæng i elevernes uddannelsesforløb skal sammenholdes med struktur-reformens system med taxameterfinansiering, de selvejende gymnasier, hvor de nye bestyrelser har vidtgående beføjelser den kraftige fokusering på kvalitetssikring og benchmarking. Den nye lederrolle betyder derfor, at rektor skal kunne definere de enkelte paradigmer og ubesværet kunne navigere herimellem for at udøve ledelse. Det engelske ord for lederskab er måske ret så passende på rektors rolle i dag han/hun skal kunne navigere, læse søkort og forudsige orkaner altså udvise leadership! Rektor skal således bemestre overblik og fleksibilitet med skiftende fokus. Rektor skal ligeledes forvalte og oversætte politiske 149 Mintzberg, Henry H. & Quinn James Brian ( 1992) The Strategy Process. Concepts and Contexts, Prentice-Hall International 52

udmeldinger fra centralt- og fra decentralt hold (UVM og bestyrelsen). Rektors roller er her at forhandle, at sikre det fagprofessionelle paradigme. Rektor skal kunne planlægge og agere sikkert administrativt for at opnå legitimitet. Samtidig skal rektor ud og erobre nye markeder, hvorved han/hun skal kunne bemestre konkurrence - strategier for at kunne opnå legitimitet. Men det ligger også i professionalisering af ledelse, at rektor skal sikre værdier, være en troværdig og samlende lederskikkelse med andre ord udvise leadership, og dermed opnå såvel pragmatisk som moralsk og kognitiv legitimitet 150. Måske taler vi her om transformation dvs primus inter pares men i ny klædedragt med resultatlønskontrakt, som organisationsopbygger, med personaleledelse, mmm en evolutionær udvikling men med transformative træk, som dog er ikke gennemført fuldt ud endnu. 8. Ledelse af secondary schools i England OECD projektet ISL omfatter som tidligere omtalt 22 lande, hvor vi har valgt at fokusere på den engelske del. Det har vi valgt dels på grund af sammenfaldet med vores udlandsophold, dels fordi det forekommer relevant i forhold til, at vi i Danmark generelt er inspireret af angelsaksisk uddannelse. Udviklingen fra equality til quality kan vi se med tydelig reference til England. Det drejer sig om fokus på dokumentation og outcome, en udvikling som er godt i gang i England, inden Danmark får interesse for emnet. Vores interesse er ligeledes blevet stimuleret af, at England fra januar 2009 indfører obligatorisk lederuddannelse for skoleledere. Denne professionalisering er en af anbefalingerne fra OECD rapporten, i kapitel 4, at skoleledere skal opmuntres til ledelsesuddannelses ved indtræden, ligesom ledelsesudviklingen skal ses som et kontinuum livslang læring. 8.1 Baggrund I efterdønningerne af New Public Management? 8.1.1 Hvordan kan det engelske fokus på professionalisering af skoleledere på secondary schools forklares i et institutionelt perspektiv? I andre OECD-lande herunder Storbritannien varslede New Public Management NPM bølgen som i Danmark blev beskrevet som moderniseringsprogrammet en tid med fokus på omorganisering af offentlige virksomheder, kontraktstyring bedre personalepolitik og øget fokus på hvad god ledelse er. I Storbritannien kommer den konservative Margaret Thatcher til regeringsmagten, og med hendes indtræden i 10 Downing Street bliver privatisering og kontaktstyring startskuddet til en ny dagsorden med udgangspunkt i NPM s syv punkter: 150 Suchman; Mark C: Managing Legitimacy: strategic and Institutional Approches 53

1) synlig professionel ledelse 2) eksplicitte mål for performance 3) fokus på output 4) disaggregering af den offentlige sektors organisation med henblik på at skabe selvstændige enheder 5) konkurrence og markedsgørelse 6) brug af ledelsespraksis fra den private sektor, f.eks. større fleksibilitet i ansættelsesforhold 7) effektiv ressourceudnyttelse 151 8.1.2 OPP offentlige-private partnerskaber I forhold til den traditionelle neoklassiske tilgang til begrebet kontrakt dukker policybegrebet Public-Private Partnership / PPP eller på dansk: Offentlige Private-Partnerskaber /OPP først op i slutningen af 1990 erne, 152 som en del af et internationalt policybegreb. Gradvis igennem 80 erne og starten af 90 erne udvikledes tanken omkring et samarbejde, hvor den offentlige sektor og den private sektor kunne indgå nye samarbejdsformer. Denne udvikling i samarbejdet mellem den offentlige sektor og den private sektor baseredes på det faktum, at der i den offentlige sektor var et stigende behov for en alternativ finansieringsform, og derudover at det offentlige/ velfærdsstaten ikke kunne finansieres alene ved at øge skattepresset på befolkningen eller ved at optage udenlandske lån. OPP indebærer, at der skal være et fællesskab hvorfor såvel køber som leverandør teoretisk begge optræder som både principal og som agent. Principaler fordi de begge har noget at tilbyde partnerskabet, og agenter fordi de begge forventes at yde noget i forhold til den implementerende proces. Samarbejdet imellem de to parter er typisk længevarende i den danske kontekst fra 15 25 år. Der skal således være en acceptabel forrentning af pengene som er involveret i projektet. 153 Offentlig-private partnerskaber kan defineres som et længerevarende samarbejde mellem en offentlig og en privat aktør hvori parterne i fællesskab udvikler produkter og tjenesteydelser, der indebærer fælles risici, udgifter og ressourceanvendelse i forhold til opgaveløsningen og dens produkter. Ovenstående definition tager sit udgangspunkt i en bred betydning af OPP altså et forpligtende samarbejde om fælles projekter, hvor risici og gevinster deles mellem offentlige 151 Indhold af NPM, Hood 1991, gengivet af Carsten Greve i Offentlig ledelse, teorier og temaer i et politologisk perspektiv, s. 70 152 Hodge and Greve 2005 153 Greve, C : Contracting for Public Services, 2008 s 113 54

og private aktører. I den meget brede betydning dækker det som policy-begreb en metafor for et øget offentligt-privat samspil. For at forstå den institutionelle forandring i Storbritannien i vores optik den engelske ledelsesudvikling - vælger vi at indsnævre betydningen til en forståelse af OPP som infrastruktur-projekter med privat finansiering og projektdeltagelse, også betegnet som OPS offentlig-privat samspil. Det private konsortium påtager sig her at projektere, finansiere, bygge, drive og vedligeholde et givent anlæg over en længere periode, hvorefter anlægget overføres til kommunen. Det offentlige / kommunen har på forhånd fastsat hvilke krav, der er til aftalen og som udgangspunkt vedrører drifts- og vedligeholdelsesopgaverne kun selve anlægget I Storbritannien har OPS-modeller været anvendt siden starten af 1980 erne inden for infrastruktur, hospitaler, fængsler og byudvikling. Derudover har man på skoleområdet inspireret af Blair regeringens Public Private Partnership Program fra 1997 haft renovering og udskiftning af flere hundrede skoler. Det har betydet lavere transaktionsomkostninger at anvende OPS- modellen og samtidig har man fået den synergieffekt, at man generelt er begyndt at stille mere generelle standarder til skolernes vedligeholdelsesstand, hvilket giver den private partner mere frihed til at løse opgaven og derfor også mulighed for mere innovative løsninger. Vores tese er, at netop det offentlige-private samspil er en væsentlig indgang til forståelse af den videre institutionelle policyudvikling/ ledelsesprofessionalisering i Storbritannien. Udlicitering var i slutningen af 1980 blev et udslidt buzz-word, som ikke havde den samme appel som tidligere i årtiet. Man begyndte derfor såvel politikere som udbydere og forbrugere at søge en anden måde at udtrykke / fortolke begrebet og herved blev partnership / partnerskab introduceret i den politiske diskurs. OPS- debatten udviklede sig på politisk plan i Major regeringen i starten af 1990érne, hvor det regeringen ønskede en mere positiv tilgang til den offentlige sektor end man havde set i den foregående Thatcher-regeringen. Major ønskede ikke at øge skatterne, men regeringen erkendte, at mange skoler havde kraftigt behov for økonomisk saltvandsindsprøjtning. 8.1.3 New Public Management 2008 er det middle aged? Professor Janet Newman udtalte i Steinkjer sommeren 2007 154, at New Public Management is middle aged. Hun tillagde teorien historisk betydning, men så ikke teorien i et muligt fremtidsperspektiv. Ifølge Janet Newman er der sket en governanceudvikling, som betyder at det ikke alene er økonomiske emner der er dagsordenssættende, men også hvordan den 154 MPA, Summerschool 2007, Steinkjer, Norge 55

offentlige administration, de offentlige ledere og politikere skaber legitimitet omkring beslutninger og hvordan de implementeres i samfundet. Der er usikkerhed omkring, hvad effekten af reformerne under New Public Management egentlig er og der er tendenser til at se mere holistisk på den offentlige sektor. Janet Newmans pointe er, at der indgår varierende faktorer i udformningen af den offentlige sektor i dag og dermed også undervisningssektoren. Udliciteringen af de offentlige opgaver har skabt en uklarhed omkring hvad der er offentlig og privat. Ejerskabet til beslutningerne er ikke længere så vigtige, det er hvor professionelt og relevant ydelserne leveres. Politikkerne og strategierne i forhold til mulige løsningsmetoder involverer direkte de decentrale institutioner og private aktører. Thelen taler om en udvikling fra 1980érne og fremefter som a broad process of liberalization 155. Den økonomiske tilpasning bliver således påvirket af ydre og indre markedspres, og den politiske strategi for regeringerne, må tilpasse disse markedspres. Med John Cambells påstand nr. 1: Institutionel forandring kan udløses, som er enten udefrakommende eller indefrakommende for den givne situation, 156 søger vi at forstå, hvad det er der kan forklare, hvordan objektive forhold giver anledning til problemer, der udløser, hvordan institutionelle entreprenører og andre spiller nøgleroller ved at definere og indramme disse problemer samt foreslå løsninger på dem, hvordan entreprenørernes handlinger begrænses af de institutionelle og andre sammenhænge, de opererer inden for, og hvordan alt dette påvirker sandsynligheden for, at udfaldet bliver en institutionel forandring. 157 I Storbritannien har man i en længere tidsperiode haft mangel på kvalificeret arbejdskraft. I en nyligt offentliggjort undersøgelse viser det sig, at andelen af velkvalificerede er steget fra 21% i 1994 til 29% i 2005, og at andelen af personer uden kvalifikationer i samme periode er faldet fra 225 til 13%. Imidlertid dækker disse tal over det problem, at Storbritannien ligger lavt i forhold til internationale standarder. Undersøgelsen identificerede behovet for en nødvendig indsats, som Storbritannien nødvendigvis må sætte i gang for at imødekomme de øgede globale økonomiske udfordringer. Der er større sandsynlighed for, at institutionel forandring indledes af beslutningstagere, hvis entreprenørerne kan præsentere programmer for innovation, der lader til nemt at kunne 155 Streek, W & Thelen, K Beyond Continuity, 2005 156 Cambell,,J. Institutionel forandring og globalisering, 2004 s 213 157 Cambell,,J. Institutionel forandring og globalisering, 2004 s 213 56

