Smarte transportsystemer

Transkript

1 Smarte transportsystemer Intelligent og bæredygtig transport i Region Hovedstaden UDARBEJDET AF: Anne Marie Berg Research Manager DATO: 20. marts 2014 SPI er medfinancieret af:

2 Publikationen er udarbejdet af projekt SPI, Samarbejde om Proaktiv Investeringsfremme som er et samarbejde mellem 15 kommuner i hovedstadsregionen og Copenhagen Capacity om at skabe vækst med udgangspunkt i regionens klynger. 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 4 2. Styrker og udviklingspotentialer Styrker Udviklingspotentialer 9 3. Virksomhedsgrundlag Hvor stort er området? Virksomhedsspecialisering Nøgledata efter virksomhedsstørrelse Tro på vækst Vækstkapacitet Virksomhedsgrundlaget som attraktivitet Kultur og samarbejde Én klynge flere miljøer Samarbejder og samarbejdspartnere Samarbejde på tværs er en nødvendighed Integration af kollektive transportsystemer Kultur og samarbejde som attraktivitet Marked Et marked for smarte transportsystemer Manglende fælles strategi på ITS-området København satser på ITS ITS: OPI-projekter og udbud Citylogistik alternativ varetransport i indre by Store flåder store muligheder Er smarte transportsystemer CO2-neutrale? Markedet som attraktivitet ved styrkepositionen Uddannelse og talent Medarbejderes uddannelsesprofil Rekruttering af medarbejdere Uddannelse og talent som attraktivitet R&D og innovation Udviklingsorienterede virksomheder Kilder til udvikling Elbilområdet R&D og innovation gør regionen attraktiv Bag om rapporten Smarte transportsystemer Områder under smarte transportsystemer Indsamling og analyse af data Henvisninger Virksomheder og andre aktører Kommuner i SPI-projektet 55 3

4 1. Indledning Smarte transportsystemer er en styrkeposition i Region Hovedstaden baseret på teknologier på tværs af klyngerne IKT, transport og cleantech. Skal området styrkes og udvikles, er samarbejde mellem regionens virksomheder, forskningsmiljøer, offentlige aktører og faglige organisationer en forudsætning. I denne rapport beskriver vi styrkepositionens sammensætning og dokumenterer de internationale potentialer. Arbejdet med smarte transportsystemer er det tredje af sin art gennemført i Copenhagen Capacitys SPI-samarbejde. Tidligere har styrkepositionerne lavenergibyggeri og velfærdsteknologi været genstand for lignende arbejder. Alle tre erhvervsområder har en særlig bevågenhed i de 15 kommuner i Region Hovedstaden, som sammen med Copenhagen Capacity deltager i SPI-samarbejdet. Formålet med arbejdet er at dokumentere områdets styrker og udfordringer og derigennem understøtte udviklingen af styrkepositionen herunder tiltrækning af udenlandske virksomheder og investeringer. Smarte transportsystemer kan understøttes gennem en målrettet indsats for at tiltrække udenlandske investeringer, samarbejdspartnere og talenter til regionen. Samtidig vil det erhvervsmæssige grundlag kunne styrkes gennem samarbejder mellem regionens aktører på området. Dette arbejde foregår i tæt samspil mellem regionens virksomheder, brancheorganisationer, netværk og kommuner. De erhvervsmæssige tiltag er forankret i en politisk vilje til at skabe intelligente, bæredygtige, effektive og ikke mindst sikre transportløsninger i regionen. Transport- og logistikområdet har gennem en lang årrække været et centralt arbejdsområde i Copenhagen Capacity. I dag arbejder vi med Supply Chain Management og ud fra en forståelse af, at transport og lager er en integreret del af virksomhedens overordnede Supply Chain-strategi. Bæredygtig transport er ofte lig med god business, fordi det bygger på ressourceeffektiv logistik. - Leif Gjesing Hansen, Region Sjælland I det arbejde, vi her præsenterer, defineres smarte transportsystemer som effektive, bæredygtige transportsystemer inden for landbaseret person- og godstransport, der udvikles ved hjælp af intelligent teknologi. Set som styrkeposition er der her tale om et heterogent erhvervsområde med lille intern sammenhæng mellem de forskellige teknologier. Det betyder, at vi både fokuserer på 1) intelligente transportsystemer (ITS) fx i forbindelse med signalsystemer eller flådestyring, 2) alternative brændstoffer herunder elbiler, brint og biobrændstof og 3) mobility management, citylogistik mv. Det adskiller sig fra den traditionelle transport- og logistikbranche på grund af fokuseringen på videnstunge virksomheder, som fx teknologiudviklere og leverandører, rådgivning og planlægning eller udvikling og implementering af intelligente og bæredygtige transportformer i regionen, herunder kollektive transportformer 1. 4

5 I løbet af rapporten anvendes smaragdmodellen (figur 1) til at strukturere analysen og guide læseren 2. Hvert kapitel (kapitel 3-7) afsluttes med en opsamling på de centrale pointer i kapitlet, mens de overordnede konklusioner i arbejdet med området er samlet i kapitel 2. Figur 1 Smaragdmodellen anvendt på smarte transportsystemer Marked Kultur og samarbejde Uddannelse og talent Virksomhedsgrundlag Styrker & udviklingspotentialer R&D og innovation Rapporten er baseret på møder med 55 virksomheder og andre aktører i hovedstadsområdet, som fremgår af listen 10. Virksomheder og andre aktører bagerst i rapporten. Desuden er der foretaget en spørgeskemaundersøgelse blandt 174 virksomheder og andre aktører, samt trukket data fra Danmarks Statistik 3. 1 Se uddybende beskrivelse i kapitel 8. 2 Smaragden gennemgås i kapitel 9 i publikationen Velfærdsteknologi. En styrkeposition i Region Hovedstaden. (Copenhagen Capacity, 2013c). 3 Metoden gennemgås kort i kapitel 8 og mere grundigt i Copenhagen Capacity (2013c). 5

