Region Syddanmark som en god og attraktiv arbejdsplads.

Transkript

1 Region Syddanmark som en god og attraktiv arbejdsplads. Indledning Denne afrapportering er anden afrapportering på et pejlemærke, der handler om regionen som en god og attraktiv arbejdsplads. Udover en status på relevante data gives i denne anden afrapportering også nogle eksempler fra Region Syddanmarks arbejdspladser på, hvordan man løbende arbejder på at sikre og udvikle de attraktive arbejdspladser. Region Syddanmark er til for borgerne. Hvis vi skal gøre det bedste for patienter og borgere, så kræver det, at medarbejderne er motiverede, engagerede og leverer et godt stykke arbejde. Medarbejderne trives bedst, når de gør et godt stykke arbejde gør en forskel for patient og borger. Dygtige medarbejdere og en attraktiv arbejdsplads er således en nødvendig forudsætning for, at Region Syddanmark både i dag og fremadrettet kan gøre det bedst muligt for borgerne. Pejlemærket siger, at ledelse og samarbejde skal baseres på Region Syddanmarks personalepolitiske værdier: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Plads til fornyelse og begejstring Herudover er i pejlemærket fremhævet, at dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere skal baseres på gensidig tillid, retfærdighed og respekt, at de ansatte skal have de nødvendige kompetencer til at løse kerneopgaven og at Region Syddanmark skal være en rummelig arbejdsplads, der også giver plads til ansatte med særlige behov. Region Syddanmark er opbygget med en stor vægtning af det decentrale ledelsesrum, hvor udfordringer håndteres så tæt på kerneopgaven som muligt. Arbejdet med den gode og attraktive arbejdsplads forankres decentralt, men i et naturligt samspil med de overordnede strategier. I regionens medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) spørges medarbejderne løbende til en række spørgsmål omkring deres arbejdsplads. Svarene på spørgsmålene vurderes på en skala fra 0 til 100. Helt overordnet vurderede medarbejderne i Region Syddanmark i 2018 tilfredsheden med deres arbejdsplads som følger: Er du tilfreds med dit job som helhed alt taget i betragtning? Er du tilfreds med dine fremtidsudsigter i arbejdet? 70 Vil du anbefale andre at søge job ved <<afdelingen>> 75 1

2 Rekruttering, fastholdelse og udvikling Rekruttering Den gode arbejdsplads starter med den rette rekruttering. At den rigtige medarbejder placeres i det rette job er en væsentlig forudsætning for at lykkes med opgaverne og ruste organisationen til fremtidens udfordringer. Det handler om selve ansættelsesprocessen, men også introduktionen til det nye job. Herudover skal der løbende arbejdes med at udvikle og synliggøre Region Syddanmarks image som arbejdssted. Endelig er regionen afhængig af, at rekrutteringsgrundlaget generelt er tilstrækkeligt, både nationalt og regionalt set. Udviklingen i antallet af ansøgninger pr. stillingsopslag i perioden fordelt på stillingsgrupper med flest opslag Læger Lægesekretærer SOSU-personale Sygeplejersker Kontor og administration Alle stillingsgrupper Udviklingen i antallet af ansøgninger pr. stillingsopslag i perioden fordelt på områder Sundhed Psykiatrien Socialområdet Regionshuset mv. Region Syddanmark I dele af Region Syddanmark er der et skærpet fokus på netop rekruttering, da man her, i lighed med andre dele af Danmark, oplever vanskeligheder med at rekruttere. Særligt udfordrende er rekrutteringssituationen, når det gælder læger og sygeplejersker, som er store faggrupper i sundhedsvæsenet. På regionsniveau analyseres på aktuelle rekrutteringsudfordringer og prognoser om aldersprofiler og lignende faktorer. I 2018 har regionen sammen med kommunerne og de to 2

