BUSINESS. Af Vibeke Vestergård. Foto: Liselotte Sabroe

Transkript

1 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Side 53 Søren Bech Justesen, NNIT Side 46 Marie Louise Kirk, Goldman Sachs BUSINESS specialrapport Af Vibeke Vestergård // vv@berlingske.dk Foto: Liselotte Sabroe // sab@berlingske.dk Side 49 Janda Campos, Carlsberg Denne uges specialrapport handler om morgendagens topledere. De otte Rising Stars er udvalgt blandt flere end 100 kvalificerede kandidater under 40 år på baggrund af deres faglige og personlige kvalifikationer og mulighed for at nå helt til tops. Side 50 Peter Schack, Nilfisk-Advance

2 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 41 Side 54 Ruhne Fiala, Telenor Årets Rising Stars er internationalt orienterede ledere med evner til at kunne nå de højeste stillinger såvel nationalt som globalt, vurderer executive search-firmaet Korn/Ferry International, der har udvalgt de fem mænd og tre kvinder for Berlingske Business Magasin. Side 44 Klaus Rud Sejling, Maersk Tankers 8 topledere in spe Side 52 Christina Grumstrup Sørensen, Dong Energy Side 48 Christian Harbo Madsen, PwC Consulting

3 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Her de så. Årets otte nye erhvervsstjerner. Fem mænd og tre kvinder, der har potentialet til at blive fremtidens topledere. Indtil nu forholdsvis ukendte ansigter, men meget taler for, at vi kommer til at se årets Rising Stars igen og igen på det danske eller internationale erhvervslivs store scene. Inden for en overskuelig årrække står de givet foran at kunne indtage bordenderne i landets allerstørste selskaber eller blive headhuntet til endnu større virksomheder i udlandet. Bag udvælgelsen af årets otte stjernefrø står det danske kontor af en af verdens førende virksomheder inden for headhunting og topleder-coaching Korn/Ferry International. De otte Rising Stars er udvalgt blandt flere end 100 kvalificerede kandidater under 40 år på baggrund af deres faglige og personlige kvalifikationer og mulighed for at nå helt til tops. Og de imponerer virkelig, siger ledende partner i Korn/Ferry International Stephen Bruyant-Langer, som i foråret debuterede som forfatter med Din næste karriere Headhunterens guide til livslang succes. Årets otte kandidater er karakteriseret ved, at de har været rundt i mange lande og forskellige virksomheder, og at de arbejder i store globale virksomheder. De har haft et tungt ledelsesansvar tidligt. Det vil sige, at deres erfaringsbagage er stor i forhold til deres alder, fordi de allerede har været presset ud i situationer, hvor de skulle træffe beslutninger uden at have svar og har ageret bedst muligt. Hvad magter de mere end de fleste? De har selvindsigt og høj selvtillid, men også en naturlig ydmyghed. Nok gør de det for deres egen skyld, men de er mere drevet af at forstå. De har en risikovillighed. De er nysgerrige, de evner at lære nyt og har en mental spændstighed learning agility som er drivkraften, der får dem til at flytte sig, siger Stephen Bruyant-Langer. Netop learning agility er et begreb, som han betoner igen og igen, når han taler om årets Rising Stars, fordi: Evnen til at agere hensigtsmæssigt i forbindelse med nye situationer er det centrale i forbindelse med deres karriere. Kompleksiteten og udfordringen ved at drive forretning er blevet større og har forandret sig. Det er pinedød nødvendigt, at når virksomheden første gang placerer en leder i en ny kontekst, så reagerer han eller hun hensigtsmæssigt. Det kan du, hvis du er i besiddelse af learning agility. Pludselig bliver du sendt til Kina og bliver ansvarlig for 50 personer, både arbejdere og funktionærer, og du taler ikke sproget. Hvad gør du så? Det kan de her otte, men det kan alle ikke. Det er forskellen på vores high potentials her og dem, der traditionelt defineres som high performers.

4 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 43 Dna et i ledelse har ikke forandret sig. Men den personlige risiko er blevet væsentligt større. Hvis du ikke kaster en del af dig selv ind i de forandringer, der sker, og selv følger og bidrager til de bølger af forandringer, der skyller ind over virksomhederne i disse år, bliver du væltet omkuld og slynget af bølgen. Det nødvendige potentiale: Hvordan adskiller high potentials sig fra high performers? Det er evnen til at transformere erfaringer og bruge dem hensigtsmæssigt første gang, du møder noget nyt. I Korn/Ferry har vi lavet en del grundforskning, som viser, at 71 procent af high performers ikke er high potentials. I det samme forskningsprojekt fandt vi også ud af, at 93 procent af de medarbejdere og ledere, som man havde identificeret som high potentials, også var high performers. Netop derfor er det vigtigt for sådan en som mig at kunne identificere de kandidater, der er high potentials, fordi de ud over at levere resultater i det job, de nu bestrider, også vil gøre det i det næste og næste job, når de bliver sat over for helt nye opgaver og problemstillinger. Netop på grund af deres lærevillighed, nysgerrighed, råstyrke og vilje til at sætte sig ind i nye problemstillinger. Når virksomheder forfremmer folk i talentmanagement-programmer, går de ofte efter dem, der har leveret godt i eksisterende roller, og så siger man hak, hak, hak. De har leveret på energi, kompetencer, resultater. Ok. Ham eller hende forfremmer vi. Men det er ikke sikkert, at det er dem, der kan vokse flere niveauer op. Her er det evnen til at reagere hensigtsmæssigt første gang, du møder noget nyt, der sikrer livslang succes. Og netop det karakteriserer årets Rising Stars. Mød dem på de kommende sider: Klaus Rud Sejling, CCO hos Maersk Tankers. Marie Louise Kirk, Managing Director hos Goldman Sachs i New York. Christian Harbo Madsen, Director hos PwC Consulting. Janda Campos, Vice President Group CSR & Public Affairs hos Carlsberg Group. Peter Schack, VP, Head of Group Global Supply Chain Global Operations hos Nilfisk-Advance. Christina Grumstrup Sørensen, SVP, Wind Power hos Dong Energy. Søren Bech Justesen, CFO hos NNIT. Ruhne Fiala, Director, Business Market hos Telenor.B Rising Stars sådan har vi gjort Rising Stars: Den danske afdeling af executive search-virksomheder Korn/Ferry International har identificeret årets otte Rising Stars for Berlingske Business Magasin. Virksomheden har anvendt samme metode, som den anvender i sine globalt standardiserede executive search-processer på í alt 80 kontorer i 40 lande. Processen: 100 potentielle kandidater er lokaliseret og i første omgang interviewet og vurderet af Research Associate Dennis Huynh. Siden er de mest egnede interviewet og evalueret af Senior Client Partner Stephen Bruyant-Langer. Dette års Rising Stars er målt op imod Korn/Ferrys internationale profil for den ideelle globale CEO. 8 Kendetegn ved Rising Stars 2012 Aktiv brug af mentorer Direkte og konsekvente God familiemæssig base Høj learning agility Interessante samtalepartnere Kommerciel forståelse Overskud og overblik Solid selvindsigt Korn/Ferry: Dennis Huynh og Stephen Bruyant-Langer fra Korn/Ferry Internationals danske afdeling har stået for udvælgelsen af de otte Rising Stars.