tilpasses de fremherskende regulerende omgivelser, beslutningstagernes kognitive paradigme og beslutningstagernes, deres støttegruppers og deres ligemænds normative holdninger 158 Meget af den politiske decentralisering som skete i denne periode kan måske mere betragtes som en fjernelse af magt fra Local Authorities end en egentlig magtoverdragelse for at forbedre skolerne, men ved at overdrage ressourcer og beslutningskompetencer fra Local Authorities til bestyrelser og skoleledere i uddannelsesreformen i 1988 blev disse de facto mere autonome og skolerne udviklede sig dermed forskelligt. Imidlertid har det på længere sigt betydet, at skolelederne nu arbejder sammen i partnerskaber og netværk, bl.a. The Social Partnership 159, hvor de sammen med fx andre skoleledere, og øvrige interessenter udvikler og inspirerer hinanden til bedre ledelse. Det medfører, at der er en overordnet beskrivelse af det engelske skolesystem, fokus på skolebestyrelser og leadership, en bevidst sammenhæng mellem elevernes læring og skoleledelse, en positiv tilgang til skolelederrollen, træning og professionel uddannelses af skoleledere og endelig fokus på fremtidige udfordringer inden for ledelse og policy udvikling på skole/uddannelsesområdet. 8.1.4 Leadership og management Hovedopgaven i forhold til at udøvet professionel skoleledelse består i to forskellige tilgange: dels professionel leadership forstået som strategisk overordnet ledelse og dels professionel management forstået som ledelsesmæssig administrativ styring. John Cambell hævder det er sandsynligt at den institutionelle forandring bliver overvejende revolutionær, når beslutningstagerne tager ideen alvorlig, og når de mener, at de besidder de nødvendige ressourcer til effektivt at implementere og opretholde den. 160. Denne institutionelle forandring kan måske yderligere forklares ved at se ændringen fra NPMtankegang omkring rationel, teknisk og administrativ ledelsestankegods til en mere værdibaseret ledelsesforståelse som giver en holistisk tilgang l professionaliserings forståelsen. Lederen skal tage stilling til etik, lokale omverdensbehov, og en netværksbaseret koordinering imellem stat og samfund 161 158 Cambell,,J. Institutionel forandring og globalisering, 2004 s 219 159 The social Partnership er en sammenslutning af arbejdsgivere, arbejdtagere og reering omkring sikring af kvalificeret udvikling af skoleuddannelse WAMG : Workforce Agreement Monitoring Group etableret i 2003 160 Cambell,,J. Institutionel forandring og globalisering, 2004 s 220 161 Greve, C& Nordisk Kultur Institut nordisk Kulturpoliti under forandring 2002 57

På den baggrund er vi måske vidne til en revolution i stedet for en evolution af ledelse af det engelske uddannelsessystem, og vi er vidne til en ny periode i forhold til hvad læring, professionalisering af skoleledelse kan betyde for den fremtidige samfundsudvikling i England. 8. 2.Baggrund II den professionelle skoleleder 8.2.1 Hvordan kan det engelske fokus på professionalisering af skolelederen forklares i forhold til Leadership og Management? Engelske skoler står ligesom Danmark foran en række udfordringer inden for fastholdelse og udvælgelse af ledere. Når de store årgange inden for de kommende 10 år går på pension, sammenholdt med tendenser i retning af, at mellemlederne ikke synes at ville påtage sig skolelederarbejde vil det medføre pres på de eksisterende ledere om både at blive på posten og deltage i udviklingen af nye lederaspiranter. Men det er værd at understrege, at skolelederne selv finder deres arbejde yderst tilfredsstillende: Som eksempel kan nævnes, at 97% af 1000 head teachers på NCSL s årlige konference in juni 2007 stemte for at being a head teacher is one of the most worthwhile and rewarding jobs you can have. En vigtig pointe i forbindelse med skoleledelse i England er, at der ikke er et nationalt krav om uddannelsesbaggrund. Selv om vores interviewpersoner alle havde baggrund i læreruddannelsen, er det muligt at ansætte ikke-fagprofessionelle i skolelederjobbet, hvilket forekommer. Der er en række strategier, som regeringen, de nationale agencies og skolerne selv er engageret i. Disse omfatter hurtig udvikling af fremtidens ledere; fastholdelse af erfarne ledere i længere tid ved at give dem nye tilbud og muligheder; samt udvikling og undersøgelse af nye modeller for ledelse og styring for at dele og bygge ledelse på tværs af skoler. Af vores interview med Jeannette Maddox fremgik det, at den nye obligatoriske lederuddannelse er bygget op ud fra den enkelte leders individuelle behov og strækker sig fra 4 til 12 måneder. Leadership Der er mange forskellige teoretiske tilgange til begrebet Leadership 162. men vi vil opsummere det således: Den professionelle leder skal derfor kunne være den der udstikker retning visioner og mål, være øverstansvarlig for undervisnings- og lærerprocesser / udstikke den pædagogiske kvalitative kurs, være personaleleder, og være udvikler af organisationen. 162 Leithwood et al 2006: Leadership by adjektive is a growth industri. We have institutional leadership, transformal leadership, moral leadership, construktive leadership, servant leadership, and primal leadership 58

Udfordringen består i at skabe nye uddannelses og udviklingsmuligheder på nationalt plan. Her kommer NPQH 163 på banen, sufficiently differentiated for the increasing range of leadership roles emerging within the system; and sufficiently sensitive to the learning needs of an increasingly sophisticated profession. NPQH omfatter 6 hovedområder: Shaping the Future med fokus på strategisk planlægning, ny teknologi og innovation Leading Learning & Teaching med bl. a. strategier for udvikling af lærergruppen samt strategier for at opnå bedre resultater Developing Self and Working with Others med strategier for at udvikle teams Managing the Organisation med strategier for organisationsudvikling Securing Accountability omfattende kvalitetssikrings- og dokumentations- og evalueringssystemer Strengthening Community med særligt fokus på lokalsamfundet og på strategier for at få forældrene til at støtte deres børns læring. Uddannelsen, der er fra 2004, er fleksibelt indrettet efter den kommende leders behov for uddannelse. Varigheden er mellem 4 og 12 måneder, afhængigt af den enkelte ansøgers behov for udvikling. Den består af både seminarer, coaching af en allerede uddannet leder, ophold på en anden skole, end den læreren underviser på, cases og on-line studier. NCSL finansierer 80%, skolen de resterende 20%. Ifølge Jeannette Maddox er den ændrede plan for NPQH skolelederuddannelsen ved den seneste revision blevet væsentligt skarpere og bedre rettet mod de udfordringer og ledelsesopgaver, skolelederne står over for. 8.3 Kontekst England I England er ansvaret for de offentlige skoler fordelt på tre: den centrale regering, de lokale råd (Local Authorities/LA) og bestyrelserne. På nationalt plan har regeringen det overordnede ansvar blandt andet for national curriculum. De lokale LA har ansvaret for at fordele de økonomiske ressourcer, sørge for transport (busser mv), antallet af pladser, sørge for at stille støtte til børn med særlige behov og at støtte skolerne, når de har vanskeligheder fx med deres performance/deres resultater. 163 NCSL www.ncsl.uk 59

En af de væsentligste forskelle mellem det danske og det engelske uddannelsessystem er graden af decentralisering. De lokale LA (Local Authorities) har ansvar og kompetence over for de lokale skoler, et ansvar, som i stort omfang er delegeret videre til de lokale bestyrelser. Økonomi er et af de centrale områder, som de lokale LEA har valgt at delegere ned til skoleniveau En anden væsentlig forskel er, at uddannelse er omfattet af én lov Education Act den seneste fra 2002. Den omfatter hele skolesystemet, fra primary over secondary til elever med særlige behov og er karakteriseret ved at give meget høj grad af decentralisering af alle væsentlige beslutninger vedr. skolens drift og ledelse. Samme lov giver desuden de lokale myndigheder magt til at gå ind tidligt i forbindelse med skoler, der ikke lever op til de nationale standarder. England har desuden i lovgivningen en afdeling for uddannelsesstandarder: Office for Standards in Education, Children s Services and Skills, Ofsted, som overvåger at de nationale standarder overholdes. Ofsted aflægger som udgangspunkt samtlige skoler besøg hvert andet år. 8.3.1 Evaluering af skoler I forbindelse med vores besøg på skolerne i London, afventede skolelederne besøg af Ofsted. Til brug for besøgene udarbejder skolerne selvevalueringsskemaer, i lighed med de skemaer, det danske evalueringsinstitut, EVA, anvender for skolebesøg i Danmark. Arbejdet med selvevalueringen er meget omfattende, men bliver af skolerne opfattet som en væsentlig del af dokumentationen både indadtil i forhold til bestyrelse, lærere, elever og lokalsamfund og udadtil i forhold til Ofsted. Der er dog delte meninger om Ofsted-repræsentanternes uafhængighed vores interviewpersoner antydede, at det meste af rapporten var skrevet på forhånd. En af de interviewede fortalte om ledere, der havde oplevet Ofsted-besøg They came in to fail me de interviewede repræsentanter for NCSL kunne stadig opfatte repræsentanterne som for subjektive de kunne blandt andet fortælle en historie om en bestyrelse, som fik to forskellige udtalelser, den ene tilfredsstillende, den anden god selv om der var tale om nøjagtig samme bestyrelse, der i en overgangsperiode arbejdede for to forskellige skoler. 8.3.2 Skoleledelse og outcome Ifølge den nationale OECD rappport for England er der her blevet forsket en del i skoleledelse hvilken sammenhæng, indirekte eller direkte, er der mellem skoleledelse og elevernes outcome? Denne forskning har eksempelvis resulteret i et politikpapir under Labourregeringen i 1998, et såkaldt Green Paper 164, der tog udgangspunkt i de udfordringer, skoleledere står over for både i forhold til lærere, fx med hensyn til rekruttering og udvikling, 164 Government Green Paper, Teachers: meeting the challenge of change, 1998 60

