MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler

MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler

MUS på frie skoler Lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler på frie skoler Forfatter: Heidi Buxbom Junker, projektkoordinator Nationalt Videncenter for Frie Skoler, oktober 2012 Rapporten kan citeres med tydelig kildeangivelse Nationalt Videncenter for Frie Skoler Svendborgvej 15 5762 Vester Skerninge www.videnomfrieskoler.dk Oplag: 100 eksemplarer Tryk: Isager Bogtryk, Svendborg

Indhold Forord...4 Resumé...5 1. Indledning: MUS på dagsordenen...6 1.1 Eksisterende viden...6 2. Metode og projektdesign...8 2.1 Spørgeskema...8 2.2 Projektdesign...8 3. Besvarelser af spørgeskemaet...9 3.1 Besvarelser fra ledere på frie skoler...9 3.2 Besvarelser fra lærere på frie skoler...19 3.3 Spørgeskema: Ledere vs. lærere...28 4. Spørgeskemaets kommentarer...29 4.1 Kommentarer fra lederne...29 4.2 Opsummering kommentarer fra lederne...30 4.3 Kommentarer fra lærerne...31 4.4 Opsummering kommentarer fra lærerne...35 5. Afrunding...36 Litteratur...37 Bilag 1: Følgebrev til spørgeskema...38 Bilag 2: Spørgeskema for skoleledere...39 Bilag 3: Spørgeskema for lærere...40 Bilag 4: Kommentarer fra ledere...41 Bilag 5: Kommentarer fra lærere...44 Bilag 6: Gennemsnit og standardafvigelse ledere...61 Bilag 7: Gennemsnit og standardafvigelse lærere...62

Forord Denne undersøgelse omhandler de frie skolers lederes og læreres evaluering af medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Fokus er på deres egne oplevelser, og hvad MUS har af betydning for dem personligt, arbejdsmæssigt og for arbejdspladsen som helhed. En sådan undersøgelse på de frie skoler har, så vidt vides, ikke før været udført derfor kan nærværende rapport anses for at være første skridt på vejen. Mange har bidraget til undersøgelsen. En særlig tak til Jørgen Kronborg, Hornstrup Kursuscenter, for godt samarbejde omkring tilblivelse og formgivning af undersøgelsen samt sparring undervejs. Tak til leder og medarbejdere på Nationalt Videncenter for Frie Skoler: Christina Lüthi, Lone Milkær, Henrik Ottosen og Laust Riis-Søndergaard for faglig inspiration og sparring samt Bettina Carlsen for statistisk bearbejdelse af datamateriale. Også tak til Frie Skolers Lærerforening og Frie Skolers Ledere for faglig sparring samt, ikke mindst, alle lærere og ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Slutteligt en tak til ekstern faglig reviewer seniorforsker og ph.d. Peter Bentsen, Steno Center for Sundhedsfremme og Experimentarium. Heidi Buxbom Junker, projektkoordinator Nationalt Videncenter for Frie Skoler Ollerup, september 2012 4

Resumé Tidligere undersøgelser tyder på, at gode medarbejderudviklingssamtaler kan give medarbejdere en høj grad af arbejdsglæde og et stort engagement (Ennova, 2010). Samtidig kan dårlige medarbejderudviklingssamtaler give en ringere grad af arbejdsglæde end ingen medarbejdersamtaler (Ennova, 2010). Formålet med undersøgelsen er at generere ny viden om medarbejderudviklingssamtaler på de frie skoler. En viden, som kan bidrage til diskussionen om og arbejdet med MUS. Rapporten bygger på en spørgeskemaundersøgelse, der er gennemført medio 2012, og som 230 ledere og 1.115 lærere fra frie skoler har besvaret. Spørgeskemaet består af en række forskellige spørgsmål samt en efterfølgende mulighed for at angive en kommentar. Resultaterne viser, at 60 % af de deltagende ledere ser det som et frugtbart ledelsesværktøj, men at nogle også oplever, at samtalens formelle form hæmmer den ledelsesstil, de gerne vil udleve. Undersøgelsen viser også, at både lærere og ledere er i tvivl om samtalens rammer og indhold, ligesom de oplever, at magtforholdet i MUS-samtalen spiller en rolle for begge parter. Ifølge spørgeskemaundersøgelsen har 40 % af lærerne angivet, at MUS har værdi for dem selv og arbejdspladsen. Af de 222 lærere, som har valgt at skrive en kommentar, er det kun 11 % af lærerne, som tilkendegiver, at MUS er en positiv oplevelse. Af disse indikeres det, at den positive oplevelse af medarbejderudviklingssamtalen er nært forbundet med en god ledelse. Ser man dog blandt den resterende del af kommentarerne, har hovedparten angivet, at de enten ikke har haft en MUS, eller at de har haft dårlige oplevelser med samtalerne. En del lærere fortæller, at samtalen kun afholdes af pligt, og andre, at der mangler tid, eller at samtalen bruges til andet end det intenderede formål. Resultaterne viser desuden, at nogle af lærerne har så dårlige oplevelser med MUS, at de er nervøse for eller ligefrem frygter samtalen. Beskrivelser af ubehag, frygt for reprimander samt følelser af, at MUS bruges i vurderinger af den enkelte medarbejder i forhold til eventuelle fyringsrunder, er emner, der tages op af lærerne i denne undersøgelse. 5