5 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Om Klaus Rud Sejlings placering som en af årets otte Rising Stars hedder det bl.a. i Korn/Ferrys vurdering: Han er direkte og datadrevet har en enestående evne til at zoome ind og identificere The Root Cause og har et brillant øje for performance management. Præget af gode chefer Et lille avisudklip blev Klaus Rud Sejlings vej ind i A.P. Møller. Det pirrede ham, som det konkurrencemenneske han er, at det var svært at blive udvalgt. I tilgift var det attraktivt, at han fra første dag fik et rigtigt arbejde, der betød ansvar og muligheden for at komme ud i verden. 34-årige Sejling er blevet i Mærsk. I september sidste år blev han udnævnt til CCO for Maersk Tankers. Når han selv fortæller om sin karriere og sit cv, der umiddelbart ligner et mønstereksempel på, hvordan et sådant kan se ud, hvis man en dag vil nå tinderne, fremhæver han gode chefer. Ledelsesrollens mange strenge er kommet ad erfaringens vej learning by doing kalder han det. Der er nogle basale egenskaber, der skal til for at få succes, som man oparbejder hen ad vejen. Du er i hvert fald nødt til at have en ambition for, hvad vi skal opnå, og det skal være en, der virkelig løfter barren, og som Klaus Rud Sejling Født: 1977, gift, to børn. Uddannelse: Shippinguddannet hos Mærsk og executive MBA fra IMD. Karriere: : Personal Assistant for CEO Knud Stubkjær, Maersk Line : Chief Commercial Officer, Maersk Tankers, Denmark : Branch Manager, Mærsk Logistics, Kina : CCO, Maersk Logistics, Kina : Vice President, Head of Global Investment, APM Terminals, Holland : Vice President, Head of Group Strategy, A.P. Møller - Mærsk, Danmark : COO, Maersk Tankers. Bedste ledelsesråd: F Ta til Kina. skaber en ide om, at vi kan gøre det meget bedre, end vi gør. Derefter er det vigtigt analytisk at finde ud af, hvad der virkelig rykker forretningen og skrælle alt andet væk. Alt for ofte kaster man en masse energi og fokus efter noget, som, selv hvis det går godt, ikke rigtigt rykker fundamentalt ved forretningens performance. Herefter skal man holde fokus og motivere folk og remove the noise fra organisationen, så den kan koncentrere sig om det væsentlige. Karrieren i A.P. Møller Mærsk begyndte i København, siden bragte den ham til Kina og Holland. I Danmark har han siddet tæt på koncernledelsen, hvor han ad to omgange har været involveret i gruppens strategiarbejder. Først under de tidligere chefer Jess Søderberg og Eivind Kolding og siden under Nils Smedegaard Andersen. Dog blev han ikke udstationeret, da tiden som trainee var slut. Derimod blev han tilbudt jobbet som personlig assistent for tidligere skibsreder Knud Stubkjær, der var CEO for Maersk Line. Efterfølgende kom den første udstationering for 23-årige Sejling. I horisonten lokkede et job i Portugal eller et job i Kina for Maersk Logistic. Sejling hældede til Portugal, men Stubkjær sagde: Glem det, du tager til Kina. Med dit drive og dine ambitioner vil du dø af kedsomhed i Portugal. Det er i Kina, det sker. Du vil komme til at lære ekstremt meget, og don t worry, du kommer ikke til at sidde i det samme job længe, hvis du gør det godt. Lyt til maven: Efter Kina kom Sejling som 26-årig tilbage til København som project manager for det strategiske review af gruppen. Det gav mig en mulighed for at sidde i helikopteren, hvor jeg lærte gruppen bedre at kende, men også en mulighed for at lære af topledelsens diskussioner, og hvad der driver performance management i de forskellige forretningsenheder. Herefter gik turen til Holland, hvor han Muligheder: Klaus Rud Sejling har haft hele sin karriere i A.P. Møller Mærsk og er i dag COO i Maersk Tankers. kom til at arbejde for APM Terminals, som gruppen i den strategiske proces havde besluttet, der skal satses mere på. Det var første gang, han blev reelt medlem af en business unit ledergruppe. Der blev investeret mange penge, og Sejling byggede en organisation op med kontorer rundt om i verden. Men så kom krisen. Der blev sagt stop til investeringer i hele gruppen. Det var uden tvivl en rigtigt beslutning. Men det er klart, jeg sad og følte, hvad sker

