MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler

MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler

MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler Forfatter: Heidi Buxbom Junker, projektkoordinator Nationalt Videncenter for Frie Skoler, oktober 2012 Rapporten kan citeres med tydelig kildeangivelse Nationalt Videncenter for Frie Skoler Svendborgvej 15 5762 Vester Skerninge www.videnomfrieskoler.dk Oplag: 100 eksemplarer Tryk: Isager Bogtryk, Svendborg

Indhold Forord...4 Resumé...5 1. Indledning: MUS på dagsordenen...6 1.1 Eksisterende viden...6 2. Metode og projektdesign...8 2.1 Spørgeskema...8 2.2 Projektdesign...8 3. Besvarelser af spørgeskemaet...9 3.1 Besvarelser fra ledere på frie skoler...9 3.2 Besvarelser fra lærere på frie skoler...19 3.3 Spørgeskema: Ledere vs. lærere...28 4. Spørgeskemaets kommentarer...29 4.1 Kommentarer fra lederne...29 4.2 Opsummering kommentarer fra lederne...30 4.3 Kommentarer fra lærerne...31 4.4 Opsummering kommentarer fra lærerne...35 5. Afrunding...36 Litteratur...37 Bilag 1: Følgebrev til spørgeskema...38 Bilag 2: Spørgeskema for skoleledere...39 Bilag 3: Spørgeskema for lærere...40 Bilag 4: Kommentarer fra ledere...41 Bilag 5: Kommentarer fra lærere...44 Bilag 6: Gennemsnit og standardafvigelse ledere...61 Bilag 7: Gennemsnit og standardafvigelse lærere...62

Forord Denne undersøgelse omhandler de frie skolers lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Fokus er på deres egne oplevelser, og hvad MUS har af betydning for dem personligt, arbejdsmæssigt og for arbejdspladsen som helhed. En sådan undersøgelse på de frie skoler har, så vidt vides, ikke før været udført derfor kan nærværende rapport anses for at være første skridt på vejen. Mange har bidraget til undersøgelsen. En særlig tak til Jørgen Kronborg, Hornstrup Kursuscenter, for godt samarbejde omkring tilblivelse og formgivning af undersøgelsen samt sparring undervejs. Tak til leder og medarbejdere på Nationalt Videncenter for Frie Skoler: Christina Lüthi, Lone Milkær, Henrik Ottosen og Laust Riis-Søndergaard for faglig inspiration og sparring samt Bettina Carlsen for statistisk bearbejdelse af datamateriale. Også tak til Frie Skolers Lærerforening og Frie Skolers Ledere for faglig sparring samt, ikke mindst, alle lærere og ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Slutteligt en tak til ekstern faglig reviewer seniorforsker og ph.d. Peter Bentsen, Steno Center for Sundhedsfremme og Experimentarium. Heidi Buxbom Junker, projektkoordinator Nationalt Videncenter for Frie Skoler Ollerup, september 2012 4

Resumé Tidligere undersøgelser tyder på, at gode medarbejderudviklingssamtaler kan give medarbejdere en høj grad af arbejdsglæde og et stort engagement (Ennova, 2010). Samtidig kan dårlige medarbejderudviklingssamtaler give en ringere grad af arbejdsglæde end ingen medarbejdersamtaler (Ennova, 2010). Formålet med undersøgelsen er at generere ny viden om medarbejderudviklingssamtaler på de frie skoler. En viden, som kan bidrage til diskussionen om og arbejdet med MUS. Rapporten bygger på en spørgeskemaundersøgelse, der er gennemført medio 2012, og som 230 ledere og 1.115 lærere fra frie skoler har besvaret. Spørgeskemaet består af en række forskellige spørgsmål samt en efterfølgende mulighed for at angive en kommentar. Resultaterne viser, at 60 % af de deltagende ledere ser det som et frugtbart ledelsesværktøj, men at nogle også oplever, at samtalens formelle form hæmmer den ledelsesstil, de gerne vil udleve. Undersøgelsen viser også, at både lærere og ledere er i tvivl om samtalens rammer og indhold, ligesom de oplever, at magtforholdet i MUS-samtalen spiller en rolle for begge parter. Ifølge spørgeskemaundersøgelsen har 40 % af lærerne angivet, at MUS har værdi for dem selv og arbejdspladsen. Af de 222 lærere, som har valgt at skrive en kommentar, er det kun 11 % af lærerne, som tilkendegiver, at MUS er en positiv oplevelse. Af disse indikeres det, at den positive oplevelse af medarbejderudviklingssamtalen er nært forbundet med en god ledelse. Ser man dog blandt den resterende del af kommentarerne, har hovedparten angivet, at de enten ikke har haft en MUS, eller at de har haft dårlige oplevelser med samtalerne. En del lærere fortæller, at samtalen kun afholdes af pligt, og andre, at der mangler tid, eller at samtalen bruges til andet end det intenderede formål. Resultaterne viser desuden, at nogle af lærerne har så dårlige oplevelser med MUS, at de er nervøse for eller ligefrem frygter samtalen. Beskrivelser af ubehag, frygt for reprimander samt følelser af, at MUS bruges i vurderinger af den enkelte medarbejder i forhold til eventuelle fyringsrunder, er emner, der tages op af lærerne i denne undersøgelse. 5

1. Indledning: MUS på dagsordenen MUS-samtaler er siden 194 blevet til et veletableret ledelsesinstrument på offentlige og mange private arbejdspladser. Et af de primære formål med MUS er: at sikre løbende og systematisk kompetenceudvikling. Dette gøres ved at definere og aftale fælles mål medarbejderne og lederne imellem og ved at præcisere vejen derhen. Samtidigt er det her, potentielle og reelle konfliktområder kan klarlægges og eksisterende problemer så vidt muligt løses. Kommunikationsformen stiller specielle krav til samtalepartnere, da dialogen skal være ligeværdig samtidig med at samtalen finder sted mellem to personer, der organisatorisk set ikke er ligestillede (Asmuss, 2006:2). Statens Center for Kompetenceudvikling har udgivet en guide: Kvalitet i MUS, hvori der står: MUS adskiller sig fra den daglige samtale ved at være det forum, hvor medarbejderen sammen med sin leder drøfter egen arbejdssituation, kompetencer og fremtidige arbejdsopgaver. MUS er der, hvor der bliver skabt klarhed over de udviklingsmuligheder, medarbejderen og arbejdspladsen har, så der så vidt muligt sker en afstemning af den enkeltes ønsker og arbejdspladsens målsætninger, strategier og resultater. MUS kan være en støtte i udviklingen af arbejdsmiljøet og være med til at gøre arbejdspladsen mere attraktiv. MUS er en planlagt og grundig forberedt samtale. Den foregår en eller flere gange om året. Både leder og medarbejder har et ansvar for at følge op på de planer, som MUS resulterer i. Der er altså tale om, at MUS er en formel dialog mellem ledere og medarbejdere, der skal skabe større sammenhængskraft mellem den enkelte medarbejders kompetenceudvikling med organisationens overordnede visioner og strategi. Medarbejderudviklingssamtaler tager mange ressourcer, og derfor er det hensigtsmæssigt, at MUS-samtalen lever op til formålet - alligevel finder man tegn på, at det måske ikke altid forholder sig sådan. Indenfor de frie skolers område findes der begrænset viden om medarbejderes og lederes anskuelser af MUS og dets udbytte. Formålet med undersøgelsesprojektet er derfor at tage temperaturen på leders og medarbejderes oplevelser af MUS, med henblik på at opnå et tilnærmet øjebliksbillede af, hvordan MUS fungerer på de frie skoler. Den viden der her frembringes kan ses som et bidrag til diskussionen om og arbejdet med MUS, som foregår på de frie skoler og andre arbejdspladser. Rapporten indeholder resultater fra en spørgeskemaundersøgelse om skolelederes og læreres oplevelse af MUS, foretaget medio 2012. 230 ledere og 1115 lærere har deltaget i undersøgelsen. 1.1 Eksisterende viden Der er, siden 90 erne, forsket og skrevet en del om kompetenceudvikling og medarbejderudviklingssamtaler, både fordi det indenfor den offentlige sektor er lovpligtigt, men også fordi undersøgelser viser, at god ledelse og arbejdsglæde hos de ansatte afspejles positivt på virksomhedernes bundlinjer(danmarks Magisterforening, 2010). Det følgende oprids skal derfor ses som en kort præsentation af nogle af de strømninger der findes indenfor litteraturen, og er således ikke en udtømmende liste. Medarbejderens udvikling Som ovenover nævnt, forskes der medarbejder- og kompetenceudvikling - og dermed også i ledelse. Et begreb som den lærende organisation (Hein-Sørensen 1997, Senge 1990), er efterhånden et godt kendt element på mange direktionsgange. Tanken bag er bl.a., at organisationen løbende ændrer og udvikler sig ved, at medarbejdere og ledere bliver bedre til at løse opgaverne. Derved får organisationen konstant ny viden, så den kan omstille sig til omverdenens behov og indfri interessenternes krav og forventninger og dermed kan MUS spille en vigtig rolle. Selve udviklingen hos den enkelte medarbejder synes ofte at være genstand for forskning. Blandt andet har man set på MUS-samtalen som magtteknologi. Den empiriske baggrund er 75 MUS-vejledninger, retningslinjer o.l. der analyseres parallelt med Foucaults magtanalyse af de kristne bekendelsesritualer. Analysen viser at bekendelsesritualernes grundelementer optræder i en forandret form i nutidens MUS. Den moderne medarbejder objektiveres som altid i udvikling og altid imperfekt, og betydningen af organisationers mission, vision, mål og værdier svarer til den betydning som de religiøse skrifter har for den kristne. Subjektivering af 6

medarbejderen foregår i en ramme af frihed der er en integreret del af styringens rationale. Det konkluderes at MUS er med til at installere grundelementerne til medarbejderens selvdisciplinering.(hay, Tidsskrift for arbejdsliv) Niels Åkerstrøm Andersen har fundet inspiration hos Foucault og Luhmann og ser på, hvordan den enkelte medarbejders personlighed søges gjort til ledelsesgenstand. Problemet er, at ledere ikke direkte kan intervenere i folks personlighed. Personalepolitik og personaleledelse kommer derfor til at handle om at understøtte de ansattes ledelse af deres eget selvforhold. Fokus bliver på selvledelse, hvilket indebærer at den enkelte medarbejder forventes at udvikle sin personlighed, så den føjer organisationens og arbejdsmarkedets behov. (Andersen 2004) Anden forskning viser, at netop medarbejderudviklingssamtaler er den mest anvendte form for ledelsessamtaler i danske virksomheder. Undersøgelsen viste bl.a. også det primære formål med MUS, fra ledelsens side, var at udvikle medarbejderen personligt og fagligt. Samtalen bliver derimod ikke set som et rum, hvor der kan etableres en god social kontakt mellem ledere og medarbejdere. Ydermere viser undersøgelsen, at der er betydelig forskel på hvor mange ressourcer virksomheder bruger på timelønnede og løst ansatte på den ene side og fastansatte og lederne på den anden. (Aggerholm et al 2007) Ressourcer og udbytte En undersøgelse foretaget blandt 500 repræsentativt udvalgte medlemmer af Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) viser, at halvdelen af lærerne betegner medarbejderudviklingssamtale (MUS) som en hyggelig snak, men ikke særlig konkret. Næsten hver femte af de adspurgte lærere oplever ligefrem MUS som spild af tid. Kun 35 procent ser MUS som givtig. (Gymnasieskolen, nr. 1, 2012) En anden undersøgelse (Ennova, 2010) foretaget blandt 25.000 medarbejdere fra 23 lande, at udbyttet af en god medarbejderudviklingssamtale er høj arbejdsglæde og engagement i arbejdet. Der konkluderes også, at omvendt, slider en dårlig MUS på arbejdsglæden og medarbejderen får et kritisk syn på den nærmeste leder. Faktisk er en dårlig samtale værre, og giver en ringere arbejdsglæde, end hvis medarbejderen ikke havde været til MUS.(Ibid.) Samtalen og ledelse En anden undersøgelse viser, at selve MUSsamtalen ofte handler om, at afstemme målene, hvilket dog stiller øget krav til både kommunikative kompetente og samarbejdsvillige ledere og medarbejdere. Det påpeges også, man løbende skal øge medarbejdernes kompetencer, for at sikre at medarbejderne kontinuerligt kvalificerer sig til at takle nye opgaver. Dette krav om løbende kompetenceudvikling forudsætter, at fremtidsaspekter systematisk tages op i MUS-samtalerne. Slutteligt påpeger undersøgelsen, at en øget forståelse for samspillet i samtalen og de signaler, der bevidst og ubevidst kan øge effektiviteten af MUSsamtalerne og forbedre en gensidig forståelse for hinanden (Asmuss 2006:15). 7

2. Metode og projektdesign Resultaterne i denne rapport om evaluering af MUS er baseret på data fra en spørgeskemaundersøgelse. I det nedenstående redegøres der for den fremgangsmåde, hvorpå dataindsamlingen er foregået, samt de overvejelser, der ligger bag de valgte metoder. Formålet med undersøgelsen er todelt. For det første at undersøge skoleledernes oplevelser af afholdelsen og udbyttet af MUS. For det andet at undersøge lærernes oplevelse af afholdelsen og udbyttet af MUS. Spørgeskemaet som kvantitativ undersøgelsesmetode er valgt, fordi man derved kan operere med så stort et respondentantal, at det er muligt at udføre statistiske analyser og dermed skabe mulighed for at generalisere fra de deltagende skoleledere og lærere til den samlede population. 2.1 Spørgeskema Der er blevet uarbejdet to spørgeskemaer, et til skolelederne og et til lærerne. Spørgeskemaerne blev udarbejdet med afsæt i Videncenter for Arbejdsmiljø 1 og Statens Center for Kompetenceudvikling 2 og deres anbefalinger og indikatorer for god MUS. Spørgeskemaet til lederne omhandlede nogle af følgende temaer: Værdien af MUS Strategi og kendskab til medarbejdernes styrke, kompetencer og motivation Forberedelse og opfølgning Kollegaer og relationer Spørgeskemaet til lærerne omhandlede nogle af følgende temaer: Værdien af MUS for medarbejder Udbytte af MUS Forberedelse og opfølgning Kollegaer og relationer Begge spørgeskemaer indeholder baggrundsspørgsmål vedr. anciennitet og alder. Dette muliggør, at man kan krydsreferere visse ten- 1 Videncenter for Arbejdsmiljø: http://www.arbejdsmiljoviden.dk/viden-om-arbejdsmiljoe/mus/hvorfor-mus 2 Statens Center for Kompetenceudvikling: http://www.kompetenceudvikling.dk/content/mus denser med aldersgrupper og anciennitet. Der er anvendt en 3 punkt Likert-skala (Olsen 2006: 82) med svarkategorierne enig, delvis enig og uenig dertil er der valgt en svarkategori ved ikke. De tre svarkategorier er valgt med henblik på at holde svarmulighederne så balanceret og korte som muligt (Converse og Presser 1986). Ved ikke-kategorien er valgt for at forsøge at undgå det magelige svar (Olsen 2006: 52). Det giver formodentligt et klarere svar af de tre første kategorier, hvis respondenten har mulighed for en ved ikke, i tilfælde af, at respondenten ikke har nogen holdning til spørgsmålet (Olsen, 2006). Spørgeskemaerne er løbende blev kvalificeret af, indenfor feltet, centralt placeret aktører. Og endelig blev der foretaget en pilottest af spørgeskemaerne med deltagelse af 8 lærere. 2.2 Projektdesign Data fra begge spørgeskemaer blev indsamlet ved at udsende spørgeskemaerne elektronisk via e-mail til medlemmerne af Frie Skolers Lærerforening samt Frie Skolers Ledere. Denne indsamlingsmetode blev valgt med det mål at opnå en større population samt, at det ofte er mindre besværligt for respondenten at skulle besvare et spørgeskema ad denne vej. Spørgeskemaerne til lederne blev udsendt til i alt 792 og til i alt 5900 lærere. Selve dataindsamlingsperioden forløb fra 12. juni til den 29. juni 2012. Undervejs blev der udsendt en elektronisk påmindelse om besvarelse af spørgeskemaet. Godt en 1/3 af lederne svarede på det udsendte spørgeskema og for lærerne gjaldt det godt en 1/5, jf. tabel 2.A. 3 3 Svarprocenterne vedrørende spørgeskemaer til lærere og ledere er målt ved antallet af svar på et af de første spørgsmål i spørgeskemaundersøgelserne: Din anciennitet? Til dette spørgsmål var der 230 besvarelser fra lederne og 1.115 fra lærerne. Der ses efterfølgende en kontinuerlig reduktion i antallet af svar, efterhånden som respondenterne når længere frem i spørgeskemaerne. skem Således blev der modtaget 177 svar på det sidste spørgsmål i spørgeskemaet til skolelederne ederne og 1.056 svar på det sidste spørgsmål i skemaet et til lærerne. 8

Tabel 2.A. Svarprocenter i forbindelse med de to spørgeskemaundersøgelser. Antal og procent. Spørgeskema til ledere Spørgeskema til lærere Antal udsendte spørgeskemaer 792 5900 Antal besvarelser 230 1115 Svarprocent 29 19 De forholdsvis lave svarprocenter skal ses i lyset af, at det generelt er vanskeligt at opnå høje svarprocenter i forbindelse med større spørgeskemaundersøgelser blandt skoleledere og skolelærere. Dette skyldes, dels at alle har en travl hverdag, men især også at lærere og ledere generelt modtager mange opfordringer til at deltage i undersøgelser. Derudover skal det bemærkes, at den samlede gruppe af respondenter har høj repræsentativitet, også geografisk, da populationen udgør godt 70 % af det samlede antal lærere og ledere på frie skoler. Tabel 3.1.A. Din anciennitet Spørgeskemaet indeholder også en mulighed for, at respondenterne kunne skrive en kommentar. Kommentarerne blev efterfølgende gennemgået, opdelt i kategorier og optalt. Herefter er de enkelte kommentarer, som falder inden for de enkelte kategorier, udregnet som procenttal ud fra det samlede antal af kommentarer og danner således grundlag for analysen i kapitel 4 4. 3. Besvarelser af spørgeskema 5 I det efterfølgende kommer en gennemgang af undersøgelsens resultater. Første punkt beskæftiger sig med ledernes besvarelser efterfulgt af lærernes. I selve spørgeskemaet har respondenterne mulighed for at give en yderligere kommentar, disse behandles i følgende afsnit 3.1. Besvarelser fra ledere på frie skoler Alder og Anciennitet Skoleledernes alder og anciennitet fordeler sig som vist i tabel 3.1.A. og 3.1.B. 4 Enkelte af respondenternes kommentarer er brugt som citater i rapporten. Disse er korrekturlæst. 5 Der er testet for statistisk signifikans. P=0,00 Din alder Tabel 3.1.B. Antal % Antal % 0-5 år 52 23 % 20-35 år 9 4 % 6-10 år 48 21 % 36-45 år 80 35 % 11-15 år 47 20 % 46-55 år 74 32 % 16 år eller derover 83 36 % 56 år eller derover 66 29 % I alt 230 100 % I alt 229 100 % Anm.: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. 9

