Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner"

Transkript

1

2 2 Væksthus for Ledelse Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner Væksthus for Ledelse Juni 2008 Projektgruppe og redaktion: Steen Rank Petersen, Danske Regioner Lise Balslev, KL Hanne Borchersen, KL Lars Daugaard, KTO Hans Jessen, Sundhedskartellet Grafisk design: Tryk: Arco Grafisk ISBN: ISBN: pdf

3 3

4 4 Indhold Forord 6 De 11 kodekspunkter 8 Brugen af kodeks fra ord til handling 22 Processen bag udviklingen af kodeks 26 Deltagere i projektet 28 Om Væksthus for Ledelse 31

5 5

6 6 Forord Alle har høje forventninger til den offentlige sektor: politikere, den administrative topledelse, brugere og borgere, andre myndigheder og interesseorganisationer samt medarbejderne på de kommunale og regionale arbejdspladser. God ledelse er afgørende for, at den offentlige sektor kan leve op til disse forventninger. I hverdagen er det lederen på den enkelte arbejdsplads, institution eller afdeling, der har ansvaret for at balancere mellem hensyn, der ikke altid er lette at forene. Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner er udarbejdet for at støtte de kommunale og regionale ledere i denne ledelsesopgave. Kodeks er skrevet til ledere i kommuner og regioner uanset sektor eller niveau. Målet er at give ledere anledning til at reflektere over deres egen ledelsesrolle og -praksis. Kodeks kan dermed blive afsæt både for den enkelte leders egen udvikling og for bedre ledelse i kommuner og regioner. De 11 punkter i Kodeks for god ledelse omfatter ledelsesopgaven i sin helhed. Punkterne afspejler, hvad et bredt udsnit af ledere fra kommuner og regioner har indkredset som de vigtigste ledelsesopgaver i den aktuelle situation. Kodeks er blandt andet inspireret af Kodeks for god offentlig topledelse, hvor perspektivet er topledelsens opgaver. Det nye kodeks er bredere, fordi det omfatter alle ledelsesniveauer og dermed en bredere vifte af ledelsesudfordringer. Men de to kodeks er alligevel beslægtede fordi de begge formulerer principper for god ledelse i en politisk ledet sektor og begge forholder sig til de aktuelle udfordringer, den offentlige sektor står over for. Kodeks for god ledelse afspejler, at ledelse i kommuner og regioner er en disciplin, der på mange områder adskiller sig væsentligt fra ledelse i den private sektor. Det skyldes ikke blot, at bestyrelsen er folkevalgt, men også at kunderne er brugere og borgere med ret til lovbestemte serviceydelser og et serviceniveau, som kommunens eller regionens politikere har fastlagt. Hertil kommer, at omverdenen via medier etc. har en legitim interessere i, hvordan den offentlige sektor varetager sine opgaver. Offentlig ledelse udøves derfor ofte i fuld åbenhed foran et stort publikum. Det giver alt sammen særlige vilkår for ledelsesopgaven i kommuner og regioner.

7 7 Kodeks for god ledelse er et ideal, de færreste ledere kan leve fuldt op til. Det er heller ikke meningen. Kodeks er ikke tænkt som en facitliste, men som et redskab til udvikling gennem selvrefleksion og en anledning til at sætte god ledelse på den fælles dagsorden. Kodeks skal give mening i den enkelte leders hverdag og sammenhæng. Derfor lægger kodekspunkterne op til, at man lokalt konkretiserer, hvad de indebærer, og beslutter, hvordan de skal forankres. Den lokale bearbejdning kan for eksempel bestå i: at bidrage til den enkelte leders egen refleksion over god ledelse at diskutere ledelse og ledelsesdilemmaer med andre ledere at involvere ledere og medarbejdere i at skabe meningsfulde lokale fortolkninger af de enkelte kodekspunkter at give input og grønt lys til at opbygge en reflekterende ledelseskultur at levere inspiration til at formulere ledelsesværdier at være en platform for at profilere arbejdspladsens arbejde med god ledelse De 11 kodekspunkter og tilhørende underpunkter er udviklet af et bredt udsnit af kommunale og regionale ledere i samarbejde med Væksthus for Ledelse. En række andre udgivelser fra Væksthus for Ledelse har forholdt sig til ledelseskompetencer og kan med fordel anvendes i sammenhæng med kodeks. Det gælder bl.a. publikationer som Ledere der lykkes, Innovation i hverdagen, Succesfulde ledere i sygehusvæsnet og Find den rigtige leder. De kan alle hentes gratis på Tak til alle, der med stor entusiasme har givet deres bidrag til udviklingen af Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Lars Holte, KL Formand for Væksthus for Ledelse Bodil Otto, KTO Næstformand for Væksthus for Ledelse

