Masterforelæsning marts 2013

Transkript

1 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl , Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl , Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro, indgang I ved Hanne Berg Fog, afdelingssygeplejerske Hjertemedicinsk sengeafsnit, Regionshospital Herning, Master i offentlig ledelse januar 2013 fra Syddansk Universitet Konklusion på specialet: Ledelse i fremtidens sundhedsvæsen - hvorledes motiverer ledelsen medarbejderne I udøvelse af lederskabet er der stor kompleksitet med mangeartede opgaver, hvori der ligger et stort ansvar og magt til at påvirke andre mennesker. Den energi og det engagement medarbejderne lægger i deres arbejde, er altafgørende for den succes organisationen har, og i udøvelsen af lederskabet kan ledelsen enten påvirke til trivsel eller skabe vantrivsel. Derfor har der været fokus på medarbejdernes vigtigste behov og drivkræfter med henblik på at fremme motivationen dermed en adfærd, som får organisationen til at leve op til målene for et kvalitetsbevidst og patientsikkert sygehus. Formålet med opgaven har været at kunne bidrage med handlingsmuligheder til gavn for ledelserne på de danske sygehuse, så de bliver endnu mere rustet til at motivere medarbejderne med de udfordringer, som sundhedsvæsenet er præget af. At få engagerede og motiverede medarbejdere, der trives og udvikler sig i godt arbejdsmiljø, fremmer kvaliteten i opgavevaretagelsen. Derfor er der alt mulig grund til at ledelsen er meget ydmyg overfor opgaven og påtager sig ansvar i lederrollen. Problemstillingen har været belyst og perspektiveret med forskellige teorier lige fra behovsteorier fra omkring 1950 til de senere udviklede procesteorier og ligeledes nyere og moderne ledelsesteorier, som er sammenholdt med egen empiri, med fokus på, hvorledes ledelsen kan motivere medarbejderne i fremtidens sundhedsvæsen, når forandringsprocesser og øgede krav er en forudsætning. Der er stor overensstemmelse mellem resultaterne fra empirien og de teorigenererede hypoteser. Indledningsvis er der rejst et kritisk spørgsmål vedrørende om teorier, der er udviklet i en anden kontekst, også kan anvendes i nu - og fremtidens sundhedsvæsen, som er præget af forandringer og 1

2 øgede krav. Sammenfattende ser det ud til, at respondenterne understøtter de teorigenererede hypoteser, og det kan udledes heraf, at teorierne stadig er brugbare og vejledende i forhold til, hvorledes ledelsen kan fremme motivationen hos medarbejderne i fremtidens sundhedsvæsen. Noget af det mest centrale i opgaven har været at undersøge, hvad der er medarbejdernes vigtigste behov og drivkræfter til motivation i nu - og fremtidens sundhedsvæsen, da ledelsen udfordres med stor kompleksitet i opgavevaretagelsen og mangeartede opgaver. Der er megen teori om emnet, hvilket kan gøre det svært for ledelsen af vide, hvilke motivationsfremmende faktorer, der er vigtigst at have fokus på, når de skal motivere medarbejderne i udøvelse af lederskabet i en travl og forandringsfyldt hverdag. De tre vigtigste motivationsfremmende faktorer er markeret i nedenstående hypoteser, og er som følgende i prioriteret rækkefølge. To hypoteser deler en ligeværdig andenplads. Medarbejderne motiveres, når: 1. De har et stærkt tilhørsforhold og nære relationer. 2. De tildeles autonomi. 2. Jobindholdet udfordrer. 3. Arbejdsliv og privatliv kan forenes. Derudover er det vigtigt, at give anerkendelse og gøre det attraktivt for medarbejderne, ved at sikre at belønningerne overstiger omkostninger og skabe gennemsigtighed i processerne, hvor tillid og retfærdighed er vigtige nøglebegreber. Teorigenererede hypoteser, som understøttes af alle respondenter, og som lederne giver udtryk for, som værende det vigtigste motivationsfremmende faktor i forhold til at motivere medarbejderne i fremtidens sundhedsvæsen, er som følgende. Der er to hypoteser på en ligeværdig andenplads. 1. Ledelsen skal give næring til faget. 2. Ledelsen skal udvise tillid og være troværdige. 2. Ledelsen skal sikre et gensidigt og højt informationsniveau. Alle respondenter er derudover enige i, at det motiverer medarbejderne når: 2

