Når gode relationer baner vejen for bedre trivsel og højere produktivitet. Relationel koordinering i praksis. Arbejdsmiljøprisen 2017

Transkript

1 Når gode relationer baner vejen for bedre trivsel og højere produktivitet Relationel koordinering i praksis Arbejdsmiljøprisen 2017 AFDELINGSLEDER JENS DENTOV, BNS CHEFKONSULENT THOMAS MILFELDT, NIRAS

2 Agenda Præsentation af oplægsholdere Fra røg, støj og møg til fokus på trivsel og forebyggelse af stress Teorien bag social kapital og relationel koordinering helt kort Arbejdsmiljøprisen 2016 indenfor psykisk arbejdsmiljø: Præsentation af vinderprojektet De 9 findings - opsamling Se & hør mere om projektet Ny rolle og funktion for Arbejdsmiljøorganisationen? Spørgsmål og dialog

3 B. Nygaard Sørensen A/S

4 Fakta: Familieejet virksomhed Etableret i 1987 Ca. 100 ansatte (65 funktionærer og 35 timelønnede) Omsætning ca millioner Udfører nybygning og renovering af plejeboliger, skoler, institutioner, idrætsfaciliteter, laboratorier, samt ejer-, andels- og almene boliger, Opgaverne udføres Total-, Hoved- og stor-entrepriser samt partneringsopgaver Kunderne er Kommuner, Regioner, Boligselskaber, Developere m.m.

5

6

7

8 ALECTIA og NIRAS er fusioneret I dag fortsætter vi under navnet NIRAS og NIRAS JOBLIFE Adgang til mere end eksperter Over 100 års erfaring Projekter i mere end 80 lande Tværfaglige og helhedsorienterede løsninger

9 Et tilbageblik Da Arbejdsmiljølovgivningen så dagens lys

10 Struktur og systematik

11 Fra psykosociale risikofaktorer til det psykosociale arbejdsmiljø Fra fejlfinder til udvikler

12

13 Social kapital Begrebet social kapital tager afsæt i sociologien Teoretikerne bag begrebet taler om det i relation til samfundet eller nationalstaten. 2008: Hvidbogen Virksomhedens sociale kapital den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at løse denne opgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed

14 Social kapital - fortsat Definitionen er siden blevet omformuleret af Peter Hasle, professor på AU: Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både relationerne mellem medarbejderne og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes - i den seneste definition bliver der lagt mere vægt på, hvilke relationer det handler om: Altså øget fokus på relationer.

15 Relationel koordinering Teorien om relationel koordinering er forankret i organisations- og managementforskning. Med begrebet lægges der eksplicit vægt på betydningen af produktivitet og effektivitet. Jody Gitell har givet udtryk for, at hun ser relationel koordinering som en videreudvikling af de samme ideer som teorien om social kapital bygger på.

16 Ligheder og forskelle mellem social kapital og relationel koordinering Teorierne har udgangspunkt i forskellige traditioner, men der er et betydeligt indholdsmæssigt overlap mellem social kapital og relationel koordinering Når der måles på de to fænomener gennem spørgeskemaer, er det langt fra det samme der spørges om, og måden man stiller spørgsmålene på er ganske forskellige

17 Målinger Af hhv. social kapital og relationel koordinering Målinger af virksomhedens social kapital har overvejende været generiske, idet man stiller samme spørgsmål til alle medarbejdere, uanset den arbejdsmæssige kontekst Målinger af relationel koordinering undersøger kvaliteten og karakteren af relationerne samt kommunikationen omkring den arbejdsproces, der er i fokus. Målingen er altid skræddersyet/tilpasset til den aktuelle kontekst Virksomhedens sociale kapital og relationelle koordinering, Albertsen m.fl. Tidsskrift for ARBEJDSliv 2014