8 8 De 11 kodekspunkter Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg er en del af 4. Jeg skaber en organisation, hvor vi møder borgeren i øjenhøjde 5. Jeg kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger 6. Jeg udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater 7. Jeg skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen 8. Jeg skaber trivsel og et godt arbejdsliv for den enkelte 9. Jeg skaber rum for refleksion og innovation 10. Jeg reflekterer over og udvikler mit lederskab 11. Jeg ser min organisation som en del af en mangfoldig verden Som kommunal og regional leder må man forholde sig til de 11 kodekspunkter i logoet illustreret som 11 planeter i konstant bevægelse.

9 9

10 10 1. Jeg påtager mig mit lederskab Det betyder, at jeg som leder fx: Fortolker, forklarer og sikrer implementering af de politiske beslutninger og organisationens mål Arbejder visionært og strategisk, holder fokus på mål og træffer de nødvendige beslutninger Skaber retning i en kompleks hverdag under modsætningsfyldte krav Skaber processer, hvor aktørerne involverer sig Er rollemodel og går forrest for organisationens kultur og adfærdsformer.

11 11 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af Det betyder, at jeg som leder fx: Agerer i overensstemmelse med de politiske og forvaltningsmæssige beslutninger Udfordrer og udforsker mit ledelsesrum Ser mig selv som en del af såvel det lille som det store fællesskab i relation til min ledelsesopgave Sikrer balance mellem mit ledelsesrum og medarbejdernes handlerum.

12 12 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg er en del af Det betyder, at jeg som leder fx: Inddrager og respekterer de fagprofessionelle medarbejdere i realiseringen af de politiske visioner og mål Sikrer høj faglighed i opgavevaretagelsen Er opmærksom på balancen mellem faglighed og økonomiske muligheder Sikrer, at medarbejderne har forståelse for de krav og udfordringer, som vi møder Opsøger og understøtter samarbejde på tværs af organisationen, som styrker opgavevaretagelsen.

13 13 4. Jeg skaber en organisation, hvor vi møder borgerne i øjenhøjde Det betyder, at jeg som leder fx: Sikrer, at alle ansatte i organisationen ser borgeren og brugeren som en samarbejdspartner Sikrer, at vi løbende lytter til, hvad borgerne efterspørger og i videst muligt omfang tilrettelægger opgaveløsningen i overensstemmelse hermed Styrker medarbejdernes professionalisme i deres håndtering af mødet med borgerne Motiverer medarbejderne til at yde god service, hvor helhed i opgaveløsningen sættes højt.

14 14 5. Jeg kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger Det betyder, at jeg som leder fx: Formidler, konkretiserer og begrunder de centralt fastsatte mål overfor mine medarbejdere Sikrer en kommunikerende kultur i organisationen også når der sker fejl Er i løbende dialog med ledelsen og synliggør utilsigtede konsekvenser af politiske og administrative beslutninger Sikrer, at medarbejderne er i dialog med brugerne om forventninger og muligheder Orienterer beslutningstagerne om væsentlige ændringer i brugernes forventninger og behov.

15 15 6. Jeg udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater Det betyder, at jeg som leder fx: Har kendskab til forskellige styringsmetoder Handler tværgående så styring retter sig mod at skabe helhed for den enkelte borger og medarbejder Skaber sammenhæng mellem de overordnede mål og den enkeltes bidrag Involverer medarbejdere og brugere i arbejdet med at konkretisere mål, resultatkrav og dokumentation Sikrer dokumentation af praksis og vurdering af resultater gennem evaluering og opfølgning.