Af disse besvarelser blandt respondenter ser man, at skolelederne i anciennitet mellem 0-15 år fordeler sig nogenlunde ligeligt med hhv. 20, 21 og 23 %. 36 % af respondenterne har derimod en anciennitet på 16 år eller derover. Tabellen fortæller dermed også, at over halvdelen af respondenterne har 11 års anciennitet eller derover. Mht. alder hos lederne fordeler tallene sig nogenlunde som ved ancienniteten, bortset fra, at meget få af respondenterne er meget unge (4 %). Resten af besvarelserne fordeler sig rimelig ligeligt mellem 36-56 år eller derover. Tallene viser en tendens til, at størstedelen af adspurgte skoleledere er over 36 år og også relativ høj anciennitet. Ca. en 1/4 del af de adspurgte ledere kun havde 0-5 års anciennitet. Værdien af MUS De efterfølgende fire spørgsmål omhandler bl.a. værdien af MUS som ledelsesværktøj set ud fra den enkelte leder, medarbejder, og arbejdsplads som helhed. I første omgang bliver lederne spurgt om de oplevede MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for dem som ledere. Respondenternes besvarelser kan ses jf. tabel 3.1.C. Tabel 3.1.C. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for mig som leder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 59% Enig 30% 5% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 197. Heraf kan man se, at næsten 60 % af respondenterne er enig i, at MUS er et værdifuldt ledelsesværktøj for dem som ledere, og 30 % erklærer sig delvist enige og kun 5 % er uenig i denne holdning. Næstefter spørges respondenterne om, hvorvidt de anså MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte lærer. Se tabel 3.1.D. 10

Tabel 3.1.D. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% Enig 35% 3% 2% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Heraf ser man svarfordelingen fra respondenterne næsten identisk med foregående spørgsmål med hhv. 60 % enig, 35 % delvist enig og 3 % uenig. Svarfordelingen til spørgsmålet om MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed viser sig ifølge tabel 3.1.E. således: Tabel 3.1.E. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for arbejdspladsen som helhed 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55% Enig 39% 4% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Her ser man, at respondenternes svar igen fordeler sig forholdsvis som de første to, med 55 % i enig, 39 % i delvis enig og 4 % i uenig. I sidste spørgsmål under denne kategori vedr. værdien af MUS blev der spurgt til lederens vurdering af, om tid/ressourcer brugt på MUS var værdifuldt. Se tabel 3.1.F. 11

Tabel 3.1.F. Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% Enig 34% 5% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Igen fordeler svarprocenterne sig næsten identisk med de foregående spørgsmål således at 58 % erklærer sig enige, 34 % delvist enige og 5 % uenige. Strategi og kendskab til medarbejdernes styrke, kompetencer og motivation Den efterfølgende del af spørgeskemaet stikker lidt dybere ned i formålet og udbyttet af MUS, og spørger således til sammenhængen mellem skolens strategier og medarbejders kompetencer samt lederens kendskab til den enkelte medarbejder. Første spørgsmål i denne kategori omhandler netop sammenhæng mellem strategi og medarbejder og svarene fordeler sig således: Tabel 3.1.G. Gennem MUS styrker jeg sammenhængen ml. skolens mål og strategier og medarbejderens ønsker og kompetencer 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 49% 43% 5% 3% Enig Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 189. 12

Herved ser man, at 49 % af lederne mener, at de gennem MUS styrker sammenhæng ml. skolens strategier og medarbejderens kompetencer. 43 % er delvis enige og 5 % er uenige. Der blev også spurgt til, om lederne gennem MUS fik kendskab til medarbejderens kompetencer, styrker og ønsker. Svarene fordeler sig således: Tabel 3.1.H. Gennem MUS har jeg lært mine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker at kende 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40% Enig 43% 15% 2% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 184. Herved ser man et mindre fald, i fht. tabel 3.G., i svarkategorien enig som nu ligger på 40 %, delvis enig svarer 43 % mens 15 % af respondenterne er uenige i at kende sine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker. Det sidste spørgsmål under dette emne omhandler lederens kendskab til medarbejderens motivation, og besvarelserne falder således: 13

Tabel 3.1.I. Gennem MUS ved jeg hvad der motiverer den enkelte medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 34% Enig 52% 10% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 183. Her svarer respondenterne, at kun 34 % er enige i udtalelsen om, at man, gennem MUS, som leder ved hvad der motiverer medarbejderen. 52 % svarede delvist enig og 10 % uenig. I modsætning til ovenstående gruppe af spørgsmål under emnet værdi, hvor svarprocenter næsten var identiske, og positive, for hvert spørgsmål, ser man at respondenternes besvarelser af spørgsmålene som omhandler selve formålene og udbyttet af MUS, falder noget anderledes. Hvor 49 % var enige i, at MUS var med til at styrke sammenhængen ml. skolens strategi og medarbejderens kompetencer, var kun hhv. 40 % og 34 % enige i, at MUS bidrog til, at respondenterne kendte medarbejderens kompetencer, styrker og motivation. Forberedelse på MUS og opfølgning I dette afsnit gennemgås resultaterne vedr. leders og deres opfattelse af medarbejderes forberedelse til MUS samt opgaven omkring opfølgning på samtalerne. I første omgang blev der spurgt til, hvorvidt lederne selv følte de forberedte sig tilstrækkeligt på samtalerne. Svarene kan ses i tabel 3.1.J. 14

Tabel 3.1.J. Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% Enig 38% 2% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 183. Størstedelen (58 %) af respondenter svarer, at de forbereder sig tilstrækkeligt på MUS-samtalen. 38 % er delvist og 2 % uenig. Dernæst blev der spurgt til, hvorvidt lederne oplevede, at deres medarbejdere forberedte sig tilstrækkeligt til MUS-samtalen. Svarene ses i tabellen nedenfor. Tabel 3.1.K. Jeg oplever at mine medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 24% Enig 64% 9% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 178. 15

Kun 24 % af de adspurgte mener altså, at deres medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt på samtalen. Størstedelen af respondenterne (64 %) er delvis enige i denne udtalelse og 9 % erklærer sig uenig. Dernæst blev der stillet spørgsmål omkring hvorvidt lederen fulgte op på samtalen (tabel 3.1.L.), og hvorvidt lederen oplever, medarbejderne selv fulgte op (Tabel 3.1.M.). Tabel 3.1.L. Jeg følger op på MUS-samtaler i løbet af året 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 37% Enig 51% 9% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Tabel 3.1.M. Mine medarbejdere følger op på MUS-samtaler i løbet af året 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 14% Enig 59% 21% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. 16

Ifølge denne tabel, er ca. 14 % af respondenterne ikke enige i, at deres medarbejdere følger på MUSsamtalen i løbet i året. Derimod er størstedelen, 59 %, delvist enige og 21 % er uenig. Under dette afsnit omkring forberedelse og opfølgning på MUS, ser vi altså en klar indikation af, at lederne selv mener, at de forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne. Størstedelen af respondenterne er dog kun delvis enig i, at deres medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt. Hvad angår opfølgning på samtalerne er størstedelen af respondenterne kun delvis enige i, at de selv og deres medarbejdere følger op - og, over en 1/5 del af de adspurgte ledere er direkte uenige i, at deres medarbejdere følger på samtalen. Kollegaer og relationer Sidste afsnit af spørgeskemaet omhandler ledernes opfattelse af MUS indflydelse på kollegialt samarbejde samt relationen ml. leder og medarbejder. Første spørgsmål under dette emne omhandler derfor lederens opfattelse af, om hans/hendes medarbejdere har fået bedre kollegialt samarbejde. Respondenters besvarelser ses i nedenstående tabel 3.1.N. Tabel 3.1.N. Jeg oplever at mine medarbejdere gennem MUS har fået bedre kollegialt samarbejde 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8% Enig 41% 37% 15% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Denne tabel viser, at hele 37 % af lederne er uenig i, at deres medarbejdere får bedre kollegialt samarbejde, 41 % erklærer sig delvis enige og kun 8 % er, ifølge undersøgelsen, enig i, at MUS giver bedre kollegialt samarbejde. Undersøgelsens sidste spørgsmål, til lederne, omhandler relationen mellem leder og medarbejder, og om denne styrkes gennem MUS. Respondenternes besvarelser ses i nedenstående tabel 3.1.O. 17

Tabel 3.1.O. Jeg oplever at MUS styrker relationen mellem mig og mine medarbejdere 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Enig 36% 10% 4% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Tabellen viser, at 50 % af de adspurgte ledere mener, at MUS styrker relationen ml. dem og deres medarbejdere. 36 % er delvis enige og kun 10 % er direkte uenig i, at MUS styrker relationen mellem leder og medarbejder. En stor del af lederne i denne undersøgelse mener altså, at MUS styrke relationen ml. dem som leder og deres medarbejdere. Alligevel synes det, at forholde sig næsten direkte modsat hvad angår det kollegiale samarbejde - her er en stor del (37 %) direkte uenig i, at MUS kan skabe bedre samarbejde blandt medarbejdere og kun 8 % synes det modsatte. Opsummering ledere Alder og anciennitet hos de deltagende skoleledere i denne undersøgelse fordeler sig nogenlunde jævnt. De adspurgte ledere er generelt enige i, at MUS har værdi både for dem som leder, i fht. den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen som helhed. Størstedelen af respondenterne er også enige i, at de ressourcer og den tid der blev brugt på MUS er værdifuldt. derudover er der stor enighed i, at man, gennem MUS, styrker sammenhængen ml. skolens strategi og medarbejderens ønsker og kompetencer. Lederne synes også, at MUS er med til at øge kendskabet til medarbejdernes kompetencer, styrker og ønsker. Trods dette falder enigheden betydeligt, når det kommer til, om MUS øger kendskabet til medarbejderens motivation - her var 34 % af lederne enige, hvilket står lidt i kontrast til enigheden omkring styrkelse af sammenhæng mellem skolens mål og strategier og medarbejderens ønsker og kompetencer på 49%.Størstedelen indikerer, at de forbereder sig tilstrækkeligt til samtalerne, mens de oplever det modsatte hos deres medarbejdere. 37 % angiver, at de følger op på samtalen, og over 50 % af respondenterne, melder sig kun delvis enige i dette. Hvad angår medarbejderne, synes kun en lille del af lederne, at medarbejderne selv følger op på samtalen - og 59 % er kun delvist enige. Den store andel af delvist enige kunne tyde på en vis usikkerhed omkring, hvem der egentlig følger op på samtalerne - hvilket igen indikerer, at der ikke laves faste aftaler omkring dette. Relativt få ( 8 %) anførte enighed i, at man gennem MUS kunne få bedre kollegialt fællesskab - hvilket lidt modsiger tidligere anførsler i enighed om, at MUS var af værdi for arbejdspladsen som helhed. 18

3.2. Besvarelser fra lærere på frie skoler Som i det foregående afsnit, er spørgsmålene her også inddelt i emner. Disse kan dog variere lidt fra afsnittet omkring lederne, da nogle af spørgsmålene i de to spørgeskemaer ikke var helt ens. Tabel 3.3.A Din anciennitet Alder og anciennitet Som ved spørgeskemaet til skolelederne, skulle lærerne også angive alder og anciennitet. Besvarelserne falder som vist i tabel 3.3.A. og 3.3.B. Din alder Tabel 3.3.B. Antal % Antal % 0-5 år 284 25 % 20-35 år 256 23 % 6-10 år 253 23 % 36-45 år 355 32 % 11-15 år 189 17 % 46-55 år 308 28 % 16 år eller derover 389 35 % 56 år eller derover 194 17 % I alt 1115 100 % I alt 1113 100 % Anm.: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 % Hvad man af disse tal kan se, er, at ancienniteten hos lærerne fordeler sig nogenlunde ligeligt med hhv.: 25, 23, 17 %, dog med en lidt højere andel af lærere (35 %) med en anciennitet på 16 eller derover. Dog synes det værd at bemærke, mht. ancienniteten ml. 11-15 år falder antallet af respondenter til 17 %. I forhold til alder hos lærerne fordeler de sig igen rimeligt ligeligt, dog med den største del i midtergrupperne 36-45/46-55. I gruppen 56 år eller derover er antallet af respondenter 17%. Værdien af MUS Lærerne fik i deres spørgeskema tre spørgsmål vedr. værdien af MUS, resultaterne af disse gennemgås nedenfor. Første spørgsmål angik værdien af MUS for medarbejderen, se tabel 3.3C. 19

Tabel 3.3.C. Jeg oplever MUS som værdifuldt for mig som medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 39% 39% Enig 16% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.100. Herved ses at besvarelserne falder ligeligt ml enig, 39 %, og delvis enig, 39 %, og 16 % af respondenterne er uenig i, at MUS er værdifuldt for dem som medarbejdere. Efterfølgende blev der spurgt til, om de anså MUS som værdifuldt i fht. arbejdspladsen som helhed. Se tabel 3.3.D. Tabel 3.3.D. Jeg oplever MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Enig 32% 12% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.088. 20

Tallene viser, at 50 % er enig i, at MUS er værdifuldt for arbejdspladsen, 32 % angiver delvis enig, mens 12 % er uenig i værdien af MUS for arbejdspladsen. Slutteligt, blev der spurgt til, om hvorvidt de opleved e den tid og de ressourcer som blev brugt på MUS, som værdifuldt. Svarfordelingen vises ifølge tabel 3.3.E. Tabel 3.3.E. Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Enig 31% 14% 5% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.084. Igen fordeler svarene sig nogenlunde som ved to forgangne spørgsmål. 50 % er enige i, at ressourcer brugt på MUS er værdifuldt, 31 % er delvist enige og 14 % er uenig. Der bemærkes en tendens til, at lærerne ser en klar positiv vurdering af MUS-samtalens værdi, både når det handler om respondenten selv, arbejdspladsen som helhed samt den tid og de ressourcer brugt på det. En pointe er dog, at tallene indikerer, at respondenterne her, anser MUS for at være mere værdifuldt i fht. til arbejdspladsen som helhed (50 %) end for den enkelte lærer selv (39 %). Udbytte af MUS Den efterfølgende del af spørgeskemaet spørger, som ved lederne, ind til selve formålet og udbyttet af MUS - herunder bl.a. til faglige kompetencer og indflydelse på arbejdspladsen. Første spørgsmål omhandler trivsel på arbejdspladsen og svarene fordelte sig således: 21

Tabel 3.3.F. Jeg oplever, at jeg gennem MUS opnår større trivsel på min arbejdsplads 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 23% Enig 41% 27% Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.080. Tallene fortæller, at kun 23 % oplever, at de gennem MUS opnår større trivsel på arbejdspladsen. 41 % er delvist enige og hele 27 % er uenige. Herefter omhandlende spørgsmålet udbyggelse af respondentens faglige kompetencer, se hvorledes svarene fordeler sig i nedenstående tabel 3.3.G. Tabel 3.3.G. Jeg oplever, at jeg gennem MUS udbygger mine faglige kompetencer 8% Delvis enig Uenig Ved ikke 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 15% Enig 39% 39% 7% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.075. Respondenternes svar peger på en tendens til, at kun 15 % er enige i, de gennem MUS udbygger deres faglige kompetencer, mens 39 % er delvis enige og ligeledes 39 % er uenige. Til spørgsmålet vedr. MUS og indflydelse på arbejdspladen, fordeler svarene sig således: 22

Tabel 3.3.H. Jeg oplever, at jeg gennem MUS får større indflydelse på min arbejdsplads 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 29% Enig 43% 22% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.068. Igen ses en tendens til en forholdsvis stor andel er delvis enig i, at de gennem MUS får større indflydelse på arbejdspladsen. 29 % af respondenterne er enige og 22 % er uenig. Der blev videre spurgt til, om respondenterne oplevede, at de gennem MUS fik kendskab til deres leders forventninger til dem. Se svarfordelingen jf. tabel 3.3.I. Tabel 3.3.I. Jeg oplever, at jeg gennem MUS kender min leders forventninger til mig 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 32% 39% 23% 7% Enig Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.065. Ved disse tal ser vi igen en relativ stor andel af respondenterne svare delvis enig, 39 %, 32 % svarer enig og 23 % er uenig. Under kategorien udbytte af MUS, blev der slutteligt spurgt til, om respondenten gennem MUS fik feedback på sin indsats som medarbejder. Svarene fordelte sig således: 23

Tabel 3.3.J. Jeg oplever, at jeg gennem MUS får feedback om min indsats som medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 35% 38% Enig 21% Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.062. Den største del af respondenterne svarer delvis enig (38 %), en næsten lige så stor del, 35 %, oplever feedback og 21 % er uenig i oplevelsen af feedback som medarbejder. Under dette afsnit om udbytte af MUS, ser man en relativ stor andel (38-43 %) af respondenterne placerer deres svar ved delvis enig. Dette kan betyde mange ting, men det kan også indikere en usikkerhed blandt medarbejderne om, hvad det egentlig får ud af samtalen. Til spørgsmål vedr. fx trivsel, kompetencer og indflydelse peger tallene på, at meget få respondenter oplever større trivsel samt udbyggelse af kompetencer gennem MUS. Når det handler om indflydelse og kendskab til leders forventninger samt feedback stiger enigheden en anelse - trods dette, er der stadig en relativ stor andel som erklærer sig uenig i, at MUS giver medarbejderen udbytte i form af øget kompetencer, trivsel, indflydelse osv. 5% Delvis enig Uenig Ved ikke Forberedelse på MUS og opfølgning Lærerne blev også spurgt til forberedelse og opfølgning på MUS. I første omgang skulle de svare på, om de oplevede, at deres leder (se tabel 3.3.K.) og respondenterne selv (se tabel 3.3.L.) forberedte sig tilstrækkeligt til samtalen. 24

Tabel 3.3.K. Jeg oplever, at min leder forbereder sig tilstrækkeligt til MUS 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 33% 32% 29% 6% Enig Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.060. Tabel 3.3.L. Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 66% Enig 26% 4% 5% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.058. Mht. til oplevelsen af ledernes forberedelse til samtaler, fordeler svarene fra respondenterne sig nogenlunde ligeligt. 33 % er enige i, at deres leder forbereder sig tilstrækkeligt, 32 % er delvist enige og 29 % er uenige. Tilsyneladende ændrer billedet sig når det omhandler oplevelsen af, om respondenterne selv forbereder sig tilstrækkeligt. Her er langt de fleste enige (66 %), 26 % er delvist enige og kun 4 % angiver at være uenig. Derefter blev der spurgt til opfølgning på samtalen - hvorvidt lederen fulgt op (tabel 3.3M.) og hvorvidt respondenterne slev fulgte op på MUS (tabel 3.3.N.) 25

Tabel 3.3.M. Jeg følger op på MUS-samtaler 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 30% Enig Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.058. Tabel 3.3.N. Min leder følger op på MUS-samtaler 44% 18% 8% Delvis enig Uenig Ved ikke 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18% Enig 34% 39% 8% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.058. 30 % af respondenterne erklærer sig enige i, at de følger op på samtalen. 44 % svarer delvis og 18 % er uenig i, at de følger på samtalen. Når lærerne skal vurderer deres ledere, er kun 18 % enige i at deres leder følger op MUS, 34 % er delvist enige og hele 39 % er uenig. Under dette afsnit om forberedelse og opfølgning ser man en indikation af, at respondenterne selv mener, at de forbereder sig tilstrækkeligt til samtalen, mens knap så mange er enige i, at deres leder forbereder sig tilstrækkeligt. Nævneværdigt er det her, at der er næsten lige så stor en andel af respondenter, som angiver at lederen forbereder sig tilstrækkeligt, som indikerer, at lederen ikke gør. Vedr. opfølgning ser man en relativ stor del erklære sig delvis enig - dog mest hvad angår dem selv. Få indikerer deres leder følger op, mens mange angiver, at deres leder ikke følger på samtalerne. 26

