NEDBRINGELSE AF SYGEFRAVÆR I KØBENHAVNS KOMMUNE

Transkript

1 NEDBRINGELSE AF SYGEFRAVÆR I KØBENHAVNS KOMMUNE ReD Associates, January 2008

2

3 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 3

4 INTRODUKTION Københavns Kommune og personaleorganisationerne har bedt ReD Associates om at udarbejde en kvalitativ analyse af de faktorer, der tilsammen udløser sygefravær i kommunen. Baggrunden er, at Københavns Kommune oplever et stigende sygefravær, hvor især langtidssygefraværet udgør et stort problem. Udover at sygefraværet koster kommunen mange penge, fører det til forringet service for borgerne, lavere arbejds- og livskvalitet for syge samt raske medarbejdere, samt en ekstra belastning for deres kolleger. I forbindelse med analysen har ReD Associates undersøgt, om der er særlige mønstre i kommunens fraværsstatistik, der kan forklare sygefraværet. Vi har også undersøgt, om der er barrierer for raskmelding og tilbagevenden efter sygdomsforløb, og om ledere og medarbejdere får tilstrækkelig information om fraværet. Vi har endvidere vurderet de initiativer, kommunen har igangsat for at nedbringe sygefraværet, og endelig har vi formuleret konkrete forslag til indsatser, der kan nedbringe sygefraværet. Analysen har fokuseret på tre faggrupper, der har markant sygefravær, og derfor er oplagt at gøre en indsats over for med henblik på at nedbringe sygefraværet. Det drejer sig om det kontoradministrative personale, SOSU- og pædagogpersonalet. ReD Associates har lavet antropologisk feltarbejde på udvalgte arbejdspladser og været hjemme hos nogle af de sygemeldte medarbejdere. Vi har dybdeinterviewet 37 respondenter, heraf en række langtidssyge, tidligere langtidssyge og raske medarbejdere, samt institutionsledere og ledere af det kontoradministrative personale. Derudover har vi gennemført telefoninterview med 21 ledere. Analysen tager udgangspunkt i oplevelser, holdninger og handlinger blandt medarbejdere og lokale ledere. Dette afspejler ikke nødvendigvis forvaltningsledelsernes syn på problemstillingen. I forhold til de langtidssyge respondenter har vi primært talt med respondenter, hvis sygefravær har været eller stadig er betinget af psykiske årsager. Respondenterne er anonyme og de navne, der fremgår af rapporten, er opdigtede. 4

5 HOVEDKONKLUSION Vores kvalitative analyse viser, at sygefraværet inden for kontoradministration, SOSU- og pædagogområdet i Københavns Kommune hovedsageligt skyldes problemer med motivation, ledelse og organisation. Vi har identificeret fem konkrete hovedårsager: 1. Pres på kerneydelsen forringer medarbejdernes arbejdsglæde 2. Medarbejdere og lokale ledere oplever en voksende afstand mellem deres arbejdsplads og forvaltningen, hvilket svækker tillid og loyalitet 3. Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet 4. Berøringsangst over for sygefravær medfører en negativ sygdomskultur 5. Nogle få særligt vanskelige brugere belaster medarbejdere og øvrige brugere uforholdsmæssigt Dertil kommer sygefravær, der direkte skyldes alvorlig fysisk sygdom (fx kræft) og fysisk nedslidning (fx kroniske skader på bevægeapparat). Disse områder har ikke været fokus for denne undersøgelse. Det drejer sig om: 1. At øge arbejdsglæden ved at give mere plads til kerneydelsen og det faglige frem for det administrative 2. At skabe sammenhæng mellem institutionernes virkelighed og forvaltningernes mål 3. At forbedre institutionsledernes muligheder for at genetablere arbejdsfællesskabet 4. At skabe klarhed og konsekvens i håndtering af sygefravær 5. At skærpe indsatsen over for særligt belastende brugere, så medarbejderne føler sig bedre i kontrol over for deres arbejdsopgave Det høje sygefravær kan ikke afskaffes med et snuptag. Men med en konsekvent, ambitiøs og langsigtet indsats er det vores vurdering, at Københavns Kommune kan stoppe væksten i sygefraværet og endda nedbringe det mærkbart. Hovedudfordringen er at sætte ind over for roden til problemet frem for kun at lave kortsigtet symptombehandling. Vores analyse peger derfor på de langsigtede indsatser, der skal til for at løse de fem hovedproblemer. 5

6 STATISTISK OVERBLIK ReD Associates har analyseret København Kommunes omfattende statistiske data for sygefravær. Det vigtigste resultat er, at korttidssygefraværet inden for SOSU, pædagogområdet og det kontoradministrative personale har været stabilt i de seneste tre år, mens det lange sygefravær (over otte uger) er steget markant. Fra 2005 til 2007 er der blevet 20 pct. flere langtidssyge medarbejdere i de pågældende personalegrupper, og de langtidssyge er gennemsnitligt fraværende i længere tid (fra 120 til 130 dage). Det betyder tilsammen, at mængden af sygefravær på over otte ugers varighed er steget med næsten 30 pct., som det fremgår af figuren nedenfor. På denne baggrund har vi fokuseret særligt på, hvad der udløser og fastholder medarbejdere i længere sygefravær. Den detaljerede statistiske analyse er gengivet i appendiks. Figuren viser fravær for faggrupperne kontoradministrativt personale, lærere, pædagoger og SOSU. Fraværsdata for 2007 dækker over den senest tilgængelige periode på 12 måneder fra 1. oktober 2006 til 30. september Data for 2005 og 2006 er fra de respektive kalenderår. 6