16 16 7. Jeg skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen Det betyder, at jeg som leder fx: Skaber rammer, der understøtter værdierne Skaber rum til begejstring og til at fejre succeser Sikrer, at alle på arbejdspladsen har forståelse for organisationens kerneopgaver og eksistensberettigelse Udnytter mulighederne for at fortælle omverdenen om vores styrker, kompetencer og succeser.

17 17 8. Jeg skaber trivsel og et godt arbejdsliv for den enkelte Det betyder, at jeg som leder fx: Er opmærksom på den enkelte medarbejders og fællesskabets trivsel og værdier Løser problemer og konflikter på arbejdspladsen Sikrer, at den enkelte medarbejder får mulighed for at bruge og udvikle sine kompetencer Viser tillid til, at medarbejderen selv kan tilrettelægge og løse opgaver Er anerkendende i min ledelsesform og markerer succeserne små som store.

18 18 9. Jeg skaber rum for refleksion og innovation Det betyder, at jeg som leder fx: Påtager mig ansvaret for de innovative processer og i ord og handling er en del af dem Fremmer, anerkender og giver tid til nytænkning Støtter medarbejderne i at være modige og kreative Ser den daglige drift som en væsentlig kilde til innovation Erkender, at der kan ske fejl, og bruger denne viden og erfaring konstruktivt.

19 Jeg reflekterer over og udvikler mit lederskab Det betyder, at jeg som leder fx: Reflekterer over, hvordan jeg indgår i og påvirker relationer i organisationen Kan skifte perspektiv for at forstå andres handlemåde og beslutninger Deltager aktivt i relevante netværk for at skabe rum for refleksion og få ny viden om ledelse Søger sparring hos lederkolleger Er bevidst om, at jeg er en del af kommunens/regionens ledergruppe.

20 Jeg ser min organisation som en del af en mangfoldig verden Det betyder, at jeg som leder fx: Er opmærksom på tendenser i omverdenen, som har betydning for organisationen Ser mangfoldighed som en ressource Ser arbejdspladsen som en del af en globaliseret verden.

21 21

22 22 Brugen af kodeks fra ord til handling Dette kodeks giver et afsæt for lederen/arbejdspladsen/ organisationen til at reflektere over, diskutere og udvikle ledelse. De 11 kodekspunkter forsøger at favne hele ledelsesopgaven. Kodeks for god ledelse er et bud på væsentlige pejlemærker og udfordringer for ledelse i en politisk ledet organisation. Som kommunal og regional leder må man forholde sig til alle 11 punkter som et samlet udtryk for, hvad god ledelse omfatter. Kodekspunkterne udgør en ambitiøs dagsorden for ledelse. Lederne, som har udviklet kodeks, har ønsket at sætte overliggeren højt. De 11 punkter skal forstås som normative pejlemærker, som man kan tage bestik af og stile efter. Kodeks angiver retning for ledelsesudvikling, men det er tvivlsomt, om man som leder nogen sinde når dertil, hvor man er færdig med kodeks. Det hænger sammen med, at lederen altid befinder sig i situationer, der forandrer sig afhængigt af medarbejdere, opgaver og styringsmæssige rammer. Kodeks har kun værdi, når det anvendes konkret i forhold til den givne situation, som lederen skal navigere i. Deri ligger, at betydning af kodeks kan variere fra leder til le- der og afhængigt af den aktuelle ledelsesmæssige situation. Nogle kodekspunkter kan i perioder stå skarpt og fremtrædende, for senere at komme mere i baggrunden, når ledelsessituationen ændrer sig. Sidst, men ikke mindst de 11 kodekspunkter skal konkretiseres og bringes i spil i forhold til en konkret faglig og politisk kontekst. Et væsentligt spørgsmål er, hvordan man lokalt kan gøre kodeks til en nærværende og meningsfuld referenceramme for udvikling af ledelse og ledelsesstil? Der er forskellige tilgange til brugen af kodeks som referenceramme for lederudvikling. Her gives nogle bud: Den enkelte leders egne overvejelser og selvevaluering Alle ledere, som ønsker at udfordre og udvikle sig selv som leder, vil have en god referenceramme hertil i kodeks. Se fx ned over de 11 punkter og mærk efter: Hvor er jeg tydelig og hvor er jeg mindre tydelig i min ledelse?

