TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

Transkript

1 TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

2 OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3, KØBENHAVN V OAO@OAO.DK OAO VARETAGER INTERESSER FOR MEDLEMSORGANISATIONER MED CA MEDLEMMER ANSAT I STAT, KOMMUNER OG REGIONER

3 Hjørnesten til en ny styring af den offentlige sektor En velfungerende og effektiv offentlige sektor med øget kvalitet, service og trivsel er målet for en tillidsreform. Nøglen er at styrke tilliden til fagligheden, at fjerne unødig og skævvridende kontrol og understøtte innovation. Det fordrer en ny måde at styre, lede og samarbejde på. OAO anbefaler en tillidsreform, der sikrer øget kvalitet i den offentlige sektor. For at understøtte arbejdet med en tillidsreform har OAO udformet fem ledetråde. OAO giver desuden et bud på en konkret indsats, som understøtter målene om en velfungerende, effektiv offentlig sektor med fokus på trivsel og kvalitet. I det følgende beskrives Fem ledetråde for en tillidsreform Grundlaget for en tillidsreform Hjørnestene i en tillidsreform 1

4 Fem ledetråde for en tillidsreform Første ledetråd: Kvaliteten opstår i leveringen af den konkrete offentlige service Kvaliteten opstår ved leveringen af den konkrete opgave i mødet mellem borger og medarbejder eller indirekte gennem den service, der bliver produceret. Resultaterne skal vurderes i sin helhed. Det afgørende må være den samlede effekt for borgerne og ikke hvilke delelementer, der kan måles og vejes. Det betyder, at der skal fokus på de rammer, som leveringen af den konkrete opgave foregår i frem for på proceskrav og delresultater. Det er rammerne, der bliver skabt politisk. Kvaliteten bliver udviklet i hverdagen indenfor disse rammer. Anden ledetråd: En stærk faglighed er grundstenen for udviklingen af den offentlige sektor Som udgangspunkt har den enkelte medarbejder de faglige redskaber til at tilrettelægge og udføre det arbejde, som medarbejderne bliver sat til. En forudsætning for det er, at det er tydeligt, hvilket formål der er med opgaven, og at der måles på resultaterne frem for, hvordan man opnåede resultatet. Det er nødvendigt at slække på kontrollen af processer og arbejdsgange. I stedet skal medarbejdernes faglige kompetencer sikres og bringes i spil. Tredje ledetråd: Tillid giver tryghed og godt arbejdsklima, som er en forudsætning for god opgaveløsning Øget tillid til medarbejderne frigør ressourcer og skaber en kultur, der påskynder nytænkning, innovation og dermed forbedrer arbejdsklimaet. At vise tillid betyder at give medarbejderne frihed til at løse opgaverne ud fra et situationsbestemt fagligt skøn. Det betyder, at politikere og ledelse skal tro på medarbejdernes faglighed og ansvarlighed. Det indebærer et nyt syn på styring og kontrol. Kontrollen skal være vedkommende og understøttende. På nogle områder er det overvurderet, hvad kontrol, indberetninger og opbygning af store systemer kan. I sidste ende er det mennesker og ikke systemer, der skal løse opgaverne og levere velfærden. Fjerde ledetråd: Ledelse sætter rammer for god opgavevaretagelse Fladere organisationer og udbredt selvledelse i den offentlige sektor stiller nye krav til lederne. Lederne skal først og fremmest skabe et fagligt solidt, ansvarstagende og tillidsfuldt miljø. Det betyder især at skabe rammer, hvor medarbejderne har frihed og motivation til at yde faglige skøn og en faglig indsats af høj kvalitet. Femte ledetråd: Indflydelse og inddragelse af borgere og medarbejdere Kvalitet og den gode opgaveløsning skabes i gensidig forventning til hinanden og i dialog om forventninger og udfordringer. I dette krydsfelt udvikles den offentlige sektor. Tages patienten med i beslutningerne om behandling og forældre med i læreplanen for deres barn skabes bedre forståelse for handlinger og begrænsninger. En offentlig demokratisk debat er med til at skabe forståelse og medejeskab til de opgaver, den offentlige sektor varetager, og derfor skal de forskellige demokratiske fora som fx i skolebestyrelser og ældreråd i endnu højere grad tages med på råd, så dialogen mellem borgere og medarbejdere styrkes på alle niveauer. 2