3 professionshøjskoler fundet løsninger, der muliggør et markant øget optag på regionens sygeplejeskoler for at imødekomme den udfordrede rekrutteringssituation på længere sigt. Herudover er der arbejdet mod placering af lægeuddannelse i Esbjerg som et andet eksempel på en indsats rettet mod fremadrettet rekruttering. Når der dermed løbende uddannes flere, som efterfølgende kan ansættes på Region Syddanmarks arbejdspladser, så bliver introduktion af den nyansatte og fastholdelse i jobbet næste skridt, så de ekstra uddannelsespladser også kommer til gavn for borgere og patienter. Et eksempel på, hvordan der arbejdes aktivt med at sikre rekruttering af de næste medarbejdere, kommer fra Sygehus Sønderjylland: Gennem en interviewrække har Sygehus Sønderjylland afdækket, at de nyuddannede sygeplejersker efterspurgte en bedre introduktion og redskaber til at prioritere og strukturere hverdagen som nyuddannet. Derfor er der fokuseret på at styrke introduktionen af nyuddannede sygeplejersker og dermed styrke overgangen fra at studere sygepleje til at være sygeplejerske. De enkelte afdelinger har sat fokus på at forbedre de afdelingsspecifikke introduktionsprogrammer og der er udviklet centrale formelle uddannelsesaktiviteter målrettet de nyuddannede og nyansatte sygeplejersker. Derudover er der en dialog med UC Syd, Sygeplejeskolen omkring udvikling af kompetencerne i at kunne prioritere og strukturere hverdagen, som en prioriteret indsats på tværs af skolen og sygehuset. Fastholdelse Én ting er rekruttering, noget andet er evnen til at fastholde medarbejderne og dermed erfaring, viden og kompetencer. Hvis ikke de relevante personaleressourcer kan fastholdes i et passende omfang vil organisationen miste nødvendig knowhow. Modsat er en vis personaleomsætning også hensigtsmæssig for at sikre udvikling og fornyelse. Personaleomsætningen er et mål for andelen af medarbejdere, der er fratrådt i løbet af et år. Personaleomsætningen skal have et passende omfang - som på én gang kan sikre fornyelse og samtidigt fastholde nødvendige kompetencer. Personaleomsætningen i Region Syddanmark var i 2018 på 11 procent. Der er grund til at tro, at personaleomsætningen i takt med den faldende ledighed på arbejdsmarkedet generelt vil stige i de kommende år. 3

4 Udviklingen i personaleomsætningen i perioden fordelt på områder 35% 30% 25% 20% 15% 10% 10% 10% 16% 14% 11% 5% 0% Sundhedsområdet Psykiatrien Socialområdet Regionshuset mv. Region Syddanmark Der ses en afvigelse i personaleomsætning i 2017 for socialområdet. Forklaringen herpå er, at der er sket overdragelse af sociale institutioner til kommunerne på dette tidspunkt. Udviklingen i personaleomsætningen i perioden fordelt på hovedfaggrupper 30% 25% 20% 18% 15% 10% 13% 9% 12% 11% 5% 0% Lægepersonale Plejepersonale Pæd. personale Service- og teknisk pers Alle faggrupper Der ses en afvigelse i personaleomsætning i 2017 for pædagogisk personale. Forklaringen herpå er, at der er sket overdragelse af sociale institutioner til kommunerne på dette tidspunkt. Udover personaleomsætning er det også meningsfuldt at se på anciennitet som indikator for fastholdelse. Nedenfor er den aktuelle situation illustreret ved en analyse af andelen af ansatte i Region Syddanmark, som har mere end 5 års anciennitet i nuværende ansættelse (ansættelse indenfor samme hovedområde). 4

5 Udviklingen i andelen med mere end 5 års anciennitet i perioden fordelt på områder 70% 60% 50% 40% 30% 55% 46% 38% 30% 51% 20% 10% 0% Sundhed Psykiatrien Socialområdet Regionshuset mv. Region Syddanmark Der ses en ekstraordinær reduktion i andelen med høj anciennitet i regionshuset. Dette skal ses i lyset af, at Ambulance Syd er blevet en del af Region Syddanmark, hvor alle medarbejdere er nye i Region Syddanmark. Udviklingen i andelen med mere end 5 års anciennitet i perioden fordelt på faggrupper 70% 60% 50% 40% 30% 59% 31% 60% 39% 59% 24% 47% 51% 20% 10% 0% Adm. personale Lægepersonale Plejepersonale Pæd. personale Service- og teknisk pers. Øvr.personale Øvr. sundh. pers. Alle faggrupper Der ses en ekstraordinær reduktion i andelen med høj anciennitet i gruppen øvrigt sundhedspersonale. Dette skal ses i lyset af, at Ambulance Syd er blevet en del af Region Syddanmark, hvor alle medarbejdere er nye i Region Syddanmark. Uddannelse Det fremadrettede rekrutteringsgrundlag handler også om uddannelse. Søgningen til de sundhedsfaglige uddannelser siger noget om, hvorvidt de sundhedsfaglige jobs er attraktive for fremtidens medarbejdere. Optag og gennemførselsprocent siger noget om fremtidens rekrutteringsgrundlag. Endelig har Region Syddanmark selv et stort ansvar for, at morgendagens medarbejdere er veluddannede, når sygehusene i stort omfang bidrager til uddannelse med praktikpladser for elever og studerende. Region Syddanmark følger søgningen til de relevante sundhedsfaglige uddannelser samt frafald på uddannelserne. Aktuelt opleves en god søgning til de videregående sundhedsfaglige uddannelser i Region Syddanmark, hvorimod det er tiltagende vanskeligt at rekruttere social- og sundhedsassistentelever. 5