Kollegaer og relationer Sidste afsnit af spørgeskemaet berører MUS indflydelse på det kollegiale samarbejde samt relationen ml. leder og medarbejder. Første spørgsmål under emnet omhandler en vurdering af, om medarbejderne gennem MUS, har opnået bedre kollegialt samarbejde. Respondenternes besvarelser ses i nedenstående tabel: Tabel 3.3.O. Jeg oplever, at vi som medarbejdere, gennem MUS, har fået bedre kollegialt samarbejde 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 6% Enig 26% 49% 19% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.057. Tabellen her, viser at hele 49 % af respondenterne er uenig i, at man gennem MUS opnår bedre kollegialt samarbejde. Kun 6 % angiver de er enige og 26 % delvist enige. Undersøgelsens sidste spørgsmål til lærerne omhandler relationen mellem leder og medarbejder. Besvarelserne ses i tabellen nedenunder: Tabel 3.3.P. Jeg oplever at MUS styrker relationen mellem mig og min leder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 30% Enig 35% 27% 9% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.056. Tabellen viser, at 30 % af respondenterne er enige i, at MUS styrker relationen ml. dem som medarbejder og lederen. 35 % er delvist enige i dette, mens 27 % er uenige. 27

Opsummering lærerne Alder og anciennitet hos de lærere der deltog undersøgelsen fordeler sig nogenlunde jævnt henover svarkategorierne. De adspurgte lærere var generelt enige i, at MUS havde værdi for dem som medarbejder, for arbejdspladsen som helhed samt at ressourcer brugt på MUS er værdifulde. Her er det dog interessant, at respondenterne indikerer, at MUS har større værdi for arbejdspladsen end for den enkelte medarbejder. Bemærkelsesværdigt er også, at på trods af positive tilkendegivelser for værdien af MUS, så falder antallet af enige respondenter, når det handler om trivsel, kompetencer osv. Resultaterne indikerer meget ringe oplevelse af, at man gennem MUS kan opnå større trivsel og udbygge sine kompetencer - faktisk er 15 % enige i dette, hvilket er interessant, da det ellers skulle være en af de primære målsætninger med afholdelse af MUS. Når spørgsmålene berører begreber som indflydelse, feedback og kendskab til leders forventninger, stiger andelen af enige respondenter - alligevel er andelen ikke stor (29, 32 og 35 %). Størstedelen af lærerne indikerer, at de forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne, men samtidig er der ikke enighed om, hvorvidt deres leder forbereder sig tilstrækkeligt. Her ses nemlig stort set lige mange svar i enig som i uenig. Kun 30 % af respondenterne angiver at de følger op på samtalen, og en stor andel indikerer også, at deres leder ikke følger op - disse tal kunne pege hen ad, at der her er uklarhed om, hvem der skal følge op. Kun 6 % erklærer sig enige i, at MUS kan være med til at opnå bedre kollegialt samarbejde - hvilket står i kontrast til respondenternes tidligere angivelser om, at MUS havde stor værdi for arbejdspladsen som helhed, men alligevel korresponderer med indikationen om, at MUS ikke øgede trivslen på arbejdspladsen. Heller ikke oplevelsen af at MUS styrker relationen mellem respondenten og lederen, generer meget stor enighed blandt lærerne. Igen ser man næsten lige så mange respondenter være enige som uenige. 3.3 Spørgeskema: Ledere vs. lærere Værdien af MUS Sammenstiller man svarene fra spørgeskemaet fra hhv. lærere og ledere, synes der ikke at være samme oplevelse af MUS fra respondenterne. En stor del (60 %) af lederne tilkendegiver, at de føler, at MUS er værdifuldt i forhold til den enkelte medarbejder, mens kun 39 % af lærerne synes, det er værdifuldt i forhold til dem selv. 16 % af lærerne er uenige i værdien af MUS i forhold til den enkelte medarbejder, mens kun 3 % af lederne deler denne mening. Når det handler om værdien af MUS for arbejdspladsen som helhed, findes der dog overensstemmelse mellem parterne (55 % af lederne og 50 % af lærerne er enige i dette). Samme billede dannes også, når der spørges ind til, om den tid og de ressourcer, der bliver brugt, opleves som værdifuldt: Her er 50 % af lærerne og 58 % af lederne enige. Det interessante her er, at besvarelserne indikerer en forskelligartethed i oplevelserne omkring værdien af MUS for den enkelte medarbejder her tillægger lederne samtalen større værdi, end lærerne selv gør samtidig med at begge er enige om samtalens værdi for arbejdspladsen og i forhold til ressourcer og tid, der bliver brugt. Lederes strategi og kendskab samt medarbejderes udbytte af MUS Næsten halvdelen af lederne (50 %) synes, at de gennem MUS styrker sammenhængen mellem skolens mål og strategier og medarbejderens ønsker og kompetencer, og 40 % angiver, at de via MUS lærer medarbejdernes kompetencer, styrker og ønsker at kende. På trods af dette synes kun 15 % af lærerne, at de gennem MUS kan udbygge deres faglige kompetencer. Derudover svarer 23 % og 29 % af lærerne, at de med MUS kan opnå større trivsel og indflydelse på deres arbejde. Derved forekommer der igen en diskrepans lærere og ledere imellem. Halvdelen af lederne oplever et match mellem skolens strategi og medarbejderens kompetencer, men lærerne indikerer selv lav enighed i, at samtalen kan bruges til at øge deres kompetencer, trivsel og indflydelse på arbejdspladsen. Godt 1/3 af lederne udtrykker enighed i, at de gennem MUS ved, hvad der motiverer deres medarbejdere. Ligeledes angiver ca. 1/3 af lærerne, at de gennem MUS kender til deres leders forventninger og får feedback på deres arbejdsindsats. Det interessante ved dette er ikke enigheden, men uenigheden: henholdsvis 23 % og 21 % af lærerne er uenige i dette, mens kun 10 % af lederne er det. Igen synes der at være et misforhold mellem den samtale, lederne og lærerne oplever. 28

Forberedelse til MUS og opfølgning Respondenterne blev bedt om at vurdere egen og leders/medarbejders indsats i forhold til forberedelse til og opfølgning på MUS. Størstedelen af både lærere (66 %) og ledere (58 %) synes, at egen indsats omkring forberedelse er tilstrækkelig. Samtidig oplever kun 1/3 af respondenterne, at deres leder/medarbejder forbereder sig tilfredsstillende. Kun 9 % af lederne er uenige i, at deres medarbejdere forbereder sig nok til samtalen, mens 1/3 af lærerne ikke oplever tilstrækkelig forberedelse fra deres leder. Kun 14 % af lederne oplever, at deres medarbejdere følger op på samtalen, på trods af at 30 % af lærerne udtrykker, at de selv følger på samtalen. Omvendt siger kun 18 % af lærerne, at deres leder følger op, hvilket ikke stemmer overens med ledernes egen vurdering, hvor 37 % mener, de følger op. Hele 39 % af lærerne synes ikke, at deres leder følger op, mens kun 9 % af lederne selv udtrykker dette. Grundene til de store forskelle blandt lærere og ledere kan være mange, men det kunne tyde på manglende afklaring vedr. samtalens rammer samt rollefordelingen. Kolleger og relationer Både hos lærere (8 %) og ledere (6 %) er det meget få, der er enige i, at man gennem MUS kan opnå bedre kollegialt samarbejde. Hele 49 % af lærerne er uenige i dette, mens det hos lederne er 37 %. Halvdelen af lederne oplever, at MUS er med til at styrke relationen mellem dem og deres medarbejdere. Til dette er 30 % af lærerne enige, mens næsten lige så mange (27 %) svarer, at de er uenige i, at MUS styrker relationen mellem dem og deres leder. Ud fra de givne svar i spørgeskemaet synes der enighed mellem respondenterne, når det omhandler værdien af MUS for arbejdspladsen, og når det drejer sig om øget kendskab til hinandens forventninger og motivation. Alligevel synes flertallet af besvarelserne at indeholde en diskrepans i forhold til oplevelsen af og erfaringerne med MUS hos lærere og ledere. I størstedelen af besvarelserne indikeres der generelt større tilfredshed med udbyttet af medarbejderudviklingssamtalerne hos lederne end hos lærerne. Hvorfor denne divergens kommer til udtryk, skal ikke diskuteres her, men er blot en tydeliggørelse af en interessant forekomst. 4. Spørgeskemaets kommentarer Som nævnt i foregående kapitel, efterlod spørgeskemaet mulighed for, at respondenterne kunne afgive en kommentar. Disse gennemgås og behandles i nedenstående afsnit, igen fordelt på lærere og ledere. 4.1. Kommentarer fra lederne I alt blev der afgivet 34 kommentarer fra lederne. 8 af disse er frataget nedenstående gennemgang, da indholdet enten ikke kunne forstås eller fremsatte spørgsmål osv., og derfor ikke var brugbare under emnet MUS. De resterende kommentarer falder indenfor en naturlig emnestruktur og er derfor kategoriseret således: Vi bruger ikke MUS 6, men vi gør... Kombination MUS/GRUS/TUS Positiv og negativ MUS Magtbalance Antal af samtaler Manglende vejledning/kendskab Vi bruger ikke MUS, men vi gør... Ifølge Kvalitet i MUS er MUS-samtalen: en planlagt og grundig forberedt samtale. Den foregår en eller flere gange om året. Alligevel fremgår det, af en del af respondenternes kommentarer (ca. 12 %), at de samtaler som foregår på skolerne ikke er planlagte og forberedte, men mere uformelle og efter behov. Eksempelvis skriver nogle af respondenterne således: Vi bruger ikke MUS som samtaler udelukkende mellem mig og den enkelte medarbejder. Vi tager samtalerne i plenum, men i en mængde tilfælde taler jeg med den enkelte medarbejder, hvis der er behov for det Hos os bliver der brugt forholdsvis mange timer på uformelle, men åbne samtaler med enkelte eller teams, der også indirekte relaterer sig MUS-institutionen. Ledelsesmæssigt vægtes disse samtaler lige så højt som MUS Vi har ikke formaliserede MUS-samtaler på vores skole. Jeg kunne ikke forestille mig at være et sted, hvor MUS-samtaler tager udgangspunkt. i en formel proces Kombination MUS/GRUS/TUS Andre ledere angiver (ca. 15 %), at MUS bruges som tiltænkt, men også ofte i kombination med enten GRUS eller TUS 7. Det giver, ifølge respon- 6 Definition af MUS er jf. beskrivelsen i 1. kapitel, øverst. 29

denterne, muligheden for, at tilpasse samtalerne efter arbejdspladsen behov: Samtalerne foregår både som samtaler med enkeltpersoner men også i relevante grupperinger alt efter hvad der er behov for. Dette giver en bedre fleksibilitet i den måde samtalerne tænkes på og det som de enkelte medarbejdere oplever ved de forskellige samtaletyper er også forskelligt. Positiv og negativ MUS Andre respondenter angiver både positive og negative bemærkninger vedr. MUS. En tredjedel (31 %) er positive kommentarer om, at det er værktøj der aktivt kan bruges til at støtte eksempelvis lærernes udvikling og øge kendskab til medarbejderne. Eksempelvis siges: Jeg har afholdt MUS med alle fuldtidsansatte gennem 4 år og oplevet det som et meget frugtbart værktøj, hvor jeg har mulighed for at tale med den enkelte. Jeg sætter minimum en halv time af til en samtale Der fremkommer dog også negative ytringer vedr. MUS. Der gives fx udtryk for, at det er for standardiseret og formelt. Andre siger også: jeg er uenig i, at MUS giver mig bedre kontakt til mine medarbejdere, det skal forstås på den måde, at det ikke er MUS isoleret set, men dagligdagen der udbygger og uddyber mit samarbejde med medarbejderen, og MUS der er et kontrolværktøj til at finde ud af om det jeg tror, der er virkeligt, også er det MUS-samtalerne og MUS-begrebet er generelt lidt opreklamerede i forhold til udbyttet Enkelte ledere (ca. 8 %)fortæller altså direkte, at de ikke anser MUS-samtalen for særlig værdifuldt, at det ikke udbygger relationer til medarbejderen og er mere et kontrolværktøj end noget andet. Magtbalance Magtbalancen mellem leder og medarbejder er også et punkt, respondenterne kommer ind på: Grundlæggende finder jeg, at MUS fastlåser en formel rollefordeling: leder/medarbejder Altså et asymmetrisk forhold og en asymmetrisk dialog. 7 Gruppeudviklingssamtaler (GRUS), Teamudviklingssamtaler (TUS) man skal holde sig for øje at det ikke er et magtfrit rum Herved ser man altså en bevidsthed hos lederne omkring det, at samtalen ikke kan være ligeværdig, og at det kan medføre forringelse af samtalerne. Antal af samtaler En del af lederne (19 %) kommer også ind på emnet omkring antallet af samtaler. Disse spænder lige fra indikationer af at én samtale pr. år er for meget, til én måske flere er passende: MUS-samtaler en gang årligt er for ofte for de fleste ansatte. Man kunne fint nøjes med hvert andet år for langt de fleste Mus som en årlig samtale er passende. 3-4 samtaler om året, måske lidt kortere og med forskellige mål/opgaver for øje Disse bemærkninger synes at beskrive, at tilgangen og brugen af MUS er meget forskellig fra leder til leder. Manglende vejledning/kendskab Det sidste tema der synes at dukke op af ledernes kommentarer omhandler manglende vejledning eller kendskab til MUS. Det er ikke et overvældende antal der berører emnet (blot 8 %), alligevel synes disse bemærkninger at være signifikante: Det er svært at afgrænse MUS-samtalens rum; medarbejdere opleves som usikre på formålet med samtalen Har kun gennemført MUS samtaler en gang, og mangler råd og vejledning til, hvordan samtalerne kan blive effektive og brugbare Det er her bemærkelsesværdigt, at der blandt ledere mangler vejledning og også synes, at det er deres medarbejdere som er usikre på formålet med samtalen. 4.2 Opsummering kommentarer fra lederne Af de fremkomne kommentarer fra lederne fremgår det, at MUS afholdes én gang årligt eller måske flere gange - opdelt i mindre samtaler. Andre har indikeret, at én gang årligt er for 30

ofte, at det burde være hvert andet år. Langt de fleste kommentarer (ca. 40 %)fra undersøgelsens respondenter er positive tilkendegivelser vedr. MUS. Der gives udtryk for, at MUS er et frugtbart værktøj og, at det støtter lærernes udvikling og øger kendskabet til medarbejderne. Flere af lederne fortæller også, at de har gode erfaringer med at kombinerer MUS med GRUS og TUS. Dette giver dem fleksibilitet og mulighed for at tilpasse samtalerne efter behov. Dermed bærer størstedelen af kommentarerne præg af, at lederne anvender MUS - og har udbytte deraf - som det er tiltænkt. Alligevel er andelen af negative kommentarer også så store, at man ikke kan undgå at bemærke dem - og her ikke kun, at det er negative ytringer, men også, hvad de rent faktisk siger. Blandt disse er således også de ledere som indikerer, at de ikke afholder formaliseret MUSsamtaler, at de synes bedre om de uformelle og åbne samtaler som indirekte relater sig til MUS-institutionen. Hvoraf man derfor kan aflede, at de ikke bryder sig om den faste og formelle struktur der ligger i MUS og derfor tilpasser samtaler med medarbejdere efter behov. Andre ledere udtaler sig mere direkte modvilligt omkring MUS, og fastslår at MUS ikke giver bedre relationer til medarbejderne, at MUS er et kontrolværktøj og at det er opreklameret i forhold til udbyttet. Som tidligere omtalt (kapitel 1) kan MUS-samtalen være en svær størrelse at håndtere. Den kræver gode kommunikative evner, hvis den skal lykkedes. Dette bemærkes også i undersøgelsen - at selve magtbalancen i MUS-samtalen er diskuterbar for lederne. Magtbalancen virker til at være problematisk for dem ved, at MUS fastlåser i en formel rollefordeling og at man skal holde sig for øje at det ikke er et magtfrit rum. Disse udtalelser er i sig selv uhensigtsmæssige, og i sær taget i betragtning af, at samtalen skulle være mellem ligeværdige parter. Modsat, er et kritikpunkt også, at den fastforankret form som MUS-samtalen opererer under, ikke virker konstruktivt på netop deres skole, hvor der arbejdes med en flad ledelsesstruktur. Lederne har derfor, på den ene side, vanskeligt ved at kommunikerer ligeværdigt i et rum som autoriteten ikke kan forlade - og på den anden side, ligger problemet i, at MUS opleves som for formelt og autoritativt, at det ikke virker på skoler med flad ledelsesstruktur. Problematisk virker det også, at enkelte kommentarer indikerer en vis usikkerhed vedr. MUS - der mangler råd og vejledning til at gøre dem effektive og brugbare, og at medarbejdere opleves som usikre på formålet med samtalen. Om det er medarbejderens egen opgave, tillidsrepræsentanten eller lederens opgave, at informere om formål med medarbejderudvikling, ligger ikke til denne undersøgelse. Men alle disse ovenover nævnte kritikpunkter giver klare indikationer af, at der hos lederne stadig hersker tvivl MUS-samtalens rammer og indhold. 4.3 Kommentarer fra lærerne Fra lærerne af, blev der i alt afgivet 245 kommentarer. 23 er ikke medregnet i nedenstående gennemgang, da indholdet enten ikke kunne forstås eller fremsatte spørgsmål, forslag mv., og derfor ikke var brugbare under emnet MUS. De resterende 222 kommentarer falder ikke indenfor samme emnestruktur som ved lederne, og er derfor kategoriseret således: God MUS Den uformelle samtale Ingen/sjælden MUS Dårlig MUS MUSefobi God MUS Af de angivne bemærkninger fra lærerne var 11 % positive. Mange af de beskrivelser som går igen er, at det giver en god mulighed for at snakke tingene igennem og rydde misforståelser af bordet. Der siges flere steder, at MUS er et godt redskab som både leder og medarbejdere drager nytte af. Der indikeres også en forståelse af, at begge parter skal yde en indsats, for at få udbytte af samtalen: Der er sket en markant forbedring i forberedelsen af MUS samtalerne, siden jeg begyndte som lærer på min skole i 2008. Før var det egentlig bare en hyggesamtale, hvor medarbejderen blev spurgt om, hvad han/hun godt kunne tænke sig at snakke om, hvilket jeg ikke mener, er hensigten med en MUS samtale. Nu skal medarbejderen udfylde et spørgeskema, som lederen læser. Det giver et indtryk af, at lederen rent faktisk gør et forarbejde før selve samtalen, og det tvinger jo også medarbejderen til at sætte sig ned og tænke over egen arbejdssituation. 31