23 23 Hvad er særlig vigtigt for mig at sætte fokus på? Hvad kan de enkelte kodekspunkter helt konkret og praktisk betyde i hverdagen? Hvilke dilemmaer står jeg overfor, og hvad er mine handlemuligheder? Hvor og hvordan kan jeg med fordel styrke min ledelseskompetence? Hvem er det vigtigt, at jeg deler mine overvejelser med? Egne overvejelser og refleksioner kan bringe dig et stykke af vejen. Men der vil altid være aspekter, som man ikke kan fange i enerum. Kodeks kan være et afsæt til at sætte ledelsesopgaven og ledelsespraksis til debat sammen med andre. For lederen er der forskellige aktører, som det kan være oplagt eller nødvendigt at involvere i kodeks-dialogen. Lederen i dialog med medarbejderne I forhold til ledelse af medarbejdere og involvering af medarbejdere i ledelse kan der med afsæt i kodeks oplistes pejlemærker for personaleledelse, fx om at sætte kurs, skabe mening, holde liv i motivationen og opnå resultater. For at lykkes i ledelse er det nødvendigt for lederen at have en radar med mange observationspunkter. Det kan være nyttigt at dele dette aspekt med medarbejderne. Kodeks kan være et afsæt til at drøfte krav og forventninger til god ledelse på arbejdspladsen, fx: Kodeks som referenceramme for mit ledelsesgrundlag? Hvilke krav og forventninger er der til god ledelse her hos os? Hvad skal der til, og hvordan kan medarbejderne understøtte lederen i at udøve god ledelse? Lederen i dialog med overordnet chef Alle ledere er del af et større ledelsessystem. Uanset hvor i hierarkiet man befinder sig, vil mulighederne for at udøve god ledelse også være afhængig af det ledelsesrum og samspil, som er med det øvrige ledelsessystem. Kodeks kan her være et afsæt for dialogen med den overordnede leder, fx: Hvordan understøtter kodekspunkterne vores samarbejde?

24 24 Hvad er vore gensidige forventninger til værdier, roller og ansvar? Hvilke udviklingsmål kan opstilles? Lederen i dialog med andre ledere Mange ledere deltager i ledernetværk. De 11 kodekspunkter kan i ledernetværk være en vej til, at ledere i fællesskab kan diskutere forskellige aspekter af lederjobbet, fx: Hvad betyder kodekspunkterne i vores hverdag? Hvordan kan vi blive tydeligere i vores ledelse? Hvordan kan vi inspirere hinanden og følge op? Kodeks som referenceramme for ledelsesudvikling i kommunen og regionen Foruden ledernes eget arbejde med kodeks alene og sammen med andre, kan det også være en relevant referenceramme for de generelle lederudviklingsstrategier og konkrete tiltag, som planlægges og udvikles i HR- og udviklingsafdelinger. Hvad enten der er tale om justering af eksisterende metoder eller om udvikling af nye, så er kodeks et muligt sted at starte med en systematik og et sprog, som kan være en nyttig referenceramme til at sikre, at man kommer godt rundt i overvejelserne. Væksthus for Ledelse find mere inspiration Kodeks giver anledning til at arbejde med et væld af forskellige temaer og tilgange til ledelse, hvor det vil være relevant at hente inspiration i øvrige projekter om ledelse og ledelsesudvikling. Det kan fx være om de succesfulde lederes kernekompetencer, hvad man skal være opmærksom på i ledelse af ledere, om metoder og virkemidler i innovativ ledelse, om mangfoldighedsledelse og om trivsel og ledelse uden stress. Find inspiration og værktøjer til at understøtte realiseringen af god ledelse på