6 Udover grunduddannelserne arbejder sygehusene også med formaliseret efter/videreuddannelse. Dette gælder eksempelvis specialuddannelser for sygeplejersker og Den lægelige videreuddannelse. Et eksempel på hvordan der arbejdes med at uddanne de rette kompetencer til fremtiden er fra OUH: Strategi for lægelig uddannelse på OUH I strategien er lagt an til et stærkt uddannelsesfokus, som vil være til gavn for patienterne, men også har til formål at øge interessen for OUH som attraktiv arbejdsplads og uddannelsessted. Der bliver sat ambitiøse mål for såvel lægers videre- og efteruddannelse på OUH og en særlig indsats i forhold til: Ledelse af lægelig uddannelse, Kvalitetsudvikling af uddannelsen, Praktisk klinisk uddannelse og Livslang læring. For hver indsats er der defineret mål og deadlines for gennemførsel. Afdelingerne har været godt inddraget undervejs og har taget godt imod strategien. Det er oplevelsen, at strategien vil sætte videre- og efteruddannelse i fokus og understøtte indsatsen for dygtige læger til fremtidens sundhedsvæsen. Søren Kasch, som er Uddannelsesansvarlig overlæge på Geriatrisk afdeling siger om strategiens betydning: Jeg er rigtig glad for arbejdet, som vi har lagt i strategien. Det betyder helt konkret, at lægelig uddannelse er kommet fokus, og der er opbakning til at arbejde med uddannelse på alle ledelsesniveauer på OUH. Det er virkelig godt. Det rummelige arbejdsmarked - Ansatte på særlige vilkår Over de seneste år er antallet af ansatte på særlige vilkår (flexjob og ekstraordinært ansatte) faldet i både regioner og kommuner. Den nedadgående kurve har man også kunnet se i Region Syddanmark, hvor der fra 2010 til 2015 er sket et fald fra 623 til 414. Regionsrådet ønsker at vende denne udvikling og har derfor vedtaget en strategi, der skal sikre flere ansatte på særlige vilkår, heriblandt fleksjobbere. Målet er, at der i 2019 skal være sket en stigning på 50 procent. Indsatsen sker ved, at alle sygehuse, institutioner og øvrige enheder har udarbejdet indsatsplaner, som der løbende følges op på. Status for udviklingen i antallet af ansatte på særlige vilkår fremgår af nedenstående tabel. Som det ses udvikler niveauet sig opadgående. 6