18 Virksomhedens sociale kapital og relationelle koordinering, Albertsen m.fl. Tidsskrift for ARBEJDSliv 2014

19 »Arbejdsmiljøprisen indenfor kategorien psykisk arbejdsmiljø 2016

20 Min første opgave for BNS

21 Forprojektet Besøgt 4 byggepladser Har interviewet ca. 30 ansatte på byggepladser både i form af fokusgruppeinterview og individuelle interviews. Interviewet 8 funktionærer på kontoret i Herlev Generelt indtryk: BNS er en god arbejdsplads J Kun få konkrete idéer og initiativer i forhold til det psykiske arbejdsmiljø - idéer om kulturelle og sociale tilbud J

22 Hørt på byggepladsen og på kontoret: Flere opstartsmøder på de enkelte projekter Planlægning er et stort problem fase 0 Erfaringsudveksling ønskes ser aldrig det afsluttende regnskab Evaluering efterlyses gør det evt. løbende Kan være ensomt bedre videndeling Større forståelse af hinandens opgaver Har ingen fornemmelse af projekternes fremdrift gerne større info om de enkelte projekters økonomi Grænsefladerne farlige: Dårlig koordinering mellem udvendig og indvendigt arbejde nybyg og renovering. Og det gælder hver gang, hvornår lærer man af det? Vigtigt med god dialog pladschef og håndværkere god dialog og humor Tilbudsberegner er et meget selvstændigt arbejde skal sjældent samarbejde

23 En lille rejse Jeg vil nu invitere jer ind i en anden verden: Vi skal se nærmere på et amerikanske flyselskab der hedder South West Airlines

24 Fakta: South West Airlines er et flyselskab fra Texas grundlagt i 70erne På USA s konkurrenceprægede marked klarer ingen flyselskaber at have overskud i mere end max 4 år i træk På nær South West Airlines De har givet overskud i alle dets 40 år på nær det allerførste

25 Hvad er det de kan i South West Airlines som de andre ikke kan? En amerikansk forsker, Jody Gittell, kiggede nærmere på organiseringen af arbejdet. Gittells undersøgelser viste at de var bedre til: Samarbejde - på tværs af funktionerne. Den slags samarbejde kalder hun relationel koordinering (tværfaglig koordinering).

26

27 Tværfagligt samarbejde Gittell undersøgte kvaliteten og effektiviteten hos flyselskaberne Og holdt dette op mod det tværfaglige samarbejde Det kommer der følgende graf ud af:

28 Jo bedre samarbejde jo bedre kvalitet & effektivitet Jo højere oppe - jo bedre kvalitet & effektivitet Jo længere ude til højre - jo bedre samarbejde

29 Historien går igen Hun var gravid, og da hun skulle føde opdagede hun, at noget af det samme samarbejde kunne findes i hospitalsverdenen. Gittell undersøgte derfor samarbejdsrelationerne på en række hospitalsafdelinger, som foretog hofte- og knæoperationer.

30 Godt samarbejde mellem faggrupper giver bedst kvalitet og størst overskud

31 Kunne vi så bruge disse resultater i BNS? JA Men det skal gøres, så det er tilpasset virksomheden det skal gradbøjes Projekt BNS samarbejde på tværs om kerneopgaven Jo bedre tværfagligt samarbejde - jo bedre kvalitet, effektivitet og jobtilfredshed

32 Udgangspunktet for projektet - Det er vigtigt at de ansatte er dygtige til deres fag, men: De skal også kunne samarbejde konstruktivt, også på tværs af funktioner De skal samarbejde professionelt. Det er ikke et spørgsmål om, hvem kan man lide og hvem man ikke kan lide. Der skal lægges vægt på den faglige relation.

33 Den fælles målsætning Bedre trivsel og større jobtilfredshed BNS som first mover God trivsel smitter af på bundlinjen

34 Kerneopgaven Kerneopgaven er, rettidigt at levere færdige byggerier i den aftalte kvalitet og til den aftalte pris. Gennem samarbejde, effektivitet og tillid, i et miljø hvor det skal være sjovt at gå på arbejde, skal byggerierne indfri bygherrernes forventninger, mens der sikres en forventet indtjening til medarbejdere og virksomhed.

