1 Anbefaling til ledelsen

Indhold 1 Anbefaling til ledelsen... 2 2 Indledning... 3 3 Empiri... 4 3.1 Love og statistikker... 4 3.2 Trivselsundersøgelse... 4 3.3 Uggerhøjs årsrapporter... 4 4 Metode og analysedesign... 5 5 Analyse... 7 5.1 Porters Five Forces... 7 5.1.1 Leverandørens forhandlingskraft... 8 5.1.2 Kundernes forhandlingskraft... 8 5.1.3 Truslen fra substituerende produkter... 10 5.1.4 Truslen fra nye konkurrenter... 10 5.1.5 Konkurrencen i branchen... 11 5.2 Organisationsstruktur... 12 5.3 Hackman & Oldham... 13 5.3.1 Skabe forandring hos medarbejder... 14 5.3.2 Omstrukturering af arbejde igennem indre motivation... 16 5.3.3 Implementering af forandring... 17 5.4 Retfærdighedsteorien... 18 5.5 SWOT-analyse... 23 5.5.1 Styrker... 24 5.5.2 Svagheder... 24 5.5.3 Muligheder... 24 5.5.4 Trusler... 25 6 Konklusion... 25 7 Anbefaling... 26 8 Bibliografi... 28 10 Bilag... 31 Bilag 1: Kommentarer fra medarbejdere i Uggerhøj:... 31 1

1 Anbefaling til ledelsen Vi har i denne anbefaling fokus på, hvorvidt at motivation af jeres medarbejdere ville gavne jeres virksomhed. Problemet vi har set på er, at vi synes at der i bilbranchen er så stort pres på sælgerne, da de har stor indflydelse på at salget i virksomheden går fremad. Derfor synes vi, at det er vigtigt at undersøge hvordan medarbejderne i jeres virksomhed har det i dag, og om der er noget der skal ændres. Gennem analyser, både eksternt og internt, er vi nået frem til, at flere af jeres ansatte mangler motivation i deres daglige arbejde. Dette skyldes blandt andet, at de ikke føler at de bliver ligeværdigt behandlet. For eksempel føler en medarbejder at ledelsen pålægger de forskellige filialer, at alt skal gøres som det bliver gjort i Frederikshavn, fordi det er den største filial. Det faktum at jeres ansatte ikke bliver taget med i nogle vigtige procesbeslutninger, betyder desuden også at motivationen i virksomheden ikke stiger. Når jeres ansatte ikke bliver hørt i vigtige beslutninger, betyder det at de ikke føler at deres arbejde og ideer er værdsat, og dermed er deres arbejde ikke vigtigt for jeres virksomhed. Ved at tage jeres ansatte med i nogle af de vigtige beslutninger, som vedrører deres eget job, betyder det at de vil føle at deres ideer, og det de gør for virksomheden har en værdi for ledelsen. Nogle af jeres ansatte udtaler at de ikke er steget i løn de sidst 5 år, men ifølge vores undersøgelser, er der sket en stigning i personaleudgifterne. Når de ansatte ikke føler, at de ikke får goder eller mere i løn for deres arbejde betyder det, at de føler sig uretfærdig behandlet. Derfor er det vigtigt, at I som ledelse går ind og overvejer, hvordan man kan ændre dette. Vi foreslår, at man eventuelt kunne indføre en bonusordning eller at man kunne sende sælgerne på flere kurser. Ved at vælge at sende jeres sælgere på flere kompetenceudviklende kurser vil det også have en værdi for jeres medarbejdere, da de vil føle, at de bliver belønnet for deres arbejde. På denne måde ville dette være en fordel for den samlede virksomhed da salget kan øges, med bedre sælgere. Vores anbefaling til ledelsen er altså at sætte fokus på at motivere jeres medarbejdere, ved at få dem til at føle at deres ideer og jobs har betydning for virksomheden. 2

Derudover anbefaler vi, at ledelsen indfører metoder, hvorpå de ansatte bliver belønnet for deres arbejde, bl.a. ved at sende medarbejderne på kurser. 2 Indledning Bilbranchen har, ligesom de fleste andre brancher, været meget påvirket af finanskrisen. Danskerne har efter krisen haft stor tilbøjelighed til at købe de såkaldte minibiler de er meget billigere i afgift og kører længere på literen, og grundet størstedelen af danskernes nuværende økonomi, har de været bange for at satse på en større bil af frygt for at den skal falde meget i værdi. Desuden har den store udvikling af minibiler også medført at de er blevet mere rummelige, taget deres størrelse i betragtning, så man kan ikke bebrejde danskerne for deres forkærlighed for de små biler. Men imens prisen på minibiler falder, på grund af den store konkurrence blandt bilforhandlerne, falder bilbranchens indtjening også, idet de bliver nødt til at sælge mange biler med tab. (Seerup 2014) Uggerhøj Holding ApS, nævnes fremover som Uggerhøj, er en bilforhandler der sælger biler i 8 forskellige mærker og i alle størrelser, men er ligesom resten af bilbranchen hårdt ramt af danskernes hang til de billige minibiler. Når så mange minibiler bliver solgt med tab, lægger det et stort pres på sælgerne, da den eneste ekstra fortjeneste de kan få, når det ikke kan komme fra selve bilen, skal komme fra mersalg. Derfor er det nødvendigt at sælgerne yder deres absolut bedste. Efter at have læst rapporterne om Uggerhøj undrer det os, at der i en virksomhed som Uggerhøj, ikke bliver lagt mere vægt på medarbejderne og især sælgerne. Sælgerne i bilbranchen er under stort pres, og vi har derfor valgt, at denne case skal fokusere på sælgerne i Uggerhøj og undersøge hvorledes man kan motivere dem bedst muligt. Derudover vil vi se på hvilke muligheder Uggerhøj som firma har, for at give deres sælgere redskaber, til at hjælpe dem, så de selv fremadrettet ønsker at gøre det bedst mulige arbejde ved hver kunde, hvert salg og hver eneste arbejdsdag. Med dette fokus har vi valgt at besvare følgende spørgsmål i vores case: Hvorvidt er det fordelagtigt for Uggerhøj at sætte yderligere fokus på motivation af medarbejdere? 3

3 Empiri 3.1 Love og statistikker Til at undersøge de eksterne forhold for Uggerhøj, gør vi brug af love og statistikker. Disse skal hjælpe os til at lave en fyldestgørende analyse af bilbranchen og af de vilkår som Uggerhøj eksisterer under. Lovgivningen omkring konkurrencen i bilbranchen har stor betydning for de eksterne forhold. Disse love bruger vi til at analysere, hvor stor truslen fra nye konkurrenter i bilbranchen er. Statistikker fra Danmarks statistik og fra De Danske Bilimportører, bruger vi til at analysere danskernes købelyst for at se om den er faldende eller stigende. Disse har stor betydning for analysen af kundernes forhandlingskraft. 3.2 Trivselsundersøgelse Vores analyse af de interne forhold i Uggerhøj tager udgangspunkt i rapporten After Sales MBA speciale og handlingsplaner af Morten Nielsen. Vi har især underbygget vores analyse ud fra trivselsundersøgelsen, der er foretaget blandt medarbejderne hos Uggerhøj. 81,7 % ud af 212 medarbejdere i Uggerhøj har svaret på den anonyme trivselsundersøgelse, og undersøgelsen regnes derfor som repræsentativ, i forhold til at få et godt overblik over trivslen i Uggerhøj. (Nielsen, et al. 2013, 87-96) I specialet er der udvalgt nogle kommentarer, som medarbejderne har tilføjet. Disse kommentarer bruger vi til at analysere, hvordan medarbejderne har det på deres arbejdsplads, og hvilke ting der kan forbedres i forhold til motivation og udvikling af personalet. (Nielsen, et al. 2013, 97-98) Kommentarerne er skrevet direkte af efter rapporten, som medarbejderne har skrevet dem. Der er derfor stavefejl i citaterne. 1 3.3 Uggerhøjs årsrapporter Til at underbygge de interne analyser ud fra medarbejdernes kommentarer, analyserer vi på Uggerhøjs årsrapporter fra 2008-2013. Disse bruges til at udregne den gennemsnitlige løn pr. medarbejder i Uggerhøj for de pågældende år. Ud fra den 1 Se bilag 1 4