25 25

26 26 Processen bag udviklingen af kodeks Januar 2007 Bestyrelsen for Væksthus for Ledelse beslutter at igangsætte et kodeksprojekt. Ambitionen er at undersøge muligheden for at udarbejde et fælles kodeks, der beskriver god ledelse på decentralt niveau og på tværs af sektorer og niveauer i kommuner og regioner. Inspirationen kommer bl.a. fra Kodeks for god skole ledelse og Kodeks for god offentlig topledelse. Formålet er at formulere en række kodekspunkter for god ledelse i kommuner og regioner til refleksion, inspiration og eftertanke. Det besluttes at holde en Konsensuscamp om kodeks med henblik på at involvere ledere fra kommuner og regioner i selv at formulere kodeks. Juni 2007 Der holdes en Konsensuscamp den 6. og 7. juni i Svendborg. Formålet er at udvikle det første bud på et kodeks. Campens 54 deltagere består af kommunale og regionale ledere, repræsentanter fra relevante faglige organisationer, KL, Danske Regioner og Sundhedskartellet. Resultatet af Konsensuscampen er 17 kodekspunkter. September 2007 Bestyrelsen for Væksthus for Ledelse godkender og giver støtte til den videre proces for færdiggørelsen af kodeks. De 17 kodekspunkter fra Konsensuscampen sendes til alle campens deltagere, som opfordres til at præsentere og drøfte kodekspunkterne lokalt med ledelseskolleger m.v. De 17 punkter redigeres til 10 kodekspunkter af en række deltagere fra Konsensuscampen i samarbejde med projektgruppen. Det redigerede materiale sendes til alle campdeltagere med henblik på, at alle får mulighed for at kommentere og bidrage med yderligere forslag mv. Samtidigt inviteres alle til at mødes igen på en Camp 2 i oktober 2007.

27 27 Oktober 2007 De 10 kodekspunkter bliver ekspertvurderet af lektor Niels Thyge Thygesen, CBS, og Annemette Digmann, udviklingschef i Region Midtjylland. Camp 2 afholdes med deltagelse af 25 deltagere fra juni-campen. Af de øvrige har mange sendt skriftlige bidrag og bemærkninger til den videre proces. Eksperternes vurdering indgår. Resultatet af Camp 2 er 13 kodekspunkter. November 2007 Projektgruppen sammenskriver og redigerer de 13 kodekspunkter til 11 kodekspunkter på baggrund af Camp 2 og ekspertvurderingerne. Januar 2008 Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner godkendes i bestyrelsen for Væksthus for Ledelse.

28 28 Deltagere i projektet Følgende personer har deltaget i arbejdet med at udvikle kodeks for god ledelse i kommuner og regioner: Anders Balle, skoleleder, DLF lederforeningen Anders Gotfredsen, centerchef, Frederiksberg Hospital Ann Lisbeth Martinussen, sygeplejefaglig leder, Morsø Annelise Bastholm, overtandlæge, Lyngby- Taarbæk Annette Digmann, afdelingschef, Region Midtjylland Anne F. Langaa, børne- og familechef, Morsø Anne-Mette Scheibel, konsulent, KL Arne Bo Nielsen, institutionsleder, Københavns Betina Bojesen, afdelingschef, Hørsholm Bettina Skårup, konsulent, FTF Birgitte Wold, leder, Køge Bjarne Freund-Poulsen, entreprenørchef, Bornholms Regionskommune Bob Schulze, områdeleder, Slagelse Bodil Ludvigsen, konsulent, DSR Caroline Heerup, madservicechef, Guldborgsund Carsten Iversen, beredskabschef, Roskilde Carsten Lysdahl Søgaard, HR-direktør, Region Syddanmark Charlotta Olsen, plejecenterleder, Høje-Taastrup Christian Jensen, konsulent, SL Claus Teilmann Petersen, konsulent, DSR Dorthe Elkær Nielsen, ledende bioanalytiker, Kolding Sygehus Eva Rehling, HR teamchef, Høje-Taastrup Hanne Borchersen, chefkonsulent, KL Hans Jessen, konsulent, DSR Heidi K. Stranddorf, teknisk direktør, Lejre