1. Indledning: MUS på dagsordenen MUS-samtaler er siden 194 blevet til et veletableret ledelsesinstrument på offentlige og mange private arbejdspladser. Et af de primære formål med MUS er: at sikre løbende og systematisk kompetenceudvikling. Dette gøres ved at definere og aftale fælles mål medarbejderne og lederne imellem og ved at præcisere vejen derhen. Samtidigt er det her, potentielle og reelle konfliktområder kan klarlægges og eksisterende problemer så vidt muligt løses. Kommunikationsformen stiller specielle krav til samtalepartnere, da dialogen skal være ligeværdig samtidig med at samtalen finder sted mellem to personer, der organisatorisk set ikke er ligestillede (Asmuss, 2006:2). Statens Center for Kompetenceudvikling har udgivet en guide: Kvalitet i MUS, hvori der står: MUS adskiller sig fra den daglige samtale ved at være det forum, hvor medarbejderen sammen med sin leder drøfter egen arbejdssituation, kompetencer og fremtidige arbejdsopgaver. MUS er der, hvor der bliver skabt klarhed over de udviklingsmuligheder, medarbejderen og arbejdspladsen har, så der så vidt muligt sker en afstemning af den enkeltes ønsker og arbejdspladsens målsætninger, strategier og resultater. MUS kan være en støtte i udviklingen af arbejdsmiljøet og være med til at gøre arbejdspladsen mere attraktiv. MUS er en planlagt og grundig forberedt samtale. Den foregår en eller flere gange om året. Både leder og medarbejder har et ansvar for at følge op på de planer, som MUS resulterer i. Der er altså tale om, at MUS er en formel dialog mellem ledere og medarbejdere, der skal skabe større sammenhængskraft mellem den enkelte medarbejders kompetenceudvikling med organisationens overordnede visioner og strategi. Medarbejderudviklingssamtaler tager mange ressourcer, og derfor er det hensigtsmæssigt, at MUS-samtalen lever op til formålet - alligevel finder man tegn på, at det måske ikke altid forholder sig sådan. Indenfor de frie skolers område findes der begrænset viden om medarbejderes og lederes anskuelser af MUS og dets udbytte. Formålet med undersøgelsesprojektet er derfor at tage temperaturen på leders og medarbejderes oplevelser af MUS, med henblik på at opnå et tilnærmet øjebliksbillede af, hvordan MUS fungerer på de frie skoler. Den viden der her frembringes kan ses som et bidrag til diskussionen om og arbejdet med MUS, som foregår på de frie skoler og andre arbejdspladser. Rapporten indeholder resultater fra en spørgeskemaundersøgelse om skolelederes og læreres oplevelse af MUS, foretaget medio 2012. 230 ledere og 1115 lærere har deltaget i undersøgelsen. 1.1 Eksisterende viden Der er, siden 90 erne, forsket og skrevet en del om kompetenceudvikling og medarbejderudviklingssamtaler, både fordi det indenfor den offentlige sektor er lovpligtigt, men også fordi undersøgelser viser, at god ledelse og arbejdsglæde hos de ansatte afspejles positivt på virksomhedernes bundlinjer(danmarks Magisterforening, 2010). Det følgende oprids skal derfor ses som en kort præsentation af nogle af de strømninger der findes indenfor litteraturen, og er således ikke en udtømmende liste. Medarbejderens udvikling Som ovenover nævnt, forskes der medarbejder- og kompetenceudvikling - og dermed også i ledelse. Et begreb som den lærende organisation (Hein-Sørensen 1997, Senge 1990), er efterhånden et godt kendt element på mange direktionsgange. Tanken bag er bl.a., at organisationen løbende ændrer og udvikler sig ved, at medarbejdere og ledere bliver bedre til at løse opgaverne. Derved får organisationen konstant ny viden, så den kan omstille sig til omverdenens behov og indfri interessenternes krav og forventninger og dermed kan MUS spille en vigtig rolle. Selve udviklingen hos den enkelte medarbejder synes ofte at være genstand for forskning. Blandt andet har man set på MUS-samtalen som magtteknologi. Den empiriske baggrund er 75 MUS-vejledninger, retningslinjer o.l. der analyseres parallelt med Foucaults magtanalyse af de kristne bekendelsesritualer. Analysen viser at bekendelsesritualernes grundelementer optræder i en forandret form i nutidens MUS. Den moderne medarbejder objektiveres som altid i udvikling og altid imperfekt, og betydningen af organisationers mission, vision, mål og værdier svarer til den betydning som de religiøse skrifter har for den kristne. Subjektivering af 6