gennemsnitlige løn pr. medarbejder analyserer vi på, hvilken betydning det har for medarbejderne i Uggerhøj. 4 Metode og analysedesign I denne case vil vi udvikle en anbefaling til Uggerhøj, ved brug af med den deduktive metode. Vi benytter denne metode, da vi ser på Uggerhøj både internt og eksternt gennem forskellige teorier. Disse bruges til at forklare, hvorfor det er vigtigt for Uggerhøj, at fokusere mere på medarbejdernes motivation. Selvom vi har fokus på medarbejderne i Uggerhøj, er det samtidig vigtigt, at man også sætter fokus på de eksterne indflydelser, og ser på hvordan Uggerhøj klarer sig i forhold til konkurrenterne, og hvad man kan gøre for at skille sig ud. Derfor har vi valgt at benytte os af Porters Five Forces, som skal vise os, hvad Uggerhøj kan gøre, for at blive mere attraktiv som bilforhandler på det danske marked. Til at arbejde med den interne analyse af medarbejderne i Uggerhøj, har vi valgt at benytte Hackman og Oldhams motivationsteori. Denne teori har til formål at vise, hvordan Uggerhøj bedst kan indføre metoder, til at motivere medarbejderne, så de yder deres bedste. Derfor er denne teori relevant, i forhold til hvad vi ønsker at undersøge. Til yderligere analyse af de interne forhold, benyttes John Stacey Adams retfærdighedsteori. Denne teori vil ligeledes blive brugt på Uggerhøjs medarbejdere, især i forhold til at finde ud af hvorvidt de føler sig retfærdigt behandlet hos Uggerhøj. Resultaterne af denne interne analyse kan bruges at finde metoder, hvorpå man kan motivere medarbejderne. Disse teorier har vi valgt, da de hjælper os med at redegøre for Uggerhøjs eksterne og interne forhold. Det er vigtigt at have et godt overblik disse forhold, for at kunne lave en fyldestgørende SWOT-analyse, der skal fungere konklusion på vores eksterne og interne analyse. En SWOT-analyse er med til at give et klart billede over Uggerhøjs styrker og svagheder. Denne type analyse vil give mulighed for, at udarbejde en god anbefaling til Uggerhøj. 5

Vores case er opbygget som følgende figur 1 viser Figur 1 Vi ser på den interne og den eksterne del da disse som har indflydelse på Uggerhøj som virksomhed, og deres position på markedet. De valgte teorier om de interne forhold, vil blive brugt til at analysere trivselsundersøgelsen. Til sidst vil vores analyseresultater blive brugt til at lave en SWOT-analyse, som er baggrunden for vores endelige konklusion. 6

5 Analyse I følgende afsnit vil vores interne og eksterne analyse blive gennemført. 5.1 Porters Five Forces Vi har i vores analyse fokus på det danske bilmarked. Til at analysere de eksterne forhold for Uggerhøj, har vi valgt at bruge Porters Five Forces, som er et redskab til at se på branchen som virksomheden befinder sig i. I Porters Five Forces ser man på leverandørens forhandlingskraft, kundernes forhandlingskraft, truslen fra substituerende produkter og truslen fra nye konkurrenter, for at finde ud af hvordan konkurrencen i branchen er, som vist på figur 2. (Lægaard og Vest 2013, 65-66) Truslen fra nye konkurrenter Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft Truslen fra substituerende produkter Figur 2 (Lægaard og Vest 2013, 66) 7

5.1.1 Leverandørens forhandlingskraft Leverandørens forhandlingskraft analyseres, for at vurdere om virksomhedens leverandører potentielt kan stå i vejen for virksomhedens udvikling. (Lægaard og Vest 2013, 74) Der er 30 bilimportører i Danmark. (De Danske Bilimportører u.d.) Det er relativt få leverandører, taget i betragtning af, at knapt 700 bilforhandlere, skal have leveret biler. (Holm 2014) Importørerne fungerer som mellemled mellem bilforhandlerne og producenten. Det er derfor bilimportørernes opgave at diktere kravene fra producenten. (Bilpriser.dk 2009) De enkelte importører i Danmark står stærkt, da forhandlerne er afhængige af at de kan få disse kontrakter i hus. Ligesom bilforhandlerne er afhængige af producenten, er producenten også afhængige af bilforhandlerne, da det er dem, som sælger til slutbrugerne. Altså er bilforhandlerne ikke et led der kan springes over. Dette giver magt til bilforhandlerne, da det betyder at de ikke kan erstattes af fx online-handel. Selvom bilproducenterne også er afhængige af bilforhandlerne, er det importørerne der har den stærkeste forhandlingskraft, da det er importørerne, i samarbejde med producenterne, som laver forhandlerkontrakterne. 5.1.2 Kundernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft analyseres, for at finde ud af hvor afhængig virksomheden er af kunderne. (Lægaard og Vest 2013, 73) I Danmark bor der omkring 5,6 millioner mennesker, og ifølge Danmarks Statistik kører der 2.278.121 personbiler og 402.352 varebiler på de danske veje. Det vil sige at cirka 40 % af den danske befolkning ejer en personbil, mens 7 % har en varebil til rådighed. Koncentrationen af kunder indenfor bilbranchen er altså høj og vigtig for forhandleren. Det skal dog tages in mente, at Uggerhøj hovedsageligt har kunder i Jylland. Dette gør procentdelen mindre, da en stor del af bilerne ifølge Danmarks Statistik befinder sig i hovedstadsområdet. (Danmarks Statistik 2014) 8

Hvor loyale kunderne er, afhænger i stor grad af hvilket bilmærke de køber. De billige mærker har de mest illoyale kunder, da deres prioritet ligger i et billigt produkt. De dyrere mærker har mere loyale kunder, da deres prioritet ligger i mærke og image. (FDM 2008) Derfor er det vigtigt for sælgerne at få kunderne til at føle, at de har gjort en god handel og fået en god service, så de vil komme tilbage til Uggerhøj. I de nye tal for bilsalg, ses en klar stigning i salget af biler, hvilket også viser at kunderne er mere købelystne. Kunderne har længe ville købe de små minibiler, men nu er de også begyndt at købe de større biler igen, se figur 3. Hvis man ser på salget fra januar til marts måned 2014 i forhold til samme periode i 2013 ser man en stigning på 14 %, hvilket viser en stor fremgang i kundernes købelyst. (De Danske Bilimportører 2014) 50.000 Salg af personbiler fra jan-mar A n t a l 45.000 b i l e r 40.000 35.000 2011 2012 2013 2014 Figur 3 (De Danske Bilimportører 2014) Da bilforhandlerne altid, uanset købelyst, vil være meget afhængige af deres kunder, står kunden stærkt i forhold til bilforhandleren. 9