6 2. Styrker og udviklingspotentialer Figur 2 Styrker og udviklingspotentialer inden for smart transport Marked Kultur og samarbejde Uddannelse og talent Virksomhedsgrundlag Styrker & udviklingspotentialer R&D og innovation Smarte transportsystemer forener perspektiver på bæredygtighed, økonomi, fremkommelighed og sikkerhed inden for et felt, der går på tværs af erhvervsområder og teknologier, og samtidig på tværs af geografi og administrative skel. Det er et område, der er kendetegnet af politisk bevågenhed og ønsker om at skabe forandringer, som det kommer til udtryk i regionale og nationale klimastrategier. Transportområdet er afgørende for indfrielsen af de klimapolitiske mål, og der er afsat midler til området både i form af fondsmidler og OPI-projekter fx i Københavns Kommune. Det er imidlertid fuldstændig afgørende, at offentlige aktører langt mere aktivt, end det er tilfældet i dag, efterspørger ny teknologi og implementerer nye løsninger, hvis smarte transportsystemer skal udvikles som regional styrkeposition. Hovedstaden er kendetegnet af befolkningstilvækst og byens borgere får bedre økonomi. Derfor bliver trængsel, luftforurening og støj aktuelle problemstillinger, som ikke afhjælpes ved cykelkampagner alene. Samtidig er transportområdet en hårdt presset branche rent økonomisk. Begge dele stiller krav til udvikling og implementering af smarte transportsystemer. Offentlige aktører og vidensinstitutioner fremhæver i denne forbindelse det regionale potentiale som international test og demo-lokalitet. Adgangen til test og demo-faciliteter og innovative udviklingsprojekter skal bidrage til at trække udenlandske virksomheder og kapital til regionen. Danmark er ikke et bilproducerende land. Til gengæld finder man internationalt konkurrencedygtige virksomheder inden for rådgivning, modellering og vejbyggeri i regionen. Her er stærke forskningsmiljøer centreret omkring DTU og regionale nøglevirksomheder. Endelig fremhæves teknologiudviklingen inden for bestemte nicher såsom informationsteknologi og applikationer (apps) til mobiltelefoner og tablets. Her er Rejseplanen et godt eksempel på en platform, der både dækker hele landet og flere transportformer. Der er derfor et regionalt potentiale på tværs af virksomheder og vidensinstitutioner for at udvikle it-baserede teknologiske løsninger fx til kapacitetsudnyttelse og effektivisering. 6

7 Mindst 174 virksomheder i regionen arbejder med smarte transportsystemer 7

8 2.1 Styrker mennesker i regionen har smarte transportsystemer som hovedarbejdsområde. Styrkepositionens medarbejdere er for en stor dels vedkommende højt uddannede og de besidder generelt de kompetencer, virksomhederne efterspørger. Virksomhederne er internationalt orienterede. 63% af dem opererer i Sverige, Tyskland og Norge. Rådgivning, viden, ITS og informationsområdet fremhæves som regionale styrkepositioner inden for smarte transportsystemer. En økonomisk presset branche betyder, at der er efterspørgsel på intelligente systemer til effektivisering af transportområdet både fra private og offentlige flådeejeres side, på godstransport og personbefordring. Fondsmidler understøtter udvikling og markedsmodning af ny teknologi. På regionens vidensinstitutioner findes specialiserede fagmiljøer inden for relevante områder. Kommuner og region har erkendt, at de har udfordringer fx i forhold til fremkommelighed og parkering. I regionen lægger man vægt på brugeroplevelsen fx inden for den offentlige transport. Gennem borgerinddragelse udvikles internationalt anerkendte transportsystemer. Region Hovedstaden har potentialer som test og demolokalitet fx inden for ITS eller elbil/smart grid-området. 8

9 2.2 Udviklingspotentialer Medarbejdere med specialiseret viden eller særlige kompetencer er kun i mindre grad til rådighed i regionen. Der er behov for bedre overordnet koordinering af transportområdet fx både inden for signalsystemer og den kollektive transport. På tekniske områder savnes standarder både med relation til ITS og elbilområdet. Virksomhederne kender ikke regionale og kommunale tilbud om erhvervsservice. I forbindelse med OPI-samarbejder oplever virksomhederne ikke, at de offentlige parter kan sætte sig i en privat aktørs sted. Offentlige udbud og oplæg til OPI-samarbejder bærer præg af, at udbyderne ikke har kendskab til de nyeste teknologiske muligheder på området. 9

10 3. Virksomhedsgrundlag Figur 3 Hovedstadsområdets virksomhedsgrundlag inden for smarte transportsystemer Marked Kultur og samarbejde Uddannelse og talent Virksomhedsgrundlag Styrker & udviklingspotentialer R&D og innovation I dette kapitel ser vi på virksomhedsgrundlaget i regionen på baggrund af følgende temaer: Antal virksomheder og geografisk fordeling af virksomhederne i regionen. Medarbejdere inden for styrkepositionen og udviklingen i antal medarbejdere siden Virksomhedernes omsætning og eksportens andel af den samlede omsætning. Markeder og international orientering. Virksomhedernes specialisering og regionale kompetenceområder inden for smarte transportsystemer. Virksomhedernes vækstkapacitet. 3.1 Hvor stort er området? Vi har identificeret 174 virksomheder, der alle arbejder med smarte transportsystemer i hovedstadsområdet 4. Virksomhederne er illustreret på kortet i figur 2. Virksomhederne er fordelt over hele regionen, men der er koncentrationer af disse i Københavns Kommune og i erhvervsområderne udenfor Ring 3, fx af it-virksomheder i Lautrupgård i Ballerup Kommune samt langs hovedfærdselsårerne/ byfingrene. 4 Virksomhedsgrundlaget beskrives i dette kapitel på baggrund af data på 126 virksomheder hentet fra Danmarks Statistik, samt på resultaterne af en spørgeskemaundersøgelse sendt til 174 virksomheder og andre aktører inden for smarte transportsystemer i hovedstadsområdet. 10

11 Figur 4 Smarte transportsystemer: 174 aktører i Region Hovedstaden 5 Kilde: Copenhagen Capacity/LB Analyse, 2013 Der er knap ansatte i de virksomheder, der arbejder med smarte transportsystemer i regionen (figur 5). I perioden har der været en generel stigning i antallet af ansatte fra godt i 2006 til knap i Beskæftigelsen har været påvirket af den økonomiske krise, men udviklingen er vendt i Det kan være et udtryk for en efterspørgsel efter teknologier og produkter, der effektiviserer transportområdet og fremmer bæredygtig transport. Figur 5 Ansatte i virksomheder, der arbejder med smarte transportsystemer i Region Hovedstaden Kilde: Specialkørsel registerbaseret arbejdsmarkedsstatistik, Danmarks Statistik, Virksomhederne ligger meget tæt i visse områder, hvilket betyder, at man ikke kan se alle 174 punkter på kortet. 6 Data er baseret på antal ansatte i 126 virksomheder inden for smarte transportsystemer og er derfor ikke et generelt udtryk for beskæftigelsesudviklingen i transportsektoren gennem perioden. 11