At medarbejderen også har en rolle at spille i samtalen både når den går godt, men også når den ikke går som forventet bliver fortalt flere gange. Fx siger en lærer: Samtalerne kommer ofte til at handle om skoleudvikling i stedet for at have fokus på min udvikling som medarbejder Det er ikke min leders skyld. Det handler om, at jeg ikke altid får forberedt mig godt. Jeg er et menneske, der lever meget i hverdagen og som glemmer at konkretisere de lidt mere langsigtede planer. Forberedelse, hos både medarbejder og leder er, en faktor der ofte nævnes ved en god MUS. Der også gives udtryk for, at opfølgning og evaluering er vigtige elementer: MUS har fungeret rigtig fint i mange år på vores skole. Vi får et skema, som kan hjælpe os med at forberede os til samtalen, lige som lederen også er velforberedt. Efterfølgende får vi et referat, som vi har mulighed for at kommentere på for evt. rettelser. Året efter til næste MUS evaluerer vi på aftaler mm. fra sidst og laver nye. Det er nu også rart, at lederen, hvis ikke det nås i dagligdagen, har mulighed for at give udtryk for, at det arbejde, vi udfører, er værdsat eller påpege, hvad vi evt. kan forbedre - og det gælder jo også den anden vej rundt. Et særdeles værdifuldt tiltag for såvel lærerne som ledelsen. Lærerne fortæller flere steder, at de værdsætter en åben dør og en leder man altid kan komme til, det giver gode relationer i daglige. Men der sættes også stor pris på en kontinuerlig opsamling, hvor medarbejderen har enetid med sin leder får mulighed for at blive set og modtage respons/feedback på sit arbejde. Og bliver der under MUS-samtalen skabt et rum der er tillidsfuldt og trygt for medarbejderen, kan det også bære mere af sig: En bestemt MUS-samtale hjalp mig til at bryde tavsheden og endelig få fortalt om min dårlige trivsel blandt kollegaer. Dette gik min leder ind i og mobningen stoppede. Det viser sig altså, hos de deltagende lærere i denne undersøgelse, at en god MUS er rigtig vigtig, ikke blot for deres generelle kompetenceudvikling, men også for deres trivsel som medarbejdere. Som tidligere nævnt, spiller medarbejderen en rolle i fht. til en god samtale men den overalt skyggende faktor for succes ligger, ifølge respondenterne, hos den gode leder: For os er det et super godt redskab, både for at tage temperaturen på de kollegiale forhold både socialt og fagligt. Synes det er et super godt redskab, men må tilføje jeg også et af den overbevisning at det i høj grad skyldes vores meget dygtige leder og hendes brug af mus samtaler I betragtning af de positive kommentarer synes indikationerne at være, at god forberedelse fra både medarbejder og leder er et væsentlig element. Desuden ser man, at muligheden for dialog i hverdagen med sin leder er vigtig, dog stadig i kombination med en årligt tilbagevendende samtale, hvor der samles op, evalueres og gives feedback, også er betydningsfuld. Det springende punkt anses dog at være den gode leder, både som facilitator af de elementer en MUS-samtale skal indeholde, men som også skaber det tillidsfulde rum, hvori medarbejderen føler sig tryg. Den uformelle samtale Når der hos lederne blev fortalt, at nogle foretrak en mere uformel samtale, eller flere, i løbet af året end en samtale der tager udgangspunkt i en formel proces er det måske derfor også meget naturligt, at denne praksis genspejler sig hos lærerne. Godt 14 % af lærerne kommer ind på dette emne halvdelen med positive tilkendegivelser og anden halvdel negative. Der synes, i disse kommentarer, at være en opfattelse af, at man bruger MUS, til at videregive til ledelsen, hvis man er utilfreds med noget man går ikke og venter eller gemmer tingene til der kommer MUS: Vi bruger hinanden til daglig og døren til lederes kontor står åben og det er nemt at få svar på evt. spørgsmål og snak om opståede problemer at jeg også i dagligdagen har stor kommunikation med min leder, og derfor langt fra behøver vente på en MUS, hvis der er optræk til problemer MUS er, på en lille skole, delvist overflødig, dersom relationen mellem lærer og ledelse i forvejen er så nær. Lærergruppen er så bekendte med alle dele af driften, at MUS kun bliver ét af de steder, hvor medarbejdere og ledelse taler udvikling af den enkelte såvel som skolen 32

Her er således tegn på, at lærere på visse skoler, deler opfattelse med deres ledere, at det at have den nære daglige kontakt betyder ligeså meget eller mere end den årligt tilbagevende samtale. Ifølge citatet ovenover er MUS-samtalen ligefrem overflødig og et sted indikeres det ligefrem at MUS kan have en negativ virkning på arbejdspladsen: Synes at MUS er et lidt underligt fænomen. Jeg går ind for åbenhed i bredest muligt omfang, dette mener jeg ikke opnås ved lukkede samtaler. Det er i arbejdspladsens interesse at alle ved hvad der er de fælles hensigter Man ser altså en gruppering af lærere som synes at foretrække den uformelle, tætte og daglige kontakt de anser MUS som et lukket og måske endda et forstyrrende element. Som tidligere nævnt deler ikke alle respondenter denne holdning. Der forekommer i denne sammenhæng at være to kritikpunkter til den uformelle samtale. Selve det punkt, at MUS ikke tages alvorligt af lederen, virker problematisk for en del af lærerne. Der er ikke noget skemalagt, den ansatte skal altså selv fremsætte ønske om samtalen: På vores skole kan vi komme til MUS hvis vi har noget på hjertet Lederen tager ikke MUS alvorligt. Vi kan selv meddele, hvis vil have en samtale Dernæst ser det også ud til, at når MUS-samtalen er så løs og kammeratlig så er udbyttet ikke godt nok, samtalen kan ikke bruges af medarbejderen, da det bare er løs snak: Samtalerne bliver ikke brugt til noget vi går bare en tur og snakker om vind og vejr! Vores MUS samtaler er ikke MUS samtaler - men mere øh hvad skrev jeg sidste år når vi sidder til mødet - telefonen bliver taget under mødet osv... Den uformelle samtale har, ifølge respondenterne, både den positive side: at den giver åbenhed, nem adgang til ledelsen og god relation til leder. Anderledes er det for kritikerne, der lader den åbne dør til at være en hindring i, at samtalen finder sted og hvis den gør, bliver den så løs og kammeratlig, at medarbejderen intet får ud af den, og nærmest anser den for nytteløs. Ingen/Sjælden MUS Som tidligere nævnt, har 222 af respondenterne valgt at skrive en kommentar i det angivne felt i undersøgelsen. Af de 222 kommentarer har ca. 82 % angivet en negativ beskrivelse af MUS ikke af MUS generelt men af deres egen personlige oplevelse af medarbejderudviklingssamtale. 37 % af lærerne beretter, at de på deres arbejdsplads ingen eller sjældent har MUS-samtaler. Eksempler på kommentar er: - har aldrig deltaget i en MUS samtale. Ved slet ikke hvad en sådan samtale indeholder. - Jeg har haft en MUS gennem de sidste 10 år - Jeg har endnu ikke haft en MUS samtale på min nuværende arbejdsplads. - Vi holder ikke MUS samtaler på min skole - Min leder afholder ikke MUS-samtaler Mange kommentarer er lig dem eksemplificeret ovenover. De fleste er ganske korte og konstaterende, andre har angivet årsag: Vi har ikke haft ret mange MUS samtaler på skolen. Jeg oplever, at min arbejdsgiver nedprioterer samtalerne pga. tidspres MUS blev sparet væk i år Kommentarerne indikerer ikke kun årsager, men også til tider bevæggrunde og undskylder ligefrem på deres leders vegne: Jeg er meget tilfreds med MUS på vores skole. At det så ikke er alle medarbejdere, som er til samtalen hvert år, er en ganske anden sag. Vores leder har mægtig meget andet at nå, så nogle år glider det ud med MUS...ikke alle har nået det dette eller det forrige år. Det er ikke af ulyst fra leder side, men simpelthen meget andet at nå En anden lærer angiver følgende udsagn: Jeg har været ansat i 37 år - min leder vil ikke bruge MUS overhovedet - jeg har i alle årene kun haft 1 MUS-samtale og den var inderlig overflødig. Selv om Samarbejdsaftalen tilsiger noget om seniorsamtale som en del af MUS, så var min leder totalt ligeglad med dette og ønskede ikke at drøfte det. Min leder var totalt uforberedt på samtalen og ønskede ikke at bruge den til noget som helst 33

Det erfares altså at ca. 37 % af respondenterne slet ingen eller sjældent har MUS-samtaler. En del konstaterer blot manglen, mens andre begrunder i manglende økonomi, manglende tid eller ligegyldighed fra leders side. Dårlig MUS 40 % af udtalelserne danner grundlag for kategorien dårlig MUS. Udsagnene om, hvorfor deres MUS er dårlig falder igen under forskellige subkategorier. Nogle henviser til, at MUS er en dårlig oplevelse for dem, fordi de føler, at samtalen kun gennemføres fordi man skal ikke fordi ledelsen gerne vil : MUS afholdes af pligt, og der følges ikke op på de ting, der er blevet drøftet. Det er spild af tid på min arbejdsplads. Når der forsøges med ændringer (fra medarbejdersiden) mødes de med uvilje, for her på stedet kan man bare samtale - døren til mit kontor står altid åben. Ledelsen ser ikke MUS som et værktøj til at kvalificere samarbejdet på arbejdspladsen. Referatet er - hvis der skrives et - nogle enkle noter kradset ned i en kinabog, disse noter bruges ikke i året mellem to mus - samtaler, så som medarbejder siger man de samme ting år efter år uden at det får indflydelse på ens arbejdssituation. Mus - samtalerne afholdes hos os med afdelingslederne, idet skolelederen ønskede at blive fritaget for at skulle afholde dem Jeg oplever, at den tid og de ressourcer vi afsætter til MUS, kunne bruges meget bedre og udbytterigt, hvis der var interesse for det hos ledelsen. Det kan virke som noget man bare gør Andre henviser også til manglende opfølgning og for lidt tid afsat til samtalen: På min skole er MUS-samtaler præget af tilfældigheder, intet bliver noteret, og min leder ønsker ikke at tale med os alle sammen. Det er en gang hyggesnak, som ikke bliver brugt til noget. Højst at læsse lidt af. Utilfredsstillende og uden mål og indhold. Uden visioner Vores leder afsætter årligt 15 min til MUS-samtale, det er svært at få meget konstruktivt ud af det Der findes også mange henvisninger til, at det ikke kun er dele af MUS-samtalen som ikke virker, men at det er selve lederen og vedkomnes mangel på kompetencer: Har været til to MUS på tre år og oplever, at det er vanskeligt for min leder at finde formen hvormed samtalen bliver lidt ulden og formålet uklart. Jeg har begge gange stået tilbage med en lidt underlig fornemmelse bagefter ER i tvivl om MUS er et kan eller skal. Hvis det er skal så burde der ligge retningslinjer for hvor tit og hvordan og ledere burde være uddannet til det. Mange medarbejdere opfatter det som forhør ; eksamen og ikke som noget de kan udvikles gennem og stille krav til MUS samtaler er et godt redskab, men der mangler redskaber til at gøre redskabet brugbart - om jeg så må sige. En spade er et godt redskab, men den skal ikke være sløv Dårlig MUS omhandler, ifølge lærerne, ikke kun en følelse af pligt-samtale, manglende opfølgning eller tid det falder også tilbage på de kompetencer en leder har eller i dette tilfælde mangler. Andre gange indikeres det, at selve samtalen bruges til andet end hensigten: oplever på denne skole, at det mest er en forløber til fagfordeling, og gæt hvad lederen tænker, din næste opgave skal være Min leder opfatter MUS som et afklaringsredskab i fht. planlægningen af det følgende skoleår Andre indikerer favorisering eller visse medarbejderes mulighed for at drage fordel af samtalen: Jeg oplever, at MUS ikke betyder noget i forhold til mine arbejdsbetingelser og arbejdssituation, da MUS fungerer som en studehandel, som lærere med større anciennitet drager mest nytte af En del udtalelser indeholder også en anden og lidt mere alvorlig karakter, at samtalen ikke helt bruges efter hensigten, men mere som et strategisk værktøj: Min oplevelse er, at mus har været anvendt af ledelsen med det formål at dele medarbejdere i dem der er med og dem der er imod. På MUS-samtalerne kommer der opfordringer til at udtale sig om kolleger, og der bliver spurgt direkte ind til hvordan man opfatter forskellige kolleger. MUS-samtaler skaber frygt hos medarbejderne for hvordan der er blevet talt om en selv, og for om nogen skulle falde for fristelsen og vælge at sige noget ufordelagtigt om personer som de kan mærke ledel- 34

sen har noget imod en lejlighed for lederen at udfritte om kolleger. Det er ikke noget der ses frem til Herved opleves en række kommentarer omkring den dårlige MUS. Rammen indenfor emnet synes at være stor: fra udtalelser om for lidt tid, ingen opfølgning eller følelse af pligt fra leders side; mangelfulde lederkompetencer; til brug af samtalen til andet end det intenderet til lederes mere kreative strategiske måde at anvende MUS-samtalen på. MUSefobi Som før gennemgået indikerer dele af respondenterne, at de oplever dårlig MUS på deres arbejdsplads. For en lille del (5 %) er udtrykket dog mere problematisk. Det handler ikke blot længere om utilfredshed med udbyttet eller varighed, men at samtale og arbejdsmiljø er så dårligt at medarbejderne bliver nervøse og utilpasse ved tanken om MUS: Jeg oplever, at MUS på min arbejdsplads, anvendes til at høste informationer fra ledelsens side, ved nogle forpligtende og ubehagelige samtaler. Samtalernes indhold burde efter min opfattelse være så intime, at man som medarbejder ikke nødvendigvis skulle være taktisk, og sortere minutiøst i indholdet. Jævnligt kan vi alle (medarbejdere) opleve, at ledelsens handlinger kun kan være initieret fra oplysninger, stammende fra bestemte personer. Jeg bryder mig ikke om dem! Andre af lærere beretter ligeledes om nervøsitet i forbindelse med MUS-samtalen: Derfor sker der det, hver gang mus samtalerne annonceres, at folk begynder at blive nervøse, nogle udtænker strategier I flere tilfælde har en MUS-samtale indledt en proces hvor medarbejderen har forladt skolen det gør da også at MUS-samtalerne bliver noget man går til med en vis bæven hvor utryg en MUS-samtale kan være for en medarbejder Ligesom hos lederne beskrives også problemer vedr. magtforholdet i samtalen: Hvis man er utilfreds med noget, bliver der hurtigt en anspændt stemning, og det er ret ubehageligt - samtalen KAN ikke være ligeværdig, når der er sådan et magtforhold Mus på vores skole bliver brugt til at veje stemningen om man er enig med ledelsen, ellers bliver man banket på plads Der ses altså en del beskrivelser, hvori det erfares, at MUS for nogle medarbejdere forbindes med noget ubehageligt, med dårlig stemning, hvor man risikerer at blive banket på plads eller også synes det, at samtalen bruges til: Meget mærkelig MUS for min arbejdsplads vedkommende i år, da vi stod overfor nedskæringer, så det var på sin vis en forholdsvist ubehagelig sælger situation Opfatter MUS samtaler som et redskab, ledelsen kan / bruger når der skal fyres medarbejdere Her gives altså udtryk for, at MUS-samtalen i visse situationer bruges, af ledelsen, til at vurdere hvorvidt eller hvem der skal fyres. Der danner sig et billede af, at der hos nogle medarbejdere ligefrem oparbejdes en frygt for at deltage i medarbejderudviklingssamtaler - at ubehag er et ord som, ifølge disse lærere, associeres med MUS. 4.4 Opsummering kommentarer fra lærerne Af resultaterne, fra kommentarerne fra lærerne, fremgår det, at 11 % var glade for deres MUS-samtaler og at det er noget både ledere og medarbejdere drager nytte af. De lærere, som udtrykker positivitet overfor MUS, indikerer samtidig, at god forberedelse fra begge parter er et væsentligt element. God dialog i hverdagen vægtes også i kombination med den årlige MUS-samtale, hvor man har mulighed for, at samle op på de ting, som måske glipper i den travle hverdag. Trods dette, viser kommentarerne, at det springende punkt for god MUS er den gode leder, som formår at skabe et trygt og tillidsfuldt rum. Et af de gentagne emner er den uformelle samtale, heri findes både fortalere og kritikere blandt lærerne. Fortalere fortæller om åbenhed, nem adgang og god relation til lederen. Dette synes i høj grad at være aktuelt på små skoler, hvor vejen til ledelsen ikke er lang. Kritikerne bemærker, at den åbne dør kan være en hindring, at samtalen bliver for løs og kammeratlig og dermed ikke udbytterig for medarbejderen. Godt 82 % af alle kommentarer fra lærerne afspejler en negativ holdning til MUS ikke samtalen generelt set, men ud fra deres personlige oplevelser på arbejdspladsen. 37 % giver udtryk 35

for, at de aldrig eller sjældent har MUS-samtale med deres leder. Ikke alle har beskrevet hvorfor, nogle beretter om manglende økonomi, manglende tid eller fordi ledelse ikke vil. 40 % fortæller om dårlige MUS-samtaler. Elementer som for lidt tid til selve afholdelsen, manglende opfølgning eller følelsen af samtalen blot som pligt fra lederen indikerer nogle af grundene til den dårlige oplevelse. En lille gruppe, 5 %, melder om så dårlige oplevelser, at de nærmest ser frem mod samtalen med frygt. Beskrivelser af ubehag, frygt for reprimander samt følelser af at MUS bruges i vurderinger af den enkelte medarbejder i fht. eventuelle fyringsrunder er emner der her tages op af lærerne. 5. Afrunding Overordnet set, danner der sig et billede af generel tilfredshed med medarbejderudviklingssamtalen - både hos ledere og lærere på de frie skoler - når det handler om værdien af MUS. Ud fra spørgeskemaets resultater, er der hos lederne almen enighed om, at MUS har værdi både i fht. den enkelte medarbejder, de ressourcer som bruges samt for arbejdspladsen som helhed. De oplever også, at MUS styrker sammenhængen ml. skolens overordnede strategier og medarbejdernes ønsker og kompetencer. Samtalen øger også kendskab til de ansattes kompetencer, styrker og ønsker. Dog er lederne ikke enige i, at MUS også øger kendskabet til lærernes motivation, hvilket synes modsætningsfuldt i fht. enigheden om det førnævnte. Ikke overraskende angiver en stor del af lederne, at de forbereder sig tilstrækkeligt, men oplever ikke det samme hos deres medarbejdere. Lederne oplever heller ikke, at deres medarbejdere følger på samtalen - mange har her svaret delvis enig og kun ca. 1/3 følger selv op. Dette kunne indikere usikkerhed vedr. aftaler indgået til MUS - hvem gør hvad? Hos lærerne er der også udbredt enighed om, at MUS har værdi både for den enkelte medarbejder, i fht. ressourcer brugt og arbejdspladsen som helhed. Det er derfor yderst bemærkelsesværdigt, at når der spørges ind til lærernes egen oplevelse af, at de gennem MUS opnår større trivsel og udbygger faglige kompetencer, er 15 % enige i dette. Og når det omhandler øget indflydelse, feedback samt kendskab til leders forventninger er 1/3 del enige dette. I modsætning til ledernes holdning, føler lærerne selv, at de forbereder sig tilstrækkeligt på samtalen. Ca. 1/3 mener, at deres leder forbereder sig tilfredsstillende. Ca. 1/3 af lærerne indikerer, at de selv følger op på samtalen, mens 39 % udtrykker, at deres leder ikke gør. Igen opleves, som hos lederne, indikationer af uklarhed i fht. aftaler og hvem gør hvad? Gennem analysen af kommentarerne angivet af lederne, udtrykker en stor del, som også ses i selve spørgeskemaet, at man ser MUS som et frugtbart værktøj som også gerne kombineres med GRUS og TUS, da dette giver lederne fleksibilitet. Alligevel viser bemærkningerne også, at MUS ser ud på forskellige måder afhængig af skolerne. Ca. 12 % anviser således, at de ikke rigtig bruger MUS, men anvender en mere uformel tilgang i form af en åben dør eller man tager samtalen efter behov. Andre ledere fortæller derfor, at selve strukturen i MUS er for formel at det er derfor, at de foretrækker den uformelle samtale. Nogle indikerer tilmed, at MUS-samtalen anses for at være et kontrolværktøj, og at det er opreklameret i fht. udbyttet. Magtbalancen i samtalen virker også problematisk for en del af lederne. MUS fastlåser en formel rollefordeling, og på trods af, at samtalen skulle foregå mellem ligeværdige parter, virker dette ikke i praksis både fordi samtalen aldrig kan foregå i et magtfrit rum og fordi den omvendt heller ikke er gearet til en skole med en flad ledelsesstruktur. Et andet punkt som, ifølge kommentarerne fra lederne, virker problematisk, er tematiseringen af usikkerhed i fht. MUS. Både hvad angår at bringe kvalitet ind i samtalen, men altså også selve rollefordelingen før, under og efter MUS. Hos lederne opleves således en vis sammenhæng mellem spørgeskema og kommentarer. Det samme kan ikke helt siges om lærerne i spørgeskemaet tilkendegiver mange, at MUS har stor værdi kommentarerne tegner et andet billede. Kun 11 % er glade for deres samtale. Af disse fortælles det dog, at både de selv og deres leder har stor gavn af samtalerne. God MUS kræver dog også en indsats fra både ansat og leder fx i form af forberedelse og opfølgning. God dialog i hverdagen udtrykkes som et vigtigt element dog ikke alene. Det skal være i kombination med en fast tilbagevende samtale, hvor der gives mulighed for at samle op på det der ikke kunne nås i hverdagen. Den uformelle samtale tematiseres også af lærerne, her er både fortalere og kritikere. Fortalere fortæller om åbenhed, nem adgang og god relation til lederen. Mens man hos kritikerne bemærker, at den åbne dør kan være en 36