5.1.3 Truslen fra substituerende produkter Truslen fra substituerende produkter analyseres, for at finde ud af om der er øvrige produkter på markedet, som kan opfylde samme behov som de produkter virksomheden sælger. (Lægaard og Vest 2013, 72) Et nyt produkt skal kunne leve op til det nuværende produkts standard, for at have en chance på det danske marked. Dog er der over de seneste år opstået en trussel mod den brændstofs drevne bil, grundet den store udvikling af el-biler. (Trafikstyrelsen 2014) Dog er el-bilerne ikke så integreret i det danske marked endnu at det kan ses som stor en trussel mod den brændstofdrevne bil. (Kjeldsen 2014) Produkter som bilen er truet af er bl.a. offentlig transport og cykler m.m. Især i de store byer er koncentrationen af mennesker som tager bussen eller cyklen høj, da det oftest er billigere eller hurtigere. Også det store fokus omkring den globale opvarmning, har fået flere mennesker til at vælge mere miljøvenlig transport. Dette faktum er derfor vigtigt for bilbranchen, idet det udgør en trussel for færre kunder hvis man ikke følger med udviklingen af el-bilen. (Larsen og From 2011) Af samme grund, er det vigtigt for forhandlerne at være opmærksomme på denne trussel, og hvordan dens plads på det danske marked udvikler sig. Derfor bør man overveje, i hvor stor grad man som forhandler, selv skal tage dette produkt til sig. 5.1.4 Truslen fra nye konkurrenter Truslen fra nye konkurrenter analyseres, for at finde ud af hvordan nye virksomheder og eksisterende virksomheder interesserer sig i netop bilbranchen. (Lægaard og Vest 2013, 69) Ifølge EU s konkurrence politik, som blev offentliggjort i juli 2013, skal der være større åbenhed om priserne. Det vil sige, at virksomheder, der er i konkurrence mod hinanden, ikke har lov til at aftale priser på bilerne, eller på anden vis aftale at dele et marked mellem sig. Dette har resulteret i, at der er mindre forskel på priserne i EU. (Den Europæiske Union 2013) 10

Denne lov vil også give bedre grundlag for mindre virksomheder i bilbranchen, da de store forhandlere ikke længere kan bruge deres markedsposition, til at dominere i bilbranchen. Da de store forhandlere ikke længere kan bruge deres markedsposition til at bestemme priserne, kan denne lov have betydning for truslen fra de mindre bilforhandlere. Dette giver også bedre udgangspunkt for at starte en ny virksomhed op, da man ikke fra start, er underlagt de store forhandlere. (Den Europæiske Union 2013) Herudfra kan man udlede, at de store forhandleres markedsposition, ikke kan være på samme niveau som før, og at de ikke længere kan fastsætte priser, der gør at de mindre forhandlere ikke kan være med. Dette betyder at der vil være en naturlig trussel i, at der åbner nye forhandlere som kommer til at stå stærkt på markedet, da de store forhandlere ikke længere kan være med til at fordreje konkurrencen. 5.1.5 Konkurrencen i branchen Konkurrencen i branchen analyseres, for at undersøge forholdet mellem virksomhederne i den pågældende branche. (Lægaard og Vest 2013, 67) Konkurrencen om kunder i den nuværende bilbranche er stor, da Uggerhøj befinder sig i en branche med 700 andre bilforhandlere. Ud fra mængden af forhandlere kan man udlede, at der er stor konkurrence i branchen - specielt da der er flere konkurrenter, som størrelsesmæssigt er tæt på hinanden. (Friislund 2013) Idet der er omkring 700 bilforhandlere i Danmark er der også stor konkurrence om kunderne. Selvom finanskrisen har været hård imod bilforhandlerne, køber kunderne ifølge statistikkerne flere biler, hvilket øger konkurrencen blandt forhandlerne. (De Danske Bilimportører 2014) Det er svært for bilforhandlerne at adskille sig fra hinanden, da undersøgelser viser, at det kunderne går højest op i er pris eller mærke. 11

Bilbranchen er en branche, som er blevet mere åben, bl.a. med hensyn til priserne. Det øger truslen fra de små virksomheder, idet de større forhandlere ikke længere har mulighed for at aftale og fastsætte priser. Alle forhandlere i bilbranchen har det samme produkt at sælge, og de ønsker alle at være den som får salget. Derfor opstår der en konkurrence på pris og kvalitet. Herudfra kan vi konkludere, at kan man se, at bilbranchen befinder sig i red ocean. Ifølge W. Chan Kim og Renée Mauborgne er det dét ocean, hvor man kæmper om kunderne, har det samme produkt, og alle prøver at være unik som virksomhed. (Lægaard og Vest 2013, 96-98) 5.2 Organisationsstruktur Figur 4 (Uggerhøj - biler til alle u.d.) 12

Strukturen i en virksomhed er vigtig, ikke kun for at skabe en organisatorisk opbygning, men også for at skabe god kommunikation hele vejen igennem virksomheden. Som det nævnes i Uggerhøj rapporten, benyttes der hos Uggerhøj en hierarkisk organisationsstruktur, der også er kendt som funktionsstruktur, se figur 4. (Nielsen, et al. 2013) Funktionsstrukturen bygger i høj grad på topstyring. Det vil sige, at beslutningsprocesserne foregår, hos den øverste ledelse. Det er også herfra informationerne kommer ud til hele virksomheden. En funktionsstruktur skaber klare linjer for kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne i bunden af strukturen, og skaber desuden stabilitet og koordination. (Nielsen, et al. 2013) Dette ses ikke på medarbejdernes kommentarer i trivselsundersøgelsen. Da disse kommentarer reflekterer medarbejdernes opfattelse af situationen på arbejdet. Kommentar 11 2 : Dårlig kommunikation fra ledelsen/ingen kommunikation, træls man får alt ting at vide om nye ting fra internettet/fremmede firmaer/kunder. Uprofessionelt. Ud fra denne kommentar, kan man se, at den organisatoriske struktur som Uggerhøj ikke fungerer som den skal. Medarbejderne får nye informationer igennem internettet, fremmede firmaer eller kunder. Dette viser, at Uggerhøj ikke formår at få alle informationer videresendt til deres egne medarbejdere, inden de når andre virksomheder eller kunder. På denne måde bliver der skabt dårlig kommunikation i virksomheden. 5.3 Hackman & Oldham Richard J. Hackman og Greg R. Oldhams bog Work redesign, handler om forskellige teoretiske metoder til at motivere mennesker. Teorien skal give forståelse af, hvad der skal gøres for at øge en persons motivation, og hvordan man ved at opnå dette, kan øge medarbejdernes arbejdseffektivitet. (Hackman og Oldham 1980) 2 Bilag 1 13