medarbejderen foregår i en ramme af frihed der er en integreret del af styringens rationale. Det konkluderes at MUS er med til at installere grundelementerne til medarbejderens selvdisciplinering.(hay, Tidsskrift for arbejdsliv) Niels Åkerstrøm Andersen har fundet inspiration hos Foucault og Luhmann og ser på, hvordan den enkelte medarbejders personlighed søges gjort til ledelsesgenstand. Problemet er, at ledere ikke direkte kan intervenere i folks personlighed. Personalepolitik og personaleledelse kommer derfor til at handle om at understøtte de ansattes ledelse af deres eget selvforhold. Fokus bliver på selvledelse, hvilket indebærer at den enkelte medarbejder forventes at udvikle sin personlighed, så den føjer organisationens og arbejdsmarkedets behov. (Andersen 2004) Anden forskning viser, at netop medarbejderudviklingssamtaler er den mest anvendte form for ledelsessamtaler i danske virksomheder. Undersøgelsen viste bl.a. også det primære formål med MUS, fra ledelsens side, var at udvikle medarbejderen personligt og fagligt. Samtalen bliver derimod ikke set som et rum, hvor der kan etableres en god social kontakt mellem ledere og medarbejdere. Ydermere viser undersøgelsen, at der er betydelig forskel på hvor mange ressourcer virksomheder bruger på timelønnede og løst ansatte på den ene side og fastansatte og lederne på den anden. (Aggerholm et al 2007) Ressourcer og udbytte En undersøgelse foretaget blandt 500 repræsentativt udvalgte medlemmer af Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) viser, at halvdelen af lærerne betegner medarbejderudviklingssamtale (MUS) som en hyggelig snak, men ikke særlig konkret. Næsten hver femte af de adspurgte lærere oplever ligefrem MUS som spild af tid. Kun 35 procent ser MUS som givtig. (Gymnasieskolen, nr. 1, 2012) En anden undersøgelse (Ennova, 2010) foretaget blandt 25.000 medarbejdere fra 23 lande, at udbyttet af en god medarbejderudviklingssamtale er høj arbejdsglæde og engagement i arbejdet. Der konkluderes også, at omvendt, slider en dårlig MUS på arbejdsglæden og medarbejderen får et kritisk syn på den nærmeste leder. Faktisk er en dårlig samtale værre, og giver en ringere arbejdsglæde, end hvis medarbejderen ikke havde været til MUS.(Ibid.) Samtalen og ledelse En anden undersøgelse viser, at selve MUSsamtalen ofte handler om, at afstemme målene, hvilket dog stiller øget krav til både kommunikative kompetente og samarbejdsvillige ledere og medarbejdere. Det påpeges også, man løbende skal øge medarbejdernes kompetencer, for at sikre at medarbejderne kontinuerligt kvalificerer sig til at takle nye opgaver. Dette krav om løbende kompetenceudvikling forudsætter, at fremtidsaspekter systematisk tages op i MUS-samtalerne. Slutteligt påpeger undersøgelsen, at en øget forståelse for samspillet i samtalen og de signaler, der bevidst og ubevidst kan øge effektiviteten af MUSsamtalerne og forbedre en gensidig forståelse for hinanden (Asmuss 2006:15). 7