12 2.700 medarbejdere arbejder med smarte transportsystemer i regionen Vi estimerer, at ca. 10% af medarbejderne i de identificerede virksomheder arbejder med smarte transportsystemer. Det betyder, at der er godt medarbejdere, der arbejder inden for styrkepositionen i hovedstadsområdet 7. Virksomhederne omsatte i 2011 for knap 88 mia. kr. og eksporterede 38% af deres omsætning (figur 6). Det betyder, at eksportintensiteten er højere end for virksomheder i hovedstadsområdet generelt. Den er dog lavere i forhold til regionens eksportvirksomheder alene. Eksportvirksomhedernes eksportandel er 44%. Figur 6 Nøgledata for alle virksomheder, eksportvirksomheder og smart transportsystemvirksomheder i Region Hovedstaden 2011 Antal Omsætning Eksport Eksport- Årsværk 8 Værdi pr. (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) intensitet årsværk 9 Smarte transportsystemer % Alle virksomheder % Eksportvirksomheder % Kilde: Specialkørsel Danmarks Statistik, 2013 I gennemsnit henter virksomhederne omkring 21% af deres omsætning fra smarte transportsystemer. Det betyder, at virksomhederne har en omsætning inden for smarte transportsystemer på knap 19 mia. kr. Hvis vi antager, at eksporten af smarte transportsystemer udgør en tilsvarende andel af den samlede eksport som af virksomhedernes samlede omsætning, eksporterede virksomhederne altså smarte transportsystemer for godt 7 mia. kr. i De medarbejdere, der arbejder med smarte transportsystemer, er fundet ved at sammenholde de statistiske data vedrørende virksomhedsstørrelse med besvarelserne fra spørgeskemaundersøgelsen vedrørende hvor mange ansatte, der specifikt arbejder inden for området. Denne beregning kræver visse forbehold, idet beregningen for det første er baseret på en gennemsnitsbetragtning, og at vi for det andet har antaget, at resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen er repræsentative for hele populationen. 8 Årsværk er beregnet på baggrund af alle ansatte i virksomhederne. Denne værdi indeholder medarbejdere i de pågældende virksomheder, der har et arbejdssted i og udenfor hovedstadsområdet. Derfor er værdien højere end antal ansatte, der udelukkende er relateret til regionen. 9 * 1000 kr./årsværk 10 Andelen af virksomhedernes omsætning, der kan relateres til smarte transportsystemer, er fundet ved at sammenholde besvarelserne fra spørgeskemaundersøgelsen vedrørende samlet omsætning og omsætningen inden for smarte transportsystemer. Da besvarelserne er angivet i intervaller (fx en omsætning på 1-5 mio. kr., hvoraf 60-80% er relateret til smarte transportsystemer) er ved beregning anvendt henholdsvis middelværdi for hvert interval for omsætning (fx 3 mio. kr.), mens andelen findes lavt i området (fx 61%). Ved ekstrapolation til den samlede styrkeposition antages det, at spørgeskemaundersøgelsen er repræsentativ for hele populationen. 12

13 Værditilvæksten pr. årsværk er og lavere end for såvel alle regionens virksomheder som eksportvirksomhederne alene, der udgør I vores arbejde med velfærdsteknologi fandt vi en værditilvækst på (Copenhagen Capacity, 2013c). Dermed kan vi konkludere, at ser vi på værditilvæksten, er den ikke så høj som for regionens eksportvirksomheder, men den ligger på niveau med gennemsnittet af virksomheder og fx også på niveau med virksomheder inden for styrkepositionen velfærdsteknologi. Figur 7 Afsætningsmarkeder i dag og i fremtiden Region Hovedstaden Øvrige Danmark Sverige, Tyskland og Norge Øvrige Europa USA og Canada BRIK-lande Japan Andre lande Afsætningsmarkeder i fremtiden Afsætningsmarkeder i dag Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema % 20% 40% 60% 100% Går vi ind i de markeder, som virksomhederne opererer på (figur 7), finder vi, at knap 80% af virksomhederne har Region Hovedstaden og det øvrige Danmark som afsætningsmarked. 63% angiver nabolande som Sverige, Tyskland og Norge som en del af deres nuværende marked. Desuden angiver godt halvdelen det øvrige Europa som et marked i dag. 20% af virksomhederne opererer på fjerne markeder som USA og Canada og BRIK-landene. Det viser, at virksomhederne generelt er internationalt orienterede, og at denne orientering ikke overraskende i første omgang er koncentreret omkring nærmarkeder. I Copenhagen Capacity ved vi efter mange års arbejde med udenlandske virksomheder, at virksomheder vil etablere sig på hjemmemarkeder og nærmarkeder, før de eventuelt begiver sig ud til fjernere markeder. Desuden er Tyskland, Sverige og Norge blandt Danmarks største samhandelspartnere. I fremtiden forventer virksomhederne vækst på stort set alle markeder med undtagelse af det øvrige Europa og Japan. Den relativt stærke internationale orientering, som eksportandelen er et udtryk for, bliver dermed underbygget af forventningerne til fremtiden kr./årsværk 13

14 3.2 Virksomhedsspecialisering Blandt de virksomheder, vi har identificeret, beskæftiger ca. halvdelen sig med intelligente transportsystemer (figur 8) 12. Godt 35% beskæftiger sig med fysisk planlægning, rådgivning og konsulentvirksomhed og en tilsvarende andel arbejder med transportmidler eller med dele dertil. Omkring en fjerdedel af virksomhederne beskæftiger sig med alternative drivmidler og forsyningsnet og knap en fjerdedel med kollektiv transport, personbefordring, taxakørsel, delebil eller leasing. 19% beskæftiger sig med traditionel transport, logistik- og lagervirksomhed. Den høje andel af virksomheder, der beskæftiger sig med ITS eller planlægnings- og rådgivningsområdet er et udtryk for undersøgelsens vægt på videnstunge virksomheder inden for området (om end der også kan være en del salgsvirksomheder inden for ITS). Figur 8 Virksomheder inddelt efter produkter og ydelser Intelligente transportsystemer Fysisk planlægning, rådgivning og konsulentvirksomhed Transportmidler og dele dertil Alternative drivmidler og forsyningsnet Kollektiv transport, personbefordring, taxakørsel, delebil, leasing mv. Fragt, transport-, logistik- og lagervirksomhed Andet Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema % 10% 20% 30% 40% 50% 60% Rådgivning og forskning her er vi stærke. De har en størrelse og en kompetence, som er helt uden for nummer, hvis vi tager landets størrelse i betragtning. - Erik Toft, Transportministeriet I vore møder har vi fået bekræftet, at regionen er stærkere på videns- og rådgivningssiden end regionens størrelse egentlig berettiger. Det gælder fx et område som modellering og vejbyggeri. Dette kommer til udtryk i stærke miljøer omkring DTU og i regionens ingeniørog rådgivningsvirksomheder. Desuden er elektronikindustrien og transportoptimeringsområdet (flådestyring) styrkepositioner under ITS. Det er derfor områder, der kan skabe interesse for regionen blandt internationale aktører. 80% af virksomhederne, der arbejder med alternative drivmidler og forsyningsnet, forventer vækst Sammenholder vi inddelingen af virksomhederne (figur 8) med deres forventninger til vækst, angiver 80% af de virksomheder, der arbejder med alternative drivmidler og forsyningsnet, at de forventer en øget omsætning inden for smarte transportsystemer de kommende to-tre år. 70% af ITS-virksomhederne forventer øget omsætning inden for området i samme periode. Det er områder, der også er politisk interesse omkring, hvilket måske også kan bidrage til at forklare virksomhedernes positive forventninger til fremtiden. 12 Det har været muligt at angive flere svar på dette spørgsmål. 14

