Tillidsbaseret styring og ledelse i Danmark: Erfaringer og status?

Transkript

1 Tillidsbaseret styring og ledelse i Danmark: Erfaringer og status? Helselederforum 2018 Tina Øllgaard Bentzen, Postdoc Roskilde Universitet Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv Roskilde School of Governance

2 Ph.d. afhandling Hvad er TILLIDSBASERET STYRING & LEDELSE? Hvilke BARRIERER kan opstå? ROLLEFORANDRINGER i processen?

3

4 STYRING OG LEDELSE Hvordan hænger de sammen? STYRING LEDELSE Regulering gennem: STYRING Bindinger på autonomi: Regler, incitamenter, resourcetildeling, mål, LEDELSE Ansigt-til-ansigt-relationer Dialog Eksempel på relation Forvaltning- institution Leder - medarbejder Afstand i relation Hands-of / Distanceret Hands-on / Nær Medie Systembåret (abstrakt) Relationsbåret (Konkret) Ledelse er kaptajnen og styring er roret

5 Hvad er tillid? Jeg har tillid når jeg tror på, at du passer på mine interesser selv når du har muligheden for at lade være! Når jeg har tillid tør jeg tage risikoen for at gøre mig sårbar ved at løsne tøjlerne mere..som ledelse sker det typisk ved at øge medarbejderens råderum. Tillid er en risikofyldt forudydelse (Luhmann)

6 Hvad ved vi om effekten af tillid - i en organisation? Tillid har betydning for produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen (Nyhan 2000, Spreitzer & Mishra 1999, Bijlsma-Frankema, Rosendahl & van de Bunt 2005, Gould- Williams 2003), Tillid har positiv betydning for engagement og tilfredshed på jobbet (Nyhan 2000, Dirk & Ferrin 2002) Tillid har positiv betydning for helbredet under forandringsprocesser (Oksanen 2008 samt Nilsson 2005) Tillid kan være en buffer mod stress og udbrændthed, når der er perioder med høje krav (Harvey, Kelloway & Duncan-Leipner 2003) Produktivitet Kvalitet i opgaveløsningen Medarbejders Engagement Helbred Stress Transaktionsomkostninger

7 Er tillid så altid godt? TILLID IFT. HVAD? TILLID TIL HVEM? Hvad er opgaven? Hvad er konteksten? Hvad er risikoen hvis det går galt? Kompetence? Tillidsværdig? Kræfter? Intention?

8 TILLIDSREFORMEN (2013) Lanceres af daværende Indenrigsminister Magrethe Vestager Aftalen dikterede 7 principper for samarbejde i det offentlige, og blev forhandlet mellem regeringen, arbejdsgiverne fra KL og regionerne, og lønmodtagernes organisationer Akademikerne, FTF og OAO. Påvirkede (i princippet) 1 millioner lønmodtagere 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer

9 HVAD SKETE DER SÅ MED TILLIDSREFORMEN? Indholdsmæssigt ser det umiddelbart interessant og moderniseret ud der er gode og interessante takter. Så gode endda, at jeg ikke har fundet en eneste i min kommune, der ikke gik ind for dem. Derfor vil jeg også uden omsvøb kalde dem uvedkommende, banale og tuttenuttede. (Aarhus direktør Hosea Dutschke 2014) KONKRETE TILTAG? CENTER FOR OFFENTLIG INNOVATION FRIKOMMUNEFORSØG (Ni kommuner) Frikommuneforsøget blev igangsat den 1. januar 2012, og frikommunerne har indtil 2015 haft ca. 173 aktive forsøg svarende til ca. 86 unikke forsøg. Har inspireret til lokale indsatser på især kommunalt plan F.eks. Københavns Kommune.

10 Sammenhængsreformen Mere tid til kerneopgaven Medarbejderne skal have øget frihed til at passe deres arbejde og fokusere på deres faglighed 2. Bedre velfærd på tværs af sektorer 3. En mere tidssvarende offentlig sektor Bedre sammenhæng i den offentlige sektor kræver et bredt samarbejde på tværs Nye teknologier og løsninger i anvendelse hurtigere end i dag 4. Bedre Ledelse Lederne skal være med til at motivere og skabe ordentlige arbejdsforhold for medarbejderne. LEDELSESKOMMISSIONEN