3 Ledelserne kender medarbejdernes individuelle behov og motiverer ud fra dette. De som ikke oplever det, efterspørger det. De opnår social status og får anerkendelse for den ønskede adfærd. Handlingsmuligheder, ledelsen med fordel kan arbejde med. Handlingsmulighederne er ud fra vigtige budskaber fra litteraturen og egen empiri. Sundhedsvæsenet leverer tjenesteydelser, og kvaliteten af disse er direkte afhængig af medarbejdernes initiativ, adfærd og præstation, samt hvordan medarbejderne håndterer samarbejdet og forholdet til brugerne. Derfor stilles der ekstra store krav til ledere af sundhedsvæsenet om at have fokus på, hvorledes medarbejderne motiveres. Ledelsen skal have fokus på det, som medarbejderne angiver, som de tre vigtigste motivationsfremmende faktorer beskrevet ovenfor, da det i sig selv øger motivationsgraden og tilknytning til organisationen. Det betyder øget tilfredshed og minimerer vantrivsel. Kvaliteten i de leverede ydelser øges, og effektiviteten samt muligheder for at kunne fastholde kompetente medarbejdere øges tilsvarende. I denne undersøgelse er der diskrepans mellem det, som medarbejderne tilkendegiver som deres vigtigste behov og kilde til motivation, sammenholdt med det, som lederne mener, der er det vigtigste for at motivere medarbejderne i fremtidens sundhedsvæsen. Det er derfor vigtigt, at ledelsen prioriterer tid og ressourcer til få indgående indsigt i medarbejdernes behov og motiverer ud fra dette. Respondenterne har som alle andre mennesker forskellige behov og præferencer. Medarbejderne motiveres til at handle, når de ser muligheder for at tilfredsstille egne behov. Behovene ændres og påvirkes ud fra de kulturer, som medarbejderne indgår i såvel samfundsmæssigt som arbejdsmæssigt. Vigtigt at anskue det som en løbende proces med fokus på medarbejderes reelle behov og hvilke motivationsfaktorer, som motiverer den enkelte. Som noget meget vigtigt skal ledelsen kunne agere autentisk og have en stærk kontakt med egne følelser og kunne agere fornuftigt i det, kunne vise entusiasme og skabe et fællesskab, så arbejdet giver mening. I udøvelse af lederskabet og øvrige sammenhænge er det derfor helt centralt, at ledelsen kan håndtere relationer som en nødvendig og naturlig del af lederstilen. I en tid med forandringsprocesser og travlhed er det særdeles vigtigt, at ledelsen prioriterer tid og skaber rammer for at kende medarbejdernes behov og vide, hvad der reelt motiverer den enkelte for at kunne fremme motivationen og få følgeskab. For at kunne skabe rum og overskud i lederskabet kan en af forudsætningerne være, at der skal være styr på økonomien, så ledelsen helhjertet kan være 3

4 nærværende uden at skulle bruge det meste af tiden på driften. Ledelsen skal have et godt ry og rygte ved at udvise en ansvarlig adfærd, hvor de institutionelle spilleregler efterleves eller sanktioneres. Ledelsen skal holde gruppen samlet og sikre gruppens kollektive interesser ved at tale gruppens sprog både fagligt og kulturelt samt følge gruppens statusangivne værdier. Det er nødvendigt, at mellemlederne på alle niveauer loyalt og troværdigt bakker op om de tiltag, der skal implementeres i en positiv ånd. Det er vigtigt med en tydelig kommunikationsstrategi, så relevante informationer når ud til alle, og ledelsen kan måske med fordel være til stede engang imellem med medarbejderne i vagter og evt. weekender for at sikre et højt og gensidigt informationsniveau og for at fremme det relationelle. Medarbejderne har brug for at blive set, hørt og anerkendt. Ligeledes er det vigtigt, at der ikke er for stort et lag af principaler og agenter, da vigtige informationer kan gå tabt og øge informationsasymmetrien. Yderlige er det vigtigt at være opmærksom på at ressourcepersoner, der besidder relevant viden, inddrages i beslutningsprocesser, når det er relevant både horisontalt og vertikalt. Ledelsen skal kunne formidle en vision og skabe retning ved at arbejde med værdier, som rummer medarbejdernes grundværdier, lave aktiviteter som stimulerer medarbejdernes personlige interesser, værdier og grundbehov, som kan medvirke til at organisationen har et godt ry og omdømme i omgivelserne og blandt samarbejdspartnere. Ledelsen skal præge kulturen ved at arbejde med ritualer, socialisering og værdibaseret ledelse for at fremme et godt arbejdsmiljø, og skabe gode arbejdsvilkår samt gode fysiske rammer. Ledelsen kan med fordel minimere kontrolforanstaltningerne, og give mere indflydelse og råderum til fagprofessionelle i en balance, så ledelsen sikre, at de får tilbagemeldinger fra medarbejderne, når opgaven er løst. Ledelsen kan proaktivt bruge de psykologiske kontrakter ved hele tiden at forventningsafstemme og altid holde, det de lover. Ledelsen skal have en personlig interesse i ledelse, og skal synes det er interessant at se medarbejderne gro og udvikle sig. At ledelsen har indsigt i det fag, der udøves ledelse for, antages at være en vigtig forudsætning for at få følgeskab af fagprofessionelle. Gevinsten ved at øge medarbejdernes motivation Medarbejdernes ressourcer er en meget væsentlig faktor for organisationens succes. Gevinsten bliver endnu mere motiverede og engagerede medarbejdere, som øger præstationen og føler forpligtigelse til og engagement i opgavevaretagelsen og ikke mindst til organisationen. 4

5 Medarbejderne kan øge deres jobtilfredshed og vilje til at arbejde, når de stimuleres og motiveres ud fra deres reelle grundbehov. Jo større motivationspotentiale medarbejderne har i deres job, jo mindre fravær og mere stabile medarbejderne, vil der være. Hermed øges fastholdelse og en lav personaleomsætning, som desuden har betydning for en sund økonomi, da det er omkostningstungt at oplære nyt personale. Organisationen kan ved at styrke motivationen hos medarbejderne øge trivslen, hvorved kvaliteten samt sikkerheden i den leverede ydelse øges til stor glæde og gavn for brugerne af det danske sundhedsvæsen. Konkurrenceevnen øges, organisationen får et godt omdømme, og som sidegevinst øges effektiviteten ligeledes. 5