15 3.3 Nøgledata efter virksomhedsstørrelse Undersøgelsen viser, at de virksomheder der har en høj specialisering inden for smarte transportsystemer, hovedsagelig er virksomheder med mindre end 50 ansatte. Store rådgivnings- eller it-virksomheder arbejder med smarte transportsystemer som en mindre del af en bredere virksomhedsprofil, men de yder alligevel et stort bidrag til udviklingen af styrkepositionen. Figur 9 Nøgledata for virksomheder efter størrelse 13 Antal Omsætning Eksport Eksport- Årsværk Værdi pr. (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) intensitet årsværk 14 Alle virksomheder % Mikro % Små % Mellemstore % Store % Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema 2013 En fordeling af virksomhederne efter størrelse viser (figur 9), at henholdsvis mikro- og store virksomheder udgør de største andele af populationen. Ser vi på økonomiske nøgletal alene, er det de store virksomheder 15, der er mest interessante, både hvad angår beskæftigelse, omsætning og eksport. De store virksomheder udgør desuden en forholdsvis stor andel af populationen i forhold til den forventede fordeling af virksomheder. Denne samme tendens har vi set i de øvrige SPIstudier af regionens styrkepositioner. 13 Mikrovirksomheder er virksomheder med op til 10 ansatte og 15 mio. kr. i omsætning. Små virksomheder har mindre end 50 ansatte eller en omsætning under 75 mio. kr. Mellemstore virksomheder har maksimalt 250 ansatte eller en omsætning under 400 mio. kr. Store virksomheder har mere end 250 ansatte eller en omsætning over 400 mio. kr. 14 * 1000 kr./årsværk. 15 En forklaring herpå kan være undersøgelsens metode, hvor der er trukket data på de virksomheder, der er aktive i netværk og projekter (jf. kapitel 8). 15

16 3.4 Tro på vækst 64% af virksomhederne forventer vækst de kommende to-tre år Virksomhederne forholder sig generelt positivt til fremtiden. 64% af virksomhederne forventer øget omsætning inden for smarte transportsystemer de kommende to-tre år. Optimismen er særlig udbredt blandt virksomheder, der arbejder med alternative drivmidler og forsyningsnet (80%), samt ITS-virksomheder (75%). Det er på trods af, at virksomhederne savner efterspørgsel efter nye produkter og løsninger på ITS-området (se kapitel 5). Troen på vækst inden for alternative drivmidler understøttes af brancheorganisationen Dansk Elbil Alliance og Region Hovedstadens Elbilsekretariat (kapitel 7). To tredjedele af de virksomheder, der arbejder med fragt, transport, logistik og lagervirksomhed, forventer øget omsætning inden for smarte transportsystemer de kommende totre år. Optimismen i den traditionelle transport- og logistikbranche kan overraske, fordi der her er tale om erhverv kendetegnet af hård konkurrence. Figur 10 Smarte transportsystemer som kerneforretning og forventninger til vækst 90% 80% 70% Højere vækst end andre i branchen Vækst som andre eller mindre 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Virksomheder med mindre end 60% af omsætningen fra smarte transportsystemer Virksomheder med mere end 60% af omsætningen fra smarte transportsystemer Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema 2013 Forventningerne til vækst kan ikke kun forklares ved en generel vækst i efterspørgslen, men afspejler også en tiltro til den enkelte virksomheds forretningskoncept. Figur 10 illustrerer, at godt 80% af de virksomheder, der henter mere end 60% af deres omsætning fra smarte transportsystemer forventer højere vækst end andre i branchen. Knap 20% af virksomhederne forventer samme vækst som andre i branchen. På den anden side er det blot halvdelen af de virksomheder, der henter mindre end 60% af deres omsætning fra smarte transportsystemer, der forventer højere vækst end andre i branchen. Der er altså udbredt optimisme blandt virksomheder, der kan kendetegnes som styrkepositionens kernevirksomheder. 71% af virksomhederne forventer at lancere nye produkter og ydelser de kommende to-tre år Det er desuden kendetegnende for virksomheder, der forventer høj vækst, at de er mere internationalt orienterede end de øvrige virksomheder. Der er ligeledes en sammenhæng mellem forventningerne til vækst og lancering af nye produkter. Knap 90% af de virksomheder, der forventer højere vækst end andre i branchen, forventer at lancere nye produkter eller ydelser de kommende to-tre år. I alt forventer 71% af virksomhederne at lancere nye produkter eller ydelser inden for smarte transportsystemer de kommende to-tre år. 16