6 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 45 der? Det er da nu, vi skal slå de andre. Og hvis vi ikke skulle investere, så skulle vi ikke bruge alle de her folk. Da lærte jeg, at når man står i en sådan situation, så er du nødt at face reality. Du kan prøve at bilde dig selv ind, at det går væk, men det gør det ikke. Når mavefornemmelsen siger: Det her er du nødt til at gøre noget ved. Så skal du gøre noget. Det bliver kun værre, hvis du venter. Det er en af mine helt klare leveregler i dag. I 2009 gik turen atter tilbage til København. Denne gang for at lede strategikontoret, efter at Nils Smedegaard Andersen var blevet ny topchef. Nils har været med til at skærpe mange af de ting, som jeg selv forsøgte netop det her med at fokusere på det, som virkelig bevæger sig, og ikke lade sig optage eller kaste ressourcer efter det, der ender med at blive en skuffelse resultatmæssigt. Og evnen til at sige nej og være villig til at stå op for den. I september sidste år fik han muligheden for at tage en stærk kommerciel rolle, da han blev CCO Chief Commercial Officer for Maersk Tankers. Pejlemærket nu er, at Maersk Tankers tager lederskabet i sin industri. Korn/Ferry Internationals vurdering af Klaus Rud Sejling: Klaus er direkte og datadrevet. Han står for en aggressiv vækstkultur og er god til at fjerne støj fra beslutninger bruge det politiske netværk til at få opbakning. B

7 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Marie Louise Kirk fra Goldman Sachs er ifølge Korn/Ferry en tænksom, lyttende og inddragende leder, der har dyb indsigt i de finansielle markeder. Og hun er eminent til at håndtere partnerskaber og transaktioner. Finansiel feinschmecker Mødet med stærke kompetente og inspirerende kvinder i A.P. Møller Mærsk, der kunne navigere i en mandsdomineret verden, har betyder noget ganske særligt for Marie Louise Kirk, der i dag arbejder som Managing Director i den amerikanske investeringsbank Goldman Sachs i New York. Som dansker sidder hun i øjeblikket i en meget prestigefuld stilling. Hun er Managing Director og dermed blandt de øverste fem-ti procent i finanshuset. Næste karrieretrin er en stilling som partner. 36-årige Marie Louise Kirk er chef for 14 medarbejdere. De arbejder som konsulenter og strateger for hedgefonde, pensionskasser og virksomheder, der søger råd og gode ideer om valuta, rente og realkreditobligationer. Det er et job, der indebærer afregning ved kasse ét: Firmaet tjener kun Marie Louise Kirk Født: 1976, gift, to børn. Uddannelse: Master in Finance and Business Administration, Harvard University. Karriere: : Teaching Assistant, Harvard University : Associate, Derivative Trader, Goldman Sachs, London : Vice President, European Pension & Insurance Hedging Solutions, Goldman Sachs, London : Managing Director, Head of Strategies for Currency, Rates & Agency Mortgages, Goldman Sachs, New York. Bedste ledelsesråd: F Tænk to år frem. penge, hvis kunden kan lide rådet. Det betyder, at jeg bliver vurderet hver eneste dag. Hun er formet af stærke kvinder, som hun mødte, da hun var trainee hos A.P. Møller Mærsk. De to vigtigste år i min karriere, siger hun i dag om tiden som trainee. For ud over at hun via de kvindelige rollemodeller fik mod på at tage livtag med et traditionelt mandsdomineret område, fik hun et internationalt udsyn og lyst til at læse økonomi. Hun forlod derfor rederiet til fordel for polit-studiet. Hun klarede sig godt og fik Kronprins Frederiks Legat og tog til Harvard, hvor hun mødte den mand, hun i dag er gift med han er i øvrigt i dag økonomisk rådgiver for FN s generalsekretær Ban Ki-moon. Et smil rammer hendes ansigt: Vi er i meget forskellige brancher. Jeg plejer at sige, han er the good guy, I am the bad one. Som studerende blev hun ansat hos Goldman Sachs, og siden fik hun job i Goldman Sachs handelsafdeling, hvor hun bl.a. handlede med derivater og tog positioner og havde sit egen daglige profit and loss. Efter fire år sagde hun stop. Det blev lidt for monotont. Jeg følte, at jeg brugte en meget lille del af min hjerne. Jeg ville gerne have et job, der var mere udadvendt, og hvor mine arbejdsopgaver blev mere komplekse, og hvor jeg fik mulighed for at tænke mere kreativt. Marie Louise Kirk rykkede videre til pensions- og forsikringsdelen i finanshuset, som giver råd til europæiske pensionsog forsikringsselskaber. Fremtiden: Hun er stadig begejstret for at arbejde for Goldman Sachs, hvor hun efterhånden har været i 10 år, fordi der hele tiden byder sig nye muligheder og udfordringer. Jeg nyder, at ledelse er en del af min arbejdsdag at identificere medarbejdernes styrker og svagheder og at få deres kompe- Finans: Marie Louise Kirk har arbejdet for Goldman Sachs i London og New York i ti år. tencer til at blomstre. Jeg er utroligt stolt af deres succes. Jeg tænker meget over, hvordan man kan få det bedste ud af folk, få dem engageret, motiveret og begejstret. Det har været særligt svært og udfordrende i det sidste par år for branchen. Jeg tror ikke, at kæmpestore bonusser