35

36

37

38 Relationskompasset

39 9 findings 1. Dialog fremmer forståelsen for hinandens faglighed og kompetencer og optimerer løsningen af kerneopgaven. 2. Større indsigt i andre faggrupper og afdelingers funktion i virksomheden giver bedre forståelse for de fælles mål og opgaver fra min kerneopgave til vores kerneopgave. 3. Konstruktiv opfølgning og evaluering er med til at reducere fejl og kvalificere planer. Vi kan lære af hinandens fejl! 4. Afgørende at få flyttet fokus fra de personlige relationer til kerneopgaven. 5. Vigtigt at ledelsen sikrer rammerne for videndeling og prioriterer det psykiske arbejdsmiljø. 6. Bedre planlægning og ressourceudnyttelse reducerer arbejdsbelastningen og risikoen for stress. Det spiller positivt ind på økonomien: Prioritering af psykisk arbejdsmiljø er en investering 7. Bedre relationel koordinering har konkret bidraget til et organisatorisk kompetenceløft, i og med der er skabt større viden i organisationen om hinandens arbejdsfunktion. 8. Den systemiske tilgang har givet en større helhedsforståelse af kerneopgaven i så stort omfang, at ledelsen har kunnet bruge resultaterne herfra i deres strategiarbejde. 9. Trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø spiller positivt ind på konkurrenceevnen.

40 Arbejdsmiljøprisen 2016 indenfor psykisk arbejdsmiljø Som en af arbejdsmiljørepræsentanterne for byggelederne udtaler: jeg fornemmer en klar positiv tilgang til det her. Jeg har faktisk været rigtig spændt på, Thomas, hvordan det ville blive håndteret hele dette projekt om psykisk arbejdsmiljø, men jeg har ikke en eneste gang hørt nogen sige noget dårligt om det. Jeg kunne godt have været bange for at nogen gik og sagde, at det var sådan et blødt emne og øhh det er jo en byggeverden vi er i og vi kan godt være sådan lidt Ha, ha, men jeg synes også ledelsen virkelig har haft en positiv tilgang til det. Administrationschef og formand for AMU: Hvis jeg ser på trivslen, så er der nok ingen tvivl om, at dette projekt har hjulpet meget og mange til at føle en bedre trivsel. Der er også kommet en bedre samhørighed, man kan nu diskutere nogle ting med hinanden langt mere end man har gjort tidligere og det tror jeg, der er mange der har haft glæde af. Og der er ingen tvivl om, at dette projekt har sat sine tydelige spor i det overordnede strategiarbejde som vi skal have færdiggjort nu det kan man altså se meget tydeligt i strategien, fx ord som læringsprocesser, samarbejde, involvering osv. Og så kommer vi i strategien også til at lægge vægt på feedback og det har vi aldrig gjort før. Den administrerende direktør siger: Og jeg er slet ikke i tvivl om, at det har betydning for bundlinjen.

41 AMOs position i virksomheden Fra sidevogn til samspillet mellem AMO og Virksomhedens drift & Strategi Strategi og Kerneopgave Arbejdsmiljø organisation

42 Tak for i dag Har I spørgsmål, er i altid velkomne til at kontakte mig J Thomas Milfeldt tmi@niras.dk Mobil

43 Bedre forståelse mellem faggrupper Jeg synes, man får en bedre fornemmelse af livet på byggepladsen ved at komme derud. Og man forstår bedre hvilke problemstillinger de står med. Når vi fx sådan bare lige spør, kan du ikke bare lige godkende den der, jamen så skal de måske først helt op i skuret, og så skal de lige se om internettet nu er på, og så skal de logge på, så det kan man jo godt se Og samtidig er der nogle der står og hiver dem i armen, for nu er der nogle der har brug for dem på pladsen. På mødet tror jeg der kom en større forståelse af hinanden jeg ved ikke om det ændrer noget. Jeg kan huske, at en af dem efter mødet sagde: Jamen, jeg har jo egentlig aldrig tænkt det på den måde, så det er jo meget sigende Adm. medarbejder