5.3.1 Skabe forandring hos medarbejder Ifølge Hackman og Oldham kan der være flere metoder hvorpå man kan angribe vanskelighederne i en virksomhed. For at forbedre en virksomheds produktivitet og effektivisere medarbejdernes egen indsats på arbejdet, er det nødvendigt at ledelsen benytter sig af en organiseret struktur (Hackman og Oldham 1980, 22). For at ændre på situationen, kommer Hackman og Oldham med fire tilgange, hvor hver af disse fire tilgange er essentielle for effektiv håndtering af arbejdskraften. 1. Forandring af mennesker, der udfører arbejdet gennem forbedret udvælgelse, placering og træningsprocedure. 2. Forandring af mennesker i tilsynsførende position ved at forbedre udvælgelses- og træningsmetoder. 3. Forandring af arbejdspladsens kontekst ved at tilføre arbejdspladsen goder og forbedre deres arbejdsskemaer. 4. Forandring af belønningssystemet for medarbejdere der udfører hård og effektivt arbejde (Hackman og Oldham 1980, 22-23) Som det kan ses i mange kommentarer, er der en stor del af medarbejderne der føler at deres stemme ikke bliver hørt, og at der er mangel på kommunikationen mellem alle parter. Det følgende citat handler om kompetenceudviklingen i virksomheden, hvilket en medarbejder føler at der er mangel på. Kommentar 23 3 : Ville meget gerne på noget efteruddannelse og have de nødvendige kurser for at kunne give en endnu bedre oplevelse og fremstå endnu mere professionel. Nogle er utilfredse med deres nuværende situation, da de efter deres mening mangler kompetenceudvikling for at kunne blive en bedre leder og fremstå mere professionelt. Dette mener Hackman og Oldham er en god metode til at skabe effektiviseret arbejde. 3 Bilag 1 14

Ved at sende medarbejdere på kurser, kan man derved øge kompetenceniveauet hos medarbejdere som denne. Dette vil ikke kun gavne medarbejderen, men også firmaet. Hvis man ser på den fjerde tilgang, hvor man forandrer belønningssystemet, kan dette ændres ved for eksempelvis at hæve deres løn, eller at rose medarbejderne. Følgende kommentar viser hvordan Uggerhøj bevæger sig imod et forbedret belønningssystem. Dog har de som virksomhed stadigvæk store mangler, der for medarbejderne føles meget uprofessionelle. Kommentar 16 4 : Efter vi har fået nye folk i indskrivningen, syntes jeg tilbage meldinger til os er blevet meget bedre og vi får et klap på skulderen ved løste opgaver herfra En ting jeg ikke forstår er vi mangler en induktionsvarmer på værkstedet, den står næsten på ethvert værksted nu om dage ellers er der kommet meget mere ro over Aalborg afdelingen efter Henrik er kommet til Man er begyndt at indføre belønninger der motiverer medarbejderne, hvilket har indflydelse på medarbejdernes arbejdsindsats. Dog er der mangler på for eksempel værktøj til medarbejderne, hvilket har indflydelse på medarbejdernes arbejdsindsats, da de er nødsaget til at finde på alternative løsninger. Filialen i Aalborg har desuden oplevet at deres arbejdsforhold er blevet forbedret, siden filialdirektøren, Henrik, tiltrådte. Dette viser, at ledere som er trænet i vejledning, kan være med til at ændre på arbejdsmiljøet, og øge effektiviteten for en del af virksomheden. Derudover kan man udlede af kommentarerne, at der ikke bliver lyttet til medarbejdernes idéer. På den måde bliver beslutningsprocesserne for ensidige, da det kun er ledelsen der tager beslutninger, uden at have medarbejdernes viden om problemer der opstår i hverdagen. 4 Bilag 1 15

5.3.2 Omstrukturering af arbejde igennem indre motivation Et andet udtryk som Hackman og Oldham benytter sig af er Internal Motivation (den indre motivation). Den indre motivation er nødvendigt, for at medarbejder kan arbejde effektivt og være tilfredse på deres arbejde. (Hackman og Oldham 1980, 72) For at få medarbejderne til at føle sig mere ansvarlige, er det nødvendigt fra ledelsen at give plads til medarbejderne selvstændighed. Jo højere selvstændigheden er, jo mere ansvarlige kommer medarbejderne til at føle sig. (Hackman og Oldham 1980, 72-73). For at indre motivation kan optræde på hos en person må følgende tre krav være tilstede: 1. Oplevelse af meningsfuldhed i arbejdet 2. Oplevelse ansvarlighed og selvstændighed for resultater i arbejdet 3. Kendskab til de egentlige resultater af arbejdsaktiviteterne (Hackman og Oldham 1980, 72-73) Selvstændighed er med til at få medarbejderne til at udvikle sig, idet de udvider deres egne horisonter, og automatisk får mere ansvarlighed. Dette vil få dem til at opleve deres arbejde som mere meningsfuldt. Ud fra kommentarerne ses det, at Uggerhøj ikke har fokus på disse tre krav. Kommentar 24 5 : Jeg føler der er masser af muligheder i min arbejdsplads.. Til tider kan jeg dog godt føle mig lidt fastlåst og begrænset i mit arbejde. Og dette kan godt give et irritationsmoment eftersom man ikke rigtigt kan komme til at udvikle sig til fulde. Denne kommentar viser, at medarbejderen ikke føler at der er udviklingspotentiale i sit arbejde, hvilket ifølge Hackman og Oldham er en af de essentielle faktorer, der har stor indflydelse på, at etablere det indre motiverende potentiale. Hvis man ikke har et motiverende miljø i arbejdet, skaber det utilfredshed og irritationsmomenter hos medarbejderne. Disse ting tager fokus fra de egentlige opgaver der skal udføres. På denne måde modvirker Uggerhøj sig selv, i forsøget på at skabe et bedre arbejdsmiljø og få medarbejderne motiveret. 5 Bilag 1 16

5.3.3 Implementering af forandring Hackman og Oldham kommer desuden også med forskellige muligheder til hvordan man får indført forandring i arbejdet. De foreslår blandt andet: 1. Teoribaserede forandringer versus intuitive forandringer 2. Deltagelses forandringsprocesser versus Top-Down 6 (Hackman og Oldham 1980, 225-235) Hvis man vil udarbejde en forandringsplan for arbejdet, skal man vælge hvilken tilgang man vil benytte. Her menes der om man vil vælge en teoribaseret- eller en intuitions baseret tilgang. Når man vælger den teoretiske tilgang, har man fokus på konkrete strategier og valg. Hvis man vælger den intuitive tilgang, er man derimod sikker på at dække et større område over forandringsmulighederne. Dog uden det bestemte fokus man ville opnå med den teoretiske tilgang. En anden måde hvorpå man kan skabe positiv forandring, sker ved hjælp af medarbejdernes egne idéer. Kommentar 15 7 Alt behøver ikke at være som i Frederikshavn.Århus er DKs største by.lyt nu efter hvad der bliver fortalt fra dem der kommer fra byen. Det kunne jo være der var Guldkorn i mellem Denne kommentar viser hvordan Uggerhøj anvender samme ledelses- og arbejdsform som i filialen i Frederikshavn på alle deres filialer. Dette kan være et problem, da forholdene for filialerne ikke nødvendigvis er ens. Når ledelsen ikke formår at efterkomme deres medarbejderes ønsker, kan forandring ikke ske. Dette er i forhold til Hackman og Oldham en ulempe, da en af måderne hvorpå forandring kan indføres, er ved at lytte til medarbejdernes kritik og idéer. Derfor er det ikke effektivt, at benytte den samme strategi flere steder. Som medarbejderen udtrykker, kunne det være til fordel at lytte til medarbejderne i de 6 Individuelle forandringsprocesser 7 Bilag 1 17