7 Fra Sygehus Lillebælt kommer eksempler på, hvordan der med ansatte på særlige vilkår skabes værdi for patienter og aflastning for medarbejderne: Serviceafdelingen på Vejle Sygehus har, som en service til vores patienter i perioden med bygningen af et nyt parkeringshus, ansat fleksjobbere til at køre patienterne fra det eksisterende parkeringshus til hovedindgangen. Hermed tilbydes en god service til vores patienter og samtidig skabes nye jobs til ansatte på særlige vilkår. I køkkenet i Kolding er der ansat en flexjobber, som har ansvar for at fylde varer fra vareautomaten op i diverse skabe i sengetårnet.. Han har 120 % styr på vareautomaten og ved lige, hvad der er behov for på de enkelte afdelinger. Han har været ansat i to år og har kun haft én fraværsdag, som skyldtes, at der var så meget sne, at han ikke kunne komme af sted på sin scooter. Han er så glad for sit job, at køkkenet har svært ved at få ham sendt på ferie. Kompetenceudvikling Medarbejderne i Region Syddanmarks sundhedsvæsen tilhører stærke professioner med stor interesse i og tradition for at dygtiggøre sig løbende for at følge med udviklingen i sundhedsvæsenet. Samtidig er der i organisationen en bevidsthed om, at kompetenceudvikling i vid udstrækning kræver både økonomisk prioritering og ledelsesmæssig opmærksomhed. En stor del af kompetenceudviklingen sker i hverdagen, hvor medarbejderne i samarbejde udvikler kompetencerne som en del af den praktiske hverdag tæt på kerneopgaven/borgeren. Der arbejdes eksempelvis med metoder som sidemandsoplæring og supervision. Med budgetforliget for 2019 blev der afsat særlige midler målrettet FAM(Fælles Akut Modtagelser) og de medicinske afdelinger. Midlerne anvendes til bedre introduktion af nyuddannede sygeplejersker, uddannelse af flere akutsygeplejersker og afprøvning af andre initiativer som eksempelvis teamtræning og inddragelse af andre faggrupper. I 2018 er der herudover udarbejdet en fælles kompetenceudviklingspolitik for Region Syddanmark. Politikken betoner betydningen af løbende kompetenceudvikling både gennem formel efter/videreuddannelse og som en integreret del af hverdagen. Der sættes fokus på, at kompetenceudviklingen målrettes strategisk og at der følges op på, om kompetenceudviklingsindsatsen giver den forventede effekt. Et konkret eksempel på, hvordan der arbejdes med kompetenceudvikling som en integreret del af kerneopgaven, findes på Sydvestjysk Sygehus: På Sydvestjysk Sygehus arbejdes der strategisk med kompetenceudvikling som retter sig mod, hvordan både ledere og medarbejdere klædes på til at flytte i ny sengebygning ultimo Der holdes kompetenceafklarende samtaler og der udarbejdes individuelt og fælles kompetenceprogram. Indsatsen er startet med ledernes kompetencer og bevæger sig nu videre til medarbejderne. Fokus og formål for processen er at værne om den gode arbejdsplads under en forandringsproces. 7

8 Ledelse, samarbejde og arbejdsmiljø Ledere og medarbejdere skal tænke i sammenhænge og agere helhedsorienteret med blik for, hvad der giver værdi for borgere og patienter. Rettidig dialog og involvering i forhold til løsning af kerneopgaven er afgørende for medarbejdernes motivation og engagement. Ledelsens opgave er bl.a. at koordinere og sætte retning og mening på kerneopgaven, uddelegere ansvar og give handlerum for opgaveløsningen. I den særlige afrapportering om god ledelse gives mere uddybende eksempler på, hvordan der arbejdes med at udvikle ledelse i Region Syddanmark. Til en overordnet vurdering af ledelseskvaliteten kan findes data i MTU, hvor medarbejderne spørges til konkret vurdering af den nærmeste leder. Spørgsmålene afrapporteres i en lederevaluering til den enkelte leder. Det samlede indeks for disse spørgsmål kan for regionen summeres til 81, hvilket vidner om en stor generel tilfredshed med den nærmeste leder. Udover denne vurdering af den nærmeste leder, spørges der i MTU 2018 også til tillidsforholdet mellem ledelsen og medarbejderne via to spørgsmål. Her ses en stigning på 3 procentpoint fra 2016 til 2018: Oplever du, at ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde Har du tillid til de udmeldinger, som kommer fra ledelsen? Det daglige samarbejde, kerneopgave og engagement Kerneopgaven kan overordnet defineres som den opgave organisationen er sat i verden for at løse. Særligt vigtigt er det, at man på arbejdspladsen har en fælles forståelse af kerneopgaven. Det har betydning, at man ser den samme kerneopgave og vil det samme både for samarbejde, mening i arbejdet og engagement. Den fælles forståelse af kerneopgaven styrker dialogen mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderens engagement er en væsentlig ressource i arbejdet og er afgørende både for medarbejderens trivsel og for indsatsens kvalitet og effektivitet. Medarbejdere i omsorgs- og sundhedsfag er i særlig grad motiveret af at gøre en forskel for andre mennesker. De tilgængelige data giver ikke et fuldstændigt billede af Region Syddanmarks medarbejdere i forhold til samarbejde, engagement og oplevelsen af mening i jobbet. Fra Region Syddanmarks MTU ved vi følgende: I <<afdelingen>> har vi en fælles forståelse af vores kerneopgave Jeg oplever et godt samarbejde i <<afdelingen>> Mine arbejdsopgaver er meningsfulde 84 Særligt oplevelsen af at have meningsfulde opgaver har en høj score på 84. En anden ting af betydning for engagement er, at medarbejderne oplever at man i dagligdagen bliver taget med på råd og har indflydelse på måden opgaverne løses på: Jeg har en tilstrækkelig indflydelse på udførelsen af mine arbejdsopgaver