7

8

9 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks: - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 9

10 Billede af maleri med indsatte ældre - husk at sørge for, at man ikke kan genkende nogen... 10

11 SOSU ERNE MOTIVERES AF AT GIVE OMSORG OG MODTAGE ANERKENDELSE De SOSU er, vi har talt med, brænder for deres arbejde. De kan lide at arbejde med ældre. De understreger, at man ikke kan arbejde i deres fag, hvis ikke man brænder for det og har hjertet med. Som flere af dem siger, det er jo ikke lønnen der gør, at vi arbejder i ældresektoren det er fordi vi kan lide det. Motivation Og hvad er det så, de kan lide ved at arbejde med ældre? Det er for eksempel at kunne læse beboerne og vurdere, hvordan man skal tackle forskellige situationer. Når de kommer ind på en stue om morgenen for at hjælpe en beboer ud af sengen, så skal de vurdere den ældres humør er hun glad eller ked af det? Har hun mon lyst til at vælge sit eget tøj i dag? Og kan hun ligefrem være med til at tage noget af tøjet på? Jo bedre plejeren er til at aflæse beboeren, jo bedre lykkes deres samarbejde, og plejeren får en følelse af at slå til og være god til sit arbejde. Jeg kan godt lide, når jeg som fagperson skal løse, hvordan vi tackler den enkelte. Jo mere kreativt og mystisk jeg skal tænke for at løse et problem, jo bedre er det. Kreative udfordringer Jeg lærer noget hver dag, siger en garvet SOSU-hjælper, denne her situation, hvordan løser jeg lige den? En plejehjemsforstander fortæller en historie om en dement beboer, der var faret ud i kulden uden ret meget tøj på i arrigskab, og ingen gode intentioner kunne stoppe ham. Én af hjælperne var cyklet efter ham, og forsøgte at tale ham til fornuft, men lige meget hjalp det. Indtil hun kom i tanker om, at han plejede at være en meget hjælpsom gentleman, når han ellers var i godt humør. Så fandt hun på at lade som om cyklen var gået i stykker, og at hun havde desperat brug for hans hjælp til at bære den tilbage til plejehjemmet. Dette træk fik ham til at vende på en tallerken, glemme alt om raserianfaldet og hjælpe hende med at komme tilbage igen. De ankom begge tilbage med et smil på læben. For forstanderen var denne historie et af mange eksempler på, hvordan SOSU erne lærer at vende negative situationer til positive med kreative løsninger - et aspekt af arbejdet, der ikke er alment kendt. Yder omsorg og får omsorg Plejerne motiveres af at yde omsorg for andre, og får til gengæld derigennem selv en følelse af at lykkes og blive anerkendt. Og det er ofte i de små ting anerkendelsen ligger. Det, der gør mig glad kan være et lille smil, eller at beboeren insisterer på, at det er mig, der skal komme, hvis han har brug for hjælp. Hvis jeg kommer ind på stuen om morgenen og er topstresset, og ikke har mulighed for at give mig god tid, så mærker beboeren det med det samme. Og så er det helt sikkert, at tingene går i baglås. Så bliver det en af de dage, hvor beboeren kommer ned til morgenmad med håret uredt og i dårligt humør. Og jeg får også en dårlig dag, hvor jeg går rundt med dårlig samvittighed. Men hvis det lykkes for mig at tackle situationen ordentligt, så komme beboeren glad ned til morgenmad med håret sat og smykker på. Og så siger de andre, nej hvor ser du godt ud i dag, og så kan jeg se, hvor glad beboeren bliver så er det jeg selv bliver rigtig glad. 11

12 DET ER KRÆVENDE AT ARBEJDE MED ÆLDRE Vold og trusler hører med til jobbet Sundhedspersonalet er stærke mennesker, der i det daglige klarer at stå model til meget. Som en af respondenterne siger: Vi bliver tævet på, nevet i og spyttet på. Beboeren var seksuelt krænkende, og gik og tog på os. Han trængte os op i kroge og en dag forsøgte han at lukke vores elev inde på kontoret. Jeg tør ikke tænke på, hvad der kunne være sket, hvis ikke jeg var kommet forbi. Eleven brød helt sammen. Personlige grænser overskrides Dertil kommer, at plejerne oplever den måde de nogle gange bliver nødt til at håndtere de ældre på som grænseoverskridende både i forhold til deres egne personlige grænser og i forhold til de ældres grænser. Det er meget grænseoverskridende at arbejde med voksne, der skal behandles som børn. En af vores beboere har 90 års livserfaring og er korrespondent i tre sprog. Og der står jeg så som omsorgsperson og siger, nej det er ikke i orden, fru Jensen. Du må ikke tage fru Larsens mad. Det er grænseoverskridende at være bussemand overfor én, der kunne være din mor. Hvem plejer plejerne? De frustrationer plejerne oplever, og det, arbejdet med ældre generelt gør ved plejerne, får de ikke bearbejdet. Deres følelser i forbindelse med trusler om vold eller grænseoverskridende situationer bærer plejerne individuelt, og de kommer ikke af med dem. Det slider plejerne op i det lange løb. Jeg tror, at mange af os går rundt med en følelse af, at vi ikke rigtig ved, hvad der sker inden i os. Mit nervesammenbrud har lært mig, at selv superkvinder kan gå ned. Som menneske er jeg mere sårbar end jeg troede. Der er flere ting, jeg ikke får rystet af mig, selv om jeg tror det. Plejerne holder personalemøder én gang hver 3. måned. På møderne taler de mest om beboerne, og får oplysninger om nyt fra forvaltningen, men taler ikke om de svære følelser. I hverdagen taler plejerne løbende sammen, men det handler også mest om praktiske informationer vedrørende beboerne, og som en af plejerne siger: Beboerne er jo blandt os hele tiden. Vi har ikke rigtig et rum til at snakke om de svære ting. 12