29 29 Helle Lindegaard, HR chef, Region Syddanmark Ilse Due Jensen, SFO-leder, Åstrup SFO, Vejen Inge Birthe Thomsen, dagplejeleder, Aalborg Jane Foged, sekretariatschef, Århus Jens Daugaard, ledende overlæge, Regionshospitalet Silkeborg Jens Vedel Jørgensen, afsnitsleder, Ballerup Joan Lindskov, dagplejeleder, Kolding Johnny Roj-Larsen, direktør, Bibliotekarforbundet Jens Vedel, afsnitsleder, Ballerup Karen Juul Sørensen, vicedirektør, Frederiksberg Karen-Marie Frobenius, chefkonsulent, FOA Karen Marie Myrndorff, hjemmeplejechef, Helsingør Karen Steenstrup, ledende sundhedsplejerske, Viborg Kim Valbjørn, institutionsleder, Københavns Kirsten Bomholtz, institutionsleder, Gentofte Kjeld Kristiansen, forvaltningsdirektør, Stevns Lars Daugaard, konsulent, KTO Lars Holte, afdelingschef, KL Lasse Bjerg Jørgensen, forretningsudvalgsmedlem, BUPL Lis Holm Kleinstrup, ledende ergoterapeut, Hammel Neurocenter Lisbeth Thams, skoleleder, Køge Lise Balslev, konsulent, KL Lone Møller, vicedirektør, Herlev Sygehus Lone Nordlander Schmidt, institutionsleder, Århus Marianne Baltzer, karrierechef, DJØF Marie-Louise Holck, fuldmægtig, DR Martin Gregersen, hospitalsdirektør, Nordsjællands Hospital Martin Lundsgaard-Leth, bibliotekschef, Ikast- Brande

30 30 Merete Dick, Ledende oversygeplejerske, Roskilde Sygehus Mette Brunberg, forstander, Københavns Mette Langenge, chefkonsulent, HK/Kommunal Niels Thyge Thygesen, lektor, CBS Teis Melcher, stabs- og administrationschef, Haderslev Trine da Silva Weng, børnehaveleder, Viborg Villy Helleskov, sygehusdirektør, Århus Universitetshospital Peter Franklin Jensen, skoleleder, Rudersdal Poul Krogstrup, sekretariatsleder, Skoleledernes Fællesrepræsentation Steen Rank Petersen, seniorkonsulent, DR Stina Vrang Elias, direktør, Danmarks Erhversforskningsakademi Suna Christensen, faglig sekretær, Dansk Socialrådgiverforening Susanne Aaholm, kommunaldirektør, Køge Susanne Richter, konsulent, DSR Søren Lund Hansen, kommunaldirektør, Sønderborg

31 31 Om Væksthus for Ledelse Formålet med Væksthus for Ledelse er at udvikle og synliggøre ledelse som fag i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse er et samarbejde om udvikling af god ledelse mellem KL, Danske Regioner og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Væksthus for Ledelse iværksætter konkrete forsøgs- og udviklingsprojekter med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. Læs mere om Væksthus for Ledelse og vores aktiviteter på Væksthus for Ledelse udsender hver fredag et nyhedsbrev med artikler og værktøjer til ledere i den offentlige sektor. Hvis du gerne vil holde dig løbende opdateret på ledelsesområdet, kan du tilmelde dig på Væksthusets bestyrelse består af: Afdelingschef Lars Holte, KL, formand Formand for HK/kommunal Bodil Otto, næstformand Direktør Peter Bramsnæs, KL Sekretariatschef Jørgen Holst, KTO Direktør Jens Kragh, FTF Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Kommunaldirektør Hugo Pedersen, Høje Tåstrup, Kommunaldirektørforeningen Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Administrerende direktør Kjeld Zacho Jørgensen, Region Syddanmark

32 Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg er en del af 4. Jeg skaber en organisation, hvor vi møder borgeren i øjenhøjde 5. Jeg kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger 6. Jeg udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater 7. Jeg skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen 8. Jeg skaber trivsel og et godt arbejdsliv for den enkelte 9. Jeg skaber rum for refleksion og innovation 10. Jeg reflekterer over og udvikler mit lederskab 11. Jeg ser min organisation som en del af en mangfoldig verden Læs mere om Kodeks og Væksthus for Ledelse på lederweb.dk

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus

Læs mere

Guide til god ledelse

Guide til god ledelse Guide til god ledelse 1 2 GUIDE TIL GOD LEDELSE Indhold Social kapital 4 5 Rum og rammer for ledelse 6 7 Kunsten at kommunikere 8 9 Sammenhængskraft 10 Facts om ledere 12 13 Ledertalenter 14 15 Eksperternes

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Ledere sammen og hver for sig

Ledere sammen og hver for sig Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,

Læs mere

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Regeringen, KL og Danske Regioner nedsatte i januar 2007 en arbejdsgruppe, som fik til opgave at formulere principper for god offentlig service. I

