Fra installation til implementering den korteste vej til at sikre reel implementering af forandringen

Transkript

1 Fra installation til implementering den korteste vej til at sikre reel implementering af forandringen IT Service Management oktober 2016 Bente Holm Skov SkovConsult

2 What got you here, won t get you there Marshall Goldsmith Companies that are in similar markets and offer similar products and services will also have similar strategic objectives. The differentiation for these companies is their process of executing on strategy. Ultimately, success comes largely down to execution. Antonio Nieto-Rodriguez, author of The Focused Organization Above all, success in business requires two things: a winning competitive strategy, and superb organizational execution. Distrust is the enemy of both. I submit that while high trust won't necessarily rescue a poor strategy, low trust will almost always derail a good one. Stephen M.R. Covey. The SPEED of Trust: The One Thing That Changes Everything 2

3 Forskel på installation og implementering Performance & ProdukAvitet Teknologisk udviklingscyclus n Design n Udvikling Installa3on n Test n Træning Go Live Cut Over Tid Adfærdsmæssig udviklingscyklus Kompetenceudvikling n Performance Management n Uderstø>ende ledelse Implementering n Gentræning Projekt ROI 3

4 Implementering vs. Installation Hvordan ser succes ud:! Til aftalt tid! Til aftalt budget! Tekniske mål mødt Installation! Forretningsmæssige mål mødt! Menneskelige mål mødt Implementering Er fokus i dit projekt på installation eller implementering? 4

5 Hvorfor stopper de fleste projekter efter installation? Ressource knaphed projektressourcer flyttes til andre vigtige/vigtigere projekter for tidligt Projektressourcer allokeres kun deltids til projekter - fuzzy ressources Projektbudgetter udvikles ud fra, hvad det koster at nå en given deadline ikke ud fra, hvad det kræver at skabe reel ROI Det er lettere at måle, hvornår en installation er succesfuld (tid, omkostning) end, hvornår der er tale om reel implementering (adfærdsændringer, forretningsmæssige synergier) Traditionel performance management fokuserer på at belønne projekter og ledere for installation ikke implementering 5

6 Tilgange i forandringsprojekter SkovConsult 6

7 Roadmap - Accelerated Implementation Methodology Skabe kulturelt fit Udvikle understøeende strategi Prioritere ak3viteter Etablere kommunika3onsplan Monitorere Definere forandringen Planlægge Forberede målgruppen Implementere Opbygge forandringsagentkapacitet BesluEe forandrings- 3lgang Assesse klimaet Generere sponsorship ü Sikrer konkrete leverancer ü Kan integreres i egen projektmodel ü Er både taktisk og strategisk ü Er fleksibel rækkefølge og omfang ü Fokus på at opbygge egen forandringskapacitet ü Kan anvendes af store og små ü Organisationer i både tekniske og ikke tekniske projekter ü Baserer sig på målbare data ü Tilpasses behov og tilgængelige ressourcer i det enkelte projekt ü Er en robust model består af både træning, rådgivning, ledelse og ikke mindst målinger 7

8 AIM elementer Pre-Implementation Implementation Start Implementation Complete 1. PLAN Define the Change IMPLEMENT MONITOR 2. Generate Sponsorship Build Agent Capacity Assess the Climate 5. Determine Approach Develop Target Readiness Build Communication Plan Communication Assess Assess 8. Develop Reinforcement Align Rewards 9. Create Cultural Fit 10. Prioritize Action HO134 8

9 Diagnosticerings- og måleværktøjer anvendes til at beslutte tilgang A Company Composite Implementation History Profile Probability of Implementation 70 Moderate Average Score Low Sections Section 1: Structure Section 2: Stress Section 3: History Section 4: Sponsorship Section 5: Target Ready Section 6: Cultural Fit Section 7: Agent Capacity Section 8: Reinforcement Section 9: Communication Section 10: Involvement Belief

10 Hvordan kan man accelerere implementeringshastigheden? Højt stressniveau og manglende 3dligere successer: Kræver flere ressourcer og mere Ad Al at skabe parathed Lavt stressniveau og 3dligere successer: Kræver færre ressourcer og kortere Ad Al at skabe parathed 10

11 Case - Indsatsområder med høj ROI

12 Case - Eksempel på tilgang i forandringsprojekt Definere forandringen D Opbygge forandrings agent kapacitet D Assesse klimaet D Generere Sponsorship Beslutte forandrings tilgang Skabe parathed hos målgruppe Få modstand op til overfladen Håndtere modstand Involverings plan Understøttende strategi Kommunikations plan Skabe kulturelt fit D = Leverance D Prioritere aktiviteter 12

13 Rolleliste Forandringschampions Individer som tror på forandringen, går forrest for at skabe ejerskab og sikre ressourcer. De kan fungere som rollemodeller? Forandringsagenter Implementerer forandringen. Deres performance vurderes på hvor succesfuld implementeringen er? Sponsor/-er Autoriserer, legitimerer og demonstrerer ejerskab af forandringen: Sikrer ressourcer (Authorising sponsor) eller støtter forandringen (Reinforcing sponsor)? Målgrupper Skal ændre adfærd, viden og kompetence, opfattelse, processer, rutiner etc.? 13

14 Sponsorship er den vigtigste faktor for at sikre succesfuld implementering Udtrykt Town Hall møder Nyhedsbrev Møder Samtaler Uddannelse/Træning Understøttende Demonstreret Beslutning Prioriteringer Ressource allokering Daglig adfærd Anerkendelse Belønninger Konsekvenser Forfremmelse Målinger Jo mindre overensstemmelse, jo mindre tiltro og tillid til ledelsen Lav tillid > Lav implementeringshastighed Høj tillid > Høj implementeringshastighed 14

15 Ikke succesfuld sponsorstrategi KommunikaAon og understø>ende adfærd skal strømme ned igennem organisaaonen ledelseslag for ledelseslag Sorte huller opstår, når commitment ikke etableres på hvert eneste ledelseslag i organisaaonen 15

16 Assessment af sponsorship Udtrykt sponsorship Demonstreret sponsorship Understøttende sponsorship Ikke sponsor adfærd: Jeg har ikke rigtig tid til dit projekt men du har min fulde støtte Bare få det gjort Vi kan ikke bruge så meget tid på det Jamen det er jo dit arbejde 16

17 Reinforcement Drives Behavior Change Ændring af adfærd Hvis man ikke ændrer sin strategi omkring understøttende ledelsesadfærd, fremmer man ikke den nye adfærd Anvend negaave konsekvenser, når gammel adfærd udvises Forøg mængden af posiav anerkendelse af ny adfærd 10% af god sponsorship afhænger af, hvad lederne siger 20-30% afhænger af, hvad de selv gør (rollemodeller) 50-60% afhænger af, hvad de understøtter hos målgruppen Gør det sværere at udvise gammel adfærd Ny adfærd 17

18 Sponsorkontrakter Oversætter forandringsagentens behov til en klar og tydelig aftale, som parterne kan handle på baggrund af og følge op på Sikrer at sponsorer er fuldstændigt klar over, hvad der forventes af dem under forandringen Sætter sponsorer og forandringsagenter i stand til at indgå i en åben og ærlig dialog om, hvad sponsor skal udtrykke, demonstrere og understøtte Sikrer konsistens på tværs af sponsorerne i forhold til hvad de siger og gør i forhold til forandringen En sponsorkontrakt hjælper en sponsor med at blive en mere effektiv sponsor 18

19 Spørgsmål? 19