13 OG NOGLE GANGE GÅR DET GALT... Magtesløshed over for systemet Nogle af de langtidssyge vi har talt med er sygemeldte fordi de har fået et nervesammenbrud i forbindelse med, at de har været udsat for truende eller voldelig adfærd fra en beboer. Det skaber mange frustrationer, og en følelse af svigt, når et plejecenter skal huse en beboer, som de ikke mener, hører til det pågældende sted. Særligt når det opleves som et tilbagevendende problem, der ikke bliver taget hånd om. Vi bad om hjælp til at få ham flyttet, men fik at vide, at det var et omsorgsplejeproblem. Og så er vi låste. Det er det samme som at sige til os, at vi skal klare os med de midler vi har. Men vi har ingen midler. Vi føler os ekstremt svigtet af systemet. Vi råber vagt i gevær og siger, at nu kan vi ikke klare det længere. Men vi får ingen hjælp. Vi er oppe imod et system, der ikke vil høre. Min forstander tog kontakt til forvaltningen og alt hvad hun kunne få fat i af chefer. Og kommunen siger godt nok, så må han jo flyttes. Jamen hvorhen, spørger min forstander? der er jo op til 2 års ventetid på at få ham flyttet. Det værste er, at vi lige har fået én til beboer med samme adfærd. Han stod på en akutliste, og skulle have en plads inden fire uger. I gamle dage kunne man sige til visitationen, at denne person passer ikke ind hos os. Så ville visitationen tage ham tilbage og foreslå en anden. Sådan er det ikke mere, ikke efter at BUM er blevet indført. Visitationen kunne godt blive bedre til at visitere rigtigt. De burde visitere efter adfærd og ikke efter diagnose, som de gør i dag. Og i mellemtiden må beboeren så være hos os. Og så er det vi bliver trætte. Vi står med en mand, der er ved at smadre hele afdelingen. Og jeg tænkte, puha vi har jo lige været her. For to år siden prøvede vi nøjagtigt det samme. Der var det bare en anden af mine kollegaer, der blev psykisk syg. Billede fra feltarbejdet 13

14 KOLLEGERNE BETYDER MEGET FOR ARBEJDSGLÆDEN Alle er afhængige af hinanden SOSU erne lægger vægt på, at man på sin arbejdsplads kan sige, at man har en dårlig dag, og at kollegerne så tager hensyn til det. Det gør, at de velintegrerede på arbejdspladsen også kommer på arbejde en dag, hvor de ikke er 100 procent friske. Jeg synes dem, der melder sig syge er tarvelige, siger en anden erfaren SOSU-hjælper, vi er jo alle sammen afhængige af hinanden. Det faste team er vigtigt De fleste SOSU-medarbejdere lægger meget vægt på at arbejde i deres faste team, og synes det er hårdt at være på arbejde, når der er afløsere, for så skal det faste personale bruge energi og tid på at sætte afløserne ind i tingene. En god dag, det er når vi er her alle de faste på min afdeling. Så er der ro, vi ved hvad hinanden står for og hvad vi skal lave. Hvis der er afløsere - så er det tit hårdt fordi man hele tiden skal være over hvad det er de laver, for de gør det forkert eller glemmer noget. Det kan de gamle mærke og så bliver de urolige. Mine kolleger betyder alt! er der én, der siger. Billede fra feltarbejdet 14

15 SYGEFRAVÆR OG HÅNDTERING Håndtering af sygemeldinger og -fravær De ledere på SOSU-området, der har klare regler om sygemeldingsprocedurer, handler konsekvent overfor fraværsmønstre, og holder en tæt, anerkendende dialog med den syge under fraværet, formår generelt at holde fraværet nede på deres institutioner. Nogle af dem ringer hver uge og sender blomster og kort med udtryk om, at man savner medarbejderen, og ønsker god bedring. Nogle af dem siger: Ja, jeg spørger folk, hvad de fejler. Der er mange, der holder fast i de gamle ting, med at man ikke engang må kontakte dem mens de er syge. Men helt ærligt, hvad ville jeg være for en leder, hvis jeg ikke spurgte? Hvis nogen var syge, og jeg ikke viste interesse for dem? Det er jo ikke i kontroløjemed, men en omsorgsgestus. De ledere, der ikke holder kontaktet, oplever et højere fravær. Vi er stødt på flere steder, hvor medarbejderne åbent indrømmer at det er nemmere at melde sig syg end at bede om en fridag eller afspadsering, for der bliver ikke stillet nogen spørgsmål når man siger man er syg. De fleste af plejehjemsledere har resultatkontrakt med kommunen - en enkelt har fravalgt den af principielle grunde og ytrer, at hun ikke vil belønnes personligt for resultater, der er hele arbejdspladsens fortjeneste. Information fra kommunen Et udpluk af udsagn om kommunens information: De måtte godt differentiere informationen, meget af det er jo ikke direkte relevant for mig. Jeg har mulighed for at trække statistik, det er rigtig godt, så kan jeg synliggøre fraværet for mine medarbejdere på KK.net Vi får kurser, og der er fraværskonsulenter og den slags. Men det roder lidt, det er ikke brugbart. Jeg savner inspiration i stedet for ordrer forebyggelsestænkning. Der mangler erfaringsudveksling. Barrierer for raskmelding og tilbagevenden Svære beboere, der har været en del af årsagen til medarbejderens fravær, kan udgøre en mental barriere for tilbagevenden - den syge tør simpelthen ikke komme tilbage til den samme farlige situation. Ligeledes kan det være svært at vende tilbage til en uændret situation, hvis medarbejderen er gået ned med stress af andre årsager, for eksempel en mellemlederstilling, vedkommende ikke kunne magte, eller kolleger med hvem vedkommende ikke fungerede. Der er muligvis uklarhed i forhold til incitamenter til at få langtidssyge i arbejde inden de er helt raske. En leder giver udtryk for, at hun ikke vil tage medarbejdere tilbage, før de er helt raske og kan arbejde på fuldtid - ellers bliver det for dyrt for hende. Til gengæld er der en anden, der foretrækker at få folk tilbage på lempeligere vilkår, hvis det betyder, at de kommer tilbage hurtigst muligt. 15