5 Grundlaget for en tillidsreform OAO udgav i efteråret 2012 Tillid giver verdensklasse - ti anbefalinger til en reform, der kan styrke og udvikle den offentlige sektor. Anbefalingerne er efterfølgende konkretiseret i en række visionsark, og OAO har senest udgivet en række konkrete eksempler på arbejdet med en tillidsdagsorden fra forskellige offentlige arbejdspladser. Eksemplerne viser, hvordan ideer kan omsættes til praksis og give en positiv effekt i opgaveløsningen. Tillidsdagsordnen breder sig. Øget tillid til medarbejderne kan frigøre ressourcer, øge kvaliteten og servicen. Der er potentiale i at inddrage medarbejdere og borgere mere aktivt i udviklingen af den offentlige sektor. Der er bred enighed om at bruge færre ressourcer på kontrol, og at dokumentation skal bruges mere fokuseret på at understøtte kvalitetsudviklingen. Men der er stadig få konkrete svar på, hvordan vi i fællesskab ændrer den eksisterende styringsmodel til et nyt styringskoncept med fokus på tillid og faglighed. Flere offentlige organisationer er i gang med at gennemføre indsatser, der understøtter tillid, afbureaukratisering og innovation. Men bliver der ikke for alvor gjort op med den nuværende styring, vil de gode intentioner ikke få tilstrækkelig gennemslag. Vi trænger til en gennemgribende nytænkning på alle planer. Det viser erfaringerne. Skiftende regeringer har siden begyndelsen af 1980 eren ønsket en regelforenkling. Alligevel er der blevet produceret flere og flere regler. Det er der mange grunde til. Politikernes svar på uheldige mediesager er ofte nye regler. Ledere og medarbejdere, der i udgangspunktet er kritiske overfor de omfattende regelsæt, socialiseres ind i regeltænkningen og begynder at forsvare dem. Andre steder ser vi lokale udmøntninger af centralt fastsatte regelsæt, som unødigt besværliggør og mistænkeliggør arbejdets udførelse. Vi har alle ansvar for, at der fortsat produceres masser af regler. Skal vi gøre os håb om en ny styring i hele den offentlige sektor, skal der derfor tages fat både centralt og lokalt. Alle parter skal bidrage. Initiativerne skal ændre tænkning og adfærd på alle niveauer fra Folketinget og ministerier til styrelser, kommuner, regioner og på den enkelte arbejdsplads. Forandringerne skal komme både oppe fra og nede fra. Det viser erfaringerne fra de norske kvalitetskommuner. Her kom der for alvor skub i udviklingen, da den norske regering vedtog et nationalt program for partssamarbejde i kvalitetskommuner, som 138 kommuner tilsluttede sig. Tillid til fagligheden Det er et mål, at politikere og ledere øger tilliden til medarbejderne. Topledere skal have tillid til deres ledere og medarbejderne tillid til deres kolleger og andre faggrupper - tillid til, at de arbejder for de fælles mål. Tillid forudsætter, at der arbejdes med udgangspunkt i tydelige formål og succeskriterier. Det skal stå helt klart for alle politikere, ledere og medarbejdere, hvad der er formålet med indsatsen, og hvornår en indsats har givet den ønskede effekt. Den måde opgaven løses på metoden eller aktiviteterne skal derimod besluttes så tæt på opgaveløsningen som muligt. Det giver medarbejderne mulighed for at bruge deres faglighed, viden og erfaringer til at finde de bedste løsninger. Et sådant handlerum 3