forskellige filialer. Hvis der lyttes til medarbejdernes meninger, føler de sig mere ansvarlige, bliver mere motiverede og prøver sammen med ledelsen at arbejde på en effektiv løsning. 5.4 Retfærdighedsteorien Retfærdighedsteorien er baseret på den kognitive dissonans 8 teori, udviklet af socialpsykologen Leon Festinger i 1950 erne. Den handler om, at mennesker søger at opnå retfærdighed og lighed gennem interaktion med andre mennesker. Mennesker bliver motiveret til at opretholde lighed mellem deres kognitive overbevisninger og deres adfærd. Hvis mennesker har en opfattelse af, at der er uoverensstemmelse, vil de føle at der er kognitiv dissonans og hvis de føler dette, vil de prøve at udligne overensstemmelsen ved at ændre adfærd. (Buelens, et al. 2006, 207) Psykologen John Stacey Adams har senere overført retfærdighedsteorien til brug på arbejdspladsen. I dette afsnit, vil vi bruge kommentarerne fra medarbejderne i Uggerhøj til at lave en retfærdighedsanalyse. Som før nævnt, er dette udtalelser fra alle medarbejdere i Uggerhøj, men da der står i rapporten at de skal danne et generelt billede af medarbejderne, føler vi at vi kan bruge det til denne analyse. Når man arbejder med retfærdighedsteorien er det vigtigt at huske følgende punkter: 1. Man skal have kendskab til nøglebegreberne i teorien; inputs 9 og outcome 10. Disse opstår mellem individet og den organisation man arbejder i. Som medarbejder forventes der et retfærdigt outcome i forhold til inputs. 2. Om den kognitive dissonans stemmer overens er medarbejderens personlige vurdering. 3. Retfærdighedsteorien handler om hvad mennesker bliver motiveret til at gøre når de føler at der er uoverensstemmelse. De vil forsøge at udligne uligheden ved at 8 Personlig tilstand, der opstår ved uoverensstemmelse mellem viden og handlinger (Den Store Danske u.d.) 9 Det arbejde man udfører for den organisation man arbejder for. (Buelens, et al. 2006, 207) 10 Den ydelse man får for de arbejde man udfører. (Buelens, et al. 2006, 207) 18

ændre deres inputs så det passer til deres outcome. (Buelens, et al. 2006, 207-208) Modellen nedenfor viser forskellige muligheder for mennesker når de sammenligner deres inputs og outcomes. Hvis man følger pilen ned til A (SE FIGUR), føler man, at andres outcome og inputs stemmer overens. Så føler medarbejderen retfærdighed, og bliver dermed motiveret til at opretholde denne situation. Hvis man følger B negativ på modellen, føler man sig uretfærdigt behandlet. Det er hvis man føler, at andre har lige så stort input som en selv, men får mere i outcome. Dette scenarie vil opmuntre medarbejderen til at reducere uretfærdigheden. Medarbejderen kan også ved sammenligning opdage, at en anden får mindre outcome for samme input. Så følger man pilen til C positiv. Også her bliver medarbejderen motiveret til at reducere forskellen. (Buelens, et al. 2006, 207-208) Figur 5 (Buelens, et al. 2006, 207) 19

En ting, der er iøjnefaldende, når man læser medarbejdernes kommentarer, er deres utilfredshed med deres outcome. Her menes der både lønforhøjelse og ekstra uddannelse/kurser. Dette går i FIGUR 1 under outcomes som mulighed for personlig udvikling. En medarbejder i Uggerhøj udtrykker her et ønske om at få løn efter individuelle kompetencer og færdigheder. Kommentar 10 11 : Et ønske ville være, at vi fik en individuel løn efter kompetencer, og færdigheder. Det kunne antages, at denne medarbejder selv føler, at han har større kompetencer og bedre færdigheder end sine medarbejdere, men føler ikke at han bliver belønnet for det. Derfor ønsker han at få ændret sit outcome så det passer til hans input. Denne medarbejder vil blive placeret i det der i figur 5 nedenfor hedder B negativ. Hvis ikke medarbejderen får flere outcomes, vil han måske prøve at ændre sine inputs. Det kan være, at han vil sætte tempoet ned i sin arbejdsgang, eller tage længere pauser for at udligne forskellen, så det bliver retfærdigt. Kommentar 19 12 : Jeg er glad for mit arbejde og den måde vi har det på det eneste der ikke er så godt er lønnen det er lidt træls,for tingene stiger jo i butikkerne,vi har ikke steget i løn i 5 år syntes det er lidt ringe,men kunne ikke finde på at skifte job da jeg er meget glad for det Flere af medarbejderne nævner, at de ikke har fået lønforhøjelse i 5 år. Det kan også være grundlag for uretfærdighed hos medarbejderne. I løbet af 5 år sker der en udvikling hos medarbejderen, og de påtager sig måske flere opgaver end da de startede. Det skal belønnes, ellers ser medarbejderne det som uretfærdigt, når de fleste mennesker stiger i løn hvert eller hvert andet år, mens de selv ikke er steget i løn de sidste 5 år. Det vil medarbejderen forsøge at udligne på forskellige måder, som ses på FIGUR 4 nedenfor. 11 Bilag 1 12 Bilag 1 20

Måder personer vil forsøge at reducere uretfærdighed på: Metoder Personen kan forbedre sine muligheder Personen kan forringe sine muligheder Personen kan forsøge at formindske sine outcomes Personen kan mentalt forringe sine inputs eller outcomes ved at sammenligne med andre Personen kan ændre sammenligningen Eksempler Arbejde hårdere Gå i skole eller på kurser Arbejde mindre hårdt Tage længere pauser Forlange mindre i løn Konkludere at andre har mere erfaring eller arbejdere hårdere Konkludere at andre har en bedre titel Finde en anden at sammenligne sig med Sammenligne sig selv med et tidligere arbejde Figur 6 (Buelens, et al. 2006, 206-208) Hvilken af disse metoder personen vil vælge for at oprette lighed kommer, ifølge Adams, an på hvor stor en grad af uretfærdighed den ansatte har følt. Han siger dog, at personer oftest vil forsøge at hæve sine outcomes og formindske sine inputs. (Buelens, et al. 2006, 207-208) Vi har ud fra de tilgængelige informationer i rapporterne om Uggerhøj eller på nettet, ikke kunne finde præcise lønninger for Uggerhøjs medarbejdere. Derfor har vi forsøgt at finde et cirka beløb, ved at at udregne lønninger ud fra personaleudgifter, divideret med antal medarbejdere for årene 2008-2013. Selvom det giver et meget overfladisk billede, da der er stor forskel på lønninger blandt medarbejderne, tager vi alligevel udgangspunkt i disse tal. Det følgende diagram, figur 7, viser den gennemsnitlige løn pr. medarbejder i årene 2008-2013. Tallene er taget fra Uggerhøjs årsrapporter. 21