16

18 Billede af hjertecollage på væg x 18

19 MOTIVATION PÅ PÆDAGOGOMRÅDET De små daglige succeshistorier De pædagoger, vi har talt med i vores undersøgelse, føler stort engagement og stolthed over deres arbejde. Arbejdet med børn og handicappede samt de små daglige succeshistorier på stuen eller legepladsen giver dem en energi og et smil, som fik dem til at lyse op, når de fortalte os historierne. Handlefrihed, faglighed og nærvær For pædagogerne spiller handlefrihed, faglighed og nærvær en vigtig rolle for, at deres arbejde opfattes meningsfuldt. Handlefriheden giver dem plads til at gøre de ting og aktiviteter med børnene, som de mener er bedst for dem - uden de føler, at nogen kigget dem over skulderen. Faglighed giver dem et perspektiv på hverdagens arbejde og en metode til at håndtere både spændende og udfordrende situationer, hvor børnene altid er i centrum. Nærværet kommer fra det tætte forhold til børnene på stuen og de oplevelser, de har sammen. En tidligere langtidssyg pædagog fortæller: Jeg synes selv, jeg er god til det arbejde jeg gør, jeg synes jeg kan lave nogle gode ting med børnene og jeg synes også jeg er god til forældresamarbejde. Jeg har også meget erfaring, så jeg er også meget tryg ved det arbejde jeg gør. Billede fra feltarbejdet 19

20 DET ER SVÆRT AT UDFØRE ARBEJDET GODT NOK Pædagogerne har høje faglige idealer Pædagogerne føler sig frustrerede over, at de ikke kan udføre deres arbejde godt nok: Hvis jeg føler, jeg ikke kan rumme børnene og være der for dem, men kun kan være sur eller irriteret, så tager jeg arbejdet med hjem, og føler mig som en dårlig pædagog. Så har jeg ikke levet op til mit ideal om det at være sammen med børn. En anden pædagog udtrykker det sådan: Man kan vælge at kalde det stress, men man kunne også, som jeg gør, se det som et udtryk for ansvarsfuldhed. Men det slider selvfølgelig på os, at vi vil det bedste - og problemet er, at vi render rundt og tror, vi er Florence Nightingale. Hvis vi levede efter at gøre alting perfekt, så ville vi dø af det. Det skal være tilladt at sige fra. Pladsen på gulvet under pres Pædagogerne føler, at deres faglighed sættes under pres, når de bliver mødt af højere krav uden, at der!følger flere ressourcer med: Du er uddannet til omsorgsarbejde, men befinder dig mere i en sfære, hvor du er ildslukker samtidig med, at der bliver stillet højere og højere krav til, at du skal dokumentere. Du skal leve op til en masse forventninger, hvor der ikke følger ressourcer med. Ting, som ikke er dårlige, nødvendigvis, men der følger bare ikke ressourcerne med. Så derfor bliver min plads på gulvet udhulet - og det er en stressfaktor at tiden sammen med børnene ikke længere er så vigtig. For 5-årstest er jo ikke noget vi synes er vigtigt som fagpersoner. Fagligt niveau sænkes Det høje sygefravær sænker det faglige niveau og skaber en højere gennemstrømning af vikarer og løst ansatte. Pædagogerne føler ikke, at de formår at gøre deres arbejde ordentligt på grund af manglen på kvalificeret personale: Jeg kan godt lide den handlefrihed, der plejer at være i huset her. Men den handlefrihed indskrænkes med sygefraværet og indimellem styrter man bare rundt, og kommer til at skælde vikarerne ud. Det er jo ikke mit job at skælde ud: det er at drage omsorg og være nærværende. Og det er jeg fandme ikke, når der er sygefravær, så er jeg bare ildslukker, og går og skælder ud. Det er dybt anstrengende. Lukket miljø Det høje sygefravær og den høje gennemstrømning skaber et lukket kollegialt miljø, som gør det vanskeligt for nye ansigter at træde ind på arbejdspladsen. En pædagog beskriver det på følgende måde: Det bliver nok hårdere at komme ind her som vikar, fordi der ikke bliver spurgt ind til dig som person. Hvis jeg fornemmer, at det bare er nogen der er her for at tjene penge, så lægger jeg ikke sjæl i det. 20