hindring, at samtalen bliver for løs og kammeratlig og dermed ikke udbytterig for medarbejderen. Den åbne dør kan virke på medarbejdere der ikke lader sig hæmme af det autoritære, den åbne dør kan også være en hindring: At døren står åben, og man selv kan spørge, hvis man vil have en MUS, virker til at være afskrækkende det kan være af mange grunde det kan måske virke problematisk at komme og spørge efter noget, som lederen mener, ikke er nødvendigt. Sammenlagt er 82 % af alle kommentarer fra lærerne udtryk for en negativ holdning til MUS ikke samtalen generelt set, men ud fra deres personlige oplevelser på arbejdspladsen. Mange af disse har aldrig eller sjælden MUS-samtale med deres leder. Som beskrevet i første kapitel, viser forskning, at dårlig MUS er værre end ingen MUS, derfor er det interessant at 40 % af lærerne beretter om dårlige erfaringer med MUS. Det er ikke blot elementer som for lidt tid til selve afholdelsen, manglende opfølgning eller følelsen af samtalen blot som pligt fra lederen, som indikerer den dårlige oplevelse. Det beskrives også, at samtalen bruges til fagfordeling og til, at lederen kan opnå informationer om andre medarbejdere at lederne er kreative strategiske i deres omgang med medarbejderne i forbindelse med MUS-samtalerne. Desværre indikeres det også, af en lille gruppe af lærerne (5 %), at de ser frem mod samtalen med frygt. Beskrivelser af ubehag, frygt for reprimander samt følelser af at MUS bruges i vurderinger af den enkelte medarbejder i fht. eventuelle fyringsrunder er emner der her tages op af lærerne. På baggrund af denne undersøgelse, er der, måske forventeligt, ikke samklang mellem leder og lærer i evalueringen af MUS. Generelt set, udtrykker ledere tilfredshed med medarbejderudviklingssamtalen, dog ses også indikationer af problematiske forhold omkring manglende afklaring af samtalen rammer og rollefordeling af involverede parter. Om disse læreres kommentarer danner grundlag for et generelt billede, kan med denne undersøgelse ikke siges. Alligevel burde resultaterne give anledning til, at ledere og medarbejdere rundt omkring skolerne, skulle evaluere på deres MUS måske ikke for at revolutionere denne praksis, men i hvert fald for at sikre, at der ikke går medarbejdere rundt og ser frem mod deres næste MUS med samme glæde som til et besøg hos tandlægen. Litteratur Aggerholm, H.K.; Andersen, M.A.; Asmuss, B.; Jørgensen, G.S.; Thomsen, C. (2007). Ledelsessamtaler. Aarhus: Aarhus Universitet Andersen, N.Å. (2004). Ledelse af personlighed om medarbejderens pædagogisering. København: Hans Reitzels Forlag Andersen, S.C.; Winther, S.C. (2011). Ledelse, læring og trivsel i folkeskolerne. København: SFI Asmuss, B. (2006). En undersøgelse af medarbejderudviklingssamtaler i en større dansk virksomhed, Center for Virksomhedskommunikation. Aarhus: Aarhus School of Business Christensen, A.; Keldorff, S.; Laursen, E.; Lind, J.; Nielsen, K.; Nymark, S.; Rasmussen, J.G.; Wadskjær, H. (2000). Den lærende organisations begreber og praksis. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag Converse, J.M.; Presser, S. (1986). Survey Questions: Handcrafting the Standardized Questionnaire. London: Sage Publications Danmarks Magisterforening (2010). Mus betaler sig. Lokaliseret 8. oktober 2012 på World Wide Web: www.dm.dk/nyhederogdebat/dmfagligt- Nyt/Arkiv/2010/Juni2010/AndreArtikler/MUSBetalerSig.aspx Ennova (2010). European Employee Index, årgang 11 Gymnasieskolen (2012). 19. januar 2012, nr. 1 Temanummer om MUS Hay, T.H. (2009). Hvordan synes jeg selv det går? Tidsskrift for arbejdsliv, 11. årg., nr. 3 Hein-Sørensen, T. (1997). Organisation og forandring den lærende organisation. København: Børsens Forlag Olsen, H. (2006). Guide til gode spørgeskemaer. København: SFI Personalestyrelsen (2012). Cirkulære om aftale om Kompetenceudvikling. Lokaliseret d. 8. oktober 2012 på World Wide Web: http://hr.modst.dk/ Service%20Menu/Love%20regler%20og%20aftaler/ Circular/2011/~/media/Circular/2011/022-11.ashx Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: Doubleday Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (2006). Kvalitet i MUS En praktisk guide til leder og medarbejder. Lokaliseret den 8. oktober 2012 på World Wide Web: http://perst.dk/~/ media/eksterne%20publikationer/sckk%20-%20 publikationer/sckk-kvalitet-i-mus.ashx Videncenter for Arbejdsmiljø (2012). Hvorfor skal I holde MUS? Lokaliseret den 8. oktober 2012 på World Wide Web: www.arbejdsmiljoviden.dk/viden-om-arbejdsmiljoe/mus/hvorfor-mus 37

Bilag 1: Følgebrev til spørgeskema MUS på De Frie Skoler Kære skoleleder og lærere. Som bekendt er det obligatorisk på offentlige arbejdspladser at afholde MUS-samtaler og rigtig mange i den private sektor har valgt også at følge trop - Da det, hvis anvendes rigtigt, er et dynamisk redskab, som sikrer en sammenhæng mellem medarbejderens ønsker til faglig og personlig udvikling og arbejdspladsens behov for kompetencer. Vi ved derfor, at rigtig mange forskellige arbejdspladser anvender MUS, men vi kender ikke rigtig medarbejderes og lederes oplevelser med dets brug. Undersøgelsens formål Nationalt Videncenter for Frie Skoler har derfor igangsat et nyt undersøgelsesprojekt som skal tage temperaturen på leders og medarbejderes egne oplevelser ved brugen af MUS. Vi vil gennem et spørgeskema se på, om man kan få et slags øjebliksbillede af, hvordan MUS fungerer på de frie skoler. Den viden der her frembringes kan ses som et bidrag til diskussionen om og arbejdet med MUS, som foregår på de frie skoler og andre arbejdspladser. Undersøgelsens spørgsmål Spørgeskemaet tager afsæt i de effekter som Statens Center for Kompetenceudvikling og Videncenter for Arbejdsmiljø deres anbefalinger og indikatorer for god MUS. Derfor vil vi bl.a. spørge ind til, om man forbereder sig til MUS-samtalen, om der følges op på samtalen og om man føler den har nogen effekt på trivsel og udvikling. Undersøgelsen er fuldstændig anonymiseret. Men, har man gode erfaringer eller bemærkninger, man gerne vil dele ud af, har vi i bunden af spørgeskemaet lavet plads til, at man kan skrive en uddybende kommentar. Har man lyst til at stille sig til rådighed for yderligere spørgsmål f.eks. gennem et telefoninterview, er der også mulighed for at angive sin mailadresse. Vi takker for din deltagelse. 38

Bilag 2: Spørgeskema for skoleledere Spørgeskema: Skoleledere 1 Anciennitet 0-5 6-10 11-15 Over 16 2 Alder 20-35 36-45 46-55 56 eller derover Enig Delvis enig Uenig Ved ikke 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for mig som leder Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte medarbejder Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for arbejdspladsen som helhed Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt Gennem MUS styrker jeg sammenhængen mellem institutionens mål og strategier, og medarbejderens ønsker og kompetencer Gennem MUS har jeg lært mine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker at kende Gennem MUS ved jeg, hvad der motiverer den enkelte medarbejder Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUSsamtalerne Jeg oplever, at mine medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne Jeg følger op på MUS-samtaler i løbet af året Mine medarbejdere følger op på MUS-samtaler i løbet af året Jeg oplever, at mine medarbejdere, gennem MUS, har fået bedre kollegialt samarbejde Jeg oplever, at MUS styrker relationen mellem mig og mine medarbejdere 16 Yderligere kommentarer: 17 Jeg må gerne kontaktes mht. opklarende og/eller uddybende spørgsmål Mail: 39

Bilag 3: Spørgeskema for Lærere Spørgeskema: Skoleledere 1 Anciennitet 0-5 6-10 11-15 Over 16 2 Alder 20-35 36-45 46-55 56 eller derover Enig Delvis enig Uenig Ved ikke 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jeg oplever MUS som et værdifuldt for mig som medarbejder Jeg oplever MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt Jeg oplever, at jeg gennem MUS opnår større trivsel på min arbejdsplads Jeg oplever, at jeg gennem MUS udbygger mine faglige kompetencer Jeg oplever, at jeg gennem MUS får større indflydelse på min arbejdssituation Jeg oplever, at jeg gennem MUS kender min leders forventninger til mig som medarbejder Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUSsamtalerne Jeg oplever, at min leder forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUSsamtalerne 13 Jeg følger op på MUS-samtaler 14 Min leder følger op på MUS-samtaler 15 16 Jeg oplever, vi som medarbejdere, gennem MUS, har fået bedre kollegialt samarbejde Jeg oplever, at MUS styrker relationen mellem min leder og mig 17 Yderligere kommentarer: 18 Jeg må gerne kontaktes mht. opklarende og/eller uddybende spørgsmål Mail: 40

Bilag 4: Kommentarer fra ledere Vi bruger ikke MUS som samtaler udelukkende mellem mig og den enkelte medarbejder. Vi tager samtalerne i plenum, men i en mængde tilfælde taler jeg med den enkelte medarbejder, hvis der er behov for det. Vi holder både MUS-samtaler og Teamsamtaler i nævnte rækkefølge. Det sker typisk i starten af skoleåret for at have mulighed for at evaluere det foregående år og sætte fokus på evt. behov for sparring omkring det nye skoleårs opgaver. Jeg håber at FSL vil være i stand til at undgå en sammenblanding af MUS -samtaler og lønforhandlinger, da dette vil fjerne fokus fra den faglige og kollegiale sparring. MUS har et stort udviklingspotentiale ift at støtte lærernes udvikling. Jeg vil meget gerne udvikle modeller for, at lærerne får en kvalificeret feedback og feedforward af deres elever, faciliteret af mig. Jeg har lavet nogle succesfulde men meget tidskrævende forsøg i den retning. Jeg har flere steder sagt at jeg er uenig i, at MUS giver mig bedre kontakt til mine medarbejdere, det skal forstås på den måde, at det ikke er MUS isoleret set, men dagligdagen der udbygger og uddyber mit samarbejde med medarbejdren, og MUS der er et kontrolværktøj til at finde ud af om det jeg tror er virkelighed, også er det. MUSamtaler en gang årligt er for ofte for de fleste ansatte. Man kunne fint nøjes med hvert andet år for langt de fleste. Mus som en årlig samtale er passe. 3-4 samtaler om året, måske lidt kortere og med forskellige mål/opgaver for øjen. MUS har helt sikkert en værdi, når vi taler om overordnet strategi, men jeg anser de løbende og af og til sporadiske samtaler som langt mere værdifulde for et godt samarbejde. Grundlææggende finder jeg, at MUS fastlåser en formel rollefordeling: Leder/medarbejder. Altså et assymmetrisk forhold og en assymmetrisk dialog. MUS opfattes som et ledelsesværktøj, mens skoleledelse først og fremmest er kommunikation om demokratisk dannelse og vilkårene for denne. De menneskelige relationer er centrale, da vores kerneydelse først og fremmest er et samarbejde mellem elever og medarbejdere om omsorg og læring. Og her er ikke meget plads til formalisme. Samtalerne foregår både som samtaler med enkeltpersoner men også i relevante grupperinger alt efter hvad der er behov for. Dette giver en bedre fleksibilitet i den måde samtalerne tænkes på og det som de enkelte medarbejdere oplever ved de forskellige samtaletyper er også forskelligt. Jeg har afholdt MUS med alle fuldtidsansatte gennem 4 år og oplevet det som et meget frugtbart værktøj, hvor jeg har mulighed for at tale med den enkelte. Jeg sætter minimum en halv time af til en samtale. Dette er en alt for værdiladet undersøgelse til at den bør anvendes, som baggrund for yderligere handling på området. MUS samtalerne er vigtige, men man skal holde sig for øje at det ikke er et magtfrit rum, og at man ikke nødvendigvis får den fulde forklaring på evt. problemstillinger hos en medarbejder. De første år afholdt vi individuelle samtaler. I år har vi afholdt team-samtaler og nogle individuelle. Det har været godt 41

Hos os bliver der brugt forholdsvis mange timer på uformelle, men åbne samtaler med enkelte eller teams, der også indirekte relaterer sig MUS-institutionen.Ledelsesmæssigt vægtes disse samtaler lige så højt som MUS. Resultaterne af MUS opfattes som en formel sikring af aftaler, så den enkelte medarbejder er bekendt med ledelsens syn på det fremadrettede. SYnes i høj grad, at TUS er lige så væsentligt, da en-til-en samtaler godt kan fjerne forståelsen af, at man skal løfte en opgave sammen! Har kun gennemført MUS samtaler en gang, og mangler råd og vejledning til, hvordan samtalerne kan blive effektive og brugbare. Vi har ikke formaliserede MUS-samtaler på vores skole. Derimod har vi jævnligt samtaler, der er MUS-relaterede - både i plenum (alle ansatte), samt individuelt hos vores leder. (Jeg er viceleder, og har ikke den pædagogiske ledelse som ansvarsområde, men jeg oplever, at jeg er sidestillet mine kolleger i rummet for samtaler, hvilket er rart.) Vi har flad ledelsesstruktur, kollegial supervision er en del af vores værktøjer, vi har personaletræning hvert 2. år, og gør i det hele taget meget for, at der til enhver tid kan laves et rum for samtale - også den svære, uanset om det så er individuelt eller i andre konstellationer (alt afhængigt af situationen!) Så muligheden for at blive hørt er altså klart present. Personlige interesser sættes åbent i skolerelief først og dernæst i personlige ønsker, således at ingen tvinges ud i konsekvenser af en påført beslutning, ligesom der ikke er nogen enkelte, der skummer fløden. Vi gør alt i alt meget for at gøre arbejdet på skolen til sted, hvor det skal være rart at være - både som ansat og for forældre/elever. Vi er ikke altid enige, men vi har rummet til at kunne diskutere tingene ordentligt, inden en nødvendigt beslutning (nogen gange påtvunget) tages - enten i sidste ende af vores leder, eller i fællesskab - afhængigt af processen. Jeg kunne ikke forestille mig at være et sted, hvor MUS-samtaler tager udgangspkt. i en formel proces med standardiserede spørgsmål, jeg skal besvare. Min integritet bevares bedst i en fælles proces, hvor jeg er nødt til at forholde mig med mig selv til de andre, og hvor jeg bliver udfordret på mit snæversyn og min uvidenhed i forhold til de andre... jeg er i den proces nødt til at mærke mig selv, hvorimod en smart formular hurtigt kunne få mig på afveje til at indtage en holdningsløs og automatpilotagtigt stillingtagen til forskellige problemstillinger, som jeg så kunne opleve udmøntet på en anden måde end det, jeg troede, jeg havde givet udtryk for! Dette sker uvægerligt, - tror jeg, - når der tages afsæt i noget fælles skriftligt,; det kan let forstås på flere forskellige måder, og en efterfølgende tro på en fælles forståelse, (der måske faktisk slet ikke er fælles), kan således - tror jeg, - give anledning til langt større misforståelser og tolkninger, som på længere sigt, vil lukke ned for en åben dialog. Så; jeg er glad for, vi har det, som vi har det, og jeg tror på, at enigheden herom på skolen er stor, dog med større bevidsthed på det for nogen end for andre... Jeg synes, det er relevant også at forholde sig til - længden af MUS - antal i skoleåret - placering i skoleåret - rammen for samtalen, om der er individuel eller fælles tema - temaet for årets pædagogiske udviklingsarbejde i lærergruppen - team-samtaler - opfølgning af samtalerne på lærerrådsmøder - mulighed for kollegial sparring MUS samtalens værdi afhænger bestemt af positiv forventninger fra begge parter. Sammen kan vi meget... MUSsamtalerne og MUSbegrebet er generelt lidt opreklamerede i forhold til udbyttet. 42