17 3.5 Vækstkapacitet Virksomhedernes organisatoriske ressourcer kan betragtes som et udtryk for deres vækstkapacitet. Det er relevant at sætte ambitionerne om vækst i relation til de organisatoriske ressourcer, da det kan give et perspektiv på, om ambitionerne er realistiske (figur 11). Organisatoriske ressourcer defineres som en professionel bestyrelse, en nedskreven udviklingsstrategi eller forretningsplan og én eller flere medarbejdere med lang videregående uddannelse. På baggrund af denne analyse kan vi konkludere, at virksomhedernes høje vækstambitioner underbygges af deres organisatoriske ressourcer. Hele 50% af virksomhederne har både mange organisatoriske ressourcer og ambitioner om højere vækst end andre i branchen. Kun 17% af virksomhederne har ambitioner om vækst som andre i branchen eller lavere og færre organisatoriske ressourcer. En tilsvarende analyse har vi lavet på styrkepositionerne velfærdsteknologi (Copenhagen Capacity, 2013c) og lavenergibyggeri (Copenhagen Capacity, 2013b). Inden for velfærdsteknologi fandt vi, at 45% af virksomhederne havde høje vækstambitioner og mange organisatoriske ressourcer, mens 24% af virksomhederne faldt i kategorien, der vil mindre og kan mindre. Inden for styrkepositionen lavenergibyggeri fandt vi, at 31% af virksomhederne havde høje vækstambitioner og tilsvarende organisatoriske ressourcer, mens 24% af virksomhederne vil mindre og kan mindre. Undersøgelsen er inspireret af en tilsvarende undersøgelse foretaget af Teknologisk Institut (2011) blandt SMV-er i Danmark. Her konkluderer de, at kun 15% af virksomhederne både har ambitioner om vækst og samtidig de organisatoriske ressourcer, mens hele 45% af virksomhederne har færre organisatoriske ressourcer og mindre vækstambitioner. Virksomhederne inden for smarte transportsystemer har med andre ord positive forventninger til fremtiden og efter deres organisatoriske ressourcer at dømme, står de med gode muligheder for at indfri ambitionerne. Figur 11 Organisatoriske ressourcer og ambitioner om vækst 16 Vil 15% 50% 17% Vil og kan 19% 50% Vil men kan mindre Vil mindre men kan Vil mindre 17% 19% 15% Vil mindre og kan mindre Kan mindre Kan Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema Figuren er udviklet ved at sammenholde data om virksomhedernes ambitioner for vækst med mål for deres organisatoriske ressourcer. Virksomheder, der både har professionel bestyrelse, en nedskreven udviklingsstrategi/forretningsplan og én eller flere medarbejdere med lang videregående uddannelse vurderes at have mange organisatoriske ressourcer, mens virksomheder, der giver positive besvarelser på to eller færre af spørgsmålene til de organisatoriske ressourcer, vurderes at have færre ressourcer. Ambitionerne for vækst inddeles efter, om virksomhederne forventer at have højere ambitioner end andre i branchen eller vækst som andre i branchen, ingen vækst eller mindre vækst end andre i branchen. 17

18 3.6 Virksomhedsgrundlaget som attraktivitet Der er mindst 174 virksomheder i regionen, der arbejder med smarte transportsystemer. Af disse virksomheders i alt medarbejdere arbejder med smarte transportsystemer. Virksomhederne har oplevet en generel vækst i antallet af ansatte siden 2006, men de har været påvirket af den økonomiske krise er det første år siden krisen, at vi kan registrere vækst i antallet af ansatte i virksomhederne. Virksomhederne har i alt en omsætning på 88 mia. kr. heraf ca. 19. mia. kr. inden for smarte transportsystemer samt en relativt høj eksportandel. Alene inden for smarte transportsystemer anslår vi eksporten til at udgøre 7 mia. kr. i Virksomhederne er internationalt orienterede. De største udenlandske markeder er nabolandene Sverige, Tyskland og Norge. Virksomhederne forventer endda øget aktivitet på internationale markeder i de kommende to-tre år. Inden for smarte transportsystemer er virksomhederne specialiseret i blandt andet ITS og planlægning og rådgivning. Begge dele betragtes som kompetenceområder i regionen med internationalt potentiale. Desuden er der en vis specialisering inden for transportmidler og tilbehør dertil. Styrkepositionens kernevirksomheder, hvor en stor del af de ansatte arbejder med smarte transportsystemer, er små og mindre virksomheder. De store virksomheder, som har smarte transportsystemer som en mindre central del af deres virke, er dog væsentlige for udvikling og innovation på området, og samtidig har de kapaciteten til at bære løsninger ud i verden, professionalisere koncepter, de har markedsadgang mv. Virksomhederne har positive forventninger til fremtiden. Dette gælder i særlig grad inden for alternative drivmidler og ITS. Forventningerne underbygges af, at virksomhederne generelt har høj vækstkapacitet. 18

19 4. Kultur og samarbejde Figur 12 Kultur og samarbejde inden for smarte transportsystemer Marked Kultur og samarbejde Uddannelse og talent Virksomhedsgrundlag Styrker & udviklingspotentialer R&D og innovation I dette kapitel beskriver vi, hvordan kultur og samarbejdsrelationer bidrager til at skabe et attraktivt erhvervsgrundlag. Kapitlet er bygget op omkring nedenstående temaer: Smarte transportsystemer udgør ikke én samlet klynge, men forskellige mindre erhvervsmiljøer og netværk. Virksomhedernes samarbejdspartnere i Danmark og udlandet analyseres. Virksomhederne ser et stort behov for at samle området på tværs af geografi, faglige tilgange og teknologier, herunder indførelse af åbne industrielle standarder. Borgerinddragelse/brugerdreven innovation og tværfagligt samarbejde præsenteres som områder, hvor vi udmærker os på kultur og samarbejde. 4.1 Én klynge flere miljøer Det er nødvendigt at forholde sig til kultur og samarbejde mellem de centrale aktører, hvis man vil beskæftige sig med klyngepotentialer. Derfor vil vi i dette kapitel undersøge, hvilke samarbejdspartnere der er virksomhedernes foretrukne i dag og i de kommende år. Helt generelt gælder det for klynger, at de væsentligste aktører er virksomhederne, vidensinstitutioner og offentlige aktører, triple helix (figur 13). Inden for smarte transportsystemer samler Transportens Innovationsnetværk aktørerne på tværs af områderne. Desuden er der flere netværks- eller brancheorganisationer, som beskæftiger sig med de forskellige underområder. 19

20 Figur 13 Centrale klyngeaktører (generel model) Stat, region kommuner Internationalt samspil Klynge og netværksorganisationer Virksomheder Videns-, uddannelses-, og forskningsinstitutioner Kilde: Copenhagen Capacity, 2013 Det er indledningsvis væsentligt at slå fast, at smarte transportsystemer ikke er ét homogent erhvervsområde. Tværtimod er det afgørende at bryde det ned i underområder. Gennem de mange møder med virksomheder og andre aktører er det blevet klart, at inden for hvert enkelt område kender folk hinanden. Man mødes i faglige fora, er fælles om at skabe politisk bevågenhed omkring området, konkurrerer om medarbejdere, giver tilbud på samme opgaver og samarbejder om opgaver, man vinder i fællesskab. Både inden for den danske elbilbranche, på ITS-området, inden for biobrændstoffer og i fora, der arbejder med mobility management, kan man tale om, at der er et miljø kendetegnet af konkollegaskab altså både konkurrence og samarbejde. Juan Farré fra signalvirksomheden TTS beskriver ITS-området således: ITS og især signalbranchen er en konservativ branche. Folk kender hinanden. Der er i branchen relativt få aktører, og processerne er ikke altid professionaliseret. Know-how bliver hos de personer, som har erfaringen og har kendt hinanden i 20 år. Man arbejder og konkurrerer meget med de samme personer og virksomheder. - Juan Farré, TTS De forskellige områder inden for styrkepositionen er derfor kendetegnet af et miljø med delt viden. Det betyder, at der på tværs af virksomheder er en forståelse af, hvilke initiativer kommuner og andre aktører kunne tage for at bidrage til vækst, skabe efterspørgsel eller fremme de enkelte områder. Mange relationer i et miljø er uformelle. Når vi i næste afsnit analyserer virksomhedernes samarbejdspartnere, er der her tale om formelle relationer inden for de forskellige fagområder. 20