6 giver mulighed for at lave skræddersyede løsninger og mulighed for at lære af det, der virker. For at sikre ens vilkår for borgerne, er der netop behov for forskellige løsninger tilpasset den enkelte borger. Afbureaukratisering Det er et mål at bruge væsentligt færre ressourcer på skævvridende kontrol, unødig dokumentation og målinger. De ressourcer skal i stedet bruges på de opgaver, der giver direkte effekt for borgerne. Der skal stadig dokumenteres, men det er væsentligt at indkredse og udpege de områder, hvor det vurderes, at det er absolut nødvendigt at dokumentere og kontrollere ud fra en faglig betragtning. Konsekvensen er, at der er områder, hvor politikerne eller lederne ikke får omfattende information om arbejdets udførelse. Med andre ord skal de have tillid til, at arbejdet bliver udført bedst muligt. Der sker fejl i dag, og uanset om kontrollen eller dokumentationen øges eller reduceres, vil der ske fejl. Det vigtige er, at der skabes en arbejdskultur, hvor medarbejderne og ledelse lærer af fejlene. Som fx sundhedsvæsnets systematiske arbejde med utilsigtede hændelser. Der skal også ske en deregulering. Alt for mange opgaver i den offentlige sektor er detailreguleret. Der er alt for mange standardløsninger. Det kvæler medarbejdernes initiativ til at finde den rigtige løsning i den konkrete situation og dermed medarbejdernes muligheder for at være innovative. Hvis medarbejdere frisættes, kan de bidrage til at effektivisere og kvalificere opgaverne. Omvendt skal der måles på effekten af indsatsen sat op imod formålet. Politikere, ledere og medarbejdere skal vide, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Dokumentation og evalueringer skal på den måde være med til at udvikle kvaliteten i opgaverne. Innovation Der er altid behov for innovation i den offentlige sektor for at løse opgaverne bedre og efterleve ændrede behov. Både som store projekter i større målestok og som hverdagsinnovation. Ledere og medarbejdere skal tilskyndes til og have mulighed for at afprøve og lære af nye tiltag. Der er både brug for at finde nye og bedre måder at løse opgaverne på, men også nye og bedre måder at lede og samarbejde på. De kommer ikke af sig selv og ikke uden at inddrage dem, der arbejder med opgaverne. Læring og innovation skal derfor være et anliggende for alle medarbejdere. Det forudsætter en innovativ kultur, og at idéudvikling understøttes og systematiseres. Som for eksempel i Vejle Kommune, hvor 100 arbejdspladser deltog i udpegningen af forslag til frikommuneforsøget. Eller i Region Nordjylland hvor der er etableret en Ideklinik, der opmuntrer medarbejderne til at tænke innovativt og hjælper dem med at udvikle deres idéer. 4

7 Hjørnesten i en tillidsreform Et centralt partnerskab Regeringen, KL, Danske Regioner, AC, FTF og OAO skal indgå en central aftale, hvor vi forpligter hinanden på i fællesskab at arbejde på at skabe en ny måde at udvikle den offentlige sektor på. En central partnerskabsaftale skal sætte rammen for det, vi vil i fællesskab. Den centrale aftale skal forpligte de centrale parter til at tage de nødvendige centrale initiativer og støtte op om de lokale partnerskaber og andre initiativer. det er hensigtsmæssigt. Det afgørende er, at parterne fastsætter klare mål, succeskriterier og forpligter sig på at måle effekten af indsatsen, så de og andre kan lære af den. Det indebærer blandt andet, at de lokale parter skal udvikle metoder, processer og værktøjer, der kan give den enkelte arbejdsplads mulighed for at dokumentere og evaluere egen praksis og sættes fokus på de udviklingsspor, man ønsker at forfølge. Dermed kan partnerskaberne også bidrage til at skabe innovation på alle niveauer i den offentlige sektor. Med en central aftale kan parterne give et tydeligt signal til statslige, regionale og kommunale arbejdspladser om, at der skal samarbejdes, og hvad de overordnede mål er. Parterne kan gå forrest i opgøret med regeltyranniet og unødig kontrol for at erstatte det med tillid til ledelse og faglighed. En central aftale kan suppleres med et partnerskab på sektorniveau. Der kan for eksempel indgås et partnerskab på sundhedsområdet mellem Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse, Danske Regioner og de faglige organisationer, der har medlemmer på sundhedsområdet og suppleret med relevante patientforeninger. Lokale partnerskaber Der skal indgås lokale partnerskaber mellem politikere, ledere og faglige organisationer. Parterne kan aftale at inddrage relevante borgergrupper og interesseorganisationer. Lokale partnerskabsaftaler kan indgås på tværs af sektorer, forvaltninger eller styringsniveauer, hvis Der kan eksempelvis indgås partnerskaber på tværs af sociale tilbud i en kommune mellem forvaltningen, institutionslederen, ledelsen og de faglige organisationer suppleret med relevante borger- eller pårørende foreninger. Eller hovedsamarbejdsudvalget i en styrelse eller kommune kan udvikle eller udvide deres eksisterende samarbejde. Nationalt kraftcenter for offentlig innovation Der arbejdes med innovation mange steder i den offentlige sektor, og der eksisterer også centre, der understøtter innovative tiltag. Men den nye viden koordineres ikke, og der skabes ikke synergi på tværs af initiativerne. Det betyder, at ikke alle dele af den offentlige sektor har lige adgang til rådgivning og viden om innovation. Derfor er der brug for et nationalt kraftcenter. Det skal sørge for, at alle kan få sparring til at sætte initiativer i gang og indsamle og sprede de gode eksempler. Det nationale kraftcenter skal sikre, at der løbende sker en udvikling af den offentlige organisation. Centret skal sikre, at nye organisationsformer, 5