360.000 Gennemsnitlig personaleudgift pr. medarbejder 350.000 340.000 330.000 320.000 310.000 300.000 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 Figur 7 (Jensen, Uggerhøj årsrapport 08/09 2010) (Jensen, Uggerhøj årsrapport 10/11 2013) (Jensen, Uggerhøj årsrapport 12/13 2014) For de 5 år som flere af medarbejderne taler om, kan man se at lønnen i gennemsnit er steget 33.356,- pr. medarbejder. Da vi må antage at medarbejderne ikke lyver om deres manglende lønforhøjelse de sidste 5 år, kan vi ud fra tallene konkludere, at lønstigningerne ikke er blevet ligeligt fordelt ud over medarbejderne. Dette kan også danne stor følelse blandt de medarbejdere som ikke er steget i løn, mens andre er. Ud fra de udvalgte citater kan man se, at John Stacey Adams havde ret i, at mennesker har tilbøjelighed kun at være utilfreds med deres outcomes eller overtal af inputs. Man ser ingen nævne at de fx får for meget i løn i forhold til hvor meget de arbejde de ligger i deres job. 22

5.5 SWOT-analyse En SWOT-analyse er et redskab, der kan bruges som konklusions model, over de eksterne- og interne forhold. Ved hjælp af en SWOT-analyse kan man få overblik over styrkerne og svaghederne i en virksomhed.. (Lægaard og Vest 2013, 254-256) SWOT står for følgende: Strengths = Styrker (internt) - Det virksomheden er god til og de gode egenskaber virksomheden har internt. Weaknesses = Svagheder (internt) De mangler virksomheden har internt, hvilke betyder, at det potentielt går dårligere for den pågældende virksomhed, i forhold til andre. Opportunities = Muligheder (eksternt) De muligheder virksomheden har, for at forbedre sig på markedet. Threats = Trusler (eksternt) Trusler fra andre virksomheder, omgivelserne og det som kan påvirke eventuelle forretningsmuligheder. (Lægaard og Vest 2013, 255) S = Styrker - Medarbejder motiveres til at arbejde effektivt - Struktureret organisation - Respekt for hinanden W = Svagheder - Medarbejder vil blive bedømt adskilt via deres inputs og outcomes - For svært at indføre motivationsfaktorer, da individer er alt for forskellige - Organisationsmodel overholdes ikke O = Muligheder - Sælg det rigtig produkt til den rigtige pris. -Udviklingen i El-biler SWOT T = Trusler - Konkurrerende virksomheder - Markedspositioner for større virksomheder bliver mindre - Nye vedtægter - Importørerne og producenterns magt (Lægaard og Vest 2013, 256) 23

5.5.1 Styrker Ud fra de analyser der blev gennemført, kan det ses, at Uggerhøj viser potentiale på mange af de områder, der kan skabe bedre motivation hos medarbejderne. Uggerhøj benytter sig allerede af nogle principper, som Hackman og Oldham mener, er med til at skabe et motiverende arbejdsmiljø. Medarbejderne bliver belønnet og rost, hvilket viser dem at det arbejde, der udføres er værdifuldt. 5.5.2 Svagheder Selvom der allerede findes mange positive kommentarer omkring Uggerhøj, er der stadigvæk en del mangler. Uggerhøj befinder sig i en funktionsstruktur, som er med til at skabe god kommunikation. Vores analyse af kommentarerne viser, at kommunikationen der foregår internt i Uggerhøj, ikke er tilstrækkelig, da mange informationer fås gennem eksterne kilder. Desuden føler nogle medarbejdere at de er overkvalificerede til det arbejde, de udfører, uden mulighed for at udvikle deres kompetencer. Uggerhøj har stadigvæk en del problemer med at motivere deres medarbejdere, hvilket resulterer i utilfredse medarbejdere, hvis deres behov ikke bliver opfyldt. 5.5.3 Muligheder De muligheder Uggerhøj har, for at stå stærkere på markedet, er foreksempel at følge med i udviklingen på el-biler. Da befolkningen i højere grad er blevet miljøbevidste, ville det være en mulighed at følge med i, hvor meget efterspørgslen på el-biler vokser, og i takt med efterspørgslen stiger, kunne de overveje i hvilken grad disse biler skal integreres i deres udvalg. Derudover er det er også en stor mulighed for dem at fokusere på vigtigheden i at sælge produktet, til den rigtige pris, til den rigtige køber. Da undersøgelsen i Porters Five Forces analysen viser, at de mest illoyale kunder vælger bil efter pris, burde sælgeren bruge sine kompetencer, og gøre en ekstra indsat for at sælge bilens kvaliteter, så man kan få kunden til at føle, at de får produktet til den helt rigtige pris. 24

5.5.4 Trusler De trusler Uggerhøj ligger over for, er de øvrige forhandlere. Især forhandlere, som størrelsesmæssigt minder om Uggerhøj. Dog er truslen for, at nye eller mindre forhandlere bliver stærke på markedet vokset, da de store virksomheder, på grund af konkurrenceloven vedtaget af EU. Denne lov sikrer, at de store forhandlere ikke kan fastsætte priser på markedet og fordreje konkurrencen til fordel for de store virksomheder. Derfor er det også en trussel for Uggerhøj og øvrige forhandlere, hvis der vedtages flere love som får betydning for deres markedsposition. Derudover står importørerne og producenterne stærkt i forhold til forhandlingsmagt. Derfor vil det også altid være en trussel for Uggerhøj, da der er risiko for at de mister deres forhandler kontrakt, hvis de ikke lever op til de givne krav og forventninger. 6 Konklusion Ifølge vores eksterne analyse står det klart, at Uggerhøj befinder sig i et marked, hvor de danske forhandlere kæmper om de samme kunder. I tiden, vi befinder os i nu, ser vi at bilsalget er stigende, og derfor er det nu i højere grad vigtigt at være dem som får salget til kunden. Det er en svær branche, da mange bestemmelser kommer fra producenter og importører, og dermed står forhandlerne i en svag position, da de har mange krav, som skal opfyldes. Derudover er der også love og regler, der gælder i forhold til konkurrencen på markedet som man også skal tage højde for som forhandler. Derfor er det vigtigt at finde en måde hvorpå man kan opfylde de pålagte krav, samtidig med at man har den mest attraktive forretning på markedet. En af mulighederne, ifølge SWOT analysen, var at sælgerne kunne fokusere på de illoyale kunder og ved brug af sine kompetencer, sætte den rigtige pris overfor den enkelte kunde. For at en virksomhed kan have gode interne forhold, er det en nødvendighed at medarbejderne udfører det arbejde de skal til bedste evne. Som der blev vist gennem 25