skolebestyrelser og elever i forhold til gennemførsel og videreuddannelse til et globaliseret arbejdsmarked. Dette Green Paper rettede opmærksomheden på skoleledelse som udgangspunkt for en skoles succes, i.e., at skoleledelsens strategiske betydning havde afgørende indflydelse på gennemførsel og frafald, og derfor lagde papiret op til en gennemgribende ændring af uddannelse af skoleledere med forslag om etablering af et uafhængigt National College for School Leadership 165, som skulle tage ansvar for forskellige uddannelsesprogrammer for både kommende og nuværende skoleledere på nationalt plan. Med dannelsen af NCSL blev der for første gang etableret en formel skolelederuddannelse i England, en uddannelse som var frivillig, og som havde et dobbelt fokus: både ante og post før lederjobbet og efter samme. (for både kommende og fungerende skoleledere). På tidspunktet for etableringen af uddannelsen imødeså regeringen nogle rekrutteringsudfordringer, da der som det er tilfældet i Danmark er en stor generation af ledere, der inden for en overskuelig fremtid vil gå på pension, og færre der står parat til at indtage lederjobbene. 8.3.3 National College for School Leadership professionel skoleledelse? Planerne bag NCSL blev til i 1998 under Labourregeringen med Tony Blair som Premierminister, og i 2002 indviede samme Tony Blair de formelle rammer om NCSL, som er beliggende i Nottingham med en regionsstruktur, der er baseret på 9 regioner. NCSL finansieres af regeringen, men er ikke en del af den formelle departementsstruktur det er en non-departmental public body. NCSL arbejder med følgede fire nøglemål: - At øge børns tilfredshed med skolen og deraf medvirke til at de når bedre resultater dette sker gennem fremragende lederskab (excellent leadership) - At udvikle lederskab både inden for og uden for skolen - At identificere og udvikle morgendagens skoleledere - At skabe et nationalt college, der er i stand til at være mere strategisk og tilbyde skoleledere en høj grad af støtte, der er relevant og vedkommende NCSL har som ansvarsområde udvikling af fremragende lederskab (excellent leadership) i Englands 23.000 offentlige skoler. I 2001 udkom en regeringshvidbog: Schools Achieving Success (2001),og the Five Year Strategy for Children and Learners (2004c), Higher Standards: Better Schools for All (2005c) and The Five Year Strategy for Children and Learners: Maintaining the Excellent Progress (2006f), som alle udtrykker Labour-regeringens ønske og løfter om at skabe stærke rammer for børns opvækst og uddannelse og give alle skoleledere den bedst 165 NCSL 61

mulige forberedelse til ledelseshvervet. Seneste udvikling i denne retning kom med beslutningen om, at alle skoleledere, der udnævnes efter 1. januar 2009 skal have gennemgået en obligatorisk, national skolelederuddannelse, NPQH: National Professional Qualification for Headship. 166 Labour- regeringens politik bygger på forskning af blandt andre Leithwood et al, 2006 og 2004, som understreger skoleledelsens betydning for elevernes outcome. 167 Forskningen dokumenterer skoleledelsens direkte indflydelse på både lærere, skolekultur og organisation og som konsekvens af denne indflydelse: på elevernes præstationer. Anerkendelsen af betydningen af effektiv skoleledelse som en vigtig komponent i forhold til elevernes succes og performance er baggrunden for udviklingen af de forskellige elementer i lederuddannelsesprogrammet fokus er på at udvide ledernes forståelse for og indsigt i begreberne undervisning og læring og heraf følgende nye lederroller. Med den seneste dagsorden Every Child Matters fra 2003 er der udtrykt store forventninger til skolernes ledelse med hensyn til at forberede eleverne bedre til at kunne agere i en samfund/en verden i konstant udvikling. Temaerne for denne dagsorden har fokus på community cohesion (citat Headteacher Mike Hulme) at skolerne indgår i en kontekst: læring er blevet kontekstuel, hvor der tidligere var primært fokus på partikulær viden. Denne opfattelse skaber nye udfordringer for lederne: de skal være i stand til at indgå i partnerskaber med lokalsamfundet, så at sige åbne dørene, så skolerne er levende døgnet rundt. Dørene slås op bogstaveligt talt for mange aktiviteter på skolerne, ligesom der bliver ansat mere ikke-pædagogisk uddannet personale. På primary skoler, er der generelt tale om, at ca. 2/3 af personalet er ikke-læreruddannet, hvorimod det modsatte er tilfældet for secondary. Every Child Matters: Change for Children 168 tager afsæt i dedicated and enterprising leadership at all levels of the system 169 og har fem centrale kerneområder: - Sundhed, for det enkelte barn/den enkelte unge be healthy - Sikkerhed stay safe - Glæde og ydelse enjoy and achieve - Positive bidrag til samfundet/ positive contribution - Økonomisk sikkerhed/uafhængighed economic well-being 166 www.ncsl.org.uk 167 The Impact of School Leadership on Pupil Outcomes. Research Report DCSF RR 018, samt Seven Strong Claims About Success for School Leadership 168 www.everychildmatters.gov.uk 169 Children Act 2004, 1.2 62

8.3.4 National Curriculum Siden 1988, dvs under regeringen Thatcher, har engelske skoler arbejdet under en såkaldt National curriculum. Den omfatter blandt andet inklusion, sprog, informations- og kommunikationsteknologi på tværs af fagene og sundhed og sikkerhed. Fagene i national curriculum er engelsk, matematik, science, design og teknologi, it, historie, geografi, billedkunst og design, musik, idræt,og på secondary niveau, dvs efter det 11. år, tilføjes moderne fremmedsprog og samfundsfag. Formålet med den nationale curriculum er at få elever, der har succes og nyder at lære, gøre fremskridt og opnå noget at få elever, der har selvtillid og som lever sikre, sunde og gode liv at få ansvarsbevidste borgere, der yder et positivt bidrag til samfundet National curriculum er delt op i trin, der modsvarer alder, for secondary education drejer det sig om trin 3 og 4, omfattende en række fag, hvoraf engelsk og matematik har særlig prioritet. Der er ikke tale om, at national curriculum udfylder hele undervisningstiden, det er op til de nekelte skoler at udfylde den tid, der ikke bruges på national curriculum, til at udvikle deres egne specialer/profiler, behov og omstændigheder. Der bliver i dag ikke stillet spørgsmålstegn ved National Curriculum af vores interviewpersoner. Den er blevet en institution i skolerne i England, der har anerkendt det fælles behov for at styrke uddannelsesnivauet i landet. 8.3.5 Governing Bodies Alle skoler har en bestyrelse på mellem 9 og 20 medlemmer. De er udvalgt inden for otte kategorier: Forældre, personale både lærere og andre stillingskategorier, medlemmer udpeget af LA, medlemmer fra lokalsamfundet, medlemmer fra partnerskaber, medlemmer valgt fra sponsorkredsen, medlemmer udpeget ved selvsupplering og medlemmer fra evt. fonde, der står bag skolen. 170 Deres opgaver er at: Etablere strategiske rammer for skolen Støtte og udfordre skolelederen og læreren Sørge for dokumentation mv Fremme høje standarder for gennemførsel 170 www.governornet.co.uk 63

Sætte mål for elevernes præstationer Tage generelt ansvar for skolens udadvendte aktiviteter Håndtere skolens budget incl. at træffe beslutning om antallet af ansatte og deres lønniveau. Sikre at undervisningsplanen er afbalanceret og bredt baseret, især at den Nationale Curriculum og religionsundervisningen bliver gennemført og at afrapportere om elevernes præstationer I forhold til den Nationale Curriculum og eksamensresultater Deltage i udnævnelsen af ledelsen, incl. ansættelse af den øverste leder, ligesom bestyrelsen skal lave ordensregler for de ansattes opførsel Lave opfølgningsplan efter kvalitetsvurdering af the Office for Standards in Education, Ofsted Disse opgaver bliver støttet på følgende måde: Ved et omfattende trænings- og udviklingsprogram Ved udnævnelsen af Local Education Authority (LEA) bestyrelsesmedlemmer Ved at udarbejde rapporter for hvert semester til bestyrelsesmedlemmerne Ved udarbejdelsen af et nyhedsbrev for hvert semester Ved en årlig konference Via telefon, email and skriftlige råd og støtte Ved at stille kontorfaciliteter og sekretærbistand til rådighed Ved at støtte sekretariatet Ved at besvare spørgsmål/forespørgsler fra bestyrelsesmedlemmer, ledere, TAP og offentligheden Gennem rekruttering af potentielle medlemmer til bestyrelsen Gennem støtte til Parent Governor Representatives (PGRs) 171 8.3.6 Økonomisk styring Siden 1997 har der været en signifikant stigning af ressource allokering til skolerne. Alene i England har det betydet en forøgelse af skolebudgetterne på 66% fra perioden mellem 2000 og 2008 faktuelt gik man fra et budget på 24.8 milliarder til 41.1 milliarder. Ligeledes har skolesektoren haft udbytte af, at der har været en omfordeling af de økonomiske midler til hele uddannelsessektoren, således at skolesektoren nu tildeles 65% af det samlede budget en stigning på 5% over de sidste ti år. Der har altså været en massiv økonomisk styrkelse af området. Udgifterne pr. elev er på dette grundlag steget fra 5,500 i 1996/97 til ca. 8,000 i 2005/06 172 171 www.dcsf.gov.uk 172 OECD rapport, England s. 11 64