2. Metode og projektdesign Resultaterne i denne rapport om evaluering af MUS er baseret på data fra en spørgeskemaundersøgelse. I det nedenstående redegøres der for den fremgangsmåde, hvorpå dataindsamlingen er foregået, samt de overvejelser, der ligger bag de valgte metoder. Formålet med undersøgelsen er todelt. For det første at undersøge skoleledernes oplevelser af afholdelsen og udbyttet af MUS. For det andet at undersøge lærernes oplevelse af afholdelsen og udbyttet af MUS. Spørgeskemaet som kvantitativ undersøgelsesmetode er valgt, fordi man derved kan operere med så stort et respondentantal, at det er muligt at udføre statistiske analyser og dermed skabe mulighed for at generalisere fra de deltagende skoleledere og lærere til den samlede population. 2.1 Spørgeskema Der er blevet uarbejdet to spørgeskemaer, et til skolelederne og et til lærerne. Spørgeskemaerne blev udarbejdet med afsæt i Videncenter for Arbejdsmiljø 1 og Statens Center for Kompetenceudvikling 2 og deres anbefalinger og indikatorer for god MUS. Spørgeskemaet til lederne omhandlede nogle af følgende temaer: Værdien af MUS Strategi og kendskab til medarbejdernes styrke, kompetencer og motivation Forberedelse og opfølgning Kollegaer og relationer Spørgeskemaet til lærerne omhandlede nogle af følgende temaer: Værdien af MUS for medarbejder Udbytte af MUS Forberedelse og opfølgning Kollegaer og relationer Begge spørgeskemaer indeholder baggrundsspørgsmål vedr. anciennitet og alder. Dette muliggør, at man kan krydsreferere visse ten- 1 Videncenter for Arbejdsmiljø: http://www.arbejdsmiljoviden.dk/viden-om-arbejdsmiljoe/mus/hvorfor-mus 2 Statens Center for Kompetenceudvikling: http://www.kompetenceudvikling.dk/content/mus denser med aldersgrupper og anciennitet. Der er anvendt en 3 punkt Likert-skala (Olsen 2006: 82) med svarkategorierne enig, delvis enig og uenig dertil er der valgt en svarkategori ved ikke. De tre svarkategorier er valgt med henblik på at holde svarmulighederne så balanceret og korte som muligt (Converse og Presser 1986). Ved ikke-kategorien er valgt for at forsøge at undgå det magelige svar (Olsen 2006: 52). Det giver formodentligt et klarere svar af de tre første kategorier, hvis respondenten har mulighed for en ved ikke, i tilfælde af, at respondenten ikke har nogen holdning til spørgsmålet (Olsen, 2006). Spørgeskemaerne er løbende blev kvalificeret af, indenfor feltet, centralt placeret aktører. Og endelig blev der foretaget en pilottest af spørgeskemaerne med deltagelse af 8 lærere. 2.2 Projektdesign Data fra begge spørgeskemaer blev indsamlet ved at udsende spørgeskemaerne elektronisk via e-mail til medlemmerne af Frie Skolers Lærerforening samt Frie Skolers Ledere. Denne indsamlingsmetode blev valgt med det mål at opnå en større population samt, at det ofte er mindre besværligt for respondenten at skulle besvare et spørgeskema ad denne vej. Spørgeskemaerne til lederne blev udsendt til i alt 792 og til i alt 5900 lærere. Selve dataindsamlingsperioden forløb fra 12. juni til den 29. juni 2012. Undervejs blev der udsendt en elektronisk påmindelse om besvarelse af spørgeskemaet. Godt en 1/3 af lederne svarede på det udsendte spørgeskema og for lærerne gjaldt det godt en 1/5, jf. tabel 2.A. 3 3 Svarprocenterne vedrørende spørgeskemaer til lærere og ledere er målt ved antallet af svar på et af de første spørgsmål i spørgeskemaundersøgelserne: Din anciennitet? Til dette spørgsmål var der 230 besvarelser fra lederne og 1.115 fra lærerne. Der ses efterfølgende en kontinuerlig reduktion i antallet af svar, efterhånden som respondenterne når længere frem i spørgeskemaerne. skem Således blev der modtaget 177 svar på det sidste spørgsmål i spørgeskemaet til skolelederne ederne og 1.056 svar på det sidste spørgsmål i skemaet et til lærerne. 8