11 SAMMENHÆNGSREFORMEN Konkret ift. styring og ledelse? Gennemgribende forenkling af beskæftigelseslovgivning Friinstitutioner Frikommuneforsøg Kulegravning af styring på velfærdsområder (Daginstitution + ældreområde) Udfordringsret og regelforenklingsforslag Styringseftersyn på Sundhedsområdet Ledelseskommissionen

12 LEDELSESKOMMISSIONEN Forår 2018 En formand: Allan Søgaard Larsen To medlemmer med særlig ekspertise inden for ledelse og offentlig forvaltning Fem erfarne offentlige drifts- og/eller topledere To erfarne private drifts- og/eller topledere

13

14 Helt overordnet svinger pendulet mod mere åbenhed og decentralisme i styringen af den offentlige sektor. For ja, det er problematisk at måle på tosserier der er for megen detail- og processtyring. Derfor kommer vi til at understrege, at man skal bevæge sig i retning af mere tillidsbaseret ledelse

15 Styringseftersyn på Sundhedsområdet JUNI 2017: Kommissorium for styringseftersyn på sundhedsområdet AKTUELT: Analyse af den statslige og regionale styring samt af de fremtidige udfordringer for sundhedsområdet og de afledte krav til styring og organisering. FORÅR 2018: Regeringens udspil til, hvilken organisering og styring, der kan understøtte målet om en styrket patientomstilling til nære tilbud og en styrket sammenhæng for patienten.

16 STYRING SKAL SIKRE: Fokus på patientoplevede kvalitet Samme muligheder for sundhed Sammenhængende behandlingsforløb på tværs af sygehus, praksislæge og kommune Styring på resultater fremfor aktiviteter FORSØG MED VÆRDIBASERET STYRING %20dokumenter/2017/Sundhed-hvor-du-er/Politisk%20udspil%20Sundhed%20hvor%20du%20er.pdf

17 Værdibaseret styring af sundhedsvæsnet

18 TILLIDSBASERET STYRING OG LEDELSE: ERFARINGER FRA KØBENHAVNS KOMMUNE Københavns Kommunes Tillidsreform HVAD ER DIAGNOSEN OG HVAD ER LØSNINGEN?

19 Tegn på metaltræthed 1: MUSHROOMING Mængden af målinger selveskalerer Vanskeligt at få overblik over målinger og deres sammenhæng Mængden af tid der bruge til administration ifm. målinger stiger

20 Tegn på metaltræthed 2: Tunnelsyn Adfærd rettes alene mod fastsatte mål Perverse bieffekter opstår I adfærd. Fokus på kortsigtede mål fortrænger langsigtede mål Høj performance på driftsmål fortrænger innovation Patienter bliver opereret, selv om de ikke har behov for det, og mange vil klare sig bedre ved at træne eksempelvis et dårligt knæ: Det er ikke sådan, at den enkelte læge tænker om en patient: Du burde egentlig ikke opereres, men jeg gør det alligevel, for jeg har et tomt operationsleje, og der er en kvote, jeg skal opfylde. Men det ligger bare som et pres over hele organisationen. (Weekendavisen 2017)

21 Tegn på metaltræthed 3: Demotivation Ydre belønning (Pisk/gulerod) udhuler de offentlige ansattes indre motivation (mening) Det der fagligt giver mening fortrænges af det der måles på. YDRE MOTIVATION INDRE MOTIVATION

22 Tillidsbaseret styring og ledelse - et opgør med kontrol? En skrækhistorie er f.eks. jobkonsulenterne som bruger 80 % af tiden på, så at sige legitimere, det de gør. Altså redde deres egen røv. Og så bruger de 20% på få folk i job. Det burde jo være omvendt. (Konsulent ØKF) Der var også opstået en tendens til kontrol på kontrol på kontrol, og det var nogle gange helt vanvittigt. Jeg skulle kontrollere min administrative medarbejder, og min chef skulle kontrollere mig, og en anden skulle kontrollere ham. Det var der, hvor man nogle gange tænkte, det her er simpelthen galimatias. Der var nogle, der mistede kontrol over, hvor meget kontrol der er brug for (Leder i SOF) 22