44 Konkret forbedring blev iværksat Vi snakkede også det var noget jeg tog op om sygemeldinger. På daværende tidpunkt var det Jytte (bogholder på hovedkontoret, red) der sad med egenproduktionen. Når en medarbejder så ringede ind og sagde han var syg, så skulle jeg sidde og lave lønlisten bagefter og så nogle gange udfyldte jeg den ikke rigtigt, fordi... Så er det spørgsmålet om han har været syg på den ene, eller anden, eller tredje måde, og hvordan skal det registreres? Og det samme gør sig gældende med ferie er det en feriedag eller en feriefridag eller almindelig feriedag? Det er sådanne nogle ting hvor jeg sidder og tænker: Hør nu her, han var ikke på arbejde så løser I resten, ikk. Men sådan fungerer det ikke. Og så fandt vi ud af, at det var meget lettere at Jytte ringede til håndværkeren end mig, for jeg havde ikke informationerne alligevel, for jeg er jo ligeglad med om det er en feriedag eller feriefridag det rør mig ikke, så derfor kunne de lige så godt ordne det selv mellem hinanden. Ikke for mange led hvis man kan undgå det, ikk. Projektchef

45 Positiv udvikling, bedre samspil og øget trivsel Og så kan jeg også mærke, at vores afdeling (Tilbudsafdelingen, red) er ved at blive en del af firmaet, for før i tiden var det et nødvendigt onde den var til, for ellers kunne vi ikke vinde noget. Og det var også min opfattelse, da jeg var projektleder, at tilbudsafdelingen var sådan en afsats der passede sig selv, ikk. De var jo nogle tilbudstosser, for de gav nogle alt for billige det hele! Og hvis sagen kom godt i hus, så var det byggelederens fortjeneste og ikke tilbuds Men sådan er det jo Men nu er der ved at komme et bedre samspil, og også et meget bedre samspil mellem afdelingscheferne og tilbud, men det kan selvfølgelige også skyldes, at der er kommet nye til. Vi går tit hen til hinanden og spørger hvad handler du det der til - og hvordan kan vi gøre det her. Vi har valgt, at vi bliver nødt til at være en del af alt det her. Men sådan har det bare ikke været tidligere, så der er sket en positiv udvikling. Jeg er slet ikke i tvivl om, at trivslen er højnet i tilbudsafdelingen. Lige pludselig har man fået en mulighed for ved disse ekstra møder, men også i hele den proces, vi har været igennem at forklare sig, og komme med sine input, jeg fornemmer klart en positiv tilgang til det her. Jeg har faktisk været rigtig spændt på, Thomas, hvordan det ville blive håndteret hele dette projekt om psykisk arbejdsmiljø, men jeg har ikke en eneste gang hørt nogen sige noget dårligt om det. Jeg kunne godt have været bange for at nogen gik og sagde, at det var sådan et blødt emne og Og det er jo en byggeverden vi er i og vi kan godt være sådan lidt Ha, ha, men jeg synes også ledelsen virkelig har haft en positiv tilgang til det. Arbejdsmiljørepræsentant og projektleder

46 Nu taler vi faktisk om kerneopgaven Ved disse møder sidder man face to face og snakker sammen om hvad man kan gøre sammen. Man snakker faktisk om kerneopgaven frem for de personlige relationer. Tidligere ville man måske bare have hørt det på vandrørene, men så havde det været i en helt anden form, ikk. Her sidder man som sagt face to face og drøfter løsning af kerneopgaven, hvad kan vi gøre anderledes næstegang? og det var vi tidligere aldrig kommet i nærheden af. Jeg har absolut forventninger om at midtvejsmødet får positiv effekt for nye projekter. Næste gang jeg deltager i et overdragelsesmøde vil jeg have mere fokus på rolleafklaring og hvordan vi påtager os opgaverne. Dette initiativ giver jeg 8-9 på en skala til 10. Projektleder i Tilbudsafdelingen