21 4.2 Samarbejder og samarbejdspartnere I dette afsnit analyseres virksomhedernes nationale og internationale samarbejdspartnere de seneste tre år samt de kommende tre år. Afsnittet bidrager til at identificere, hvilke typer af samarbejder virksomhederne betragter som udviklende for den enkelte virksomhed. Virksomhedernes foretrukne samarbejdspartnere er kunder og klienter, som 80% af virksomhederne fremhæver i vores spørgeskemaundersøgelse (figur 14). Dernæst nævner knap 60% af virksomhederne samarbejdet med leverandører af udstyr, materialer, dele eller software. Når denne relation betragtes som en samarbejdsrelation, er det et udtryk for, at der foregår udvikling eller innovation i relationen. Relationen er værd at bemærke, fordi netop den kritiske efterspørgsel til underleverandører er et klassisk kendetegn ved klynger. Figur 14 Samarbejdspartnere de seneste tre år Kunder eller klienter Leverandører af udstyr, materialer, dele eller software Universiteter eller andre højere læreanstalter Konkurrenter eller virksomheder i samme branche Offentlige serviceudbydere Andre offentlige serviceudbydere Private forsknings- og udviklingsvirksomheder Andre virksomheder i koncernen Videnscentre (fx GTS-institutter eller lignende) Andre samarbejdspartneredenscentre (fx GTS-institutter eller lignende) Internationalt Nationalt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Kilde: Copenhagen Capacity, spørgeskema 2013 Halvdelen af virksomhederne samarbejder med danske universiteter og højere læreanstalter, mens knap halvdelen samarbejder med danske konkurrenter og virksomheder i samme branche. Disse to typer af samarbejdspartnere vil man ligeledes forbinde med samarbejde i klynger: Tæt relation til vidensinstitutioner og en dobbeltsidig konkurrence/samarbejdsrelation mellem virksomheder i branchen. En tredjedel af virksomhederne samarbejder med offentlige serviceudbydere i Danmark, med andre offentlige samarbejdspartnere, med private forsknings- og udviklingsvirksomheder, videnscentre og med andre virksomheder i koncernen. Til trods for, at det offentlige marked er afgørende inden for smarte transportsystemer, kan det undre, at kun en tredjedel af virksomhederne samarbejder med offentlige serviceudbydere eller andre offentlige samarbejdspartnere. Det kan tages som udtryk for, at virksomhederne ikke kender til potentialerne i offentlige/private innovationssamarbejder. Det kan imidlertid også være et udtryk for, at offentlige parter har svært ved at sætte sig i virksomhedernes sted og dermed være en god samarbejdspartner for virksomhederne. 21

22 Blandt virksomhedernes internationale samarbejdspartnere udpeges kunder og klienter af 57% af virksomhederne, mens 50% peger på leverandører. Den tredje mest udpegede samarbejdspartner er andre virksomheder i koncernen. Det er et udtryk for, at der er meget samarbejde på tværs af grænser inden for de virksomheder, der er en del af en international koncern. Udenlandske vidensinstitutioner, universiteter mv. og diverse internationale offentlige aktører fremhæves ikke i væsentligt omfang som samarbejdspartnere i dag. Ser vi på fremtidige samarbejdspartnere tegner det samme billede sig, men flere virksomheder forventer i fremtiden at samarbejde med universiteter og højere læreanstalter. Det samme gør sig gældende for samarbejdet med forskellige offentlige serviceudbydere og samarbejdspartnere. Dette er i overensstemmelse med erfaringerne fra møderne med virksomhederne. Her har flere efterspurgt offentlige samarbejdspartnere og samarbejder med regionens vidensinstitutioner. Ved et middagsselskab i Kina talte jeg om, at man kunne anvende billboards på ladestandere osv. Efter middagen havde kineserne lavet en tegning på serviet, og inden for tre uger kunne de levere en demomodel til Bornholm. Det er økonomi og vilje! Vi skal ikke bilde os ind, at vi er verdensmestre til udvikling, men vi skal lave alliancer og partnerskaber for det er vi gode til. - Per Boesen, Greenabout På ét punkt adskiller forventningerne til de fremtidige internationale samarbejdspartnere sig fra de nuværende: Virksomhederne forventer i højere grad at samarbejde med internationale universiteter og vidensinstitutioner samt med konkurrenter. Det er afgørende for styrkepositionens udvikling i Danmark at have denne internationale orientering, som kan bidrage til innovation og udvikling af området i Danmark og undgå en fastlåsning i forældet teknologi. Kunder og klienter, underleverandører, universiteter og konkurrenter udgør i dag de foretrukne samarbejdspartnere. De vil også udgøre de centrale samarbejdspartnere i fremtiden. Internationalt samarbejde er i reglen ligeledes koncentreret omkring kunder og leverandører samt inden for virksomhedens koncern. I fremtiden vil samarbejdet med internationale universiteter og vidensinstitutioner dog få større prioritet. Det skal ses som et udtryk for, at virksomhederne har fokus på innovation og internationale relationer. 22