analysen, er der både fordele og ulemper på den måde Uggerhøj håndterer situationen på. En del af medarbejderne er tilfredse med hvordan deres arbejdsmæssige situation ser ud, mens andre har store kritikpunkter. For nogle er det kommunikation der mangler, andre er utilfredse med manglende lønforhøjelse mens andre roser hvordan alle viser respekt overfor hinanden og skaber et roligt arbejdsmiljø. Nogle medarbejdere oplever også at deres meninger og idéer ikke tæller i lige så høj grad som andres. For eksempel føler en medarbejder i Århus at alt skal foregå på den måde som det gør i Frederikshavn, og hans idéer derfor ikke kan bruges. Dette er med til at sænke motivationen hos medarbejderen, da det skaber en følelse af uretfærdighed, da han ikke føler at han kan bidrage med noget til virksomheden. Uggerhøj mangler altså på nogle områder at lytte til, og motivere deres ansatte tilstrækkeligt. Dette betyder dog ikke, at der ikke er plads til forandring. Igennem analysen er der blevet påvist, på hvilke områder Uggerhøj skal sætte fokus, for at motivere medarbejderne. Hvis Uggerhøj vil igangsætte og medtage de hjælpemidler der bliver stillet til rådighed, er der mulighed for at medarbejderne, og især sælgerne, bliver motiveret på i højere grad. På denne måde, yder hver sælger sit bedste. 7 Anbefaling Ud fra vores interne analyse af Uggerhøj, er det nu muligt at komme med en anbefaling, til hvordan Uggerhøj kan få gavn af motivation af deres medarbejdere. Vores analyse har vist hvordan uretfærdighed kan være årsag til mindre grad af motivation hos medarbejderne. Vores anbefaling er derfor, at ledelsen skal begynde at stole på deres medarbejdere. Når medarbejdere føler at de bliver taget med i beslutningsprocesser, vil medarbejderne opleve at de får mere ansvar, hvilket gør medarbejderne mere selvstændige. Dette ansvar vil også opmuntre medarbejderne til tage vigtige beslutninger i forhold til deres eget arbejde, hvilket fremadrettet vil motivere dem, da deres idéer har betydning for hele virksomheden. 26

Ved at tage medarbejderne med i flere beslutningsprocesser omkring deres arbejde, vil det også betyde at de vil føle at de bliver mere retfærdig behandlet, idet det at være en del af beslutningsprocesser er en vigtig outcome for medarbejderne. Det er åbenlyst, at ledelsen selv skal tage de væsentlige beslutninger. Det er vigtigt at Uggerhøj får medarbejderne til at føle at de har en vigtig rolle i firmaet. Mange af medarbejderne har selv idéer til hvordan situationen, som de befinder sig i, kan forbedres. Her er det vigtigt at ledelsen er åben overfor disse inputs. Vi ved at det har været svær tid for Uggerhøj, da de ligesom de fleste andre virksomheder har været ramt af finanskrisen, men flere medarbejdere giver udtryk for, at de er meget utilfredse med den manglende lønforhøjelse. Hvis der ikke er råd til at give de ansatte en lønforhøjelse, er det vigtigt at medarbejderne føler at der sker en positiv ændring. Dette kan blandt andet ske ved at give flere bonusser eller at medarbejderne får flere muligheder for at komme på kurser, der kan udvikle deres kompetencer. Det vigtige er, at de føler de får nogle goder i forhold til deres arbejde. En stigning af antal kurser vil også medvirke, at medarbejdere, især sælgerne, bliver mere selvstændige og udvikler gode salgskompetencer, som giver Uggerhøj den unikke virksomhed, som man har brug for, for at kunderne, selv de illoyale, bliver loyale og kommer til Uggerhøj næste gang de skal købe bil. Ved at give sælgerne lov til at udvikle deres salgskompetencer bliver de også bedre til at aflæse og forstå kunderne og derfor hurtig finde ud af, hvilket produkt og og til hvilken pris, der er den rette for den enkelte kunde. Det er ifølge vores analyse en lille investering i jeres medarbejdere, som kan gøre en stor forskel for Uggerhøj som arbejdsplads, og dermed motivere jeres medarbejdere til at yde mere i hverdagen. 27

8 Bibliografi Amstrup, Jens. Pedersen & Nielsen Automobilforretning Holding A/S; Årsrapport 2010 2011. Årsrapport, Randers: Dansk Revision, 2012. Amstrup, Jens. Pedersen & Nielsen Automobilforretning Holding A/S; Årsrapport 2012-2013. Årsrapport, Randers: Dansk Revision, 2014. Bilpriser.dk. 19. juni 2009. http://www.bilpriser.dk/news.do?newsid=3083 (senest hentet eller vist den 23. april 2014). Buelens, Marc, Herman Van Den Broeck, Karlien Vanderheyden, Robert Kreitner, and Angelo Kinicki. Organisational Behaviour. 3. New York: McGraw-Hill Education, 2006. Danmarks Statistik. 1. januar 2014. http://www.dst.dk/da/statistik/emner/transport/transportmidler.aspx (senest hentet eller vist den 22. april 2014). De Danske Bilimportører. u.d. http://www.bilimp.dk/index.asp (senest hentet eller vist den 15. april 2014). De Danske Bilimportører. 9. april 2014. http://www.bilimp.dk/press/content.asp?id=462 (senest hentet eller vist den 20. april 2014). Den Europæiske Union. 2013. http://europa.eu/pol/comp/index_da.htm (senest hentet eller vist den 23. april 2014). Den Store Danske. u.d. http://www.denstoredanske.dk/samfund,_jura_og_politik/sociologi/grupper/kognitiv_ dissonans (senest hentet eller vist den 14. april 2014). DR.dk Nyheder. u.d. http://www.dr.dk/nyheder/penge/2012/11/01/1101155724.htm (senest hentet eller vist den april 2014). FDM. 2. maj 2008. http://www.fdm.dk/pressemeddelelser/stor-forskel-bilejernesloyalitet-0 (senest hentet eller vist den 23. april 2014). Friislund, Michael. Berlingske. 26. august 2013. http://www.business.dk/premium/analyse-af-32-bilforhandlere-og-importoerer (senest hentet eller vist den 12. april 2014). Graubæk, Allan. Politiken. 21. juli 2013. http://politiken.dk/forbrugogliv/biler/ece2026633/din-bil-boer-holde-i-14-aar/ (senest hentet eller vist den 10. april 2014). 28

Hackman, J. Richard, og Greg R. Oldham. Word redesign. Addison-Wesley Publishing Company Inc., 1980. Hein, Helle Hedegaard. Motivation. København K: Hans Reitzels Forlag, 2009. Holm, Gordon Trier. Dansk Industri. 9. januar 2014. http://di.dk/opinion/danskoginternationalokonomi/nytomdenoekonomiskeudvikling/ Pages/Bilbranchenivoldsomforvandling.aspx (senest hentet eller vist den 20. 4 2014). Jensen, Peter Have. Uggerhøj årsrapport 08/09. Årsrapport, Frederikshavn: BBDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, 2010. Jensen, Peter Have. Uggerhøj årsrapport 10/11. Årsrapport, Frederikshavn: BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, 2013. Jensen, Peter Have. Uggerhøj årsrapport 12/13. Årsrapport, Frederikshavn: BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, 2014. Jessen, Karin, Bo Zoffmann, og Lene Møller Jørgensen. Motivation og Ledelse. København K: Linghardt og Ringhof Forlag A/S, 2011. Kjeldsen, Morten. Bilen.dk. 25. februar 2014. http://b.bilen.dk/bilnyheder/2014/02/stor-guide-til-elbiler/ (senest hentet eller vist den 21. april 2014). Larsen, Mette Sehested, og Lars From. Morgenavisen Jyllands-Posten. 1. juli 2011. http://viden.jp.dk/klima/undervisning/temaartikler/default.asp?cid=151640 (senest hentet eller vist den 12. april 2014). Lægaard, Jørgen, og Mikael Vest. Strategi i Vindervirksomheder. København K: Jyllands- Postens Forlag, 2013. Nielsen, Morten, Anne Uggerhøj, Marianne Uggerhøj, og Sten Uggerhøj.»Car Dealer of Tomorrow.«MBA Speciale, Aalborg, 2013. Pedersen & Nielsen. u.d. http://www.autohus.dk/forside.asp?t=c (senest hentet eller vist den 04 2014). Retsinformation. u.d. https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=161723 (senest hentet eller vist den 04 2014). Retsinformation. u.d. https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=161295 (senest hentet eller vist den 04 2014). Seerup, Thomas Jørgen. Finans Tv2.dk. 04. 02 2014. http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-73373962:presset-bilbranche- 29