47 Positive overfor evalueringsmøder Ideen med evalueringsmøde er ikke dum, men vi ved jo endnu ikke om det på den lange bane virker, men det har vi en forhåbentlighed om. Men selve evalueringsmødet gik sgu meget godt. Der var ingen mudderkastning, altså vi havde nogle ting vi kom med, og hvis man ikke kan tage kritik, uden man skal, øhh, så kan det sgu være lige meget, men det var et konstruktivt møde hvor der blev lyttet fra begge parter af, ikk, så må vi se om det virker næste gang, ikk. Men du kan godt anbefale, at vi skal fortsætte med evalueringsmøde. Den sidste plads vi var på var en sag til 40 mil. kroner, og et møde på 1 time med 5 mand kan sgu ikke vælte projektet. Det er jo hjernedødt ikke at gøre det, og det er jo en dråbe i havet. Tømrer

48 Kerneopgaven bliver løst bedre, Afsmittende effekt i hele produktionskæden Jeg fornemmer fx klart, at tilbudsafdelingen, som jo sidder herinde, er blevet meget mere integreret i firmaet. Man er begyndt at arbejde meget mere på tværs, spørge folk, jamen hvordan skal vi løse det her, for noget af kritikpunkterne har jo været, at tilbudsafdelingen har siddet og regnet et eller andet og de aner ikke hvordan man skal bygge det Så det bruger vi nu meget mere medarbejderne ude på pladsen for at komme og gi noget input til kerneopgaven. Og de her overdragelsesmøder, det får man jo virkelig meget mere ud af nu og man får fortalt hinanden, hvad det er man har tænkt sig og at man tager nogle møder efterfølgende, hvor man har mulighed for at stille spørgsmål. Og det gør altså, at man har en helt anden tilgangsvinkel til at man skal i gang med projekterne. Det er altså ikke bare et eller andet blankt stykke papir ( ) De (tilbudsafdelingen, red.) er blevet bedre til at gi et godt tilbud ( ) Så der er ingen tvivl om, at vi er blevet meget mere bevidste om vores tilbud, de er blevet meget mere strukturerede, og vi er ikke interesserede i de små hurtige tilbud og så står man der og kan ikke få sagen hjem på et fornuftigt grundlag, og dem har vi altså haft tidligere nogen af hvor man har sat penge til, og det er dyrt og enormt hårdt for medarbejderne. ( ) Altså selvom medarbejderne fra start af får at vide, at denne her sag giver underskud, så sker der altså noget mentalt for mennesker der skal præstere et stykke arbejde velvidende om, at det gir underskud, for de kommer til at føle, at de fejler lige meget hvad, selvom de ikke har været i stand til at løfte det op. (adm.chef og formand for AMU)

49 Projekt om psykisk arbejdsmiljø fluffy eller måske input, der kan bruges i strategiarbejdet? Jeg var slet ikke i tvivl om, da arbejdsmiljøorganisationen kom og spurgte om midler til projektet, at projektet skulle støttes. Jeg tror de fik pengene i løbet af to minutter efter at de havde fremlagt ideen. Arbejdsmiljøudvalget var ellers noget i tvivl om der kunne bevilliges x antal tusinde kroner til et projekt om psykisk arbejdsmiljø, for det er jo et lidt fluffy emne, men jeg synes bestemt ikke dette projekt har været fluffy. Jeg kunne godt se det positive i det, da de præsenterede projektidéen. De ting I har gået ind og lavet med relationel koordinering, det er jo netop ting som jeg synes er interessant også ledelsesmæssigt og som jeg kan bruge i mit strategiarbejde - og ikke mindst som de (medarbejderne, red.) kan bruge. Det har været rigtig godt.. Og sideløbende med det her projekt er der blevet lavet et strategiarbejde og det har dette projekt bestemt kunne bidrage med. Adm.dir.