Siden 1988 er i det engelske skolesystem givet øgede frihedsgrader til den enkelte headteacher vedrørende økonomiske bevillinger samt løn- og ansættelsesvilkår, Det åbner således op for lokale handle- og tilpasningsmuligheder. Vores engelske interviews godtgjorde, at man er meget bevidst om fordeling at de udefrakommende midler i skolerne i området. Især skolebyggeri og opdatering af IT og andre undervisningsmidler er i fokus. Skolelederne i Brent-området have besluttet, at de fleste penge til kommende budgetår skulle gå til John Kelly Boys College, da man vurderede, at det var her, der var det største behov for renovering, opgradering og udbygning af skolelokaliteter. Dette tolker vi som en høj grad af decentral styring, hvor styring 173 kan defineres som evnen til at realisere opstillede mål ved hjælp af bevidst valgte strategier og midler. Evnen til at styre indeholder således to elementer: evnen til at formulere og opstille mål, og Evnen til at realisere de formulerede og opstillede mål med brug af færrest mulige ressourcer. I sidstnævnte tilfælde taler man også om effectiveness og efficiency ; at gøre de rigtige ting, og at gøre tingene rigtigt. 8.4 Betingelser England Ledelsesbetingelserne for de engelske headteachers omfatter blandt andet evnen til at navigere i uforudsigelige situationer og strukturer, at udøve selvrefleksion og arbejde med strategisk tænkning. Herved defineres lederens handlerum som en del af ledelsesbetingelserne. 8.4.1 Samarbejdet med Governing Bodies - resultatlønskontrakterne De lokale bestyrelser/governing bodies har således mange forskellige roller og opgaver. Disse opgaver kan opsummeres i følgende tre overskrifter:1) Strategiske beslutninger, som indbefatter skolens visioner og mål, være medbestemmende omkring prioriteringer og udviklingesplaner samt godkende skolens politikområder og budget. 2) Ansvarlige for skolens fagudbytte/karakterniveau overfor forældre, elever medarbejdere og øvrigheden /den statslige myndighed 3) Være kritiske venner i forhold til lederen, udpege lederen og støtte lederen i dennes arbejde. Der er ialt 350.000 skolebestyrelsesmedlemmer I England, hvilket gør dem til den største frivillige arbejdskraft i landet. Samarbejdet med bestyrelsen kan udmøntes i én fælles bestyrelse for op til fem skoler, hvilket er en understregning af den professionalisering, der foregår i England skolerne kan selv vælge om de ønsker fælles bestyrelse, men individuel udvikling og profil. 173 Finansministeriets hjemmeside 65

Engelske skoleledere har en resultatkontrakt med deres governing body, og vores interviewpersoner betonede, at der blev lagt vægt på elevernes faglige resultater, på evnen til at tiltrække medarbejderne med høje professionelle kvaliteter experts 174, som de blev omtalt. Dog blev det også i anden sammenhæng påpeget, at netop det at indgår resultatkontrakter, kunne være et problem i forhold til The governing bodies, da ikke alle skoler havde en professionel bestyrelse, og at det der i vid udstrækning beroede på skolelederen selv at udforme sin kontrakt. Generelt kan det bemærkes, at selvom kontraktstyringen mellem the governing bodies og head teacher er lovmæssigt bindende, men så må resultatkontrakterne betragtes som et administrativt ledelsesinstrument. 8.4.2 Rekruttering af ledere Skolebestyrelsen har det overordnede ansvar for alle ansættelsesforhold på skolen dvs det er her antallet af ansatte besluttes, ligesom fordeling mellem undervisningspersonale og støtte personale (support staff, ie. ikke pædagogisk uddannet personale), og hvornår de skal ansættes. Skolelederens rolle i den forbindelse er at lede ansættelsesprocessen fsva udnævnelse af ikke-leder personale. Bestyrelsen delegerer denne funktion til skolelederen, med mindre der er gode grunde for ikke at gøre dette. Derimod er det bestyrelsen, der forestår processen med at foretage udnævnelser til ledergruppen (senior staff). Bestyrelsen sammensætter et ansættelsesudvalg til rekruttering af rektor (headteacher) og vicerektor (deputy head teacher). Beslutningen om ansættelse af disse ligger hos bestyrelsen på baggrund af indstilling fra ansættelsesudvalget/hhv udvælgelsespanelet. I de fleste tilfælde vil de lokale uddannelsesråd (Local Education Authority/LEA) have rådgivningsmuligheder. Når LEA er ansættende myndighed, bør bestyrelsen søge LEAs accept af ansættelsen inden kandidaten bliver udnævnt. Kun i yderst få tilfælde ønsker bestyrelsen at udnævne en kandidat, som LEA ikke vil acceptere. I sådanne tilfælde vil uenigheden og begrundelserne herfor være skriftlige og kan underkastes drøftelse/challenge. Alle lederjobs slås op nationalt, og et flertal af annoncerne trykkes i the Times Educational Supplement (TES). Det er omkostningsfuldt at annoncere og bestyrelserne bliver opfordret til at veje for eller imod, om der også skal annonceres i de lokale medier. 174 Interview med Mike Hulme og Sandy Young, 12-13 oktober 2008 66

De fleste lokale myndigheder har fx opslag på hjemmesider som hyppigt bliver anvendt, da mange kandidater er fra lokale skoler inden for samme LEA. Der er ingen tvivl om, at bestyrelsens vigtigste og mest betydningsfulde opgave er at udvælge og ansætte skolens leder. Derfor har NCSL udviklet/udarbejdet forslag til bestyrelsen om at tage udgangspunkt i både fremtidige udfordringer for skolen, mulighe ændringer i lokalsamfundet og i den nationale uddannelsespolitik, inden de ansætter den kommende leder. En analyse af disse forhold kan bruges til at skabe en krævende, men realistisk beskrivelse af skolelederens fremtidige rolle og dermed om de kvalifikationer, som er nødvendige, både faglige og personlige. Bestyrelserne opfordres til at lade kandidaterne vise hele deres kompetence-spektrum fra de faglige til de personlige kvalifikationer og kompetencer. Dette betyder fx en proces, der tager flere dage og omfatter alt fra interviews, til besøg og præsentationer og vurdering af de specifikke krav, der stilles til kandidaterne i henhold til jobbeskrivelsen. 8.4.3 Lokalsamfundet og eleverne For at imødekomme ønsket om at integrere skolen som en del af lokalsamfundet og samtidig dyrke samarbejdet med de lokale fødeskoler (i dette tilfælde de lokale primary schools ) har skolen et City Learning Centre, som tilbyder skolerne anvendelse/brug af IT faciliteter, som er tilgængelige både efter skoletid på hverdage og i ferieperioder/weekender. I forbindelse med programmet community cohesion (sammenhængskraft i og med lokalsamfundet) indgår skolen i en ny sammenhæng, der skaber nye ledelsesbetingelser for skoleledelsen. Programmet har som udgangspunkt: it is the duty of all schools to address issues of how we live together and dealing with difference hoewever controversial and difficult they might sometimes seem. 175 Community cohesion skaber rammerne for stærke og positive relationer mellem skolerne og omverdenen 176. Det er sat i verden for at være et bolværk mod intolerance, ulighed og eksklusion og derfor sættes der fokus på at se styrkerne ved diversitet. De skoler, vi besøgte var som det generelt kan være tilfældet for skoler i en metropol karakteriseret ved en meget høj grad af multikulturel sammensætning af eleverne. Der var tale om op til 40 til 50 forskellige sprog, der blev talt i elevgrupperne, men dette blev af skoleledelsen opfattet som en kreativ styrke. Netop den meget forskellige sproglige og kulturelle baggrund var et stærkt argument for at arbejde intenst sammen med lokalsamfundet og de forskellige trossamfund. Derfor fungerede skolerne eksempelvis også som en slags kirke for andre religioner end 175 Februar 2007: Diversity and Citizenship Curriculum 176 Juli 2007: Guidance on the duty to promote community cohesion 67

Church of England. Skolerne i England er desuden integreret i aktiviteter også uden for det, der omfatter almindelig undervisningstid faktisk er skolerne åbne for lokalsamfundsaktiviteter i næsten alle døgnets 24 timer og året rundt. I forbindelse med dette program, ser vi træk fra John Campbells påstand om, at Det er sandsynligt, at den institutionelle forandring vil være revolutionær snarere end evolutionær, når entreprenørerne befinder sig i krydsfelterne mellem flere sociale netværk, organisationer og institutioner, især hvis denne placering medfører, at de udsættes for nye ideer. 177 8.4.4 Medarbejderne/ lærerne Underviserne på secondary education er for 2/3 vedkommende fagprofessionelle lærere, mens 1/3 er ikke-læreruddannet personale. I primary education er tallene omvendt. I 2003 underskrev regeringen i samarbejde med fagforeningerne for både ledere og lærere en aftale 178, der omfatter syv punkter: 1. En progressiv reduktion af lærernes arbejdstid over de næste fire år 2. Ændringer i lærernes overenskomst med henblik på at skabe en fornuftig work-life balance, lette de administrative byrder, reducere omfanget af vikariater for syge kolleger, sikre tid til planlægning, rettearbejde mv og for skolelederne: at sikre den fornødne tid til at støtte ledernes udførelse af både leadership og management ansvaret og at sikre tid til skolelederne for at anerkende deres betydning i forhold til at udøve leadership 3. Afbureaukratisering af unødvendigt papirarbejde mv omfatter både lærere og ledere 4. Reform af støtte personalets rolle i forhold til at hjælpe både elever og lærere. Herunder introduceres blandt andet lærernes personlige administrative assistenter. 5. Rekruttering af nye ledere, som har erfaringer uden for skolesystemet fx business managers (økonomi- og administrationschefer) til at bidrage effektivt til skolernes teamledelse 6. Forskellige ressourcer og forandringsledelsesprogrammer til at hjælpe skolelederne med at tilpasse skolerne/lærerne til reformer 7. Monitoring af hvilke fremskridt, der bliver gjort Denne aftale understreger nødvendigheden af samarbejde mellem skoleledelse og lærere for at sikre kvalitet den er samtidig startskuddet til et nyt samarbejde mellem parterne. Vi har ikke kunnet identificere et lignende initiativ i Danmark. Det bør dog bemærkes, at den største lærer-fagforening i England, NUT (National Union of Teachers) endnu ikke indgår i dette samarbejde. 177 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering 2004, s. 217 178 Raising Standards and Tackling Workload Den engelske nationale rapport s. 14f 68