23 Tillid og kontrol - Skælder de altid hinanden ud.? Et eksempel er pillerne. Lige her har vi problemer med at få det til at fungere, så her vil det være helt håbløst at sige at jamen, her har jeg bare tillid til dig. Her hjælper kontrol jo. Her er det en sikkerhed for medarbejderne at vi har systemer der controller. (Leder af træningscenter) Sådan var det vel meget i starten, indtil vi fik fod på hvad vi forstod med tillid. Det var som om at hver gang der kom en anelse af styring som f.eks. ferieplanlægning, vagtplanlægning. så sagde man: Passer det nu også med en tillidsdagsorden. Indtil man fandt ud af at tillid og kontrol ikke altid skældte hinanden ud at det var en balance. (Konsulent i SUF) 23

24 Subsidiært perspektiv: Tillid og kontrol er hinandens modsætninger Jo mere tillid des mindre kontrol Jo mere kontrol des mindre tillid Komplimentært perspektiv: Kontrol og tillid kan forstærke hinanden Kontrol kan til tider øge tillid Tillid kan forbedre kontrol (under bestemte forudsætninger) TILLID OG KONTROL ER ALTID MODSTANDERE! TILLID OG KONTROL KAN VÆRE SAMARBEJDSPARTNERE

25 Faktorer som påvirker oplevelsen af styringen Medarbejderarbejdermotivation Styringsrelationen Involvering i styring Styringsdialog Tillid og kontrol bliver modstander når. Kontrollen opleves som noget der modarbejder medarbejdernes faglige værdier. Ressourcer brugt til kontrol opleves som urimelige ift. kontrollens værdi Styringsrelationen er fjern og formel (Underordnet og overordnet har tynd relation) Den underordnede har ikke indflydelse på kontrollens udformning og anvendelse. Der er ingen eller for lidt dialog om styringen, og derfor er dens formål uklart eller meningsløst for underordnede. Tillid og kontrol bliver medspillere når. Kontrollen opleves som understøttende for medarbejdernes faglige værdier. Ressourcer brugt til kontrol opleves som rimelige ift. kontrollens værdi. Styringsrelationen er tæt og uformel (Underordnet og overordnet har tyk relation) Den underordnede involveres i kontrollens udformning og anvendelse. Der er tilstrækkelig dialog om styringen, til at dens formål er klart og meningsfuld for underordnede. Styringens legitimitet Styringen opleves som illegitim. Styringen opleves som legitim (f.eks. for at sikre værdier som ligebehandling eller retssikkerhed)

26 SAMSKABELSE af styring styrker tilliden: Inddragelse af relevante aktører i HELE styringskæden Fælles definition af hvor styring skal ændres Længere udviklingsforløb med tid til fælles udforskning af udfordringer Afsæt i praksis for at skabe styring der understøtter kerneopgaven ikke omvendt. Afprøvning af styringsprototyper som afprøves drypvist (udrydning af børnesygdomme ) FORANKRE FJERNE FORANDRE FASTHOLDE

27 FIRE F er PÅ VEJEN TIL TILLIDSBASERET STYRING F.eks. FJERNELSE af styringskrav gennem afbureaukratiseringsspor F.eks. FORANKRING af forandringskompasset FJERNE F.eks. FORANDRING af styring Fra PDA til besøgsblokke FORANKRE FORANDRE FASTHOLDE F.eks. FASTHOLDELSE af kontrolsystem Ift. medicinudlevering

28 TO DIMENSIONER I TILLIDSBASERET STYRING & LEDELSE Vi skal slippe fuglen fri. Og det er jo et godt billede. Men det hjælper ikke at slippe fuglen fri hvis ikke den er vant til at flyve. Så vi har åbnet lågen med tillidsreformen, men de flytter sig ikke. For de skal lige se hvad der sker. Man er nødt til at give tid til når man laver sådan et kæmpe paradigmeskifte til at man kan se at politikerne mener det. At der ikke kommer nogen med en hammer og rammer én, når man begynder at tage initiativet. (Chef i Socialforvaltningen) Strukturel dimension At åbne lågen og skabe råderum (tilpas) Relationel dimension At give fuglen mod og kompetence til at flyve

29 Tak for i dag! Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer ganisationer.pdf Vi skal ikke rense ud i ledere men i styring hhttp:// Parterapi mellem tillid og kontrol Styring skal understøtte kerneopgaven Vejen til ny styring i den offentlige sektor At lede og styre med tillid: Hvordan? (video) Fem misforståelser om tillid Forenklingens fire F er: Fra ambiton til praksis med tillidsbaseret styring Tina Øllgaard Bentzen, tinaob@ruc.dk