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse

KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE kodeks for god mellemledelse 2 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. Kodeksets brug... 4 2. Anbefalinger... 6 3. Mellemlederens udfordringer...12 4. at lede mennekser... 2 1 3

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning

Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning Strategisk ledelse af mangfoldighed - en vej til bedre opgaveløsning Ledelseshistorier fra 18 offentlige topledere September 2011 Strategisk ledelse af mangfoldighed en vej til bedre opgaveløsning Ledelseshistorier

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital

De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital De skjulte velfærdsreserver Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital Væksthus for Ledelse Januar 2011

Læs mere

Kom videre med social kapital

Kom videre med social kapital Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles

Læs mere

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Tidlig indsats gør en forskel Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Indhold Forord Forord 2 Ti tankevækkere fra projektet 3 Kort sagt 4 Nye holdninger 6 Nødvendige kompetencer 8 De rette rammer

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

Veje til et godt liv i egen bolig

Veje til et godt liv i egen bolig Veje til et godt liv i egen bolig Fokus på etik, værdigrundlag og kompetenceudvikling i botilbud for mennesker med handicap og sindslidelser m.fl. Man er ikke hjemme der, hvor man har sin bolig, men der,

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

Den gode skole. Brikker til en god skole

Den gode skole. Brikker til en god skole Den gode skole Brikker til en god skole 1 Grafisk tilrettelægning og illustrationer: PUNKT og PRIKKE a:s - www.prikke.dk En model for arbejdet med kvaliteten i folkeskolerne i Rudersdal Kommune 2009 Indhold

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere

En effektiv beskæftigelsesindsats udsatte borgere En effektiv beskæftigelsesindsats for udsatte borgere New Insight A/S 1. udgave, 1. oplag 2013 Pjecen er udarbejdet af New Insight A/S Design: Kommuneforlaget A/S Fotos: Colourbox Sats: Kommuneforlaget

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

God sagsbehandlingspraksis. Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger

God sagsbehandlingspraksis. Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger God sagsbehandlingspraksis Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger Netværket for kommunale ledere i Børne- og Familieafdelingerne er etableret af Velfærdsministeriet, Servicestyrelsen

Læs mere

Hvor vil vi hen? Inspiration til Planstrategi 2007

Hvor vil vi hen? Inspiration til Planstrategi 2007 Hvor vil vi hen? Inspiration til Planstrategi 2007 Miljøministeriet Realdania Plan09 er et partnerskabsprojekt mellem Fonden Realdania og Miljøministeriet om udvikling og fornyelse af plankulturen i kommunerne.

Læs mere

gode råd fra forskerne Lær ledelse af roskilde festival Husk ros og humor

gode råd fra forskerne Lær ledelse af roskilde festival Husk ros og humor gode råd fra forskerne Lær ledelse af Roskilde Festival Ny undersøgelse: Frivillige kræver noget særligt Frivilligledere: Husk ros og humor Ledelseskonsulent: Glem ikke de fastansatte Ledelse af frivillige

Læs mere

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer 10 FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE Praksiskatalog om ledelse af forandringer Indholdfortegnelse 1. Indledning 3 2. Ti skolelederfortællinger om ledelse af forandringer 5 Susanne Oxvig Håkansson, Grønnevang

Læs mere

trivsel i arbejdet Øget trivsel = øget kvalitet og lavere sygefravær

trivsel i arbejdet Øget trivsel = øget kvalitet og lavere sygefravær trivsel i arbejdet Øget trivsel = øget kvalitet og lavere sygefravær 1 redaktionsgruppe Malene Vestergaard Sørensen, RLTN Jane Marianne Ravn, RLTN Sanne Nikolajsen, OAO Niels Jacobsen, HK/Kommunal Birthe

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det

Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det Arbejdspapir Frivilligt engagement kun hvis lederen magter det En analyse af daginstitutionslederens betydning for et frivilligt engagement i de selvejende daginstitutioner Mathilde Hjerrild Carlsen og

Læs mere

OFFENTLIG INNOVATION. Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen

OFFENTLIG INNOVATION. Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen 2014 OFFENTLIG INNOVATION Ud på kanten, ind til kernen, over til naboen OFFENTLIG INNOVATION: UD PÅ KANTEN, IND TIL KERNEN, OVER TIL NABOEN Juli 2014 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse

Læs mere