8.4.5 Secondary School som organisation Siden slutningen af 1980érne har decentralisering været en væsentlig del af det engelske skolesystem således forstået, at skoleledere og bestyrelser har et meget stort ansvar for beslutninger ifølge OECD er England nummer to på verdensplan i forhold til decentral uddelegering. Denne decentralisering har betydet at skoler organisatorisk har udviklet sig meget forskelligt. Samtidig har den øgede testpolicy hvor elever skal gennemføre en landstest når de er 14 179 og 19 år betydet, at skoleledere ikke kan isolere deres skoler, hvorfor det har været nødvendigt, at skolerne samarbejder i partnerskaber med andre skoler og med det omgivende lokalsamfund. Som en konsekvens af den politiske dagsorden har mange skoler (derfor) omstruktureret deres ledelsesmæssige og administrative opgaver, så de er blevet tilpasset til de nye krav, og der er blevet ansat school business managers, en form for økonomifunktion hhv sekretariatsledelse. Mike Hulme fra Quees Park Enterprice College 180 lagde stor vægt på, at netop organisationsopbygningen, med den meget stringente opbygning af ledelsesteamet på skolen har været medvirkende årsag til den succes skolen har gennemgået de sidste fem år. Skolen var oprindelig sammenlagt af tre lokale skoler, hvor man sammenlagt havde haft et elevgrundlag fra 43 forskellige primary schools i nærområdet. Ledelsen består af : en Headteacher, to Deputy Headteachers, fire Assistant Headteachers og The School Business Manager. Ledelsen er opdelt i to team, som hver ledes af en Deputy Headteacher og som derudover støttes af to Assistant Headteachers. De to team har specificerede ansvarsområder som omhandler: Curriculum, Assessment, Standards, elever, forældre og Community. Alle medlemmer i ledelsen har fællesansvar for elevers adfærd og de overfor beskrevne uddelegerede opgaver. Ledelsen arbejder sammen med medarbejdere i den administrative stab. Organisationsopbygningen fremgår af planchen på næste side. 179 Under besøget i England offentliggjorde undervisningsministeren, at man fra 1. januar2009 ikke mere ville gennemføre test på 14 årige dette skete efter dårlige erfaringer i forhold til data m.m i forgangne sommer. 180 Interview med Mike Hulme QPCS, den 15. oktober 2008 69

De lokale NCSL repræsentanter lagde stor vægt på at professionalisere organisationsopbygningen med arbejdsbaseret læring i egen organisation, som det fremgår af opbygningen på næste side. Denne professionalisering omfatter foruden det pædagogiske personale uddannelse af eksempelvis school business managers. Disse kan deltage i uddannelsesaktiviteter under NCSL på tre niveauer: certifikat, diplom og udvidet diplomniveau. I forhold til før-lederuddannelse skal følgende trin gennemgås: 70

8.4.6 Uddannelse af ledere Uddannelsesoversigt: Før man starter Her er der ressourcer tilgængelige, der kan hjælpe potentielle ansøgere med at finde ud af, om de er parate til at starte på NPQH, altså parat til at blive skoleleder. Startfase 1. Ansøgning: Her skal man udfylde en on-line ansøgningsblanket med dokumentation for sin ekspertise og erfaring inden for de 6 hovedområder, som er nationale standarder for skoleledere. Man skal desuden medsende en støtteudtalelse fra sin skoleleder og/eller mellemleder. 2. Vurdering af ansøgning og udviklings- seance: hvis on-line ansøgningen gennemføres med succes, skal man udfylde on-line selvvurderingsaktiviteter og en 360 grader evaluering før man kan deltage i en 2- dages optagelsesseance. Under denne skal man gennemgå en række vurderinger/evalueringer og udviklingsaktiviteter, som er sat sammen med henblik på at afspejle skolelederens rolle. Denne seance slutter af med en-til-en feedback session hvor der opnås enighed om dine individuelle styrker og de områder, du skal udvikle dig inden for. Når man har gennemgået begge disse adgangskrav med succes, bliver man NPQH skoleleder-aspirant. Udviklingsfase Deltag i en regional introduktionsdag for at møde andre skoleleder-aspiranter, find ud af mere om betingelserne og find ud af hvad du skal gøre for at imødekomme dine individuelle krav om og behov for udvikling. Derefter vil du kunne sammensætte din egen personlige vej, omfattende: - udstationering i en anden kontekst (5-20 dage) - læring i fællesskab med andre skoleleder-aspiranter - arbejdsbaseret læring i egen organisation eller skole - deltagelse i nationale, regionale og lokale udviklingsarrangementer, såsom konferencer, seminarer og klasseundervisning Du vil få en-til-en coaching op til syv timer som støtte, NCSL undervisningsmateriale, forskningsbaseret og on-line aktiviteter, adgang til NCSLs on-line fællesskaber, hvor man kan komme i professionel dialog med andre skoleledere. På din vej gennem NPQH, opbygger du en portfolio af dokumentation, som tegn på hvad du har lært i forhold til de udviklingsbehov, der blev identificeret under punkt 2. Eksamen Når du er parat til det, får du lov til at præsentere din portfolio med henblik på at få den vurderet for at bestå. Vurderingen foregår som et panel interview med bedømmere, som omfatter fungerende skoleledere. Hvis denne præsentation vurderes som godkendt, vil du blive tildelt NPQH på vegne af the Secretary of State for Children, Schools and Families 181. 181 (= pendant til den danske Undervisningsminister, dog har den engelske flere ansvars- og arbejdsområder) 71

8.4.7 Legitimitet Med udgangspunkt i David Suchmans definition af legitimitet kan vi se på engelske skolelederes ledelseslegitimitet i forhold til de tre overskrifter: Gain skolelederen opnår legitimitet ved at gennemgå en proces med navne- og fokusskifte. Det betyder flere elever og dermed et udviklingsgrundlag og potentiale. Dette ses klart i Mike Hulmes tilfælde. I forbindelse med skolefusionen anlagde han en strategi, der kunne medvirke til at fjerne fokus fra fortiden. På den baggrund opnåede han det ønskede, en 3- doblling af elevtallet og heraf følgende legitimitet i forhold til både lærere, elever, bestyrelse og omverden: hans skole blev den foretrukne secondary school i lokalområdet. Maintain i forhold til rekruttering af undervisere og mellemledere er det vigtigt for rektor at fastholde synlig legitimitet. Det er derfor nødvendig at få gode resultater og arbejde bevidst med synlig dokumentation af skolens udvikling. Dette har vi iagttaget i forhold til skoleledernes bevidste arbejde med selvevalueringen og generel kvalitetssikring af skolernes præstationer i forbindelse med Ofsted-besøgene. Et arbejde der har resulteret i, at skolernes kvalitative outcome elevernes karakterer er blevet højere. Repair dygtige undervisere er et krav for at kunne reparere på et eventuelt dårligt image. Bygningernes standard er ligeledes vigtig, og vi har kunnet konstatere, at indsatsen over for bygningsmassen opfattes som et fælles anliggende. Som eksempel kan nævnes, at skolerne/skolederne i forbindelse med Building for the Future har været fælles om at pege på én skole for at reparere på den samlede ledergruppes legitimitet i forhold til både omverdenen, bestyrelse, lærere og elever. 8.5 Ledelsesstrategier England Ifølge det engelske bidrag til OECD-rapporten om Improving Scvhool Leadership er der identificeret følgende seks nøgleproblematikker for det fremtidige arbejde: 1. School Improvement, 2. Succession Planning, 3. Governance, 4. Personalised Learning, 5. Professionalism og 6. Traning and Standards Det store fokus på Leadership fremgår bl.a. af følgende citat, dom kommer fra the School Teachers Review Body s vosion for ledelse: Education is fundamentally improtant to individuals, families, communities and society and to enchancing competttivness in a rapidly changing world. It is essential, therefore, that schools are places of inspiration, innovation and world class achivement, helping students to achieve their full potential. Leaders play a critical role in making this a reality Skoleleder i England skal derfor kunne lede strategisk de skal 1) kunne lede undervisningen dermed også 2) indlæringen hos eleverne. De skal 3) kunne lede organisationen, 4) være personaleledere og 5) lede i det lokale samfund. 72

8.5.1 Hvilke strategiske perspektiver / muligheder opstår som konsekvens af professionalisering af lederen? Strategiske ledelses-kompentencer er ikke noget, der er ikke givet pr. automatik, ved at det som Mantra er besluttet politisk. Strategisk ledelse handler bl.a. om at skabe forståelse og accept indadtil, udadtil og opadtil. Der er altså tale om en vertikal og en horisontal startegi. Opadtil som politisk legitimitet, indadtil som accept hos medarbejderne, og udadtil i forhold til samarbejdspartnerne, brugerne og borgerne. Det er altså vigtigt, at skolelederen er bevidst om, hvordan strategisk ledelse kan anvendes som værktøj i forhold til at arbejde professionelt. 8.5.2 Det klassiske og det evolutionære perspektiv I forhold til Whittingtons Mainframe er det klassiske perspektiv anvendeligt når skolelederen skal arbejde med School Improvement hvor der vil også i fremtiden være skærpet fokus på skolernes ledelse i forhold til, hvordan eleverne klarer sig. Her er der klart fokus på på planlægning, målbare og dokumenterbare fakta, hvor man ser på opnåelse af langsigtede gevinster. Det udmønter sig på 2 måder: Et fortsat pres på skolelederne med hensyn til dokumentation. Her arbejdes der med mulighed for intervention fra både regering, Local Education Authority (LEA) og forældre at skolerne skal kunne lukkes, hvis de ikke fungerer tilfredsstillende. En udvidelse af muligheden for at frembringe forbedringer inde fra skolen ved indførsel af system leadership roles, dvs ved indførsel af ekspert-ledere Succession Planning kan ligeledes ses i et klassisk perspektiv, idet det omhandler planlægning af rekruttering af nye ledere, set i lyset af dels det faktum, at færre og færre mellemledere ønsker at været øverst ansvarlige for ledelsesteamet, samt at der forestår en større udskiftning af skoleledere, når baby-boom-generationen går på pension inden længe. Her skal specialfokus og omhu omkring rekrutteringsproblematikken fremgå af den enkelte skoles virksomhedsplan. Men også at der nu er færre bureaukratiske krav fra central hold, som bl.a. ses i New Relationsships with Schools 182 kan ses som et udtryk for at der er fokus på de langsigtede gevinster, og at der er et holdningsskifte på vej i forhold til evaluering og dokumentation. Et evolutionært perspektiv kan anvende i forhold til Governance: - dvs The Governing Body/Bestyrelsernes rolle som nu er nu lovmæssigt forpligtede til være ansvarlig for kontakten 182 www.teachernet.gov.uk 73