Tabel 2.A. Svarprocenter i forbindelse med de to spørgeskemaundersøgelser. Antal og procent. Spørgeskema til ledere Spørgeskema til lærere Antal udsendte spørgeskemaer 792 5900 Antal besvarelser 230 1115 Svarprocent 29 19 De forholdsvis lave svarprocenter skal ses i lyset af, at det generelt er vanskeligt at opnå høje svarprocenter i forbindelse med større spørgeskemaundersøgelser blandt skoleledere og skolelærere. Dette skyldes, dels at alle har en travl hverdag, men især også at lærere og ledere generelt modtager mange opfordringer til at deltage i undersøgelser. Derudover skal det bemærkes, at den samlede gruppe af respondenter har høj repræsentativitet, også geografisk, da populationen udgør godt 70 % af det samlede antal lærere og ledere på frie skoler. Tabel 3.1.A. Din anciennitet Spørgeskemaet indeholder også en mulighed for, at respondenterne kunne skrive en kommentar. Kommentarerne blev efterfølgende gennemgået, opdelt i kategorier og optalt. Herefter er de enkelte kommentarer, som falder inden for de enkelte kategorier, udregnet som procenttal ud fra det samlede antal af kommentarer og danner således grundlag for analysen i kapitel 4 4. 3. Besvarelser af spørgeskema 5 I det efterfølgende kommer en gennemgang af undersøgelsens resultater. Første punkt beskæftiger sig med ledernes besvarelser efterfulgt af lærernes. I selve spørgeskemaet har respondenterne mulighed for at give en yderligere kommentar, disse behandles i følgende afsnit 3.1. Besvarelser fra ledere på frie skoler Alder og Anciennitet Skoleledernes alder og anciennitet fordeler sig som vist i tabel 3.1.A. og 3.1.B. 4 Enkelte af respondenternes kommentarer er brugt som citater i rapporten. Disse er korrekturlæst. 5 Der er testet for statistisk signifikans. P=0,00 Din alder Tabel 3.1.B. Antal % Antal % 0-5 år 52 23 % 20-35 år 9 4 % 6-10 år 48 21 % 36-45 år 80 35 % 11-15 år 47 20 % 46-55 år 74 32 % 16 år eller derover 83 36 % 56 år eller derover 66 29 % I alt 230 100 % I alt 229 100 % Anm.: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. 9

Af disse besvarelser blandt respondenter ser man, at skolelederne i anciennitet mellem 0-15 år fordeler sig nogenlunde ligeligt med hhv. 20, 21 og 23 %. 36 % af respondenterne har derimod en anciennitet på 16 år eller derover. Tabellen fortæller dermed også, at over halvdelen af respondenterne har 11 års anciennitet eller derover. Mht. alder hos lederne fordeler tallene sig nogenlunde som ved ancienniteten, bortset fra, at meget få af respondenterne er meget unge (4 %). Resten af besvarelserne fordeler sig rimelig ligeligt mellem 36-56 år eller derover. Tallene viser en tendens til, at størstedelen af adspurgte skoleledere er over 36 år og også relativ høj anciennitet. Ca. en 1/4 del af de adspurgte ledere kun havde 0-5 års anciennitet. Værdien af MUS De efterfølgende fire spørgsmål omhandler bl.a. værdien af MUS som ledelsesværktøj set ud fra den enkelte leder, medarbejder, og arbejdsplads som helhed. I første omgang bliver lederne spurgt om de oplevede MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for dem som ledere. Respondenternes besvarelser kan ses jf. tabel 3.1.C. Tabel 3.1.C. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for mig som leder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 59% Enig 30% 5% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 197. Heraf kan man se, at næsten 60 % af respondenterne er enig i, at MUS er et værdifuldt ledelsesværktøj for dem som ledere, og 30 % erklærer sig delvist enige og kun 5 % er uenig i denne holdning. Næstefter spørges respondenterne om, hvorvidt de anså MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte lærer. Se tabel 3.1.D. 10