21 LEDERNE FØLER SIG IKKE FORSTÅET AF FORVALTNINGEN Lederne føler der er mange opgaver Lederne på de enkelte institutioner udtrykker, at forvaltningen mangler indsigt i ledernes daglige opgaver. Lederne føler sig presset af den store mængde opgaver, de får fra centralt hold. En leder udtrykker det på følgende måde: Så kommer der en masse fra centralt hold. Så får jeg måske tre dage til en økonomirapport eller komme med noget andet som de lige skal bruge på Økonomikontoret. Jeg synes, det er ganske urimelige arbejdsvilkår. Denne mangel på forståelse kommer også til udtryk som frustration over, hvad der opfattes som manglende koordination: Mine nærmeste samarbejdspartnere er søde og hjælpsomme. Ja, det er sådan set ikke, fordi folk ikke er søde og hjælpsomme. Men det er bare det, at lige med ét så kommer der nogle opgaver, vi skal løse fra økonomikontoret, så kommer der opgaver fra lønkontoret, så kommer der en opgave fra sikkerhedsorganisationen. Man har en fornemmelse af, at der er ingen kontorer, der koordinerer, så de pumper bare opgaver ud og tænker kæreste gud, den her opgave er ingen sag: det kan du da sagtens klare. De ved bare ikke, der ligger 8 andre. Der mangler ligesom, at der er nogen der forsvarer os og siger nej, de har også fået mange opgaver på det sidste. Jeg kan godt forstå, der er mange ledere, der knækker halsen, for det er virkelig slemt. 21

22 FLERE LEDERE MISTER OVERBLIKKET Lederne har svært ved at løse situationen Flere ledere er ved at miste overblikket over deres arbejdsplads: Der er mange ting jeg bare lukker øjnene for, fordi det kan jeg ikke nå - der er så mange opgaver hver dag, så jeg er bare nødt til at lukke øjnene og gå hjem Det manglende overblik skaber en situation, hvor medarbejderne mister tiltro til, at lederne kan løse den svære situation, de føler, de befinder sig i: Lederen gik ud i produktionen for at hjælpe med os. Men det hjalp kortvarigt. Den næste dag havde vi samme problem. En leder skal fortælle mig: det kan godt være det bliver en hård måned, men så har vi også fået skabt en mere holdbar løsning. De langsigtede mål kan ikke løses i produktionen Pædagogerne føler sig sårbare Resultatet af ledernes manglende overblik er, at de mister kontrollen, hvilket gør, at de konstant slukker små ildebrande i stedet for at skabe holdbare løsninger. Dette medfører desuden, at pædagogerne føler sig mere sårbare og udsatte, når de oplever en leder, som ikke har perspektiv eller kan agere som stopklods i forhold til forvaltning og forældre. Pædagogerne stiller høje krav til lederen Samtidig møder lederne, at pædagogerne opstiller meget høje krav. Her beskrevet af en pædagog:!en god leder drager omsorg for sit personale, og har fingeren på pulsen og overblik. At de er gode til at lytte, men de må også gerne beslutte, altså træffe beslutninger. De skal også være gode til at rose, og de skal være gode til at tage konflikterne, når de er der, men på en sober måde. Det er mange ting jeg kræver af en leder. Men jeg kræver for eksempel ikke, at de går ind på stuerne, fordi jeg kan ikke se hvordan det skal indgå i deres arbejdsopgave. Det giver dem selvfølgelig en god føling med dem, der står på jorden, men rent ledelsesmæssigt hænger det bare ikke sammen. Jeg vil også gerne have at en leder har visioner for stedet og hvad det har brug for. Og så skal de være direkte kommunikerende, de må ikke være manipulerende. Vi har så få personalemøder, så kommunikationen skal være direkte Billede fra feltarbejdet 22

23 MANGELFULD LEDELSE FØRER TIL SYGEFRAVÆR Samarbejdskonflikter og mistillid mellem medarbejdere Den mangelfulde ledelse har en direkte effekt på trivslen på arbejdspladsen, hvor flere konflikter opstår og udvikler sig uden at blive stoppet. En pædagog fortæller: Før havde vi ikke nogen teamleder, som kunne sætte ind, når spiralen af dårligheder bare blev større og større. Det er er vigtigt at vide, hvem der stopper snakken. For mig handler trivsel om at lukke snakken og at have en man kan aflevere sine problemer til. Dette bidrager til at skabe en arbejdskultur, der over tid skaber mistillid mellem medarbejderne: Jeg vågnede kl. 5 om morgenen og var rasende på hende, jeg arbejdede sammen med, fordi jeg troede simpelthen ikke på, at hun var syg. Hun havde så meget sygdom - hele tiden - at jeg simpelthen ikke kunne tro på det. Og jeg havde det også sådan, at hvis man bliver så syg af at være her, så skal man måske ikke arbejde inden for det her område. Denne mistillid mellem medarbejderne medfører en svækkelse af arbejdsmoralen: Når ens kolleger har været syge gennem lang tid, så er det jo ofte hårdere for os, der er tilbage. Nogle gange kan jeg godt tænke: nu er det også snart min tur. Når mistilliden mellem medarbejderne øges, forstærkes sandsynligheden for samarbejdskonflikter, som på pædagogområdet ofte resulterer i langtidssygefravær. Som en pædagog fortæller om en længerevarende konflikt - Det var enten ham eller mig som måtte smutte - og han meldte sig så syg. 23