s%c3%a6lger-biler-med-tab--%c3%b8konom-advarer-forbrugerne.html (senest hentet eller vist den 15. 04 2014). Skatteministeriet. u.d. http://www.skm.dk/skattetal/satser/satser-ogbeloebsgraenser/braendstofforbrugsafgiftsloven/ (senest hentet eller vist den 04 2014). Skatteministeriet. u.d. http://www.skm.dk/skattetal/satser/satser-ogbeloebsgraenser/vaegtafgiftsloven/#tabel1 (senest hentet eller vist den 04 2014). Trafikstyrelsen. 28. januar 2014. http://www.trafikstyrelsen.dk/da/groentransport/elbiler.aspx (senest hentet eller vist den 23. april 2014). Uggerhøj - biler til alle. u.d. http://www.uggerhoej.dk/ (senest hentet eller vist den 23. april 2014). 30

10 Bilag Bilag 1: Kommentarer fra medarbejdere i Uggerhøj: 1. Jeg kunne godt tænke mig at salgsafdelingen kunne være beder til kommunikerer med hele afdelingen i Aalborg for at man beder kan få tingene til at glide, for der halter salgsafdelingen i Aalborg meget bagefter hver gang man vil have medarbejder i salgsafdelingen til at få nogle ting bragt i orden, men der sker ikke noget så gider jeg ikke at sige det mere, så jeg kunne godt tænke mig at hver enkelt medarbejder i salgsafdelingen i Aalborg fik et medansvar, For eksempel når der kommer en vognmand og skal hendte biler så står vi i klargørringen og ikke ved hvilke biler han skal have for vi har ikke fået nogen mail/beskeder at der er bestilt en vognmand. Salgsafdelingen allemedarbejder skulle også gerne være med til vores fredagsmøder så di kan høre hvor meget kritik der er af salgsafdelingen. 2. Gerne mere uddannelse til at blive en bedre leder i det daglige. 3. Manglende videreuddannelse 4. det kunne være dejligt med lidt flere informationer i organisationen. ellers har vi det meget frit og kan/må tage mange beslutninger selv. 5. Her i starten er der meget rod i hvem der skal hvad og hvem der har ansvar for hvad. Jeg har svaret ved ikke ved en del af spørgsmålene da meget i administrationen ikke er fastlagt endnu. 31

6. Løn i forhold til de forskellige fagforeninger. 7. Bedre komunikation.bedre arbejdsmiljø mellem de ansatte, så kunne det være man syntes det var lidt sjovere at komme på arbejde.lade være med at modarbejde hinanden og i stedet blive enige om løsninger. 8. Har kun været ansat siden 1. marts, så vurderingsgrundlaget er noget tyndt. Samtidig har det været en opstartsfase af en ny butik, hvilket har resulteret i en del irritationsmomenter. 9. 100% loyal overfor UggerhøjStolt over at arbejde for UggerhøjEr villig til at yde en stor indsats for at viderudvikle UggerhøjStor fokus på indtjening, kundetilfredshed og markedsandele 10. Et ønske ville være, at vi fik en individuel løn efter kompetencer, og færdigheder. 11. Dårlig kommunikation fra ledelsen/ingen kommunikation, træls man får alt ting at vide om nye ting fra internettet/fremmede firmaer/kunder. Uprofessionelt. 12. Jeg er i klargøringen, det stod ingen steder, og var i tvivl om hvor jeg skulle krydse af.en god arbejdsplads i mine øjne er: Gensidig respekt mellem alle medarbejderhelt oppe fra lederen og helt ned til fejedrengen :). At lytte til hinanden, fremfor at blive fejet af vejen eller slet ingen svar får, hvad end om det gælder det praktiske i hverdagen eller ideer til fremtiden. 13. Jeg synes nogle spørgsmål,er svære at svarer på,når man har været i firmaet i en krig. 14. Jeg vil gerne have mere focus på det brugte, det vil sige bilerne skal stå rene og på de retmæssige pladser. mere ansvar for dette. 15. Alt behøver ikke at være som i Frederikshavn.Århus er DKs næst støreste by.lyt nu efter hvad der bliver fortalt fra dem der kommer fra byen. Det kunne jo være der var Guldkorn i mellem 16. Efter vi har fået nye folk i indskrivningen, syntes jeg tilbage meldinger til os er blevet meget bedre og vi får et klap på skulderen ved løste opgaver herfra. Et lille eksempel : en ting jeg ikke forstår er vi mangler en induktionsvarmer på 32

værkstedet, den står næsten på ethvert værksted nu om dage hos perlegrusmekanikeren. Vi har nævnt det et utal af gange, men vi har ikke råd den gør bare arbejdet nemmere og vi kan hurtigere komme videre syntes jeg halter bagud i udviklingen.men ellers er der kommet meget mere ro over Aalborg afdelingen efter Henrik er kommet til, så vi er godt kørende? 17. Manglende kommunikationlønnen er ved at være for dårlig,alting stiger men ikke lønnenmangler div. Hjælpemidler(lifte ville gøre underværker 18. Jeg står op hver morgen, og glæder mig til at komme på arbejde. Jeg går hjem med et stort smil. 19. Jeg er glad for mit arbejde og den måde vi har det på det eneste der ikke er så godt er lønnen det er lidt træls,for tingene stiger jo i butikkerne,vi har ikke steget i løn i 5 år syntes det er lidt ringe,men kunne ikke finde på at skifte job da jeg er meget glad for det 20. Jeg er godt tilfreds med mit arbejde. Der er altid plads til forbedringer på arbejdspladsen det er en løbende udvikling 21. Nu er jeg forholdsvis ny herude, startede d. 3/12-12, men jeg har aldrig været et sted, hvor ledelsen er så fantastik. Der er altid hjælp at hente. Man er ikke i tvivl om hvem, der er chef, men omgangstonen og arbejdsmiljøet er helt nede på jorden. Det er en rigtig god arbejdsplads! 22. Er meget tilfreds med min arbejdsplads, hele vejen rundt. 23. Ville meget gerne på noget efteruddannelse og have de nødvendige kurser for at kunne give en endnu bedre oplevelse og fremstå endnu mere professionel. 24. Jeg føler der er masser af muligheder i min arbejdsplads.. Til tider kan jeg dog godt føle mig lidt fastlåst og begrænset i mit arbejde. Og dette kan godt give et irritationsmoment eftersom man ikke rigtigt kan komme til at udvikle sig til fulde. (Nielsen, et al. 2013, 97-98) 33