8 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 47 kan drive en forretning og være guleroden. Stolthed skal i højere grad handle om, at man bliver intellektuelt inspireret af sine arbejdsopgaver, og at man tidligt får et ansvar, og at man føler, der er mulighed for at gøre en forskel, og føler sig værdsat. Social samhørighed betyder også meget. Jeg bruger sjældent min vetoret som chef, for hvis jeg ikke kan overtale mine medarbejdere eller kolleger i andre afdelinger det her skal vi investere i og det er her, vi skal lægge tid og kræfter så er det mig, der ikke har gjort et godt nok job. Så er det nok ikke en god ide. Hvis alle går på arbejde og kun gør, hvad de bliver bedt om, bliver man aldrig nummer et i forhold til sine konkurrenter. Det skal være en dynamisk og åben struktur, der skaber energi og kreativitet. Jeg foretrækker nemlig at være nummer et. B

9 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Om director i PwC Christian Harbo Madsen vurderer Korn/Ferry, at han er en jernmand med naturlig autoritet og er god til at accelerere processer og få tingene til at ske. Fighteren Christian Harbo Madsen tænker tit over, hvorfor han er havnet, hvor han er. 36-årige Han beskriver sig selv som den evige nummer to: Jeg har været rigtigt dygtig til at gå i skole, til at spille fodbold, badminton, men der har altid været en, der lige var bedre og fik lidt højere karakter end jeg. Jeg har opdaget, at jeg har været den ærgerrige nummer to. Når jeg ikke var det ultimative talent til fodbold, så trænede jeg rigtigt meget og kunne faktisk gøre det lige så godt som nummer et. Faktisk kunne jeg nå længere, fordi ham med talentet bare var vant til, at tingene kom af sig selv. Jeg tror faktisk, at man kan drive det meget længere, for man kan ikke leve af det rå talent alene. Det med at arbejde hårdt er en del af mit dna, som jeg har fået med hjemmefra. At han kom til at slå sine folder i konsulentbranchen efter at have været omkring statsadministrationen, skyldtes lidt af en tilfældighed, da en af hans kammerater opfordrede ham til søge job hos Deloitte. Det var næsten som at træde ind i en ny verden. Der var en enorm energi og dynamik. Du arbejder hele tiden på projekter af relativt kort varighed, og det giver dig en mulighed for at snuse til forskellige industrier. Økonomistyring var det, jeg kom med, men hurtigt fik jeg puttet andre redskaber i min konsulentværktøjskasse. Man er omgivet af ekstremt dygtige mennesker, og hvis man gerne vil være dygtig, så skal man omgive sig med nogle, der er dygtigere end en selv. Ledestjernen: Det er fra denne tid, at en stor del af hans vennekreds og netværk stammer, også selv om de unge mennesker, han mødte dengang, i dag er spredt for alle vinde. Her fandt han en ledestjerne, som han iagttog og sugede viden fra. Det er en metodik, han altid bruger. Det har han også gjort i sin senere karriere hos Valcon og i dag, hvor han er Director i PwC Consulting. Jeg iagttager den person og suger til mig og lærer af, hvordan han gør det, hvordan han leder, hvordan han taler med kunder osv. Det er næsten som min lille søn, der ser,hvordan jeg taler i mobiltelefon, og når han får mobiltelefonen, så bruger han den på samme måde, som jeg gør. I dag brænder han for ledelsesdisciplinen og for talentudvikling. En af de ting, jeg faktisk bruger rigtigt meget tid på i konsulentbranchen, er at bedrive ledelse, fordi jeg tror, det kan flytte os rigtigt langt i stedet for at man bliver en ensom cowboy, der render til kunderne og passer dem. Dybest set er PwC en ret umoden forretning. De solgte deres konsulentforretning for en fem-ti år siden og er så ved at bygge den op igen. Jeg har selv været en del af den i tre år og er grebet af at være med til at skabe forretningen. Jeg sagde nej flere gange, men det er en enorm mulighed for at stå på egne ben og bruge det, jeg har lært hos Deloitte og Valcon. Nu er det faktisk mig, der stiller mig op på ølkassen og siger: Drenge og piger. Vi skal gå den vej, fordi. Og mig, der viser, hvordan man behandler kunder. Det er superfedt at se, de vokser, men jeg vokser også. Jeg har et enormt kontrolbehov, men har lært at slippe. Jeg ved, at jeg har folk omkring mig, som jeg stoler på. Det får jeg kun løst ved at give plads til dem. Det er absolut en personlig rejse, men også en rejse i vores forretning, som vi får skabt. Hans næste mål er at blive en del af partnergruppen. Derefter er han mere usikker. Han kunne godt tænke sig en dag, når han har fået sat sit fingeraftryk i danske PwC, at prøve kræfter et eller andet sted i globale PwC, for hvis der er noget, han ærgrer sig over i sin karriere, er det, at han aldrig har brugt tid i udlandet. B Christian Harbo Madsen Født: 1976, i forhold, et barn. Uddannelse: Cand.polit., Københavns Universitet. Karriere: : Fuldmægtig, Indenrigs- og Sundhedsministeriet : Senior Consultant, Deloitte Consulting : Management Consultant, Valcon : Director, PwC Consulting. Bedste ledelsesråd: F Tro på, at det du gør, er rigtigt.