24 HÅNDTERING AF SYGEMELDINGER OG -FRAVÆR Langsommelige og uklare procedurer Flere af lederne på pædagog-området fortæller, at de formaliserede regler i forbindelse med sygemeldinger og fravær vanskeliggør situationen på arbejdspladsen. Lederne fortæller, at der ofte gives lang snor i forbindelse med håndtering af sygefravær, og de efterlyser muligheder for en lidt strammere sygepolitik. En leder fortæller, at proceduren fra et sygdomsmønster noteres, til en person er opsagt, ofte tager et år: Først er du syg med de fem perioder. Så har vi samtalen. Så får du en 8-12 uger til at forbedre dig. Når de 12 uger er gået, siger vi: nu går den ikke længere og så starter vi en sag. Så er der jo 3 måneders opsigelse eller også har man forbedret sig, og så skubber vi lige. Det har så næsten taget et år. Det kan du tydeligt se på min statistik. En anden leder mener, at den langsommelige proces er særlig for Københavns Kommune: Jeg ved det lyder kynisk, men det er virkelig svært at skille sig af med folk, som vi ved, ikke kommer tilbage. Først skal jeg notere et mønster i deres fravær over tre måneder. Så indkalder jeg til en omsorgssamtale i håb om at det virker. Det giver så 8-12 uger ekstra. Hvis ikke der sker forbedringer indkalder jeg til en sygefraværssamtale, hvorefter der igen kan gå 8-12 uger. Vi giver folk lov til at være så meget syge, og jeg mener altså, at vi i Københavns Kommune har længere og mere besværlige procedurer end andre kommuner Pædagogerne efterlyser, at ledelsen bliver bedre til at varetage fællesskabets interesser og vurdere, hvad der er bedst for den samlede arbejdsplads. En tidligere langtidssygemeldt pædagog fortæller: Jeg synes, det er ledelsens rolle at konfrontere de syge med, at det er et problem og et problem for stuen, og i yderste tilfælde sige: Er du sikker på at du skal være her? Er du sikker på du passer ind i det her hus, for dine kollegaer lider? Bedre muligheder for hjælp og støtte Samtidig efterlyser pædagogerne, at lederne giver dem anvisninger til, hvor de kan få hjælp og støtte under sygdomsforløbet i stedet for, at lederen skal agere psykolog. En leder er sgu ikke uddannet til at gå ind omkring den slags ting, og de får trådt på nogle ting, som de ikke er uddannet til. Og når du er så sårbar, så er det altså vigtigt, at folk kender til, hvad man skal gøre. Ellers skal man bare holde mund og lytte. Information fra kommunen Der er delte meninger om statistikken på KK.net. En leder siger: Den statistiske information er ikke tilfredsstillende og den tilgængelige statistik, der findes på nettet, er ikke god nok. Man får gammel og ikke opdateret information. Den burde opdateres, så den bliver hurtig og effektiv. Hjælpeværktøjerne er dog gode. 24

25 BARRIERER FOR RASKMELDING OG TILBAGEVENDEN Langtidssyge vender sjældent tilbage Samarbejdskonflikter, der ikke bliver løst i en tidlig fase, resulterer ofte i, at en af parterne melder sig langtidssyg. Ifølge lederne vender de langtidssygemeldte, som er resultat af samarbejdskonflikter, kun i sjældne tilfælde tilbage til den samme arbejdsplads. Lederne føler derfor, at de mangler redskaber til at diskutere den sygemeldtes fremtidsudsigter for at stille forslag om andre muligheder end at vende tilbage til arbejdspladsen. En tidligere langtidssyg pædagog fortæller: Det var helt forfærdeligt at gå hjemme i det år. Jeg var slet ikke klar over, at jeg havde sådan en stærk arbejdsidentitet. Jeg følte ikke, jeg var en del af samfundet. Det var meget ensomt og meget hårdt. Når jeg ser tilbage, var det bare en alt for lang periode. Behov for fleksible deltidsordninger Pædagogerne efterlyser flere muligheder for at komme tilbage på deltidsordninger, hvor de for eksempel starter med en arbejdsdag om ugen, og gradvist trapper arbejdstiden op. Pædagogerne udtrykker, at dette både vil fastholde en bedre kontakt med arbejdspladsen og samtidig give dem mulighed for at starte langsomt op efter en længere sygdomsperiode. At vende tilbage til en stadig stresset arbejdsplads på fuld tid efter en sygdomsperiode opleves af flere pædagoger som skræmmende, da de føler, at de ikke kan levere varen godt nok. De manglende muligheder for en opstart med få timer og gradvist trappe op medfører, at sygdomsperioden gerne forlænges, indtil den ansatte føler sig helt parat til at arbejde for fuld tid igen. 25