8 nye ledelsesformer og innovative kvalitetstiltag bliver udviklet i et stærkt samarbejde mellem relevante uddannelsesinstitutioner, forskningsinstitutioner og praksis. For at omsætte ord til handling er der behov for at levere rådgivning og sparring til den enkelte arbejdsplads, eksempelvis i form af et rejsehold. Flere initiativer for at afbureaukratisere Produktionen af nye regler fortsætter trods de gode hensigter om regelforenkling. De gode hensigter er til stede, men det er som at svømme mod strømmen. Afbureaukratiseringen skal derfor angribes på flere niveauer. Lovgivningen skal gennemgås område for område med henblik på at fjerne unødige regler. I dag skal der foretages en vurdering af de økonomiske konsekvenser i relation til det lovforberedende arbejde. Fremover bør pågældende ministerium også forpligtes på at udarbejde en systematisk vurdering af de bureaukratiske konsekvenser, så de samlede effekter af lovgivningen bliver bedre belyst end i dag. Centralt skal der skabes bedre muligheder for at igangsætte og støtte op om forsøg i større målestok som frikommune- eller fristyrelsesforsøg. Der skal med andre ord være bedre mulighed for, at parterne i laboratorier har metodefrihed, og at de får mulighed for dispensation fra regler, så længe formålet med reglerne bliver opretholdt og resultaterne dokumenteret. Udfordringsretten giver allerede kommunale og regionale institutioner mulighed for at blive fritaget for de gældende regler og afprøve nye måde at gøre tingene på. Men udfordringsretten bør udvides, så alle medarbejdere i hele den offentlige sektor kan spille en aktiv rolle uden barrierer og stopklodser højere oppe i systemerne. Der bør indføres en forsvar eller fjern rettighed for medarbejderne. Det skal give den enkelte medarbejder mulighed for at få en god begrundelse for de regler, der hæmmer deres arbejde. En anden mulighed er at give medarbejderne mulighed for at ændre og udvikle arbejdsgange, så de bliver mere effektive. Dette sker bl.a. i dag i Jobcentret i Skelbækgade i København, hvor medarbejderne indflydelse på arbejdsgange har skabt bedre vilkår for unge ledige. Lokale politikere og ledere skal målrette deres indsats, når de uheldige mediehistorier dukker op. Hvis et plejehjem eksempelvis bliver hængt ud på grund af svigt over for beboerne, skal der sættes ind over for netop det ene plejehjem. Der skal ikke indføres ekstra kontrol med samtlige plejehjem. Der er behov for nye værktøjer til arbejdspladserne, der gør det lettere for ledere og medarbejdere at minimere unødig kontrol. Den enkelte medarbejder skal have reel mulighed for at udpege og indberette uhensigtsmæssige krav og regler til det ledelsesniveau, der har ret til at fjerne eller ændre reglerne. Ledelse og samarbejde Hvis lederne skal understøtte tillid og faglighed, skal de selv møde tillid og anerkendes for deres egen faglighed. Lederen skal derfor have et ledelsesrum med klare mål og stor handlefrihed til at planlægge, disponere og evaluere inden for deres ledelsesområde. Tillidsdagsordenen stiller store krav til lederne i 6

9 den offentlige sektor. De skal være i stand til at lede forandringer og innovationsprocesser. Lederne skal kunne motivere samt inddrage medarbejderne, så de bliver de aktive medspiller i udviklingsarbejdet, som lederne har brug for. Lederne skal også medvirke til, at der i højere grad bliver samarbejdet på tværs af områder og faggrupper, når det er nødvendigt for at kvalificere opgaverne og opnå den ønskede effekt. Lederne skal derfor fortsat have gode muligheder for kompetenceudvikling. Der skal især sættes fokus på at styrke ledernes kompetencer i forhold til at udvikle den stedlige faglighed og samtidigt være en strategisk aktør med øje for den langsigtede vision, at kunne lede på tværs af områder og faggrupper og at kunne understøtte inddragelse og samarbejde. 7