10 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 49 Om Janda Campos, Carlsberg-gruppens CSR-chef, siger Korn/Ferry: Janda tør gå efter en vision og får energi af sine relationer til andre mennesker. Hun evner både kompleks tænkning og detaljeorientering. Hun vil overflødiggøre sig selv Janda Campos karriereblad er spundet omkring CSR. Dog har hun undervejs både beskæftiget sig med marketing og HR, men CSR er den gennemgående røde tråd på hendes cv senest som Vice President for Carlsberggruppens CSR & Public Affairs. En opgave som hun beskriver som utrolig spændende og lærerig, fordi det giver hende en holistisk forståelse af hele forretningen. Det, jeg brænder for, er, hvordan forretninger grundlæggende vil ændre sig. Forretning er en del af samfundet, og derfor er det vigtigt at være åbne over for, hvad der sker i samfundet og forholde sig til det. Det virker derfor lidt paradoksalt, når hun siger, at hun på sigt givetvis vil overflødiggøre sig selv, og at hun og egentlig ikke bryder sig om begrebet CSR. I hendes optik bliver det sociale ansvar alt for mange steder betragtet som en funktion, der bliver puttet ind i kommunikationsafdelingen eller under HR uden hensyn til, at de krav, der stilles til en virksomhed i dag, vedrører alle funktioner fra salg og marketing til indkøb og produktion. Nok sætter hendes afdeling den overordnede strategiske CSR-ramme, som alle afdelinger i Carlsberg arbejder ud fra, men det er pinedød vigtigt at forstå, at det er en fælles opgave for hele virksomheden, og ejerskabet skal ud til de enkelte afdelinger, pointerer Janda Campos. Det er en fejl, mange begår. CSR er en del af den måde, vi driver forretning på, og derfor vedrører det alle. Ideelt set er jeg ikke på Carlsberg om nogle år. For så er det helt naturligt for alle områder, at det sociale ansvar er en del af den måde, vi bedriver og driver forretningen på. Allerede i dag er det helt naturligt for indkøbsafdelingen at tænke på børnearbejde, menneskerettigheder og miljø, når de tilrettelæger deres indkøb. Antikorruption har vores juridiske afdeling i dag taget fuldt ejerskab over. Mit arbejde er at forstå funktionernes sprog og udfordringer for derfra at tale med dem om de eksterne krav, vi møder fra vores interessenter, og hvad vi kan gøre ved det. Janda Campos Født: 1973, gift, et barn. Uddannelse: M.Sc. in Business Administration and Philosophy, CBS. Karriere: : Project Manager/ Senior Researcher, Huset Mandag Morgen Think Tank Strategic Forum : Konsulent, Lowe Advertising, Brasilien : Special Advisor, CSR, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen : Konsulent, Bradesco Bank, Danmark : Advisor, Corporate Social Responsibility (CSR), DI : International HR Development Manager, Carlsberg Group : Director, Group CSR, Carlsberg Group : Vice President, Group CSR & Public Affairs, Carlsberg Group. For de krav, der stilles til en til en virksomhed i dag, handler om mere end salg. Eksempelvis vil man have talentfulde medarbejdere til at blive og tiltrække nye. Så er det ikke attraktivt, at man som virksomhed har en sag om at misbruge børn i Kina eller forurene i Alaska. Fra Brasilien til Vordingborg: Janda Campos er født i Brasilien, hvor hun er vokset op i en akademikerfamilie uden for São Paulo. Da hun gik på gymnasiet, kom hun via Rotary på et udviklingsophold i Vordingborg. Faktisk har alle hendes tre søskende været på udvekslingsophold i Danmark. Tilbage i Brasilien begyndte hun på kunstakademiet. Studiet levede ikke helt op til hendes forventninger akademisk. Derfor besluttede hun sig for at tage til Danmark for at studere. En overgang overvejede hun at studere design, men endte med at læse filosofi og økonomi og specialiserede sig i virksomhedsetik. Undervejs fik hun studiejob hos Mandag Morgen, hvor interessen for CSR blev yderligere næret i arbejdet med stakeholder-relationer og bæredygtighed. Hun blev fuldtidsansat, og efter et par år rykkede hun til Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og siden til DI. Derefter blev hun tilbudt job hos Carlsberg som HR-konsulent, og da Carlsberg begyndte at udarbejde sin CSR-strategi, blev det hendes arbejdsfelt. Fremtidsdrømmen er en dag at blive CEO for en virksomhed eller generalsekretær for en NGO-organisation. Om end hun synes, det lyder vel hovmodigt at sige, når hun er bevidst om, at der stadig kan puttes lærdom på hendes karriereblad. Målet er en dag at være kendt som kvinden, om hvem man sagde: She made a difference. B Bedste ledelsesråd: F Tænk dig der, hvor du vil hen. Ja