26

28 28

29 DET KONTORADMINISTRATIVE PERSONALE MOTIVERES AF FORDYBELSE De kontoradministrative ønsker flow De administrative finder stor tilfredsstillelse ved at udføre deres arbejdsopgaver fra start til slut og så ubrudt som muligt. Det handler om at opnå en tilstand af fuldstændig opslugthed i den givne aktivitet og en følelse af fordybelse og kontrol. Inden for psykologien kaldes denne tilstand for flow*. Det, der giver arbejdet mening for de administrative medarbejdere, er, at gå dybt ned i opgaverne og gøre dem færdige. Fra de administratives synspunkt kræver det fordybelse og koncentration. Når de får lov til at arbejde på denne måde oplever de, at de har en god arbejdsdag : Jeg elsker, når jeg får lov at komme i bund med bunkerne på mit skrivebord. Når jeg sidder og taster løn og får alle de der bitte små detaljer til at passe sammen. Det er ligesom at være i en anden verden hvor der er fred. Jeg kan godt lide at taste løn. Det er en meget selvstændig opgave. Det er ret fedt at sidde og sørge for at folk får deres løn. Folk udfylder skemaerne lidt forkert og der er lidt sport i at finde ud af hvad de mener nogen gange. Jeg elsker den fornemmelse af, at jeg har kontrol over det. Jeg har kontrollen selv. De andre opgaver, der har jeg ikke så meget kontrol selv. Det kontoradministrative arbejde er ikke kedeligt Jeg elsker viden, siger en garvet kontoradministrativ medarbejder, der har arbejdet for kommunen i over 40 år. Hvis der er noget, jeg ikke forstår, forfølger jeg det indtil jeg finder ud af det, for eksempel ny viden om lovgivningen. Jeg hager mig fast i tingene. Selv om arbejdsopgaverne udefra for nogen kan synes at være kedelige, oplever de kontoradministrative det ikke sådan - de går tværtimod meget op i deres arbejde, og viser det glad og stolt frem, når vi besøger dem på deres kontorer. I udførelsen af en tilsyneladende tør lønindtastning kan der ligge en stor tilfredsstillelse: For mig er det enormt tilfredsstillende at tænke på, at det er mig der sørger for at alle de her mennesker får løn for deres arbejde. De kontoradministrative føler sig som eksperter på deres særlige, ofte lidt mystiske område. Noget, som de er gode til, men som omverden ikke har ret meget indblik i: For at være god til det her arbejde, kræver det, at du sætter dig ned og finder ud af hvad det går ud på, og at du er sej, og at du ikke giver op. Så på et tidspunkt kører det. Og: der er ikke nogen andre end mig herinde, der kan lave de her regnskaber - så hvis jeg melder mig syg eller tager på ferie, så ligger opgaverne bare og venter på mig når jeg kommer tilbage, for der er ingen andre til at dække for mig. *) Flow er beskrevet af den amerikansk-ungarske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi. 29

30 DE KONTORADMINISTRATIVE SAVNER FLOW Opgaverne hober sig op og lysten til arbejdet daler I stedet for flow oplever de administrative medarbejdere i stigende grad, at opgaverne hober sig op på deres skrivebord. De føler, at deres arbejdsopgaver er i modstrid med hinanden, som for eksempel en respondent, der oven i den store lønindtastning for alle institutionerne under kontoret, har fået til opgave at passe telefonen med 50 daglige opkald fra borgere. Den nye funktion gør, at vedkommende ikke længere oplever, muligheden for at gøre opgaverne færdige, og det stresser: Der er perioder, hvor der er rigtig mange der ringer og arbejdsopgaverne de bare hober sig op på mit skrivebord. Der kan jeg godt tænke, når jeg vågner om morgenen nej, du gider ikke i dag. Eller også vågner jeg op med en knaldende hovedpine og bliver hjemme. Citatet hentyder til noget, som er svært at få et ærligt svar på: pjækker folk? Det kunne godt tyde på at den pågældende respondent gør. I hvert fald er der et vist overlap mellem hovedpinen og ulysten i forhold til den måde arbejdet er tilrettelagt på. Sygdom følger Det brudte flow hæmmer evnen til at fokusere på hovedopgaven, og fører til korte, såvel som på sigt lange sygemeldinger. For lederne handler det om at finde årsagerne til sygefraværet, og i samarbejde med medarbejderne finde ud af, hvordan man for eksempel kan tilrettelægge nogle bedre rutiner, der ind imellem skaber arbejdsro, hvis det er problematikken med det manglende flow, der er årsagen til fraværet. Efter jeg gik ned med stress, er der blevet mere faste arbejdstider på kontoret. Fra kl er der arbejdsro, der skal folk ikke komme rendende. Det handler også om at fjerne årsagerne til sygefraværet, når den sygemeldte vender tilbage til arbejdspladsen: Der er ikke blevet taget hensyn til mig efter jeg kom tilbage. Det var bare tilbage direkte, hvor man slap. Jeg fik heller ingen samtale efter sygdommen. 30

31 MANGE FØLER SIG USYNLIGE OG MINDREVÆRDIGE Den omvendte jantelov Mange kontoradministrative medarbejdere udstiller Den omvendte jantelov på deres kontorer. Udsagn som Du skal vide, at du er noget! og Er der andet, du er god til? vidner om, at det er den slags bekræftelse, de mangler fra omverden. AC ernes manglende indsigt På den anden side tyder meget på, at det er svært for akademikere (som lederne typisk er) at lede denne gruppe medarbejdere. Som en leder formulerer det: De administrative er lidt bange for forandringer. Nogle gange, når vi snakker om dem, så betragter vi dem lidt som en tung last. Det er meget svært som ny leder, at trænge ind i, hvad det egentlig er det laver. Skal der for eksempel sidde seks mennesker med bogføring? Det er meget svært at bedømme. Denne uigennemtrængelighed for lederen får medarbejderen til at føle sig usynlig og nedgraderet: Min chef, han aner ikke hvad det er jeg laver. Så det er jo meget nemt for ham at komme med noget, han lige synes. Tag lige en kopi af det her, print lige den her... Han er ikke en leder for mig, og jeg synes han træder på mig. Billede fra feltarbejdet 31