Tabel 3.1.D. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj i fht. den enkelte medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% Enig 35% 3% 2% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Heraf ser man svarfordelingen fra respondenterne næsten identisk med foregående spørgsmål med hhv. 60 % enig, 35 % delvist enig og 3 % uenig. Svarfordelingen til spørgsmålet om MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed viser sig ifølge tabel 3.1.E. således: Tabel 3.1.E. Jeg oplever MUS som et værdifuldt ledelsesværktøj for arbejdspladsen som helhed 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55% Enig 39% 4% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Her ser man, at respondenternes svar igen fordeler sig forholdsvis som de første to, med 55 % i enig, 39 % i delvis enig og 4 % i uenig. I sidste spørgsmål under denne kategori vedr. værdien af MUS blev der spurgt til lederens vurdering af, om tid/ressourcer brugt på MUS var værdifuldt. Se tabel 3.1.F. 11

Tabel 3.1.F. Jeg oplever tid/ressourcer brugt på MUS som værdifuldt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% Enig 34% 5% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 192. Igen fordeler svarprocenterne sig næsten identisk med de foregående spørgsmål således at 58 % erklærer sig enige, 34 % delvist enige og 5 % uenige. Strategi og kendskab til medarbejdernes styrke, kompetencer og motivation Den efterfølgende del af spørgeskemaet stikker lidt dybere ned i formålet og udbyttet af MUS, og spørger således til sammenhængen mellem skolens strategier og medarbejders kompetencer samt lederens kendskab til den enkelte medarbejder. Første spørgsmål i denne kategori omhandler netop sammenhæng mellem strategi og medarbejder og svarene fordeler sig således: Tabel 3.1.G. Gennem MUS styrker jeg sammenhængen ml. skolens mål og strategier og medarbejderens ønsker og kompetencer 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 49% 43% 5% 3% Enig Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 189. 12

Herved ser man, at 49 % af lederne mener, at de gennem MUS styrker sammenhæng ml. skolens strategier og medarbejderens kompetencer. 43 % er delvis enige og 5 % er uenige. Der blev også spurgt til, om lederne gennem MUS fik kendskab til medarbejderens kompetencer, styrker og ønsker. Svarene fordeler sig således: Tabel 3.1.H. Gennem MUS har jeg lært mine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker at kende 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40% Enig 43% 15% 2% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 184. Herved ser man et mindre fald, i fht. tabel 3.G., i svarkategorien enig som nu ligger på 40 %, delvis enig svarer 43 % mens 15 % af respondenterne er uenige i at kende sine medarbejderes kompetencer, styrker og ønsker. Det sidste spørgsmål under dette emne omhandler lederens kendskab til medarbejderens motivation, og besvarelserne falder således: 13

Tabel 3.1.I. Gennem MUS ved jeg hvad der motiverer den enkelte medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 34% Enig 52% 10% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 183. Her svarer respondenterne, at kun 34 % er enige i udtalelsen om, at man, gennem MUS, som leder ved hvad der motiverer medarbejderen. 52 % svarede delvist enig og 10 % uenig. I modsætning til ovenstående gruppe af spørgsmål under emnet værdi, hvor svarprocenter næsten var identiske, og positive, for hvert spørgsmål, ser man at respondenternes besvarelser af spørgsmålene som omhandler selve formålene og udbyttet af MUS, falder noget anderledes. Hvor 49 % var enige i, at MUS var med til at styrke sammenhængen ml. skolens strategi og medarbejderens kompetencer, var kun hhv. 40 % og 34 % enige i, at MUS bidrog til, at respondenterne kendte medarbejderens kompetencer, styrker og motivation. Forberedelse på MUS og opfølgning I dette afsnit gennemgås resultaterne vedr. leders og deres opfattelse af medarbejderes forberedelse til MUS samt opgaven omkring opfølgning på samtalerne. I første omgang blev der spurgt til, hvorvidt lederne selv følte de forberedte sig tilstrækkeligt på samtalerne. Svarene kan ses i tabel 3.1.J. 14