11 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Nilfisk-Advances Peter Schack er af Korn/Ferry valgt som en af årets otte toplederaspiranter, bl.a. fordi han er god til at sætte sit hold. Og så har den konsulentagtige skarpe tilgang skaffet ham et ry som: Mr. Fix-It Ordet eksport fik tidligt en særlig plads i Peter Schacks vokabularium. Faktisk allerede som 12-årig, da hans verden blev større, og blikket blev rettet væk fra gården i den lille landsby og ind mod den store by Skælskør og siden videre mod gymnasiet i Slagelse. Interessen for livet på traktoren og i marken tabte til bøgerne og lærdommen. Det gjorde indtryk, at vi var en stolt eksportnation, fortæller Peter Schack, der i dag er Head of Group Supply Chain Global Operations i Nilfisk-Advance. Inden han kom på Handelshøjskolen, slog han dog et smut omkring Tyskland. Det smagte jo lidt af eksport. Erhvervsmæssigt og karrieremæssigt var det et godt valg, men personligt var det ikke rigtigt. Det var for fornuftigt og et år, jeg fortryder. Når jeg kigger tilbage, kunne jeg godt tænke mig, at jeg undervejs havde haft et par svinkeærinder. Dog lærte han i Tyskland, hvordan ledelse ikke skal bedrives: Der måtte være en anden måde at få det maksimale ud af sine folk på end det idioti, jeg mødte der. Efter en tur til New York, hvor han arbejdede i Udenrigsministeriet, søgte han job i Boston Consulting Group. Han mente, at den brede værktøjskasse, som konsulentbranchen giver, ville være et unikt aktiv i forhold til den videre karriere. Derudover tiltalte det konkurrencemennesket, at det er noget af en udfordring at komme igennem nåleøjet til BCG s hellige haller. Da han blev far, besluttede han dog at søge andre veje, fordi den voldsomme rejseaktivitet i hans optik var uforlignelig med rollen som far. Den målrettede Peter Schack ville gerne tilføje cv et operationel og praktisk ledelseserfaring. Det fik han mulighed for i Danske Trælast, hvor han var med til at etablere et nyt detailhandelskoncept i Sverige. Jeg opdagede, at verden ikke altid ser ud som i powerpoints og excel-arkenes verden. Det var en god kontrast til den akademiske tilgang, hvor man samtidig kunne bibeholde og bruge styrkerne, som jeg havde fået ved at være konsulent. Derefter kom han til Nilfisk-Advance, hvor han fik ansvaret for at opbygge sourcing- og forretningsudviklingsorganisationen. Det var en rejse fra, at der var 15 mand, der ikke rigtigt virkede sammen, til at få skabt en team på 50 mand, som virkelig kunne trække igennem. De hævede ikke bare resultaterne, men blev også et eksempel i Nilfisk på, hvad kan vi nå, hvis vi angriber teamsammensætningen og udvikling af organisationer på en anderledes måde, end man normalt har gjort. Jeg er relativt tough på, hvem jeg vil have med på holdet, og hvilke egenskaber og karakteristika folk skal have. Den faglige bagage betyder ikke så meget i forhold til basale personlige egenskaber som energi, drive og lysten til at skabe forandringer i usikre miljøer og evnen til på en empatisk måde at favne mange folk. Fokus på eksekvering: I 2010 landede hans hidtil største karrieremæssige udfordring på bordet. Han skulle få supply-området en akilleshæl i Nilfisk-Advance til at fungere. Mange sagde til mig, at det var et risikofyldt job. Det bed ikke rigtigt på mig. Jeg har endnu ikke haft et kæmpenederlag, så jeg er ikke bevidst om, at man skal passe på. Grundfilosofien og tilgangen til opgaverne er, at der skal fokuseres på momentum og benhård eksekvering: Kort analyse, derefter eksekvering og målrettet fokus på de syv ting, man beslutter sig for at arbejde med. Indsatsen kronedes i januar i år med, at Peter Schack fik ansvaret for Nilfisk-Advances supply chain-funktioner globalt. Korn/Ferry International siger om Peter Schack: Han har tårnhøje ambitioner og fokuserer på at levere varen samtidig med, at han er oprigtig og viser respekt. Han har evnen til at se vanskelige problemer som sjove opgaver og bevarer hovedet koldt under stort pres. B Fremgang: Peter Schack har haft succes med sin indsats på supply-området i Nilfisk-Advance.

12 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 51 Peter Schack Født: 1975, far til to børn. Uddannelse: M.Sc. in International Business, CBS. Karrriere: : Trainee, Carrera Century Toys, Tyskland : Trainee, Det Kongelige Danske Generalkonsulat, New York. 2000: Management Consultant, Icon Medialab, Danmark : Consultant, The Boston Consulting Group : Ass. Chain Manager, DT Group : Head of Group Sourcing and New Business Development, Nilfisk- Advance : Head of Supply Chain and Strategic Sourcing EMEA/APAC, Nilfisk- Advance : Head of Group Supply Chain Global Operations, Nilfisk-Advance. Bedste ledelsesråd: F Ha det sjovt, mens du fokuserer på eksekvering.

13 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Om Christina Grumstup Sørensen fra Dong skriver Korn/Ferry: Hun koger ekstremt komplekse problemstillinger ned til det væsentlige. Og samtidig er hun i stand til at koble den kvantitative analyse sammen med personlige relationer. Vindchefen Christina Grumstrup Sørensen er kvinden i Dong, der skal sørge for mere vindmøllestrøm i de danske elkabler. Jeg føler mig meget privilegeret ved at arbejde inden for energiområdet, og jeg synes, jeg kom lidt hjem, da jeg kom til Dong Energy. Jeg har aldrig rigtigt planlagt min karriere efter andet end, at jeg gerne vil udvikle mig og løse større udfordringer. Hendes drivkraft er at få samarbejdet til at fungere og aldrig at give op. Målet skal nås: Hvis jeg klarer mig mindre godt, har det den effekt på mig, at jeg arbejder endnu hårdere. Man kan ikke tænke sig til alt. Men ved at gøre det konkret, stille sig selv og teamet spørgsmålet på nye måder og blive ved med at søge, skal det nok lykkes at finde en løsning. Og så vinder man tit i længden. Oprindeligt er hun uddannet maskiningeniør et studium, hun var rigtig glad for, fordi jeg er meget nysgerrig af natur og har altid syntes, at hvis der var en knap, så var den til for at trykkes på. Vejen fra DTU til Dong Energy gik omkring McKinsey, som kontaktede hende med tilbud om et job som managementkonsulent. Det var lidt af en overraskelse for mig selv. Men jeg kom i kontakt med McKinsey i forbindelse med nogle studiearrangementer og så det som en mulighed for at få en erhvervs-ph.d., hvor jeg lærte noget helt andet og fik nogle gode værktøjer, der supplerede min ingeniørbaggrund. Da Dong Energy i 2005 henvendte sig med et jobtilbud, var det det rigtige tilbud på det rigtige tidspunkt for mig. Hun ønskede at være en del af et længere træk, hvor man både var med til at føde ideerne og implementere. Jeg var tiltalt af kompleksiteten i, at seks forskellige virksomheder skulle blive til en. Dong Energy er jo et lille selskab i den større sammenhæng, men et dansk selskab, som sætter et fodaftryk i hvert fald i Nordeuropa. Efterfølgende er det gået op for mig, at det betyder meget for mig at arbejde med Christina Grumstrup Sørensen Født: 1972, gift, to børn. Uddannelse: M.Sc. in Mechanical Engineering, DTU. Karriere: : Engagement Manager, McKinsey & Co : Senior Manager, Dong Energy : Director, Modeling, Analyses and Strategy, Dong Energy : Vice President, Wind Development & Construction, Dong Energy : Senior Vice President, Wind Power, Dong Energy. Bedste ledelsesråd: FTænk både-og, det er et mindset. noget, som giver mening en forskel. Det, synes jeg, at arbejde med vores energiforsyning i høj grad gør. Jobbet bestod i første omgang i at få skabt en ny koncernstrategi. Efter halvandet år blev Christina Grumstrup Sørensen chef for en afdeling, der arbejdede med energistrategi og prisanalyser. Der er ikke mange steder i Danmark, hvor man kan lære, hvordan et mange milliarder kroners anlægsprojekt drives, hvilke principper og processer der skal til for at få et kæmpehold af egne kolleger, leverandører, myndigheder og befolkning til at arbejde sammen. Og ikke mindst hvilke værktøjer man har brug for til at styre et projekt. I 2009 fik hun sit første linjelederjob og har siden haft ansvaret for udviklings- og anlægsprojekterne i vind lige fra det første bare, blå hav, til vi afleverer møllerne til drift. Undervejs har hun også haft ansvaret for Dongs investeringer i England, hvor hun fik bygget den engelske organisation op. I øjeblikket er hun i gang med en tilsvarende opgave i Tyskland. Eldrup-sagen: I foråret blev hun hvirvlet ind i sagen omkring Anders Eldrups afskedigelse som et medlem af det firkløver, der angiveligt var blevet forgyldt. Det er selvfølgelig irriterende, at nogen har følt behov for at nævne mit navn i en sag, der omhandler afskedigelsen af den administrerende direktør. Når det er sagt, så har jeg fokuseret på at passe mit arbejde, og jeg er stolt over at se, hvordan hele vores organisation har kunnet fastholde fokus på implementeringen af vores ambitiøse strategi. Det har selvfølgelig på det personlige plan bidraget til en endnu større robusthed som leder. Næste karriereskridt er ikke fastlagt. Det kan stadig ende så mange steder. Jeg vil gerne fortsætte rejsen til general manager og til CEO-niveauet på et tidspunkt. Der er et stykke vej endnu. Det er turen derhen, der er den vigtige, ikke slutmålet i sig selv. B