til de lokale myndigheder eller andre eksterne partnere/ sponsorer omkring relevante økonomiske tiltag på den enkelte skole. Dette udmønter sig på følgende punkter: Fokusering på de mulige meget store forskelligheder, der kan være imellem bestyrelsernes evne og kapacitet til at styre skolen økonomisk samt evnen til at forvalte de mulige private partnerskaber. Muligheden for, at partnerskaberne kan medføre til forskellige føderationer / uhensigtsmæssige og interesseprægede alliancer på bekostning af et fælles skoleløft. 8.5.3 Det processuelle og det systemiske perspektiv Personalised Learning er skabelsen af et sammenhængende forløb med henblik på lifelong learning. Forudsætningen herfor er fokus på det enkelte barns læring og forskellige forudsætninger for læring og heraf følgende forskellige strategier for læreren. Professionalism er et indsatsområde, hvor der er fokus på lederenes professionalisme. Det stiller store krav til skolelederne om at skabe klarhed om skolens målsætninger og opgaver. Ligeledes stiller det nye krav til lederne, når der er mange forskellige personalegrupper på skolerne. Her er det processuelle perspektiv brugbart, idet skolelederne, må være i stand til at manøvre imellem de mange forskelligartede krav interne i skolen. Ifølge Mike Hulme var det lykkedes for ham på bare fem år, at ændre sin skole fuldstændig fra at være nedlukningstruet til nu at være en successkole, hvor forældre fik skrevet børn op til på en venteliste. Han taler om, at udføre Strategic Management, og han beskriver succesen som en kombination af det som hård arbejde og networking og samarbejde med local consortium. 183 Det systemisk perspektiv kan henføres til Traning and Standards. Med indførsel af NPQH vil der være et kvalificeret uddannelsestilbud til kommende skoleledere med fokus på ledelse i praksis. Policy fokus har i de seneste årtier været på diversitet dvs skolerne er blevet opfordret til at udvikle forskellige organisationsmodeller. Parallelt med dette er der en anerkendelse af at skolerne må samarbejde for at give eleverne større valgmuligheder dvs skolelederne laver partnerskaber og finde muligheder for samarbejde på kryds og tværs, således som det er tilfældet med de skoler, vi besøgte. Skolelederne indgår desuden i lokale og regionale netværk for at give bredere og bedre uddannelsestilbud. Desuden er der blevet ansat mere personale, der ikke har pædagogisk baggrund/uddannelse for at bistå med læring, ligesom forældre, lokalsamfund og andre er blevet engageret i at samarbejde om at levere Every Child Matters. 183 Interview med Mike Hulme, 12.oktober 2008 74

8.6 Delkonklusion England Sammenfattende kan vi sige, at skoleledelse i England igennem længere tid og i højere grad end i Danmark er udsat for politisk bevågenhed. Labourregeringen har styrket fokus på at klæde skoleledere på til fremtidige udfordringer, ligesom der er et omfattende forskningsbaseret arbejde med at dokumentere sammenhænge mellem ledelse og outcome. Den nationale baggrundsrapport definerer begreber som leadership og management og sammenhængen mellem disse begreber begreb og det, der foregår i klasseværelset i det hele taget er der i England meget fokus på at definere de områder, der er relevante for skoleledelse. Ledelseskonteksten i England er karakteriseret ved en meget høj grad af decentralisering, og af den grund er det vigtigt at klæde skolelederne på. Derfor blev NCSL dannet for at skabe rammerne for excellent leadership og senest med indførsel af NPQH som obligatorisk førlederuddannelse er der dannet en sti for professionalisering af skolelederne. Konteksten er ligeledes karakteriseret ved en høj grad af forpligtende samarbejde, både mellem skoler og mellem skoler og relevante interessenter, som fx i forbindelse med de ovenfor omtalte offentlige-private partnerskaber. Som del af ledelsesbetingelserne har vi set på samarbejde med bestyrelserne, deres sammensætning og opgaver begrebet kritiske venner er brugt om bestyrelsen, et begreb, der understreger det tætte samarbejde mellem bestyrelse og ledelse i alle overvejelser om skolens udvikling. Begrebet community cohesion er en væsentlig del af ledelsesbetingelserne i England. Det er en opgave og udfordring for skolelederne det er vigtigt, at skolen indgår som en stærk samarbejdspartner i forhold til alle interessenter og aftagere. Ledelsesstrategierne har vi set på i forhold til Whittingtons mainframe, et klassisk, evolutionært, processuelt og systemisk perspektiv, der ikke kan ses som isolerede dele, men skal opfattes som en helhed, hvor lederen skal kunne navigere mellem perspektiverne i forhold til kontekst og betingelser. Strategisk skoleledelse er en væsentlig del af den engelske skolelederuddannelse, ligesom netværksetablering skoleledelse set i engelsk perspektiv fordrer samarbejde mellem skoleledere og de forskellige interessenter. Det har vi kunnet konkludere på baggrund af både primære og sekundære data. Vi har desuden påvist, at England lever op til OECD anbefalingerne vedr. skoleledelse: Regeringerne kan fastlægge nationale uddannelser, samarbejde med kommunerne og udvikle incitamenter til at sikre, at skolelederne deltager. 184 Denne forandring fra frivillig til 184 OECD anbefalingerne vedr. ISL, kap. 4 75

obligatorisk skolelederuddannelse vurderer vi på baggrund af John Campbells påstand nr. 6 Det er sandsynligt, at den institutionelle forandring vil være revolutionær snarere end evolutionær, når entreprenørerne befinder sig i krydsfelter mellem flere sociale netværk, organisationer og institutioner, især hvis denne placering medfører, at de udsættes for nye ideer. 185 Engelske skoleledere befinder sig med community cohesion, høj grad af decentralisering, netværk og samarbejde med både bestyrelse og Local Authorities i sådanne krydsfelter. 9. Sammenfattende komparation mellem Danmark og England 9.1 Hvad betyder komparationen, og hvad kan vi sige om divergens og konvergens vedrørende professionalisering af fagprofessionelle i Danmark og i England? Når vi vælger at observere professionalisering af fagprofessionelle ledere rektorer og head teachers i secondary schools i England, så er det på baggrund af OECD projektet Improving School Leadership. Rapporten viser, at Danmark står over for en stor udfordring i de kommende år. På de danske gymnasier er 9 ud af 10 skoleledere over 50 år. Faktisk er Danmarks skoleledere blandt de ældste i OECD. I løbet af få år vil landets gymnasier derfor stå over for et gigantisk generationsskifte. Og det skal forberedes nu, anbefaler OECD. Men hvor skal fremtidens skoleledere komme fra? OECD peger i sin rapport på, at generationsskiftet blandt ledere i mange lande sker ved, at den enkelte talentfulde kandidat selv vælger karrierevejen som leder. OECD anbefaler imidlertid, at hvert land laver en klar strategi for at finde og udvikle fremtidens ledere. Landene skal altså aktivt og målrettet finde og støtte de kommende ledere. I Danmark har vi ikke samme tradition for at lave store planer for skoleledere, og Danmark er blandt den tredjedel af OECD-landene, hvor skolelederen selv bestemmer, hvilket behov for efteruddannelse han eller hun har. Spørgsmålet er, om Danmark også på dette område skal overveje en mere aktiv og strategisk tilgang til ledernes kompetenceudvikling? Når vi i denne masterafhandling sammenligner den institutionelle baggrund, ledelseskontekt, ledelsesbetingelse og ledelsesstrategier i to af OECD landene, nemlig Danmark og England, så kan det ved en overfladisk betragtning være ganske svært at få øje på, at det der 185 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering 2004 s. 217 76

tilsyneladende er ens, i virkeligheden er ganske forskelligt. OECD-rapporten kommer med de samme anbefalinger, anvender de samme ordvalg og foreslår de samme strategier. Hvis vi derfor vil undgå mulige fejlfortolkninger i forhold til kompatible forhold så må konteksten, betingelserne, strategierne og samfundets institutionelle relationer gøres til det kundskabsteoretiske grundlag i vore forsøg på at forstå og forklare de tværnationale variationer og udviklingslinier. Vi har derfor valgt at anvende John Cambells teoretiske tilgang til institutionel forandring, når vi ser på komparationsmuligheder. Derudover har vi anvendt Mark Suchmans teorier om legitimitet til at se på de kompatible ledelsesbetingelser, der er imellem gymnasielederen og head teacher på en secondary school. Endelig har vi set på lederens muligheder og behov for at agere strategisk, ved at anvende Richard Whittingtons teoirer om den strategiske mainframe strategien ligger ikke i en af de fire dimensioner, men derimod i evnen til at bevæge sig frit imellem dem det vi kalder ar kunne benytte sig af med horisontal hurtighed. Vi søger således efter konvergens og divergens selvom vi er bevidste om, at vores empiriske tilgang ikke er kompatibel i et forhold en til en analyse. Empirisk søger vi at belyse hvorvidt forskellige institutionelle forhold og forandringer medvirker til fortsat udvikling af forskellige varianter af ledelsesprofessionalisering frem for konvergens mod best practice som effekt af globaliseringen om spredningseffekten 186 j. f John Cambell teori om institutionel forandring vil medføre at de to lande vil lære af hinandens praksisser, her Danmark af England om Danmark vil transformere, modificere best practice erfaringer og overføre dem til lokal praksis eller om det vil være business as usual. Vi har i ovenstående fundet divergens i forbindelse med den obligatoriske lederuddannelse i England, NPQH. Den centrale regeringsbeslutning om at indføre en før-skoleleder uddannelse, der er obligatorisk, indikerer tydeligt, at der nationalt i England er institutionaliseret en professionalisering af skoleledere. Den understreger sammenhængen mellem god skoleledelse og skolernes samlede performance. I Danmark opereres der inden for rammerne af et kodeks, der har kodeks for god offentlig topledelse (Finansministeriet) som paraply. Et andet eksempel på divergens er etableringen af et National College for School Leadership. Med etableringen af NCSL skabes en ny institution, der har ansvar for at udvikle og fortsætte arbejde med god skoleledelse. Ved inddragelse af lokale repræsentanter fra regionerne sikres samarbejdet mellem det nationale og det regionale niveau og heraf følgende etablering af lokale netværk til at styrke samarbejdet på skolelederniveau. 186 Cambell, J, Institutionelle forandringer, 2004 s. 105 77