23 4.3 Samarbejde på tværs er en nødvendighed Transportområdet går pr. definition på tværs af forskellige geografiske, organisatoriske og administrative grænser men også på tværs af fagområder og er relevant for stort set alle sektorer. Derfor er det fuldstændig afgørende for udviklingen af effektive, bæredygtige og konkurrencedygtige transportløsninger, at der foregår tværgående samarbejde internationalt, nationalt og regionalt mellem forskellige aktører. Tværgående samarbejde kan foregå: På tværs af administrative grænser, fx mellem kommuner. Mellem forskellige myndigheder, fx, stat, region og kommuner eller på europæisk niveau. Mellem forskellige ressortområder, fx erhverv, trafik og miljø i en kommune. Som integration af energiplanlægning og trafikplanlægning. Mellem forskellige udbydere af kollektiv trafik. Mellem virksomheder, medarbejdere, kommuner og udbydere af kollektiv trafik. Gennem indførsel af åbne industrielle standarder, fx på signalområdet og ensretning af signalsystemer. Gennem koordinering af kommunale opgaver, fx samordning af busser, skolebusser og flextrafik. Der mangler en dynamisk, koordineret indsats for fremkommelighed i Region Hovedstaden og midler hertil. Der mangler en løsning, der tænker offentlig og privat transport sammen, og der skal skabes et større incitament til at investere i den offentlige transport. - Glenn Ferslev, Siemens Ved vore møder med virksomheder og andre af styrkepositionens aktører er behovet for at se på tværs af transportsystemet blevet fremhævet fra flere sider. Det kan handle om muligheden for at kombinere forskellige transportformer, fx skift fra bil eller cykel til tog, bus eller metro. Skal man udnytte samspillet mellem transportformerne, stiller det krav til informations- og billetsystemer og til den fysiske indretning af transportmidler, stationer og byer. De næste afsnit beskriver kort de to områder, hvor man med fordel kunne sætte ind for at skabe bedre sammenhæng i det regionale transportsystem: Integration af kollektive transportsystemer og mobility management. 23

24 4.4 Integration af kollektive transportsystemer I dag er metro, busser og S-tog organiseret i forskellige, adskilte selskaber. Af denne årsag koordineres de forskellige trafikselskabers strategiske planer ikke. Det betragter styrkepositionens aktører som et problem. Transport for London, der forener trafikstrategi og styringsorganisationer i ét, fremhæves ofte som inspiration til at skabe en regional løsning. Eksemplet fra Transport for London handler ikke alene om kollektiv trafik. men om hele transportområdet, kollektive transportformer, veje og cykelstier, mv. Man bør kigge på en hel by og de forskellige transportsystemers sammenhæng, som andre trafikmyndigheder gør det i udlandet. Det ville være optimalt, hvis eksisterende netværk kunne forenes, så de ikke blot tjener sig selv, men tværtimod fik et fælles mål. -Klavs Vejlang, Trapeze Group Der er forskellige tiltag til samarbejde på tværs af transportområdet i dag. Movia har eksempelvis for første gang i forbindelse med deres seneste strategiplan, Trafikplan 2013, gjort et stort arbejde for at koordinere med de berørte offentlige myndigheder. I dette tilfælde 45 kommuner og to regioner med forskelligt befolkningsgrundlag og forskelligt ambitionsniveau for den kollektive trafik. Der har aldrig været så meget fokus på kollektiv trafik som nu. Der er fokus på sammenhæng og den moderne kollektive trafik. Hvordan får vi gjort vores trafik til noget, der er moderne og lækkert? - Per Gellert, Movia Selvom den kollektive transport ofte er udsat for kritik, er det Movias oplevelse, at regionens kollektive transportsystem imponerer udenlandske gæster. Driftsikkerhed, renhed og god rejseinformation er ifølge Per Gellert nogle af de områder, som repræsentanter fra andre europæiske storbyer i EMTA (European Metropolitan Transport Authorities) lagde vægt på ved det seneste besøg i Region Hovedstaden. Brand, brugervenlighed og brugbarhed. 3xB. Danmark og København er gode til brugervenlighed og brugbarhed - ned i de små detaljer. - Anders Kragelund, Cleardrive Baggrunden for den internationale interesse for regionens kollektive transportsystem kan forklares ved, at man i regionen (og Danmark som helhed) ofte tager udgangspunkt i brugeroplevelsen. Det skal være effektivt, nemt og behageligt at benytte den kollektive trafik. Endvidere bliver den ofte kritiske holdning til de kollektive transportformer taget til efterretning og motiverer til forbedringer, der netop har brugeroplevelsen i centrum. 24

25 Mobility management en case om samarbejde I projektet Formel M under Gate 21 har man efter hollandsk forbillede arbejdet med mobility management i løbet af de seneste tre år. Gennem effektivisering af transportsystemer og målrettede indsatser i virksomhederne har formålet været at bidrage til, at pendlere tager aktiv stilling til deres transportvalg i hverdagen. Samtidig er grønne alternativer blevet tilgængelige for medarbejderne i virksomhederne. Sådanne alternativer kan være cykelværksteder og badefaciliteter på arbejdspladsen for cyklister, samkørselsordninger, erhvervskort til offentlig transport eller tilpasning af busafgange efter medarbejdernes arbejdstid. På den måde er intentionen at flytte trafikken fra privatbiler til alternative transportformer, fx delebilordninger, offentlig transport og cykel i de tilfælde, det er relevant og realistisk. Virksomheder, kommuner, trafikselskaber, hospitaler og universiteter har deltaget i samarbejdet. I Danmark har man båret cykelkulturen frem i mange år. Der har ikke været fokus på at støtte den sammenhængende transport. Virksomhederne er en stærk spiller her. Samarbejdet mellem kommuner og virksomheder burde være bedre. Når de taler sammen, kan der skabes synergi. Det er en fordel for begge parter. - Anna Thormann, Formel M Erfaringerne fra Formel M har været, at det tværgående samarbejde mellem kommune, virksomheder og trafikselskaber har haft synlige effekter på pendlertrafikken til de erhvervsområder, man har koncentreret indsatsen omkring. Den utraditionelle tilgang til udfordringer på transportområdet har vist sig velegnet i en dansk sammenhæng, hvor man har en udpræget projektkultur og erfaring med tværgående samarbejde. 25

26 4.5 Kultur og samarbejde som attraktivitet Man kan ikke tale om én samlet klynge inden for smarte transportsystemer i hovedstadsområdet. Der er rettere tale om flere miljøer omkring de forskellige områder fx elbiler eller ITS, hvor aktørerne kender hinanden og samarbejder på kryds og tværs. Kunder og leverandører er centrale samarbejdspartnere, men der er ofte også samarbejde med universiteter og med konkurrenter inden for branchen. Offentlige samarbejdspartnere fremhæves ikke og det til trods for, at det offentlige marked er væsentligt for virksomhederne. Dét, der forener virksomhederne inden for smarte transportsystemer, er deres fokus på intelligente teknologier og bæredygtighed. Samtidig fremhæver mange aktører på tværs af området, at der er behov for koordinering af hele transportområdet, fx den kollektive trafik, tiltag omkring trængsel og parkering. Udenlandske eksperter vurderer, at den kollektive trafik i regionen er velfungerende, brugervenlig og kendetegnet af et højt informationsniveau. Dette kan blandt andet forklares ved en gennemgående tendens til brugerinddragelse og høje forventninger til området fra alle sider. Projektet Formel M er et eksempel på, hvordan et utraditionelt, tværgående samarbejde mellem virksomheder, kommuner og trafikselskaber kan bidrage til at forandre pendlermønstre. Både interessen for brugeroplevelse og brugerinddragelse samt evnen til at arbejde på tværs kan være argument for, at regionen er en oplagt lokalitet for test og demo, hvilket også er relevant for udenlandske virksomheder. I forlængelse af diskussionen om behovet for samarbejde på tværs af hele transportområdet, rejser spørgsmål med relation til markedet sig. Transport går på tværs af brancher og geografi, og det kan derfor være svært at adressere problemejeren, og i reglen er der flere. Så længe de store transportudfordringer ikke har en ejer, bliver løsningen på dem ikke efterspurgt. Vi vil se nærmere på samarbejdet på tværs af forskellige faglige og administrative grænser, når vi i det følgende kapitel sætter fokus på selve markedet. 26