14 S 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 53 Om Søren Bech Justesen fra NNIT siger Korn Ferry, at han er økonom med en humanistisk kant. Han favner en bred rolle med både økonomi, jura, indkøb, it og facility management. Hans høje faglighed skaber en naturlig respekt omkring hans person. Konfliktløseren Søren Bech Justesen var ikke glad, da han i gymnasiet blev indkaldt til session. Og slet ikke, da han ved sessionen trak et lavt nummer, for han ville hellere som sine jævnaldrende ud at rejse med rygsæk. Fremtidsdrømmen var dengang at blive gymnasielærer i idræt. Men en snak med en lærer bragte ham på andre tanker, og det endte med, at han gik i gang med at uddanne sig til reserveofficer. Det kom til at ændre hans løbebane, og i dag er han CFO i Novo Nordisks it-selskab, NNIT. Samtidig med militæruddannelsen var Søren Bech begyndt at interessere sig for avisernes erhvervsstof. Interessen betød, at han gik i gang med læse til cand.merc. med særligt fokus på finansiering og speciale i incitamentsmodeller. Jobmarkedet var lidt sløvt, da han blev færdig. Han søgte job hos Novo Nordisk, selv om han hellere ville være blevet på Fyn. Her fik han job i NNIT, der blev skilt ud som selvstændigt brand i koncernen. Det har været vildt spændende at være med til denne udskillelsesproces. Det har været lidt af en TDC-transformation, hvor vi er gået fra at have monopol i Novo Nordisk til at være en selvstændig virksomhed, der skal operere på markedsvilkår og også skaffe kunder uden for koncernen. Den udvikling og bevægelse driver mig. Min fortid i militæret, hvor jeg for alvor stiftede bekendtskab med ledelse, har også været med til, at jeg fik ambitioner om at fortsætte i ledelsessporet i NNIT. Det, der er unikt i forsvaret, er, at deter en teoretisk uddannelse samtidig med, at der er praktisk træning i ledelse med konstant feedback på dine præstationer. Det betyder, at vi får erfaring med ledelse i en ung alder og samtidig får at vide, om man er dygtig til det eller ej. Søren Bech Justesen Født: 1974, samboende, fire børn. Uddannelse: Cand.merc. i finansiering. Karriere: : Manager of Planning & Controlling, NNIT : Vice President, NNIT Corporate Finance : Corporate Vice President and CFO, NNIT, Denmark. Jeg opdagede, at jeg kunne lide at motivere medarbejdere og stå i en situation, hvor der var nogle problemstillinger, der skulle løses. Samtidig var vi en del af et fællesskab med fælles målsætning, og det motiverede mig meget. Den del savnede jeg, da jeg ikke længere var ved militæret. Ambitioner: Det betød også, at han tidligt i sine karriereplaner hos NNIT skrev, at han ville være økonomichef. Det skrev jeg egentlig, fordi jeg syntes, jeg kunne gøre det bedre end dem, der var der, siger han med et smil. I øjeblikket står der ikke noget i udviklingsplanen, for han er relativt ny i stillingen, men han lægger ikke skjul på, at han kunne være interesseret i at komme til udlandet og det rummer masser af udfordringer. Jeg er med i en stor familie i Novo Nordisk, hvor der forhåbentlig er gode muligheder for at prøve kræfter med det en dag. Men i øjeblikket er der meget, der driver mig i jobbet. Mangfoldigheden af arbejdsopgaver, bevægelsen, som NNIT i øjeblikket er igennem med outsourcing og optimering. Jeg kan godt lidt at få teltet spændt helt ud. I hans optik handler god ledelse om tillid til medarbejderne. Gode ledere ansætter gode folk, for det skal der til for at skabe værdi. Jeg tænker også meget på uddelegering af ansvar, og så skal man sørge for, at ens medarbejdere rækker bredere ud end det, man lige står og har brug for i sin afdeling. En god konfliktløser, kalder Korn/Ferry ham. B Bedste ledelsesråd: F Hvis du ikke føler, du er i bevægelse, så skal du reagere på det.