Tabel 3.1.J. Jeg forbereder mig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% Enig 38% 2% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 183. Størstedelen (58 %) af respondenter svarer, at de forbereder sig tilstrækkeligt på MUS-samtalen. 38 % er delvist og 2 % uenig. Dernæst blev der spurgt til, hvorvidt lederne oplevede, at deres medarbejdere forberedte sig tilstrækkeligt til MUS-samtalen. Svarene ses i tabellen nedenfor. Tabel 3.1.K. Jeg oplever at mine medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 24% Enig 64% 9% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 178. 15

Kun 24 % af de adspurgte mener altså, at deres medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt på samtalen. Størstedelen af respondenterne (64 %) er delvis enige i denne udtalelse og 9 % erklærer sig uenig. Dernæst blev der stillet spørgsmål omkring hvorvidt lederen fulgte op på samtalen (tabel 3.1.L.), og hvorvidt lederen oplever, medarbejderne selv fulgte op (Tabel 3.1.M.). Tabel 3.1.L. Jeg følger op på MUS-samtaler i løbet af året 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 37% Enig 51% 9% 3% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Tabel 3.1.M. Mine medarbejdere følger op på MUS-samtaler i løbet af året 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 14% Enig 59% 21% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. 16

Ifølge denne tabel, er ca. 14 % af respondenterne ikke enige i, at deres medarbejdere følger på MUSsamtalen i løbet i året. Derimod er størstedelen, 59 %, delvist enige og 21 % er uenig. Under dette afsnit omkring forberedelse og opfølgning på MUS, ser vi altså en klar indikation af, at lederne selv mener, at de forbereder sig tilstrækkeligt til MUS-samtalerne. Størstedelen af respondenterne er dog kun delvis enig i, at deres medarbejdere forbereder sig tilstrækkeligt. Hvad angår opfølgning på samtalerne er størstedelen af respondenterne kun delvis enige i, at de selv og deres medarbejdere følger op - og, over en 1/5 del af de adspurgte ledere er direkte uenige i, at deres medarbejdere følger på samtalen. Kollegaer og relationer Sidste afsnit af spørgeskemaet omhandler ledernes opfattelse af MUS indflydelse på kollegialt samarbejde samt relationen ml. leder og medarbejder. Første spørgsmål under dette emne omhandler derfor lederens opfattelse af, om hans/hendes medarbejdere har fået bedre kollegialt samarbejde. Respondenters besvarelser ses i nedenstående tabel 3.1.N. Tabel 3.1.N. Jeg oplever at mine medarbejdere gennem MUS har fået bedre kollegialt samarbejde 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 8% Enig 41% 37% 15% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Denne tabel viser, at hele 37 % af lederne er uenig i, at deres medarbejdere får bedre kollegialt samarbejde, 41 % erklærer sig delvis enige og kun 8 % er, ifølge undersøgelsen, enig i, at MUS giver bedre kollegialt samarbejde. Undersøgelsens sidste spørgsmål, til lederne, omhandler relationen mellem leder og medarbejder, og om denne styrkes gennem MUS. Respondenternes besvarelser ses i nedenstående tabel 3.1.O. 17