Jeg oplever, at det er vigtigt at MUS ens indhold tager udgangspunkt i skolens nuværende udviklingsfora, således at medarbejderen føler sig som en del af en helhed. Derfor er ugangspunktet for samtalen forskellig fra år til år. Der er selvfølgelig også punkter der gentager sig. Jeg afholder mus to gange om året med alle medarbejdere. I oktober hvor bestyrelses er repræsenteret og i februar. Hvad med skolelederens egen MUS samtale? - Sådan en har jeg nemlig aldrig haft med bestyrelsen jeg foretrækker større fora - gruppe- og teamsamtaler. Det er svært at afgrænse MUS-samtalens rum; medarbejdere opleves som usikre på formålet med samtalen Det er min erfaring, at oplægget til samtalen skal være enkelt og ikke for videnskabeligt. Der skal være muliged for at komme hele kompasset rundt, men det er ikke det, der nødvendigvis er brug for. Ved at gøre samtalen relevant og afslappet, bliver det lettere at få de svære ting sagt. Min viden om medarbejderne opbygges i hverdagen, og uddybes måske til Mus, men den primære kontakt mrllrm mig og medarbejderen er hverdagen. Jeg holder én fast årlig samtaleere mm. (og en del flere) Jeg kalder det ikke MUS, fordi jeg synes, den forkortelse fortæller, at JEG skal udvikle mine medarbejdere. Det bilder jeg mig ikke ind, at jeg hverken kan eller skal. Jeg skal og vil bidrage til at mine medarbejdere udvikler sig fagligt, pædagogisk og i bedste fald også personligt, det synes jeg er noget andet end det MUS besgreb jeg læser i forkortelsen. Min pointe, at anholde en velforberedt samtale mellem leder og lærer om arbejdet og fremtidsmuligheder er imidlertid dybt meningsfuld. Ancienniteten henviser til min anciennitet som leder. Har 30 års læreranciennitet. Jeg er ikke leder og føler derfor, at nogle af spørgsmålene ikke vedkommer mig, måske skulle jeg ikke have udfyldt skemaet, eller have undladt at svare på nogle af spørgsmålene? Min ancinitet gælder de frie skoler - rent arbejdsmæssigt er den meget længere - se min alder. Jeg savnede mulighed for større nuancering i svarene end de 3 (4). En skala på 1-10 kunne have været bedre - også når der skal tolkes på resultatet!? Mus er et uundværligt ledelsesværktøj som tager meget energi men so også er meget meget nyttigt værktøj De negative svar skyldes ringe erfaring med mussamtaler, idet de ikke blev til udviklingsorienterede samtaler. Jeg har været til to i alt. Første samtale var forberedt, men kom ud ad en tangent og kom kun til at omhandle denne tangent. Den anden samtale var ikke forberedt fra min side (men måske fra lederens side?) Den var meget kort, idet jeg blev spurgt om jeg havde noget. Jeg havde en enkelt privat ting (kræftsyg forælder, som fyldte meget på det tidspunkt) - og derved blev det. 43

Bilag 5: Kommentarer fra lærere 1 Synes der mangler et indledende spørgsmål om hvorvidt man overhoved har været til MUS med ledelsen på den skole man er ansat på. Personligt har jeg været ansat det samme sted i 3 år og har endnu ikke været til en MUS. Tror måske det kunne være relevant for undersøgelsen at kortlægge hvor mange af medlemmerne der reelt har oplevet at være til MUS inden de svare på hvordan de har opfattet MUS. Bare en tanke :) Vi har sjældent haft MUS på min skole i mine 5 år. MUS samtalerne kunne klart blive brugt mere konstruktivt... Og man burde tvinge alle medarbejdere tilmus samtaler. På 8 år har jeg kun været til MUS samtaler to gange!! I de 17 år, hvor jeg har været ansæt, har jeg haft 1 mus-samtale for ca. 4 år siden. Der blevet lovet en masse på samtalen og intet af det har skolens ledelse opfyldt. Lederen har ikke sat sig ind i, hvorfor man holder medarbejdersamtaler. Holdes med ledernes egne mål for øje. MUS skal bruges rigtigt for at give resultat MUS er mulighed for at få nogle ting snakket igennem og få misforståelser af bordet. Hvis man har en åben leder kan hele samtalen gå på ansat OG leder. Min oplevelse er at mus har været anvendt af ledelsen med det formål at dele medarbejdere i dem der er med og dem der er imod. På mussamtalerne kommer der opfordringer til at udtale sig om koleger, og der bliver spurgt direkte ind til hvordan man opfatter forskellige koleger. Mussamtaler skaber frygt hos medarbejderne for hvordan der er blevet talt om een selv, og for om nogen skulle falde for fristelsen og vælge at sige noget ufordelagtigt om personer som de kan mærke ledelsen har noget imod. Dette er en anvendelse af mussamtaler fra en ledelses side, som forhåbentlig kommer til at stå alene i denne undersøgelse. MUS bliver ikke brugt til andet end hvordan går det?. Der er ingen opfølgning på samtalens indhold og det opfattes derfor som spild af tid. har aldrig deltaget i en MUS samtale. Ved slet ikke hvad en sådan samtale indeholder. Jeg har haft en MUS gennem de sidste 10 år Jeg har endnu ikke haft en MUS samtale på min nuværende arbejdsplads. Vi får generelt ikke afholdt vores MUS samtaler. Min leder afholder ikke MUSsamtaler Jeg oplever, at MUS også kan bruges til at bagtale kollegaer og splitte. Ledelsen er mere interesseret i at få noget at vide om deres egen ledelse end gøre noget for mig som medarbejder. Ideen med MUS er god brugt af en dygtig og etisk ledelsen, der virkelig vil sine medarbejdere det godt - også de ældre. 1 Der er ikke læst korrektur på kommentarer i bilag 5. Dog af hensyn til at sikre respondenters anonymitet er der slettet navne, mailadresser mv., hvor disse måtte forekomme. 44

Vi har ikke haft MUS i 3-4 år... Min leder følger ikke op på MUS-samtalerne - Jeg har nu haft 2 samtaler på to år og det var så det Som udgangspunkt synes jeg, at MUS er et glimrende redskab. I forhold til min egen arbejdssituation finder jeg den en smule overflødig, da min leder og jeg er tætte sparringspartnere i hverdagen. (Jeg er souschef) Jeg er glad for MUS, men synes også, at det er svært at svare korrekt ud fra de givne muligheder. Alt i alt synes jeg, at det er et godt redskab, som vi på vores skole har gensidig glæde/nytte af. Har været på en friskole i fire men er kun blevet indkaldt til en samtale. Mus-samtalerne er en god måde at få enetid med sin leder. Det er ikke altid der bliver fulgt op på tingene, men det er en god mulighed for at komme af med synspunkter og holdninger, der ikke lige er lejlighed til i hverdagen Har kun oplevet en MUS samtale med min nuværende leder og det er den, jeg har besvaret spørgsmålene ud fra. Ved MUS-samtalen i år, sad to personer fra skolens bestyrelse med. Det har faktisk været den mest positive MUS-samtale jeg har haft gennem de senere år. Det kan varmt anbefales. Jeg har siden sidste MUS-samtale skiftet leder, så jeg kender ikke min nuværende leders tilgang til MUS-samtaler. Jeg har været lærer i 20 år og har i den tid kun haft hele 2 MUS-samtaler. Alt for dårligt af min skole, at man ikke går mere op i sine medarbejdere. Vi har flere gange fået lovning på samtalerne, men vores leder har ikke overholdt sin aftale, som endda er indgået med TR. MUS er en oplagt chance, har ikke erfaringer med at den bliver brugt særlig godt. Forberedelser og intentioner er måske ok, udfaldet og stemningen, handlekraften og den ønskede, forbedrede relation, det styrkede fællesskab, udviklingen af mig... hjælper det ikke meget på...udfra den samtale...det skal være med redskaber, der bunder personligt i min leder også, ikke kun et skema med gode spørgsmål...og så skal der en vis økonomi og ressourcer til at virkeliggøre drømmene og målene...det glæder jeg mig til at prøve engang. Jeg synes MUS samtaler er en god ide. Den bliver brugt som udgangspunkt til næsteårs planlægning. Jeg synes den går rigtig meget en vej nemlig fra lærer til ledelse. Jeg kunne godt tænke mig, at der også kom lidt fra ledelsen i form af.. ville dette ikke være noget for dig set ud fra kompetencer og ikke så meget ud fra hvad hver person har tid til. Rosen mangler i det daglige og kunne derfor være en god ting at tage med til MUS, så man lidt får anerkendelse for det arbejde man gør. Det at man mærker de lægger mærke til ens indsats. MUS bør tilstræbes afholdt til medarbejdernes fordel. Ikke skolens. Vores leder afsætter årligt 15 min til mussamtale, det er svært at få meget konstruktivt ud af det! Heldigt at der i den mail, hvor undersøgelsen blev præsenteret, var forklaret, hvad MUS er - for jeg har dog aldrig hørt den slags samtaler omtalt som MUS. Den slags poppede måder at lave undersøgelser på øger ikke just jeres troværdighed! 45

Der er sket en markant forbedring i forberedelsen af MUS samtalerne, siden jeg begyndte som lærer på min skole i 2008. Før var det egentlig bare en hyggesamtale, hvor medarbejderen blev spurgt om, hvad han/hun godt kunne tænke sig at snakke om, hvilket jeg ikke mener er hensigten med en MUS samtale. Nu skal medarbejderen udfylde et spørgeskema, som lederen læser. Det giver et indtryk af, at lederen rent faktisk gør et forarbejde før selve samtalen, og det tvinger jo også medarbejderen til at sætte sig ned og tænke over egen arbejdssituation. Min leder bruger ikke MUS samtaler tilstrækkeligt. Det er over 2 år siden at de sidst er blevet udført! Ideen med mus er god men den praktiseres på meget dårlig vis på min skole Jeg oplever, at MUS ikke betyder noget i forhold til mine arbejdsbetingelser og arbejdssituation, da MUS fungerer som en studehandel, som lærere med større ancinitet drager mest nytte af. Ikke godt nok dette år. Lederfyring. Jeg har været ansat i 37 år - min leder vil ikke bruge MUS overhovedet - jeg har i alle årene kun haft 1 MUS-samtale og den var inderlig overflødig. Selv om Samarbejdsaftalen tilsiger noget om seniorsamtale som en del af MUS, så var min leder totalt ligeglad med dette og ønskede ikke at drøfte det. Min leder var totalt uforberedt på samtalen og ønskede ikke at bruge den til noget som helst MiO på skolen har aldrig evalueret MUS-samtalerne og har aldrig forholdt sig til principperne og brugen af MUS-samtaler Ny leder, derfor er det svært at vide, men jeg har en begrundet formodning:-) MUS afholdes af pligt, og der følges ikke op på de ting, der er blevet drøftet. Det er spild af tid på min arbejdsplads. Når der forsøges med ændringer ( fra medarbejdersiden) mødes de med uvilje, for her på stedet kan man bare samtale - døren til mit kontor står altid åben. Ledelsen ser ikke Mus som et værktøj til at kvalificere samarbejdet på arbejdspladsen. Referatet er - hvis der skrives et - nogle enkle noter kradset ned i en kinabog, disse noter bruges ikke i året mellem to mus - samtaler, så som medarbejder siger man de samme ting år efter år uden at det får indflydelse på ens arbejdssituation. Mus - samtalerne afholdes hos os med afdelingslederne, idet skolelederen ønskede at blive fritaget for at skulle afholde dem. Min afdelingsleder trænger i den grad til at opdatere og sine kompetencer i forbindelse med MUS Vi bruger hinaden til daglig og døren til lederes kontor står åben og det er nemt at få svar på evt. spørgsmål og snak om opståede problemer. Til MUS-samtaler er det lidt mere de store linjer vi tager fat i. Jeg ville være enig i stort set alle punkter, men i realiteten fungerer MUS-samtalerne ikke på min nuværende arbejdsplads. Jeg synes faktisk, at vi på Efterskole har tradition for nogle rigtig gode og givende MUSsamtaler. Oplever, at man på min arbejdsplads - en efterskole - ikke udnytter MUS helt optimalt. Har været til to MUS på tre år og oplever, at det er vanskeligt for min leder at finde formen hvormed samtalen bliver lidt ulden og formålet uklart. Jeg har begge gange stået tilbage med en lidt underlig fornemmelse bagefter. Dette burde jeg have reageret på, men min leder er ikke så let at gå til med den slags problemer. 46

MUS har fungeret rigtig fint i mange år på vores skole. Vi får et skema, som kan hjælpe os med at forberede os til samtalen, lige som lederen også er velforberedt. Efterfølgende får vi et referat,som vi har mulighed for at kommentere på for evt. rettelser. Året efter til næste MUS evaluerer vi på aftaler mm. fra sidst og laver nye. Det er nu også rart, at lederen, hvis ikke det nås i dagligdagen, har mulighed for at give udtryk for, at det arbejde, vi udfører, er værdsat eller påpege, hvad vi evt. kan forbedre - og det gælder jo også den anden vej rundt. Et særdeles værdifuldt tiltag for såvel lærerne som ledelsen. MUS hver andet år med nærmeste leder. hvert år med lederen for hele skole. Vi har ikke haft MUS de sidste 2 år, og ved sidste leder nåede vi at have MUS, men ingen opfølgning. Forrige leder rejste også inden MUS blev brugt til noget. Så alt i alt, tror jeg MUS er godt, men jeg arbejder ikke et sted, hvor lederen har lyst til at snakke med os medarbejdere, åbenbart. Der afholdes stort set ikke MUS på skolen - til min store ærgelse og frustration. Min leder lytter bestemt til mine synspunkter; men det bedste for skolen bliver stadig resultatet af samtalen. Jeg oplever MUS som en samtale, hvor jeg kan komme med mine forventninger og ideer - men også hvor min leder benytter lejligheden til at vurdere mig. Det er mest en statusopdatering - ikke så meget snak om udvikling, og jeg tænker egentlig, at det er det, MUS-samtalen er beregnet til. Jeg går ikke og gemmer tingene til en MUS-samtale, derfor synes jeg en del af spørgsmålene er irrelevante ( Heldigvis). Jeg oplever at tingene løbende bliver talt igennem, og at min leder har fingeren på pulsen m.h.t. medarbejderne. Føler jeg og skolen får et godt udbytte af MUS. Men føler samtidig også at mange af de ting der drøftes til MUS også kan drøftes til daglig med skolens ledelse. Så det er ikke MUS i sig selv der gør en forskel, det er ledelsens villighed til at drøfte tingene og gøre noget ved dem. Rent spørgeteknisk ville jeg gerne have haft en mere nuanceret svarmulighed, f.eks. 7 punkts skala e.l. Eller mulighed for åbne kommentarer til de enkelte spørgsmål. Visse delvis enig skyldes at jeg også i dagligdagen har stor kommunikation med min leder, og derfor langt fra behøver vente på en MUS, hvis der er optræk til problemer. Hvis lederen ikke har øje for sine medarbejdere, så har MUS ikke nogen værdi. Jeg er pt ansat på en skole, hvor lederen ikke egner sig til jobbet. Det pædagogiske arbejde er ikke synligt, da evnerne ikke er tilstede. ØV! MUS samtaler kunne være ønskelige min. hvert 2. år - helst hvert år. Jeg vil gerne stille mig til rådighed for uddybende spørgsmål. Det er meget utydeligt for mig, hvad mus samtalerne skal bruges til min skole. Fra tidligere arbejdspladser har jeg oplevet bedre mus samtaler, hvor der har været meget bedre kommunikation, opfølgning og fortrolighed. For os er det et super godt redskab, både for at tage tempreturen på de kollegeale forhold både socialt og fagligt. Synes det er et super godt redskab, men må tilføje jeg også et af den overbevisning at det i høj grad skyldes vores meget dygtige leder og hendes brug af mus samtaler 47

Jeg tænker MUS som en værdifuld mulighed for at leder og den enkelte medarbejder kan afstemme forventninger, sætte nye mål og følge op på både positive og mindre positive forhold i hverdagen, som det ser ud indtil nu. Desværre oplever jeg MUSamtaler som ikke er forberedt, er uden referat og som der ikke sker opfølgning på og derfor blot er en snik-snak. Har oplevet, at ting jeg troede blev sagt i fortrolighed blev sagt videre. De fleste MUS på min arbejdsplads blev overstået på 20 min til trods for den afsatte time. Vi har aldrig MUS samtaler! For at mus skal have værdi kræver det at er fokus på udvikling, og ikke kun er en opsamling af episoder fra årets løb som lederen ikke har mod til at tage mens de var aktuelle og varme. Jeg har ikke været til MUS samtale det sidste år. Min oplevelse er, at mine kollegaer heller ikke har... Desværre magter lederen ikke at gennemføre MUS med jævne mellemrum, og når de endelig gennemføres føler man, at der ikke følges op på dem. Detr er en skam, det kunne ellers være et godt redskab for begge parter. Arbejder på en skole med 5 lærere ink. Ledelse og 2 service deltid medarbejder Nogle af spørgsmålene passer ikke til så lille en arbejdsplads Jeg oplever at kolleger er ret hemmelighedsfulde med deres MUS Jeg har ikke været til MUS samtale. Jeg er nogle steder i tvivl om I mener tanken om MUS eller min faktiske MUS, når I skriver om MUS. Altså hvad der ideelt set kan komme ud af MUS, eller hvad der rent faktisk kom ud af min MUS. Har desværre ikke kunne bruge min MUS da min arbejdsplads har skiftet ledelse mit i skoleåret og der derfor ikke er blevet fulgt op på alt det der blev planlagt til min MUS. Har desværre MUS aflyst pga. tidsnød. Bliver kun lyttet til - ingen handling. MUS - samtalen kan ikke forbedre det kollegiale - her skal vi have åbne forventninger til afstemning i personalegruppen og lade samtalen være fri. Samtalen med lederen er et personlit anliggende. Jeg ønsker skolens fælles bedste - derfor åben dialog i medarbejdergruppen! På min skole er MUS-samtaler præget af tilfældigheder, intet bliver noteret, og min leder ønsker ikke at tale med os alle sammen. Det er en gang hyggesnak, som ikke bliver brugt til noget. Højst at læsse lidt af. Utilfredsstillende og uden mål og indhold. Uden visioner. Der er meget få samtaler i løbet af skoleåret. MUS samtalerne er meget afhængig af seriøsitet fra ledelsens side. Kurser i almindelighed er jo ikke udvikling. Mine svar er baseret på manglende struktur og formalisering af MUS på min arbejdsplads 48

Få af mine svar kan virke negative, men jeg opnår jo mange ting på andre måder. Samarbejde med kolleger er ret uafhængig af MUS Udvikling foregår i den daglige dialog. MUS kan være værdifuld i tilfælde af konflikt medarbejder/leder. kan egentlig ikke huske, hvornår jeg sidst havde en MUS. Tror jeg har sprunget et år over af en eller anden årsag. Har ikke haft MUS i 3 år Det er/kan være et problem hvis der kun er leder og medarbejder tilstede. Der tages ikke referat. Det er, som medarbejder umuligt at se, hvad det bliver brugt til. Der er ingen offentliggørelse og derfor heller ingen synlig rød tråd. Det er vanskeligt at se formålet og det kan ikke læses nogen steder. På vores skole kan vi komme til MUS hvisvi har noget på hjertet. Dette er holdningen hos vores leder til trods for, atjeg, som TR, har sgt at det ikke er en frivillig ordning men at det er et krav som medarbejderen har. MUS-samtalen, som jeg oplever den på min arbejdsplads, er under for stor indflydelse af vores leder og det humør lederen er i, eller det projekt lederen er i gang med, og hvilken nytte min feed back har på lederens - for MUS-samtalens mål - ret irrelevante spørgsmål. Jeg oplever ikke, at der kommer noget ud af de samtaler og føler lidt det spild af tid. Mus samtaler kunne være et fantastisk redskab til udvikling og forbedring af medarbejdernes trivsel. Men det er ledelsen der indkalder og sætter dagsorden, og er ansvarlig for at der rent faktisk sker noget, og på vores skole har ledelsen ikke taget denne udfordring op. Derfor sker der det, hver gang mus samtalerne annonceres, at folk begynder at blive nervøse, nogle udtænker strategier for at kunne få noget personligt ud af det på andres bekostning, og andre igen gider ikke lægge noget i det, for det ved de ledelsen heller ikke gør. Det er ærgerligt, men når arbejdsmiljøet er dårligt, virker mus heller ikke. Så måske er det der, der skal gribes ind først. ER i tvivl om MUS er et kan eller skal. Hvis det er skal så burde der ligge retningslinjer for hvor tit og hvordan og ledere burde være uddannet til det. Mange medarbejdere opfatter det som forhør ; eksamen og ikke som noget de kan udvikles gennem og stille krav til. Der bruges ikke skemaer i forberedelse eller under mødet her på min arbejdsplads. I år gik vores MUS ud på, hvilke kurser vi gerne ville på næste år. Det var ikke særligt udviklende - men det endte alligevel med, at vi i dialogen om næste års kurser, fik talt om hvor det er vi gør det godt, og hvor vi har brug for hjælp. Så måske er det egentligt blot en anden indgangsvinkel til at tale om noget svært. Men lederen skal huske at indkalde til møderne - måske få det med i årsplanen. Som mellemleder bruger jeg MUS-samtaler til også at udvikle organisationen, for det er her at vi i fællesskab kan sætte fokus på den enkelte medarbejders kompetancer og den samlede organisations kompetancer og se om der er mulighed for at udvikle nye og i givet fald hvem der har lyst til det, eller om hvad der skal ses på i forhold til nyansættelser. På den måde disse spørgsmål er stillet, er det meget svært at svare ikke enig. 49