27 5. Marked Figur 15 Markedsattraktivitet inden for smarte transportsystemer Marked Kultur og samarbejde Uddannelse og talent Virksomhedsgrundlag Styrker & udviklingspotentialer R&D og innovation I nærværende kapitel beskæftiger vi os med forskellige perspektiver på markedet. Her er ITS et centralt omdrejningspunkt. Kapitlet er overordnet inddelt i følgende temaer: Et marked påvirket af politiske prioriteringer og offentlig efterspørgsel. Manglende efterspørgsel efter ny teknologi. Behov for en klar, koordineret strategi for trafikområdet på tværs af regionen. Udbud og OPI-projekter. Parkering som eksempel på innovative virksomheder. Citylogistik som et eksempel på offentligt/privat samarbejde. Udnyttelse af potentialerne i den tilgængelige teknologi til flådehåndtering. 27

28 5.1 Et marked for smarte transportsystemer Smarte transportsystemer er et fragmenteret område, og derfor er dette kapitel bygget op omkring forskellige ITS-relaterede temaer. I første halvdel tager vi udgangspunkt i ITS-området generelt, og dernæst behandles temaerne parkering, citylogistik og flådestyring. Vi kan udvikle fantastisk teknologi i Danmark, men vi skal have mere fokus på at nå et marked. - Lars Barkler, Lithium Balance Vi har at gøre med et marked, hvor det offentlige spiller en fuldstændig afgørende rolle både som aftager af løsninger, som udbyder af opgaver og som projektpartner. Den politiske prioritering af området, fx fokus på ITS, på elbiler, CO 2 -udledning og trængsel, sætter imidlertid også spor i markedet. Samtidig er Danmark kendetegnet af en projektkultur, hvor man investerer i udvikling, tværgående samarbejder mellem forskning og erhverv, OPIsamarbejder mv. Udfordringen for virksomhederne er ofte at overkomme barrieren mellem projekt og forretning. 5.2 Manglende fælles strategi på ITS-området Virksomhederne ser en fælles regional/national strategi inden for ITS som en forudsætning for at udvikle ny teknologi og løse trafikale udfordringer i regionen. De efterspørger en fælles, tværgående trafikstrategi, som sætter standarder og rammer for trafikafviklingen, og som skaber en klar retning og prioritering i efterspørgslen på teknologi. Det gælder fx i forbindelse med forbedring af fremkommeligheden, hvilket kræver en koordineret indsats i samarbejde med Vejdirektoratet og de øvrige kommuner i regionen. Kommunerne har dog ofte forskellige incitamenter til at investere i trafikløsninger, alt efter om der er tale om en bostedskommune, arbejdsstedskommune eller en kommune, hvor trafikken primært passerer igennem. En anden forklaring kan være, at trængselsproblemet i Danmark ikke er så stort som fx i Holland, hvor man er villig til at investere massivt i at afhjælpe det. Der er desuden en tendens til, at hver kommune/region ønsker at udvikle sine egne løsninger på signalområdet. Den samme tendens ser vi fx inden for velfærdsteknologi (Copenhagen Capacity, 2013c). Konsekvensen af dette bliver desværre en mindre effektiv regional trafikafvikling. Ifølge flere virksomheder skal den politiske vilje til at skabe en retning konkretiseres i en koordineret strategi for transportområdet, på samme måde som det er set på klimaområdet. En sådan strategi er en forudsætning for investeringer, innovation og produktudvikling, og den vil samtidigt motivere til samarbejde. Endelig vil det være afgørende for udlandets interesse for regionen, fordi en sådan strategi vil sende et klart signal til både danske og udenlandske virksomheder om fremtidens regionale transportsystem og kommunikere behov, som virksomhederne kan byde ind på. 28

29 5.3 København satser på ITS I Danmark er vi stærke på ITS. Sådan lyder det fra såvel forskningsverdenen som erhvervslivet. Virksomhederne har udviklet flere løsninger end der efterspørges i markedet. Desuden har vi kompetencer inden for trafikmodellering samt algoritmer og computerteknologi, der fx anvendes i ruteplanlægning. Endelig er vi stærke på informations- og kommunikationssiden, hvilket kommer til udtryk i den kollektive trafik. For fem-ti år siden var ITS et buzzword på hele trafikområdet i Danmark, men i dag forholder virksomhederne sig ofte kritisk både til den politiske vilje til at investere i teknologierne. På ITS-området oplever virksomhederne desuden, at danske kommuner efterspørger løsninger og teknologi, der er 10 år gammel. De hverken kender eller er interesseret i den allernyeste teknologi. I København er denne tendens dog ved at vende. På det seneste har Københavns Kommune sat initiativer i gang, der skal reducere trængslen i byen. Man sammenligner sig med udenlandske storbyer som Berlin og Hamburg og lader sig inspirere af udlandets tiltag på trængselsområdet. Disse tiltag understøtter oven i købet også ambitionen om CO 2 -neutralitet og målene i kommunens klimaplan. Man har derfor indbudt virksomheder og vidensinstitutioner til OPI-samarbejde om at skabe fremtidens trafikløsninger for byen. København kan naturligvis ikke stå alene i kampen mod trængsel i byen. Her er det vigtigt, at regionens øvrige kommuner, vidensinstitutioner og virksomheder kobler sig på Københavns Kommune og skaber regionale løsninger. En sådan tværgående, innovativ indsats er en mulighed for at skabe løsninger, der ikke alene kan afhjælpe problemer i hovedstaden, men også er attraktive set fra udenlandske aktørers perspektiv. Endelig er store OPI-projekter en anledning for udenlandske virksomheder at søge til regionen, indgå i partnerskaber med danske virksomheder og skabe job. Inden for gadebelysning vil et tilsvarende initiativ i København i samarbejde med den franske virksomhed Citelum bidrage med ny viden og nye teknologier, der kan skabe værdi for regionen. 29