Tabel 3.1.O. Jeg oplever at MUS styrker relationen mellem mig og mine medarbejdere 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Enig 36% 10% 4% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 procent. n = 177. Tabellen viser, at 50 % af de adspurgte ledere mener, at MUS styrker relationen ml. dem og deres medarbejdere. 36 % er delvis enige og kun 10 % er direkte uenig i, at MUS styrker relationen mellem leder og medarbejder. En stor del af lederne i denne undersøgelse mener altså, at MUS styrke relationen ml. dem som leder og deres medarbejdere. Alligevel synes det, at forholde sig næsten direkte modsat hvad angår det kollegiale samarbejde - her er en stor del (37 %) direkte uenig i, at MUS kan skabe bedre samarbejde blandt medarbejdere og kun 8 % synes det modsatte. Opsummering ledere Alder og anciennitet hos de deltagende skoleledere i denne undersøgelse fordeler sig nogenlunde jævnt. De adspurgte ledere er generelt enige i, at MUS har værdi både for dem som leder, i fht. den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen som helhed. Størstedelen af respondenterne er også enige i, at de ressourcer og den tid der blev brugt på MUS er værdifuldt. derudover er der stor enighed i, at man, gennem MUS, styrker sammenhængen ml. skolens strategi og medarbejderens ønsker og kompetencer. Lederne synes også, at MUS er med til at øge kendskabet til medarbejdernes kompetencer, styrker og ønsker. Trods dette falder enigheden betydeligt, når det kommer til, om MUS øger kendskabet til medarbejderens motivation - her var 34 % af lederne enige, hvilket står lidt i kontrast til enigheden omkring styrkelse af sammenhæng mellem skolens mål og strategier og medarbejderens ønsker og kompetencer på 49%.Størstedelen indikerer, at de forbereder sig tilstrækkeligt til samtalerne, mens de oplever det modsatte hos deres medarbejdere. 37 % angiver, at de følger op på samtalen, og over 50 % af respondenterne, melder sig kun delvis enige i dette. Hvad angår medarbejderne, synes kun en lille del af lederne, at medarbejderne selv følger op på samtalen - og 59 % er kun delvist enige. Den store andel af delvist enige kunne tyde på en vis usikkerhed omkring, hvem der egentlig følger op på samtalerne - hvilket igen indikerer, at der ikke laves faste aftaler omkring dette. Relativt få ( 8 %) anførte enighed i, at man gennem MUS kunne få bedre kollegialt fællesskab - hvilket lidt modsiger tidligere anførsler i enighed om, at MUS var af værdi for arbejdspladsen som helhed. 18

3.2. Besvarelser fra lærere på frie skoler Som i det foregående afsnit, er spørgsmålene her også inddelt i emner. Disse kan dog variere lidt fra afsnittet omkring lederne, da nogle af spørgsmålene i de to spørgeskemaer ikke var helt ens. Tabel 3.3.A Din anciennitet Alder og anciennitet Som ved spørgeskemaet til skolelederne, skulle lærerne også angive alder og anciennitet. Besvarelserne falder som vist i tabel 3.3.A. og 3.3.B. Din alder Tabel 3.3.B. Antal % Antal % 0-5 år 284 25 % 20-35 år 256 23 % 6-10 år 253 23 % 36-45 år 355 32 % 11-15 år 189 17 % 46-55 år 308 28 % 16 år eller derover 389 35 % 56 år eller derover 194 17 % I alt 1115 100 % I alt 1113 100 % Anm.: Alle procenttal er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100 % Hvad man af disse tal kan se, er, at ancienniteten hos lærerne fordeler sig nogenlunde ligeligt med hhv.: 25, 23, 17 %, dog med en lidt højere andel af lærere (35 %) med en anciennitet på 16 eller derover. Dog synes det værd at bemærke, mht. ancienniteten ml. 11-15 år falder antallet af respondenter til 17 %. I forhold til alder hos lærerne fordeler de sig igen rimeligt ligeligt, dog med den største del i midtergrupperne 36-45/46-55. I gruppen 56 år eller derover er antallet af respondenter 17%. Værdien af MUS Lærerne fik i deres spørgeskema tre spørgsmål vedr. værdien af MUS, resultaterne af disse gennemgås nedenfor. Første spørgsmål angik værdien af MUS for medarbejderen, se tabel 3.3C. 19

Tabel 3.3.C. Jeg oplever MUS som værdifuldt for mig som medarbejder 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 39% 39% Enig 16% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.100. Herved ses at besvarelserne falder ligeligt ml enig, 39 %, og delvis enig, 39 %, og 16 % af respondenterne er uenig i, at MUS er værdifuldt for dem som medarbejdere. Efterfølgende blev der spurgt til, om de anså MUS som værdifuldt i fht. arbejdspladsen som helhed. Se tabel 3.3.D. Tabel 3.3.D. Jeg oplever MUS som værdifuldt for arbejdspladsen som helhed 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Enig 32% 12% 6% Delvis enig Uenig Ved ikke Anm: Procenttallene er afrundet til nærmeste hele tal, hvorfor de ikke nødvendigvis summerer til 100. n = 1.088. 20