15 BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN / 3. SEKTION / TORSDAG / specialrapport Om underdirektør Ruhne Fiala fra Telenor skriver Korn/Ferry, at han er formet af en krævende global kultur, og at han er nysgerrig og udfordrer status quo. Globale meritter Den røde tråd i 38-årige Ruhne Fialas karriereliv kalder han konvergens. Han har været vidt omkring i den mobile verden og har været leder, siden han startede sit arbejdsliv, hvor han egentlig skulle arbejde i analyseafdelingen hos mediebureauet Mediacom Interactive. Men efter ganske kort tid kom internetannoncering, og før han havde set sig om, var han sat i spidsen for at bygge den forretning op. I dag er han underdirektør i Telenor med ansvar for den samlede produktportefølje til erhvervsmarkedet, men har tidligere arbejdet for den finske mobilgigant Nokia, som han kom til som 29-årig og først fik ansvaret for europæisk og siden for global markedsføring af smartphones. Det var Ruhne Fiala Født: 1973, gift, to børn. Uddannelse: M.Sc. in Economics and Business Administration, International Marketing & Management, CBS. Karriere: : Account Manager, siden Managing Director, Mediacom Interactive, Danmark. 2003: Senior Marketing Manager, Mobile Phones EMEA, Nokia, Finland : Marketing Director, Multimedia Global, Nokia, Finland : Marketing Director, Multimedia APAC, Nokia, Singapore : Global Marketing Director, Activation, Nokia, England : Country Manager, Danmark og Island. Nokia : Director, Business Market, Telenor. Bedste ledelsesråd: F Ha en mentor og nogle forbilleder. dengang for ikke så længe siden, at mobiltelefonerne var ved at blive hvermandseje, og branchen skulle finde nye vækstspor, og man begyndte at putte kamera og musikafspillere ind i telefonerne. Herefter blev det ansvar for markedsføring af smartphones i Asien hans gebet. Det var fra kulden til Singapore. Min søn er født i minus 20 grader, og min datter blev født i plus 30. Det var markeder, der var i voldsom vækst. Og det var en kæmpeoplevelse at arbejde med alt fra Australien til Japan til Indien, Indonesien, Thailand og alle de lande, der ligger i midten af det. Men også at forstå, hvordan man agerer i andre kulturer både i forhold til at være et brand som Nokia, men også rent ledelsesmæssigt. Globalt miljø: Siden voksede ansvaret til det globale ansvar for eksekvering af al markedsføring af Nokia i over 100 lokale markeder kloden rundt. Det ene øjeblik talte du med folk fra Kina, det næste øjeblik med folk fra Brasilien, og siden med Sydafrika og Rusland. Det var meget dynamisk. Der skulle skabes den rigtige platform for at involvere folk. Vi udarbejdede best practices og diskuterede respekt og værktøjer. Efter knap seks år med marketing som omdrejningspunkt ville han gerne prøve udfordringen med at få egen forretning og geografisk enhed. Begge dele fik han i 2009, da han vendte hjem til Danmark og overtog ansvaret som landechef for Nokia i Danmark og Island. Det gode var, at jeg havde værktøjskassen med hjem om den globale strategi, og hvordan man arbejder i forhold til proces. Men nu skulle jeg til at få det til at fungere i øjenhøjde med vores kunder lokalt og få teamet til at spille sammen på tværs. Det har nærmest været som en uddannelse. Jeg har været globalt, regionalt og nu lokalt. Det giver hele tiden nye erfaringer og perspektiver. Det gik ganske godt, og vi udbyggede vores førerposition, indtil Android og Apple fik vind under sejlene. Det gik pænt i begyndelsen, men siden blev det en kamp for at holde fast og forsvare det, vi havde bygget op. Nokia besluttede at lukke sit udviklingscenter i Danmark, da selskabet lagde strategien om. Ruhne Fiala fik føjet kriseledelse til sin ledelsespalet. Det var en spændende proces i forhold til at sikre, at vi fik noget af den opmærksomhed, som vi var vant til af vores kunder.

16 3. SEKTION / TORSDAG / BERLINGSKE BUSINESS MAGASIN 55 Nokia-baggrund: Ruhne Fiala har arbejdet for Nokia i mange stillinger, men arbejder i dag for Telenor. Man skal kæmpe som altid, men man må også erkende, hvilken situation man står i, og hvilke udfordringer man står overfor. Simplificering ønskes: Ruhne Fiala karakteriserer sig selv som lidt af en nysgerrig- Per, der tiltrækkes af det, han ikke lige ved. Når han kigger lidt frem, mener han, at en af de store dagsordener i de kommende år bliver simplificering. Med den foranderlige verden, vi lever i både med økonomi og teknologi, kræver det en væsentlig omstillingshastighed for stor set alle virksomheder. Det kan du kun gøre, hvis dit tilbud til dine kunder ikke er for komplekst, og hvis de bagvedliggende processer er så simple, at de kan korrigeres hurtigst muligt. Ellers bliver du for lang tid om at lave tilpasninger i dine værdikæder og dine disponeringer. Om Ruhne Fialas placering i dette års felt af Risings Stars hedder det i Korn/Ferrys vurdering bl.a.: Ruhne har haft ægte globale roller, hvor det centrale element altid har været at sætte gang i nye ting. Han har en kommerciel, kommunikerende og strategisk tilgang til ledelse og søger dybest set lykken. B