Samtalerne bliver ikke brugt til noget. Der bliver ikke skrevet noget ned, vi går bare en tur og snakker om vind og vejr! Denne undersøgelse skal ses i lyset af, at min leder er aldeles inkompetent, når det gælder relationer medarbehder-leder imellem! Generelt opfatter jeg MUS samtaler som værende gavnlige og effektive, i forhold til forbedring af arbejdsmiljø samt muligheden for egen indflydelse på jobbet. På min skole er MUS Et nødvendigt onde. Samtalerne er mere en evaluering, end en fremadrettet samtale. På intet tidspunkt har jeg oplevet, at MUS samtalen var værdifuld. Desværre. Mus gennemføres ikke regelmæssigt. Vores leder er ikke god til at anerkende vores arbejde i det daglige. Under MUS-samtalerne KAN der nogengange komme lidt positiv feedback, hvilket jo er godt. Vi oplever også at elevernes evaluering af lærerne bliver hevet frem og brugt temmeligt konfronterende. I enkelte tilfælde er en kollegas evaluering blevet brugt i samtalen med en anden medarbejder. -både i tilfælde hvor kollegaens evaluering var dårlig og i tilfælde hvor evalueringen var god. I flere tilfælde har en MUS-samtale indledt en proces hvor medarbejderen har forladt skolen. Det kan jo være sundt og godt for begge parter at komme videre. Men det gør da også at MUS-samtalerne bliver noget man går til med en vis bæven. Der kan let opstå et rum hvor ledelsen har en masse forslag til hvad medarbejderen kan ændre. Men hvis medarbejderen har forslag til ledelsen, kommer der svar som: Det har jeg altid fået at vide, men nu hvor jeg har passeret 50, er det nok bare sådan jeg er... En sådan udtalelse viser måske netop hvor utryg en MUS-samtale kan være for en medarbejder, mens lederen kan være helt rolig og tryg. Jeg har været glad for MUS-samtaler, men seneste samtale var med min tidligere leder - vores daværende viceleder, som jeg i min forberedelse, som jeg afleverede til min daværende leder var ret kritisk overfor, skulle til min overraskelse også deltage i samtalen. Han er siden blevet leder. Jeg vil ikke kalde det personlig forfølgelse af mig, men det er ikke så behageligt, hvad han udtrykker bl.a. overfor elever om mig - også i mit påhør. Jeg synes absolut, det er meget afhængig af, om MUS bliver varetaget tilstrækkeligt af ledelsen. Altså kan jeg ikke rigtig nikke genkendende til MUS store relevans for min arbejdssituation, da jeg dagligt har kontakt til min leder. Jeg har i mine 28 år som lærer været til MUS for 8 år siden og endnu en gang for 2 år siden. De afholdes slet ikke som de skal på vores skole og lederen er opmærksom på problemet og siger at han vil gøre noget ved det. Jeg synes MUS er MEGET vigtigt!! vi har i den tid jeg har arbejdet på skolen haft en MUS samtale og den blev ikke brugt til noget - derfor håber jeg bestemt at vi kan få mere fokus på disse samtaler for de vil kunne gøre en forskel - også på vores skole. Vi har et tæt samarbejde og vores leder mener at vi kan tale åbenthjertet ved de ugentlige lærermøder, men det er ikke alt man kan sige der og som skal siges der. Så håber på en årlig tilbagevendende samtale. :-D Der har ikke været afhold mus samtaler de sidste 3 år på min skole ( siden vi fik ny forstander), vores tidligere forstander rejse en måned efter at hun havde afholdt samtaler, ( hun var der kun et år) og forstanderne før hende afholdte ikke mus samtaler det sidste år han var der, da han jo skulle rejse. I følge min forstander opfordre efterskole foreningen skolen til ikke at afholde MUS når elevtallet og derfor lærerantallet svinger. De er bange for at blive beskyldt for, at noget af det man har sagt i en MUS er blevet brugt som baggrund for en fyring. 50

Jeg har valgt at besvare spørgsmålene skriftligt før jeg møder til MUS, så vi på mødet kan nå længere og har tid til uddybelse. Det har virkelig flyttet noget. Vi holder ikke MUS samtaler på min skole. MUS på min arbejdsplads oplever jeg som velfungerende. Lederen tager ikke MUS alvorligt. Vi kan selv meddele, hvis vil have en samtale. MUS samtaler er et godt redskab, men der mangler redskaber til at gøre redskabet brugbart - om jeg så må sige. En spade er et godt redskab, men den skal ikke være sløv. Der er ofte for mange luftkasteller - for mange flotte ord, som aldrig - næsten aldrig - bliver til virkelighed. Der er for megen skjult dagsorden - det rokker for lidt for ledelsen har jo tænkt tanker i forvejen... Hovedsageligt kun brugt til fagfordeling. nogle gange bliver vore ønsker ikke taget alvorligt. I åndeværende skoleår har jeg ikke været inviteret til nogen MUS Jeg efterspørger til alle MUSsamtaler tydelig respons på mit arbejde fra ledelsen, men har svært ved at få andet end tilkendegivelse af en meget generel tilfredshed med mit arbejde. Mærker berøringsangst hos ledelsen i forhold til konkret respons, som jeg tænker kunne være konstruktiv og udviklende. Forsøger selv efter bedste evne at komme med klare forventninger til ledelsen og give konstruktiv respons på deres arbejde som ledere. Vi mangler et dokument på aftaler mm da det desværre tit bliver meget løst og ikke virker særlig professionelt! Ville måske hjælpe med en formaliseret skabelon! En bestemt mus-samtale hjalp mig til at bryde tavsheden og endelig få fortalt om min dårlige trivsel blandt kollegaer. Dette gik min leder ind i og mobningen stoppede. Min leder foretrækker at tale om sig selv til disse samtaler. Det der bliver aftalt er ofte luftkasteller, dvs. det bliver ikke rigtig til noget. Samtalerne er hyggelige nok, men nok ikke så meget værd. Har et ønske om lidt mere seriøsitet omkring mus-samtalen. En rød tråd samt opfølgning på evt. ønsker i en seriøs dialog mell. medarb. og ledelse. En fornemmelse af, at mus-samtalen skal have en dybere mening og ikke blot være en pligt, som skal udføres. Som medarbejder har man ofte gjort sig en masse tanker og har derfor også nogle forventninger til denne samtale, der finder sted hvert 2.år ca. 30-40 min. Én af mine nærmeste kolleger oplevede t. eks. at hendes mus samtale blev udskudt 5 gange, hvilket var meget frustrerende for hende, idet hun havde nogle presserende ting, som hun gerne ville drøfte. Hun havde ikke på forhånd fået spørgsmål tilsendt på mail hvilket jeg t.eks. havde. Og var derfor ekstra nervøs. Har ikke været til MUS-samtale de sidste tre år. Vi har for få samtaler.vi skal selv gå til ledelsen, hvis vi ønsker en samtale og det får jeg ikke gjort tilstrækkeligt. Jeg har aldrig været til mussamtale... 51

Vi bliver ikke indkaldt til MUS. Det er en kæmpe og skamfuld mangel, som skal blive bedre. Det skal laves sådan, at man skal holde samtalerne, og hvis man ikke gør det, skal der være konsekvenser! På min skole gennemfører min leder MUS, fordi det er noget man SKAL. Han kender ikke min hverdag, lytter ikke til mine ønsker og kommentarer, men fortæller hellere om sig selv og om egne oplevelser og erfaringer og egen situation. Det er meget frustrerende og en kæmpe skuffelse, - en samtale, som slet ikke lever op til mine forventninger til MUS Har kun haft en MUS på 8 år:-( Min leder er et begavet menneske, men MUS er ikke i høj kurs her. Det bliver lidt en sludder for en sladder, og kan vi begge slippe for samtalen, vil vi gerne det. Det skal lyde finere, end det reelt er! Jeg oplever, at MUS på min arbejdsplads, anvendes til at høste informationer fra ledelsens side, ved nogle forpligtende og ubehagelige samtaler. Samtalernes indhold burde efter min opfattelse være så intime, at man som medarbejder ikke nødvendigvis skulle være taktisk, og sortere minutiøst i indholdet. Jævnligt kan vi alle (medarbejdere) opleve, at ledelsens handlinger kun kan være initieret fra oplysninger, stammende fra bestemte personer. Jeg bryder mig ikke om dem! Min arbejdsplads er top-styret. Derfor det ringe udbytte af MUS. Nogle gange undgår jeg MUS-samtalen, da jeg føler at min leder ikke følger op på det vi snakker om, desværre. Min leder opfatter MUS som et afklaringsredskab i fht. planlægningen af det følgende skoleår. Der er kun i begrænset omfang vilje til at tale om udviklingsmuligheder og efteruddannelse. Jeg oplever at der kan sker uheldige episoder, når det kun er en leder og medarbejder der er tilsteder ved mus-samtalen. Der kan ske misforståelser, som der ikke er noget vidner på. Vi har ikke afholdt Mus- samtaler på min skole. Dette er selvfølgelig dybt kritisk, men jeg er efter hånden ved at få ham tvunget til at afholde dem. Men jeg vil se det før jeg tror at han får det gjort. MUS som sådan er en glimrende ting, men på min skole fungerer det slet ikke! Vi lærere får luft til disse møder, men lederen er ikke forberedt, og man får intet referat af møderne. De bliver afholdt, fordi det skal man, men har ingen funktion pt. Håber det vil ændre sig med en anden leder eller person, der skal taeg sig af MUS! en MUS på ni år MUS-samtalerne med lederen betyder måske af og til at samtaler på kollegialt plan bliver nedtonet, for Det har vi jo snakket om. Det er imidlertid også vigtigt at får sine kollegaers syn på sagerne, og det kan man let glemme i travlheden. Svar baseret på at vi har skiftet leder i dette skoleår og at jeg derfor ikke har nogen erfaring af efterspillet. det er også muligt at samtale i dagligdagen, så selve MUS samtalen er en formaliseret opsamlende samtale 52

MUS-samtaler kan og bør være et stærkt redskab, men på vores skole er det desværre spild af tid har ikke haft en mus de sidste 8 år Vi har ikke haft ret mange MUS samtaler på skolen. Jeg oplever, at min arbejdsgiver nedprioterer samtalerne pga. tidspres. Jeg tror oprigtigt at MUS kunne være noget af det bedste for at fremme trivsel for både medarbejder og ledelse. Men jeg oplever ikke at det er sådan hos os. Kun i begrænset omfang har det nogen værdi. Det er dejligt at få lov at fortælle om sin arbejdssituation overfor lederen - men der kommer ikke noget konkret ud af det. Det er lidt ligesom at betro sig til en veninde: Dejligt at læsse af, men det ændrer ikke på noget. Lederen har ikke evner / overskud / interesse for at forberede sig ordentligt og følge op på tingene. Jeg tror faktisk han mener, han gør nok bare ved at lytte til mig, mens vi sidder der... Jeg synes, at MUS-samtaler er sære - det skulle være en medarbejderudviklende samtale, men jeg oplever snarere, at det er en sniksnak fra lederens side. Passer ens udviklingsdrømme til lederens, så er det super, men har man andre drømme, bliver de ikke tilgodeset. Hvis man er utilfreds med noget, bliver der hurtigt en anspændt stemning, og det er ret ubehageligt - samtalen KAN ikke være ligeværdig, når der er sådan et magtforhold. Jeg tror ikke, at man skulle droppe samtalerne helt, men måske kalde den noget andet - måske bare medarbejdersamtale?! Tror, at det er godt, at hver ansat har den tid med lederen, - men udviklende?! jeg har ikke haft Mus samtaler i 4,5 år på Ungdomsskole Skolen gennemfører kun MUS af pligt. Ved sygdom el.lign. glemmes eller skydes samtalen langt ud i tiden af lederen. Ved MUS får nogle få stor indflydelse på fagfordeling. De øvrige får tildelt det resterende uden mulighed for indflydelse. Efteruddannelse er ikke eksisterende. Jeg synes min MUS mere er en status og skoleudviklingssamtale og ikke så meget om min udvikling Forslag om et bedre skema til at tale ud fra, som rent faktisk går ind og vurderer ens arbejdsindsats, og hvad man skal blive bedre til og hvad man allerede kan (som jeg har set at man har i det private erhvervsliv). Det er mest bare en lille snak om hvordan det går, der er ikke meget udvikling over det. Jeg vil gerne vide, hvordan min leder ser min arbejdsindsats og mine styrker og svagheder - hvad skal der arbejdes med, og hvad kan jeg. Men det er selvfølgelig svært, når min leder aldrig har set mig undervise. I den pædagogiske verden burde man også overveje antal MUS-samtaler. Jeg har en oplevelse af at min leder ikke er istand til at bruge den viden har får via mus samtalerne. Jeg oplever at min leder har svært ved at holde sig til dagsordene. Jeg skal gøre meget for at holde MUS samtalen der hvor vi snakker om min og min udvikling i forhold til min skole. MUS samtalen bliver let bare en løs samtale uden referat og uden noget konkret at følge op på. Jeg føler ikke at min leder ved hvad han skal bruge samtalen til og derfor ikke har et klart formål med den. 53

Jeg føler at min leder bruger MUS til at kontrollere mig som medarbejder, det føles utrygt. Jeg har ikke tillid til at min leder gennemfører MUS for at tilgodese MIN udvikling, snarere som et instrument til at maksimere effektivitet i arbejdet. Min leder har tidligere gennemført en opfølgende samtale efter MUS, med det formål at tale om hans forventninger til os som medarbejdere - en slags omvendt MUS - det var ikke særligt behageligt. Vi har MUS to gange om året på min skole. Hvis lederen ikke er professionel kan MUS misbruges Jeg har været ansat i 4 år og har endnu ikke været til samtale, men jeg håber snart det bliver min tur, da jeg tror, det styrker alle relationer på en arbejdsplads. Jeg har under tre ledere ønsket hjælp til en faglig opdatering i brug af it i matematik, men det er endnu ikke lykkedes! Måske i det kommende år. Vi har et meget godt samarbejde med leder og alle kolleger. Derfor har MUS ingen betydning i den sammenhæng. Jeg har ikke været til MUSamtale på min nuværende arbejdsplads, hvor jeg har været i 2½ år. Vores leder følger ikke op på MUS og kan dårlig huske hvad der er blevet snakket om til trods for, at han selv skriver referatet. Skal der følges op må man selv gøre det. Som det ses af skemaet med mine besvarelser er jeg yderst positiv overfor MUS-samtaler. men for mig har det altid haltet, når det kommer til at lederen også skal følge op derpå. Derfor har jeg foreslået, at vi får en opfølgningssamtale halvvejs gennem året for netop at følge op på vore aftaler og synspunkter. Dette fungerer godt. Har tidligere oplevet mus godt og givende.. Men det er 11/2 år siden sidste og det var en blandet oplevelse. mine svar er mest svar, som jeg ville have det hvis jeg havde været til en sådan samtale, men jeg har endnu ikke prøvet at være til en på den skole jeg er på Synes at MUS er et lidt underligt fænomen. Jeg går ind for åbenhed i bredest muligt omfang, dette mener jeg ikke opnås ved lukkede samtaler. Det er i arbejdspladsens interesse at alle ved hvad der er de fælles hensigter og dermed også kender kollegers ønsker for efteruddannelse mm. lederen har ofte glemt, hvilke initiativer og tanker vi har talt om, når der er gået et stykke tid efter samtalen. De første år var jeg temmelig forberedt til MUS - det kom nærmest bag på min leder, men da det ikke rigtig førte til noget, er mit forberedelsesniveau også faldet. Jeg har meget blandede oplevelser af mus. Nogle gange er den lidt tynd, - som om det er noget vi skal gøre fordi det er politisk korrekt. Andre gange vældig positiv. For nogle år siden, hvor jeg var skolens skolevejleder, handlede samtalen om det faktum, at jeg ingen vejlederuddanelse havde, og at dette var uheldigt. jeg opfattede samtalen således, at min leder og jeg var enige om, at nu skulle jeg igang med den uddannelse. Det jeg imidlertid senere oplevede var, at jeg blev taget ud af funktion, som blev overtaget af en kollega, som jeg oplever ikke tager funktionen så seriøs - og som ikke tænker uddannelse ind i funktionen og derfor ikke er så dyr. Der sker ikke en dyt. Ingen mus - ingen opfølgning :o( Vi har i år ikke haft mus samtaler på skolen 54

Jeg synes, at MUS-samtalerne på min skole ikke bliver pioriteret højt nok. Der bliver ikke snakket nok om de personlige udviklingsmuligheder, målsætninger for den enkelte eller for skolen som helhed under de enkelte samtaler. Der bliver ikke skrevet et ordentligt referat og heller ikke udleveret en kopi til medarbejderen efterfølgende. Dvs. at samtalerne nemt bliver til en fis i en hornlygte, uden perspektiv og fremadrettethed. Kort sagt, meget kritisabelt og utilfredsstillende. Opfatter MUS samtaler som et redskab, ledelsen kan / bruger når der skal fyres medarbejdere. Det er min opfattelse,at det er at en meget dårlig ide at nævne noget som helst om problemer, da de vil (beviseligt, da det er sket)blive brugt mod dig selv. Det er en overbevisning, som jeg deler med mindst 10% af mine kolleger. Om der er flere ved jeg ikke, men det er noget man skal være forsigtig med at snakke om. Så ved i det. Et udpræget ledelses redskab, som bør afskaffes. Meget mærkelig MUS for min arbejdsplads vedkommende i år, da vi stod overfor nedskæringer, så det var på sin vis en forholdsvist ubehagelig sælger situation. Ros til ledelsen, for at gøre samtalerne behagelige. MUS styrker ikke kollegialt samarbejde på min arbejdsplads. Vi har andre redskaber til at fokusere på vores kollegiale samarbejde og vores indbyrdes kollegiale aftaler. Vores leder holder ikke mussamtaler Vores MUS samtaler er ikke MUS samtaler - men mere øh hvad skrev jeg sidste år når vi sidder til mødet - telefonen bliver taget under mødet osv... Har ikke MUS samtaler Har før haft stor fornøjelse af MUS, men oplever på denne skole, at det mest er en forløber til fagfordeling, og gæt hvad lederen tænker, din næste opgave skal være. I har ikke stille det mest åbenlyse spørgsmål. Hvor mange medarbejder udviklingssamtaler har du været til? I mit tilfælde er svaret: 0 på de 3 år jeg har været ansat. Dette påvirker selvfølgelig udfaldet af undersøgelsen. MUS er en sludder for en sladder. Intet andet. Og en lejlighed for lederen at udfritte om kolleger. Det er ikke noget der ses frem til Ikke nemt at besvare. MUS samtalerne de seneste år har ikke været nyttige. Men et lederskifte, som er sket, kunne måske ændre dette igen. Mine svar er utydelige, idet kvaliteten af min MUS-samtale afhænger af, hvilken af lederne, jeg kommer til samtale med. En af mine ledere lytter - 2 andre er helt ligeglade. Vi har i indeværende skoleår ikke afholdt mus Forholdet ml. medarbejder og leder har i høj grad meget at gøre med lederens evne til at være leder, samt det gode forhold kolleger imellem, har jeg erfaret synes at spørgeskemaet er dobbelttydigt, da det både kan forstås som enten 1) sådan som virkeligheden er med mus-samtaler lige nu 2) sådan som mus-samtaler generelt er tiltænkt. Jeg har arbejdet som lærer i 8 år det sanne sted, men har kun haft/bedt om/blevet tilbudt en mus. MUS er samtale om div. situationer som ikke finder sted til hverdagen, men burde. Det er den ene gang om året man får eks ros. MUS blev sparet væk i år. Effekten er ikke så stor som den burde. 55