Der er således divergens mellem de to landes udmøntning og opfattelse af professionalisering af skoleledelse. Konvergens har vi fundet i forhold til betingelser og strategier for ledelse. Selv om der i Danmark ikke er en egentlig skolelederuddannelse, har vi påvist sammenfald mellem de to landet i forhold til behovet for strategisk ledelse. Det efterspørges i Danmark, som vi har påvist det i forbindelse med efteruddannelse af lederne ved overgangen til selveje, og emnet er sat på dagsordenen, men uden den systematik og definitionskraft, som kan påvises i England. En del af årsagen til dette ser vi som manglende sammenhængskraft i Danmark hvem har førertrøjen, når der tales skoleledelse? Hvilke institutioner og organisationer definerer begreberne god skoleledelse og behovet for uddannelse/efteruddannelse. Den nationale baggrundsrapport indikerer et muligt svar, når den konstaterer at skoleledelse ikke opfattes som en helhed, eller et samlende/samlet begreb, men som tilhørende de forskellige dele af uddannelsessystemet: folkeskole, gymnasium, erhvervsskole, osv. Vi har ligeledes fundet konvergens i forbindelse med netværk. Danske gymnasierektorer anvender rektornetværk, men de er primært ekskluderende dvs der indgår i vores undersøgelser ikke rektornetværk, der omfatter skoleledere fra fx folkeskoler. I England er disse netværk primært inkluderende og omfatter forskellige skoletyper: tekniske, merkantile, primary og secondary schools. Vi vurderer desuden, at vi har fundet konvergens i forhold til legitimitet i forhold til ledelse som begreb. Det er blevet legitimt at tale ledelse i gymnasiet i Danmark lærerne efterspørger ledelse, ligesom den faglige organisation, Gymnasieskolernes Lærerforening. Så på trods af PISA, OECD og tiltag i retning mod isomorfi kan der fortsat iagttages forskelle mellem landene. 10. Samlet Konklusion I vores problemformulering satte vi os for at identificere institutionelle forandringer i professionalisering af skoleledere i Danmark og England med udgangspunkt i region London. Vi har identificeret og påvist disse forandringer. Danmark er blandt de OECD-lande, der ikke har førlederuddannelse. Men de adspurgte gymnasieledere efterspørger en form for efteruddannelse i strategisk skoleledelse. OECD s rapport viser, at en række lande er begyndt at eksperimentere med nye måder at gøre skolelederprofessionen mere fleksibel og mobil på. 78

Gymnasielederne erkender tilsyneladende et behov for at udvide deres ledelseskompetence inden for de nye ledelsesarbejdsområder. Denne erkendelse tilbagefører vi til den gradvise transformation fra primus inter pares til professionel skoleleder. Mange gymnasieledere er blevet ansat under helt andre vilkår, roller og ansvarsområder end dem, der gælder på dagens gymnasier. For at håndtere de stadige ændringer i skolelederens rolle og ansvarsområde anbefaler OECD, at skolelederne målrettet og hele tiden skal udvikle deres kompetencer før de bliver ledere, og når de er blevet ledere. Det handler ikke bare om at deltage i kurser, men også om at indgå i netværk. I Danmark har vi ikke en tradition for at tænke skolelederuddannelse samlet, og Danmark er blandt den tredjedel af OECD-landene, hvor skolelederen selv bestemmer, hvilket behov for efteruddannelse han eller hun har. Vi kan spore ønsket om uddannelse af gymnasieledere til Finansministeriets fokus på ledelsesudvikling i den offentlige sektor, specificeret ved kodeks. Ifølge vores analyse er der her tale om en evolutionær udvikling. England har med etableringen af NCSL og obligatorisk før-lederuddannelse i form af NPQH kan vi konkludere, at disse tiltag repræsenterer en vidtgående og ny dagsorden for udvikling af skoleledelse i England. Tiltagene er såvel praktiske som gennemførlige. Det betyder også nye samarbejdsformer og strukturer - en slags ny overenskomst mellem skoleledere, lokaladministrationerne, de nationale styrelser og centraladministration/regering. En væsentlig pointe er, at det kræver ændret fokus fra udfordring af skoleledere til støtte til disse, hvor ønsket er at skabe mulighed/rammer for mere effektiv skoleledelse, større fokus på færre indsatsområder, støtte til de enkelte skoler og færre centrale initiativer og bureaukratiske tiltag fra regeringen. Men det er sandsynligvis ikke den eneste nødvendige indsats det vil også være væsentligt at kunne forudse fremtidige udfordringer og problemstillinger, som ikke kan løses her og nu, med de teknologier og pædagogikker, der anvendes for nærværende. Det vil være en væsentlig evne for skoleledelser at kunne være på forkant med en fremtidig udvikling og således være med til at skabe fremtiden samtidig med, at man møder den. Der vil skoleledelse være nødsaget til at se på begrebet management forstået som evnen til at løse tekniske problemstillinger, for derefter at kunne udvise leadership, forstået som evnen til at forudse og agere i en kraftig foranderlig verden/en verden i forandring, med nye fremmede udfordringer, for at kunne mobilisere medarbejdere, elever, forældre og det 79

omgivende lokalsamfund til forandringsprocesserne. Kravet om strategisk ledelse vil blive en stor del af de udfordringer, skoleledere vil møde fremover, og netop evne og kapacitet til at kunne navigere i hastige forandringer bør blive en del af uddannelsesgrundlaget i forhold til skoleledelse. Sammenfattende kan vi konkludere, at Vi har undersøgt ledelseskontekst, ledelsesbetingelser og ledelsesstrategier i de to lande og er nået frem til følgende: At der i Danmark ikke er/har været tradition for at uddanne skoleledere i form af en national lederuddannelse. At uddannelse af gymnasierektorer i forbindelse med overgangen til selveje har været primært rettet mod økonomistyring og arbejdet med de nye bestyrelser. At der i de to lande er både konvergens og divergens i forhold til professionalisering af skoleledelse. At England igennem længere tid og i højere grad end i Danmark har været opmærksom på nødvendigheden af at uddanne skoleledere. At dette i England har resulteret i at der fra 1. januar 2009 er krav om gennemgået førskolelederuddannelse i form af National Professional Qualification for Headship. Vi er nået frem til, at skolelederjobbet i både England og Danmark kræver strategisk ledelse og kræver at man bemestrer to-delingen mellem leadership og management. Dette er en væsentlig kompetence at besidde for at kunne udvikle sig fra fagprofessionel leder til professionel. Der er behov for professionel skoleledelse i forhold til at kunne navigere i en politisk verden med mange interessenter, der stiller krav og forventninger. Det er vores konklusion at forandringer i skoleledelse i Danmark er sket gradvist og inkrementelt, og at der er tale om en evolution med transformative træk. I England er det modsatte tilfældet, her ser vi tilsyneladende en revolution udmøntet i form af skolelederuddannelsen, der tager hensyn til skoleledelsen i en fremtidig kontekst. Mere specifikt påviser jeg, at globaliseringen ikke fører til nationalstaternes ensretning. Som andre før mig hævder jeg, at divergens forbliver reglen snarere end undtagelsen, fordi de nationale institutioner, der varierer på tværs af landene, medierer den påvirkning, det globale 80

pres udøver på beslutningsprocesserne i staterne og blandt private aktører, hvilket modvirker konvergens. 187 Vi har valgt dette citat af John Campbell til afrunding, fordi det sammenfatter vores undersøgelse af professionalisering af skoleledelse i Danmark og England. De nationale institutioner er stærke og varierer, som vi har påvist det, på tværs af de to lande på trods af OECD samarbejdet om god skoleledelse. 11. Perspektivering At se ind i fremtiden med nutidsbriller hvad er professionalisering i fremtiden? I den nyeste fløj fra 2004 dominerer de åbne studieidealer med computere. Viden er ikke længere noget, læreren langer over bordet til de flittigt noterende elever, men noget, den enkelte selv konstruerer sammen med sin computer. Eleverne skal ikke være præster som deres far. Ja, faktisk ved de fleste slet ikke, hvad de skal være. Heller ikke samfundet, der abonnerer på skolens ydelser, er længere sikker på, hvad det har brug for, for ingen kender rigtig kravene til fremtidens kompetencer. Derfor findes der lige så mange svar på den komplekse situation, som der findes interessenter i gymnasiets omverden. Og de har alle fået stemme i den nye gymnasiebekendtgørelse. Aftagerinstitutionerne med kravene om»vide«,»fordybelse«og»abstraktion«, frontløberne i erhvervslivet med krav om at udvikle elevernes»kreative«og»innovative«evner, dannelses-fortalerne med»personlig myndighed«og»åndsfrihed«. 188 Ovenstående citat ser vi som et bud på, hvordan fremtiden ser ud i klasserummet. Som det er tilfældet på Ørestads Gymnasium er hele skolen en undervisnings- og læringszone, der er eksempelvis ikke særlige områder for lærere, i form af et lærerværelse. Ligesom ledelsen rektor, vicerektor og administrationschef - sidder/befinder alle sig i åbne rum, der inddrager hele bygningen der er stilleområder, hvor man kan læse, og områder, hvor eleverne kan slappe af, men hele gymnasiet er fælles for alle, én arbejdsplads for elever, lærere, administration mv og ledelse. I et sådant fælles læringsrum, hvor viden konstrueres, efterspørges den professionelle skoleleder en leder der, med John Campbells terminologi kan være entreprenør og 187 John Campbell, Institutionel forandring og globalisering 2004, s. 160 188 Kronik af Solveig Bennike, Morten Petersen, Poul Juul Christiansen, Claus Olsen Odense Katdrealskole., Politiken.dk 2. jan 2007 81