9 Et eksempel på hvordan der arbejdes med det kollegiale samarbejde og samtidig skabes udvikling af kompetencer på tværs kommer fra Psykiatrien: Psykiatrien i Region Syddanmark har udviklet et brætspil (Flashpoint) som en del af kompetenceudviklingsindsatsen om forebyggelse af tvang. Formålet med spillet er at bidrage til en kulturændring hen mod ligeværd, dialog og forebyggelse af vold og konflikt. Brætspillet simulerer hverdagen på en psykiatrisk afdeling og er på samme tid et sikkert sted til at reflektere med kolleger, afprøve nyt og gentænke egen adfærd. Gennem dialog på tværs af fagligheder og mellem klinikere, patienter, studerende og pårørende øges fokus på patient empowerment, forebyggelse, respekt og etik. Gennem struktureret dialog og fiktive cases afdækkes alternative veje til at deeskalere og forebygge konflikter. Emner som Menneskelige superkræfter og Menneskelige fejl introduceres for at skabe hverdagsligende situationer. Det tværgående samarbejde Der er både i Region Syddanmark og for landet som helhed stort fokus på det tværgående samarbejde om at skabe sammenhæng for borgeren. I Region Syddanmark er der med pejlemærkerne sat et tydeligt fokus på det tværgående samarbejde Udviklingen af det tværsektorielle samarbejde forventes at præge de kommende år. Det vil stille krav til såvel medarbejdere som lederes kompetencer, at tænke i bredere sammenhænge med udgangspunkt i borgerens behov. Region Syddanmarks arbejdsmiljøarbejde I MTU vurderer medarbejderne om man er glad for at gå på arbejde. Der ses en positiv udvikling på dette spørgsmål i MTU en. Jeg er glad for at gå på arbejde Arbejdsmiljøindsatser har to ben, således at der parallelt arbejdes både med risikofaktorer og positive faktorer. Her er samarbejdet om kerneopgaven en vigtig ressource for et godt arbejdsmiljø. Balance, stress og sygefravær Forholdet mellem arbejdsmængde og den tid, der er til rådighed til at udføre arbejdsopgaven skal hænge sammen. Stor arbejdsmængde og tidspres kan have utilsigtede konsekvenser for arbejdet med kerneopgaven, for medarbejderens livskvalitet og helbred, og oplevelse af arbejdsforhold. Jeg trives med arbejdsmængden i mit job Region Syddanmark ønsker at forebygge sygefravær og fremme trivslen blandt regionens ansatte ved at have fokus på, at medarbejderne kommer hurtigt og godt tilbage i tilfælde af sygdom. Regionen ønsker at være den region i landet, der har det laveste sygefravær, samt at leve op til de politiske mål for sygefravær og trivsel, som er fastsat af regionsrådet. Det er de enkelte sygehuse m.m., der selv står for arbejdet med at nedbringe sygefraværet og styrke trivslen. Status for 2018 blev et samlet sygefravær i Region Syddanmark på 4,3 % (se uddybende om sygefravær og arbejdsmiljø i arbejdsmiljøredegørelsen). 9

10 Det formelle samarbejde MED systemet Region Syddanmark har samlet arbejdsmiljøarbejdet og medarbejderinddragelsen i MED-systemet. MED organisationen i Region Syddanmark omfatter ca. 130 MED-udvalg med deltagelse af ledere, medarbejderrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. MED-udvalgene er lokale MED-udvalg på den enkelte arbejdsplads, Fælles MED-udvalg for en større enhed og det samlende Hovedudvalg for hele organisationen. Alle regionens MED-udvalg har en årlig arbejdsmiljødrøftelse om forbedringer af arbejdsmiljøet samt mål for det kommende år. Hovedudvalget i Region Syddanmark udarbejder en årlig arbejdsmiljøredegørelse, som drøftes i regionsrådet. Afrunding Den gode arbejdsplads skabes i det daglige samspil på arbejdspladsen og ikke mindst i mødet med borgeren. Det indbyrdes samspil mellem ledere og medarbejdere er dermed den væsentligste forudsætning for at få motiverede og engagerede medarbejdere, som tager ansvar og skaber værdi for borgerne. 10