Mus fremstilles ofte som en tvangsfri mulighed for dialog mellem leder og ansat. Men det rum, MUS foregår i er aldrig tvangsfrit. Det vil derfor altid være præget af det magtforhold, der eksisterer mellem leder og medarbejder, og dermed ikke være i stand til at udfolde det fulde potentiale for en tvangsfri samtale om den enkeltes arbejdssituation. Men det er da meget rart at have sin leders fulde bevågenhed i en times tid... Vores MUS virker mest som en løs snak... Ledelsen ved ikke hvad mus er/betyder har ikke haft en mus samtale i de sidste 6-8 år Det kunne være en fordel at være enige om en dagsorden inden MUS-samtalen, så samtalen bliver mere fokuseret. MUS-samtalen skaber tillid mellem leder og medarbejder, når lederen er åben og lydhør over for medarbejderens ideer og oplevelser af egen arbejdssituation. det er meget op til den enkelte hvad man får ud af det. Vores leder er ikke så struktureret - det generer ikke mig, da jeg er så gammel at det passer mig fint at bestemme selv - men oplever at især yngre kolleger gerne vil roses og anderkendes. Samtalerne kommer ofte til at handle om skoleudvikling i stedet for at have fokus på min udvikling som medarbejder. Vi snakker trivsel, pædagogik og samarbejde men ikke så meget efteruddannelse eller personlige udviklingsmål. Det er ikke min leders skyld. Det handler om, at jeg ikke altid får forberedt mig godt. Jeg er et menneske, der lever meget i hverdagen og som glemmer at konkretisere de lidt mere langsigtede planer. Jeg har kun deltaget i en enkelt MUS-samtale sidste år. I år var den erstattet af en snak med tillidsrepræsentanten. MUS er ikke afholdt desværre Jeg oplever mine MUS som min leders harceleren over alt det, hun synes jeg gør galt. Det er ikke spor konstruktivt for mig. Når jeg er delvis enig omkring betydningen af MUS samtalerne i visse af spørgsmålene, hænger det sammen med, at jeg i kraft af min stilling som koordinator for vores støttecenter er i næsten daglig dialog med min leder. Jeg får herigennem en klar fornemmelse for forventninger til mit job og tilkendegivelser på, om jeg lever op til det. Og det er min leder god til at give. Så på den måde er MUS samtalen ikke det forum, hvor jeg udvikler mig - det gør jeg i mit daglige arbejde og kommunikation med min leder. Men generelt er det mit indtryk, at MUS samtalerne på vores skole er gode for medarbejderne og for lederen. Lederen siger selv, at han ikke forbereder sig til samtalerne, fordi han vil høre, hvad medarbejderen har at sige, men han kan stille uddybende spørgsmål og holde samtalen igang. I virkeligheden er det mit indtryk, at hans forberedelse er at sidde inde med en viden, som han forsøger at få be- eller afkræftet og derved få et mere nuanceret billede af medarbejderen. I det billede kan han måske se nogle nye muligheder for skolen og medarbejderen til gavn for begge. MUS er, på en lille skole, delvist overflødig, dersom relationen mellem lærer og ledelse i forvejen er så nær. Lærergruppen er så bekendte med alle dele af driften, at MUS kun bliver ét af de steder, hvor medarbejdere og ledelse taler udvikling af den enkelte såvel som skolen. Dog arbejder jeg, som AMR, for en styrkelse af MUS, så det bliver vedkommende for især medarbejderne. 56

Har kun MUS hvert andet år. MUS har mange gode sider i de personlige relationer medarbejder/leder, men jeg oplever ikke at det fører til en bedre integration mellem kollegerne. Jeg har ikke haft en MUS samtale på Friskole. Min leder og jeg har talt om hviklke kolleger jeg helst ville samarbejde med - det førte til, at hun under en samtale om tjenestelige forhold kritisere, at der er nogle jeg hjar svært ved at samarbejde med. Der er en - og hun har også fortalt lederen, at hun frygter samarbejdet - men lederen vil have vi skal lære det! MUS er utrolig vigtige. Har endnu ikke været til MUS samtale, derfor er alle mine svar: ved ikke. Vi afholder desværre ikke MUS samtaler - det er ganske ganske få medarbejdere der er til samtale. Jeg tror jeg har oplevet en enkelt :( Jeg har skrevet ved ikke da jeg trods snart 8 års ansættelse endnu ikke har været vil en MUS samtale. på friskole har jeg aldrig været til en mussamtale i de 2 1/2 år jeg har været ansat der Mine svar er meget prægede af, at jeg ikke i de seneste 3 år har været indkaldt til MUS. I år har samtalerne slet ikke været omtalt. De forrige to år blev det oplyst, at lederen ikke kunne nå dem. Tidligere mødte jeg velforberedt til MUS. Min leder gider ikke afholde MUS Jeg har ikke været til mus på min nuværende arbejdsplads, derfor har jeg svare ved ikke til spørgsmålene Det var svært at svare andet end ved ikke, da skolen ikke afholder mus-samtaler Mus på vores skole bliver brugt til at veje stemningen om man er enig med ledelsen, ellers bliver man banket på plads. Der er ingen udvikling og der er ikke sat midler af til at udvikle medarbejder. Der bliver ikke fulgt op på fra ledelsen eller lyttet til hvad jeg har af ønsker eller forslag til udvikling eller forbedring af samarbejde kollegaer imellem. Har kun haft 2 samtaler inden for de sidste 6 år. Der afsættes tid til mus hvert år. Der afsættes også tid til pæd.dage, der kommer bare aldrig nogen. Vores MUS-samtaler har været noget løst formuleret mht formål/mål. Med ny leder kan dette ændre sig. Min mus-samtale er under al kritik og finder kun sted hvert andet år, hvis vi er heldige. Samtalen er tomme ord og floskler - desværre! Jeg synes MUS samtalen er givtig og vigtig. Desværre har min nuværende skoleleder travlt, så gennem mine to års ansættelse har vedkommende endnu ikke haft tid til at gennemføre samtalerne. Jeg og andre har rykket for dem, og er blevet lovet dem inden jul. 57

Ledelsen bruger manipulation i stedet for at lytte og gå ind i en dialog. Deres motiver er uvisse og uudtalte. Utryghed og seen skævt til hinanden er resultatet. Ubehageligt! Man skal huske, at ens leder ikke er tankelæser, så sæt ord på dine styrker og svagheder. Fortæl, hvad der skal til, for at du fortsat kan yde et godt stykke arbejde til begges tilfredshed. Ens evner og interesser ændrer sig med alderen. Har du en ung leder, har hun/han jo af gode grunde ikke erfaring med at blive ældre. mvh den 55-årige. Min leder er dårlig til at forberede, afholde og følge op. Det er værdiløst for samarbejdet og skaber i nogen grad mere splid ml mig og leder samt lærergruppen og skoleleder. Jeg har været ansat i 2 år på min nuværende arbejdsplads - og har endnu ikke været til en MUS samtale, jeg har rykket ledelsen for det uden resultat! Derfor har jeg svaret som jeg har! Mvh. Det er afgørende hvad lederens formål med MUS er. Hvis lederen ikke har gjort sig dette klaret, bliver MUS blot en hyggelig sludder, der lige så godt kunne være taget over formiddagskaffen. Jeg mener at tiden til MUS er godt givet ud Min leder er ikke den største kommunikator, og det tror jeg er grunden til at jeg ikke altid synes at MUS falder heldig ud. Det er svært at vide hvor samtalen leder hen. Har en leder som afholder mus alene kun fordi han skal. Bruger ikke samtalen til næste noget konstruktivt. Det er utrolig vigtigt, at man er så ærlig som mulig i forhold til den virkelighed, som man selv oplever, samt at man er opmærksom på det relationelle arbejde på skolen. På min nuværende arbejdsplads har vi ikke MUS samtaler, men jeg har prøvet det på min forrige med succes. I det daglige arbejde er jeg normalt i kontakt med min leder. Jeg har alle dage til alle tider kunnet komme til at tale med ham om ting, der rører sig. Jeg oplever ikke MUS som noget specielt forbedrende, idet vi alle på skolen kommer til orde og alle får vores specielle ønsker/tanker hørt og ofte gennemført. Også uden samtalerne. På min skole har der ikke været MUS-samtaler de senere år! Men jeg/vi savner samtalerne. På min skole har er ikke været MUS-samtaler de senere år. Men jeg/vi savner disse samtaler. Det er meget lidt tid der bliver afsat til MUS Jeg har ikke oplevet en MUS på min skole Min leder brugte udelukkende mus-samtalen til at påpege mine fejl, og hun inddrog ingen af mine styrker overhovedet. Jeg oplever ikke MUS samtalen, som det eksklusive forum og grundlag for udvikling og samarbejde med min leder. På vores skole kan man til enhver tid tage få en lignende snak med vores leder. Jeg synes dog, at det er gavnligt, at det en gang om året er formaliseret, da det sikre kontakt mellen ledelse og ansatte. Også dem der ikke bare lige beder om en snak resten af året. 58

Jeg oplever, at den tid og de ressourcer vi afsætter til MUS, kunne bruges meget bedre og udbytterigt, hvis der var interesse for det hos ledelsen. Det kan virke som noget man bare gør. Evalueringsdelen hænger meget, selvom vi i indeværende skoleår har afsat et ekstra kvarter til at formulere referatet. Det fungerer fint, men referatet lægges i personalemappen og findes ikke frem før næste MUS. Jeg ville finde det relevant ved kursusfordeling, fagfordeling osv. Tak for det gode initiativ det er at fokusere på netop dette område. Jeg oplever MUS som en lille hyggesamtale, hvor jeg som medarbejder på forhånd har udfyldt et 7 arks skema printet fra nettet et tilfældigt sted, dette bliver ikke brugt til ret meget.de konklusioner, der bliver lavet og skrevet ned, bliver sjældent til noget p.g.a. besparelser eller andet. MUS bliver ofte noget der bliver gennemført sporatisk og tilfældigt. Det bliver ikke vægtet som det værktøj det gerne skulle være. Mange skiftende ledere der ikke har prioriteret MUS, eller har brugt den til andet end formålet. F.eks. egen klagesang. Mus samtaler oplever jeg som potentielt værdifulde, har desværre ikke været et sted hvor værktøjet har været anvendt optimalt. Vi tilbydes MUS - ikke obligatorisk - desværre MUS samtalerne på min skole, bliver altid et ups - det skal vi lige have presset ind sidst i skoleåret. Jeg har ikke haft MUS samtale i dette skoleår - aflyst og udsat og min leder viser ikke ansvar for at få dem afholdt. Det giver mig en følelse af at det ikke betyder noget for ham at have MUS samtaler... MUS samtaler er ikke skemalagte; man kan komme og bede om at få en MUS samtale. Der benyttes ikke skemaer - det er fri tale og for mig er det ustruktureret og ikke særlig brugbart. Min leder tilbyder ikke MUS - samtaler! Vi afholder MUS alt for sjældent!! Allerførst: en lejrskole kom i vejen for besvarelsen før nu...; ) Jeg er meget tilfreds med MUS på vores skole. At det så ikke er alle medarbejdere, som er til samtalen hvert år, er en ganske anden sag. Vores leder har mægtig meget andet at nå, så nogle år glider det ud med MUS...ikke alle har nået det dette eller det forrige år. Det er ikke af ulyst fra leder side, men simpelthen meget andet at nå. Jeg er SR på skolen, og taler med min leder om dette. Han ved, det, og hiver så fat i nogle. Men den helt naturlige rytme i en samtale HVERT år, eksisterer ikke. Jeg er derimod vældig tilfreds med de samtaler, jeg har haft personligt. Rigtig god sommer. MUS på vores skole bliver ikke taget seriøst. Lederen bruger ikke tid på det, så vi som kolleger får ikke noget ud af det. Det er svært at svare på spørgsmålene, når MUS kun bliver afholdt meget sjældent og i princippet ikke er et værktøj ledelsen ønsker at anvende. Det kunne være så godt, men det kræver en ledelse, der er interesseret i udvikling og trivsel blandt sine medarbejdere - det er ikke tilfældet hos os. 59

Jeg kunne godt mangle en midtimellem knap. Det er ikke ensbetydende med at jeg er uenig, når jeg ikke skriver enig, men der er niveauer indenfor alt. Generelt er jeg enig i at MUS skal være der og man skal være forberedt fra begge sider af ellers spilder vi vores tid. Jeg kan til hver en tid gå til min leder og på den måde forbedre vores forhold og ikke kun gennem MUS. Vi har ikke haft mus-samtaler Jeg glæder mig til at prøve mus med min nye leder.mit håb er, at der i fremtiden bliver lavet en opfølgning på de ting der snakkes om, og at min nye leder er mere åben over for forandringer. De ønsker og udviklingsmuligheder der drøftes på MUS kan al for ofte ikke indfries eller følges op på grundet stram økonomi. Derfor bliver det ofte stort arbejde og megen forberedelse som ikke munder ud i noget jeg har altså besvaret disse spørgsmål en gang, men nu er det så gjort igen :) Sidste MUS var to monologer, i hver sin retning. Det styrker organisationen. Det giver den enkelte lærer mulighed for at give lederen respons Har kun været til MUS 2 gange på min skole, selv om jeg har været ansat her siden 1995... Det var bare snik snak Vi har flad struktur på skolen, og det er personaleledelsen der står for MUS. Vi er derfor i særdeleshed selv nød til at følge op på ideer og tiltag. Lederen skal være klædt meget bedre på og være meget bedre forberedt til samtalerne, hvis MUS skal have en effekt. Desuden bør skemaet opdateres, og der bør afsættes tid til foeberedelse og gennemførelse af samtalerne. Måske kunne det også optimere samtalen og nytten efterfølgende, hvis lærerne var bedre forberedt og tydeligere kunne se resultater. Vi har ny leder, så tiden vil vise hvordan han bruger MUS og hvad der kommer ud af det. Grundet situationen på min skole, bliver der ikke godt nok fulgt op på MUS samtalerne. De er ikke et godt arbejdsredskab på min skole! Jeg kunne godt tænke mig at MUS samtalerne blev mere strategiske, så der i højere grad var en linje fra år til år. Jeg har skrevet Ved ikke, da jeg ikke endnu har været til en MUS!. Spørgsmålene er svære at svare fyldestgørende på, da jeg synes problemet er, at min leder virker uforberedt og ingen steder vil hen med de samtaler. Det er snik-snak, der ikke fører nogle steder hen. Han mener måske selv, at han tager temperaturen, men jeg ville hellere tale faglighed og udvikling, i stedet for ideologiske overvejelser om kristendom. Han har uld i mund og derfor er der god grobund for misforståelser. Hvordan det kan hjælpe kollegialt, aner jeg ikke, men det er nok fordi vi ikke bruger MUS til noget på vores skole. Jeg tænker, MUS samtaler KUNNE være et rigtigt godt redskab! (Så tak fordi I tager fat i det!) 60

Bilag 6: Gennemsnit og spredning Ledere Nedenstående tabel 1 viser: Gennemsnit af besvarelser for hver spørgekategori. Scoren 1 angiver højeste grad af enighed og 3 den laveste. Ved ikke - svar indgår ikke i beregning af gennemsnit, da de ikke er relevante i denne sammenhæng. Standardafvigelse af svar i hver spørgekategori. Spredningen er udtryk for, hvor tæt svarene samler sig om gennemsnittet, og det betyder, at jo højere en standardafvigelse er, des større uenighed/ulighed/forskelligartethed er der mellem respondenternes oplevelse af MUS-samtalen. Gennemsnit og spredning tabel 1 Ledere Antal gyldige svar Gennemsnit Standardafvigelse Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for mig som leder Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte medarbejder Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for arbejdspladsen som helhed 197 1,56,822 192 1,46,654 192 1,55,700 Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt 192 1,52,709 Gennem MUS styrker jeg sammenhængen mellem institutionens mål og strategier, og medarbejderens ønsker og kompetencer Gennem MUS har jeg lært mine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker at kende Gennem MUS ved jeg, hvad der motiverer den enkelte medarbejder 189 1,61,710 184 1,79 771 183 1,83,743 Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne 183 1,49,670 Jeg oplever, at mine medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne 178 1,90,661 Jeg følger op på MUS-samtaler i løbet af året 177 1,77,727 Mine medarbejdere følger op på MUS-samtaler i løbet af året 177 2,20,749 Jeg oplever, at mine medarbejdere, gennem MUS, har fået bedre kollegialt samarbejde Jeg oplever, at MUS styrker relationen mellem mig og mine medarbejdere 177 2,58,836 177 1,68,813 61

Bilag 7: Gennemsnit og spredning Lærere Nedenstående tabel 2 viser: Gennemsnit af besvarelser for hver spørgekategori. Scoren 1 angiver højeste grad af enighed og 3 den laveste. Ved ikke - svar indgår ikke i beregning af gennemsnit, da de ikke er relevante i denne sammenhæng. Standardafvigelse af svar i hver spørgekategori. Spredningen er udtryk for, hvor tæt svarene samler sig om gennemsnittet, og det betyder, at jo højere en standardafvigelse er, des større uenighed/ulighed/forskelligartethed er der mellem respondenternes oplevelse af MUS-samtalen. Gennemsnit og standardafvigelse tabel 2 Ledere Antal gyldige svar Gennemsnit Standardafvigelse Jeg oplever MUS som værdifuldt for mig som medarbejder 1100 1,89,882 Jeg oplever MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed 1088 1,75,899 Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt 1084 1,75,885 Jeg oplever at jeg gennem MUS opnår større trivsel på min arbejdsplads Jeg oplever at jeg gennem MUS udbygger mine faglige kompetencer Jeg oplever at jeg gennem MUS får større indflydelse på min arbejdssituation Jeg oplever at jeg gennem MUS kender min leders forventninger til mig som medarbejder Jeg oplever at jeg gennem MUS får feedback om min indsats som medarbejder Jeg oplever at min leder forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUSsamtalerne 1080 2,20,894 1075 2,38,825 1068 2,04,858 1065 2,04,901 1062 1,96,882 1060 2,09,929 1058 1,48,787 Jeg følger op på MUS-samtalerne 1058 2,05,899 Min leder følger op på MUS-samtaler 1058 2,37,870 Jeg oplever at vi som medarbejdere gennem MUS har fået bedre kolligialt samarbejde Jeg oplever at MUS styrker relationen mellem mig og min leder 1057 2,80,810 1056 2,14,944 62

63

64