oversætter De beslutningstagende eliter er således de mest umiddelbare bærere af de ideer, der påvirker beslutningsprocessen og den institutionelle forandring. Bæredygtig og fremtidsrettet lederskab er to-dimensional, det forudsætter, at man dels får tingene gjort, forstået som management-ledelse, dels formår at skabe rum for en holistisk ledelsestilgang, det engelske leadership. De fagprofessionelle er derfor nødt til at udvikle nye ledelseskompetencer, der er karakteriseret ved deltagelse, tilpasning, læring og procesformer. Ifølge Lars Goldschmidt er en vigtig lederkompetence evnen til introspektion at kunne iagttage sig selv og dermed arbejde med empatisk forståelse for andre. Han påpeger desuden, at det er vigtigt at kunne analysere sine egne handlinger i forhold til sig selv og andre. Lederen skal være i besiddelse af en grundlæggende råstyrke og have personligt mod. Han/hun skal kunne formulere, hvad han/hun vil og træde i karakter som leder. Professionalisering er et must. Bolden ligger nu på banen hos Rektorforeningen, Bestyrelsesforeningen, Undervisningsministeriet og ikke mindst på rektors banehalvdel! 12 Analyse- og teorikritik Det historisk institutionelle perspektiv har givet os en bestemt form for analysetilgang til forståelsen af professionalisering af fagprofessionelle. Imidlertid har dette valg begrænset vores indsigt til kun at omfatte det institutionelle perspektiv. Andre perspektiver og teorier kunne have givet os en anden forståelse af hvorfor der er på nuværende tidspunkt er så stor fokus på professionaliserings tankegangen. Det narrative perspektiv 189 ville også kunne bringes i anvendes som et anvendeligt paradigme. Ved at anvende storytelling som kommunikationsværktøj kan fortællinger bruges til at kommunikere budskaber ud. Her benyttes begreber som: Budskab konflikt rollefordeling og handling. Budskabet knytter sig til myten til det moralske i fortællingen og det overskrider tids-elementet i fortællingen og gør den almen. Der findes mange fortællinger omkring forståelsen af processen: Fra fagprofessionel til professionel - strategier for (god) skoleledelse i gymnasieskolen. Det narrative 189 Fog, Klaus et al. Branding gennem storytelling kap 1+2 82

perspektiv ville kunne afdække nogle af disse historier, og dermed give en forståelse for den strategiske scene rektor befinder dig på 190. Magtperspektivet 191 ville også have givet os en forståelse af den institutionelle magt rektor er en del af den institutionelle magt består af forestillinger om, hvordan verden er indrettet og fungerer, og hvad man må og ikke må, kan og ikke kan. Magten kommer her til udtryk i forestillinger om, hvordan virkeligheden ser ud og fungerer. Ovenstående to teoretiske tilgang ville have givet en anden forståelse af professionalisering af fagprofessionelle. 192 Jf. Mads Morthorst er det som udgangspunkt sejrherrerne, der skriver historien, men i virkeligheden bliver de sejrherre, fordi de skriver historien. Det kunne have været spændende at undersøge 1) hvem der er sejrherre? 2) hvem der skriver historien? og endelig 3) hvad var det for en krig / værdikamp, der bliver udkæmpet? Vi har med vores fokus og analyse fravalgt at se gymnasielederen/head teacher i et krydspres, der ville have givet os grundlag for at analysere ledelseskontekst, ledelsesbetingelser og ledelsestrategier i en anden forståelsesramme. Ved valg af fx vektorteorien havde vi kunnet iagttage, hvordan stat, marked og civilsamfund spiller ind på professionalisering af fagprofessionelle. Ligeledes har valget af John Campbell som bærende teoretiker medført, at vi har haft mindre fokus på det økonomisk-institutionelle perspektiv, som blandt kommer til udtryk i Douglas Norths rationelle gennemgang af stiafhængighed. Vi har bevidst valgt at sætte gymnasielederen i centrum for vores interesse og derved fravalgt andre muligheder for at se på professionalisering. 13. Afsluttende bemærkninger Vi vil gerne takke alle, der har bidraget til tilblivelsen af denne Masterafhandling. Vi har mødt mange spændende fagpersoner, kompetente og engagerede mennesker, der med stor interesse har medvirket til at skærpe vores interesse og nysgerrighed i forhold til emnet. Leadership in a modern organisation is highly complex and it is increasingly difficult sometimes impossible to find traits in a single person in the future we will see leadership in groups rather than individuals leaders 193 190 Anne-Marie Søderberg: Sensegiving and sensemaking in an integration process s. 65 Kompendium til valgfaget Fusionsprocesser CBS 2006 191 Christensen,S& Jensen, P.E. Daugaard, Kontrol i det stille kap 6. 2008 192 Forelæsning den 30.april 2008, CBS 193 Crainer, S & Dearlove 2005 The future leadership 83

14. Litteraturliste Abrahamsen, Marianne Rektor skal klædes på, kronik i Jyllandsposten 25/9 2008 Aftale af 28. maj 2003 mellem Regeringen (Venstre og Det Konservative Folkeparti) og Socialdemokraterne, Dansk Folkeparti, Socialistisk Folkeparti, Det Radikale Venstre og Kristeligt Folkeparti om reform af de gymnasiale uddannelser Aftale om strukturreform, kap. 4 Artikel, af Peter Kuhlman, taxameterstyring og kvalitet i uddannelserne Bilag 1 til orienteringsbrev om FFL 2008 Nyt tilskuds- og taxametersystem for almene gymnasier Berger og Luckmann 1996, MPA- kompendium Strategi og ændringer 2008 Cambell, John L, Institutionel forandring og globalisering, Akademisk forlag 2004 Children Act 2004, 1.2 Christiansen. S. og Daugaard Jensen, P.E., Kontrol i det stille, Samfundslitteratur 2001 Claims About Success for School Leadership Crainer,s & Dearlove,D 2005, The future of Leadership DiMaggio and Powell, " rationality The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective in organizational fields", American Sociological Review, 48 (1983), Enighed om nyt taxametersystem for gymnasierne, pressemeddelelse. Undervisningsministeriet, 28. august 2007. EVAs første delrapport om almen studieforberedelse, 2006 Fog, Klaus / et al.) Branding gennem Storytelling kap 1+2 MPA-kompendium Strategi og ændringer 2008 Globaliseringsrådets rapport, 2005 Goldschmidt, Lars. Erfaringer med ledelse på trods Government Green Paper, Teachers: meeting the challenge of change, 1998 Greve, Carsten og Ejersbo, Niels, Modernisering af den offentlige sektor Børsens Forlag 2005 Greve, Carsten red., Offentlig ledelse og styring, DJØF 2007 Greve, Carsten Contracting for Public Services. London: Routledge, 2007 (Routledge masters in public management series Greve, Carsten og G. Hodges: Public-Private Partnerships: An International Performance Review Public Administration Review Vol. 67. No. 3, 2007, pp. 545-558. (co-author Graeme Hodge) Hood, Christopher: New Public Management, 1991 Indhold af NPM, Hood 1991, gengivet af Carsten Greve i Offentlig ledelse, teorier og temaer i et politologisk perspektiv, s. 70, MPAkompendium 2007 Håndborg for midlertidige bestyrelser på gymnasier og HF-kurser, uvm. 2006 Høringssvar vedrørende forslag til lov om institutioner for almengymnasiale uddannelser og almen voksenuddannelse mv. Gymnasieskolens Lærerforening, april 2006 Improving School Leadership national baggrundsrapport, Danmark 2008 Improving School Leadership national baggrundsrapport, England 2008 84

Kodeks for god offentlig topledelse: www.publlicgovernance.dk 2007 Kuhlman, Peter: Taxameterstyring og kvalitet i uddannelserne på www.uvm.dk Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A. and Hopkins, D. (2006) Successful School Leadership What It Is and How It Influences Pupil Learning, Research Report RR800, Nottingham: DfES /NCSL. Leithwood, K. and Jantzi, D. (2005) A Review of Transformational School Literature Research 1996 2005. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association, Montreal, QC.). Leithwood, K. and Riehl, C. (2005) What we know about successful school leadership in National Standards for Headteachers, department for Education and skills, 2004 LBK 791 af 24/07/2008 LBK 937 af 22/09/2008 begge fra www.uvm.dk Mintzberg, Henry H & Quinn, James Brian: The strategy Process, Concepts and Contexts, Prentice-Hall International, 1992 Mintzberg, Henry. Den velsiddende organisation i pasform eller modelkollektion (Havard Børsen nr. 1 Vinter 1981 2 43-58) Newman, Janet. The Challence to the Public Sector, oplæg ved MPA-Summerschool i Steinkjer, Norge 2007 OECD hovedkonklusioner og anbefalinger, dansk oversættelse, www.uvm.dk Orientering om forslag til finanslov for finansåret 2008. Selvejende statslige institutioner med almengymnasiale uddannelser 28.august 2007. Overgang til selveje. Håndbog for de midlertidige bestyrelser, Undervisningsministeriet 2006. Pedersen, Dorthe, Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur 2004 Pedersen Ove K. et al, Politisk journalistik, Forlaget ajour 2005 Pierson, Paul, Politics in time: history, institutions and social analysis Princeton University Press 2004 Pierson, Paul Path dependence increasing return and the study of politics, 2000 PLUSS Leadership, februar 2007 Politiken. Dk 2007, Kronik Solveig Bennike, et al. PwC: Independent Study into School Leadership, 2006 Rambøll Management, Efteruddannelse i forbindelse med gymnasiereformen, 2007 Regeringen april 2006: www.globaliseringen.dk Sehested, Karina: Kommunale ledere mellem profession og management MPA-Kompendium 2007 Statsministeriet (2005): Nye Mål, regeringsgrundlaget Styringsanalysen analyse af uddannelsesområdets styringssystem, udarbejdet ifm. Politisk aftale om Strukturreform, Undervisningsministeriet 2005 (Kap. 1, 2, 4 og 5.5 ) Suchman, Richard C: Managing Legitimacy: Strategig and Institutional Approaches; MPA- Kompendium Strategi og ændringer 2008 85

Søderberg, Anne Marie, Sensegiving and sense making in an integration process, Kompendium, fusionsprocesser 2006 Tale af undervisningsminister Bertel Haarder ved Sorømødet august 2006. Tale af undervisningsminister Bertel Haarder ved GL s repræsentantskabsmøde 16. dec. 2005 Teamorganisering og ledelse i gymnasierne, Rambøll Management 2006 The Impact of School Leadership on Pupil Outcomes. Research Report DCSF/RR 018, Interim Report Research Information2007. Thelen, Kathleen og Streeck, Beyond Continuity, OUP 2005 Thelen, Kathleen 1999. Historical institutionalism in comparative politics. Annual Review of Political Science 2:369-404 Thygesen, Niels Thyge, noter til strategifaget 2008 Whittington, Richard: Hva er strategi? Abstrakt Forlag 2. oplag 2007 www.dcsf.gov.uk www.everychildmatters.gov.uk www.ncsl.org.uk www.teachernet.gov.uk www.uvm.dk www.fm.dk www.oecd.org www.globalisering.dk www.publicgovernance.dk www.oerestadgym.dk www.slagelse-gym.dk www.everychildmatters.gov.uk www.governornet.co.uk Queens Park Community School, School development Plan 2008/09 86