32 DE NEDERSTE I KASTESYSTEMET Nederst i hierarkiet De kontoradministrative medarbejdere oplever, at deres højere uddannede kolleger ikke påskønner deres arbejde, og at deres arbejdsopgaver fremstår som trivielle og mindre vigtige i forhold til de andre mere udviklende arbejdsområder. Afstanden mellem de højtuddannede og de kontoradministrative udgør et problem i det daglige mellem medarbejdergrupper, der nødvendigvis må arbejde sammen, men som lever i vidt forskellige arbejdskulturer - et kastesystem, som én af lederne på området formulerer det: Vi har et kastesystem i Københavns Kommune - HK erne hører til de laveste kaster og DJØF erne er Gud. Det er dem, der laver indstillinger til direktionen. En kontoradministrativ medarbejder deler denne opfattelse, når hun siger: Det er ligesom ude i den rigtige verden, der er der et klassesystem. Det er der altså også i i kommunen. De administrative bliver rangeret meget lavt. Jeg oplever det, som om vi mange gange får de opgaver, de andre ikke gider at lave. Mindreværdet medfører skrøbelighed og illoyalitet Oplevelsen af, at blive behandlet sådan af kolleger og dem, der sætter dagsordenen på arbejdspladsen, underminerer selvværdet. Det fører på sigt til skrøbelighed og øget risiko for psykisk betinget lidelse. Men det underminerer også medarbejderens loyalitet og fællesskabsfølelse overfor arbejdspladsen. Det fører til lav ansvarsfølelse og lav grænse for, hvornår man er syg nok til at blive hjemme. Billede fra feltarbejdet 32

33 KAMPEN MED DEN USYNLIGE SYGDOM Det, der ikke bliver sagt... En respondent med en musearm vælger ikke at tage kampen op mod de stigmatiserende kolleger, i hvert fald ikke på en direkte måde: Jeg har valgt den nemme løsning. Jeg lader som ingenting. Folk giver kun udtryk for, at de ikke rigtig synes det er en sygdom indirekte et lille stik engang imellem. Det er AC erne, der ser det sådan. Nogen af dem behandler mig dårligt. Jeg lader som ingenting jeg griner lidt og tænker, de ved ikke bedre. De har ingen idé om, hvor ondt jeg har haft. Det gør mig lidt ked af det og lidt irriteret. De er sådan set ligeglade med mig. Bare jeg gør det arbejde, som jeg bliver bedt om, så er det sådan set lige meget, hvordan det ellers er. Udover dette var det et hårdt slag for respondenten, at vedkommende ikke kunne få musearmen anerkendt som en arbejdsskade, hvilket medvirker til at forstærke usynligheden og ugyldigheden af lidelsen i omverdens øjne. Nogle respondenter synliggør deres lidelse, for eksempel som en vittighedstegning på væggen i deres kontor. Billede fra feltarbejdet 33

34 STEDET FOR DE FRAVALGTE PERSONALER: ENDESTATIONEN En personalepolitik der beskytter eller stigmatiserer? Endestationen er udtryk for en form for personalepolitik, hvor frasorterede medarbejdere, der ikke kan bruges andre steder, placeres i et såkaldt endestationskontor med lavstatusopgaver. En leder overtog for nogle år siden et kontor med mange kontoradministrative personaler. Kontoret havde efter respondentens eget udsagn verdens største sygefravær. Vedkommende besluttede sig for at læse personalesagerne igennem og fandt ud af, at kontoret bestod af personer, som alle andre havde frasorteret. Personer, der af den ene eller anden grund ikke længere kunne bruges andre steder, blev placeret i det pågældende kontor, som lederen kaldte endestationen. Lederen fortalte også, at de personer, der bliver placeret på endestationen har det meget dårligt, fordi de godt er klar over, at de er valgt fra. De har lavt selvværd, lukker sig om sig selv og er ofte langtidssyge. Citat fra personalesag: Der faldt en appelsin ned i min turban - vi flytter hende til endestationskontoret. En dame havde snydt lidt. Ikke meget, men det blev opdaget. Hun var en skattet medarbejder, så hun blev ikke fyret. Hun blev flyttet til endestationskontoret. Hendes selvværd var ikke højt. Hun spekulerede over, hvordan de andre så på hende. Der var en sexchikane-sag. Hun endte også i endestationskontoret. 34

35 HÅNDTERING AF SYGEFRAVÆR Håndtering af sygemeldinger og -fravær På det kontoradministrative område giver vores undersøgelse ikke et klart billede af, om der systematisk afholdes fraværssamtaler eller ej. På den ene side giver nogle lederne udtryk for, at de afholder dem konsekvent, mens den tidligere langtidssyge medarbejder med musearmen, ikke har haft en samtale. Hun mener, at hendes udeblivende fraværssamtale skyldes, at man ikke anerkender hendes lidelse som en legitim sygdom. På det pågældende kontor har man endnu ikke en resultatkontrakt, men siger, at den vist er på vej. Andre institutioner, vi har talt med, har netop indgået resultatkontrakter med forvaltningen. Barrierer for raskmelding og tilbagevenden Undersøgelsen viser, at manglende kontakt under fraværet skaber afstand og udgør en væsentlig barriere for tilbagevenden. Samtidig kan det for nogle medarbejdere være svært at overskue at komme tilbage, hvis det ikke er til ændrede eller mere skånende forhold, i hvert fald indledningsvis: Det sværeste er at komme tilbage - det går godt nok de første par dage, og de andre er søde til at spørge og tage hensyn. Men så glemmer de det, for de kan jo ikke se, at jeg har det dårligt. En anden leder siger, at vedkommende følger forvaltningens forskrifter og indkalder til en fraværssamtale, som man har ret til at sige nej til. Hvis fraværssamtalen afholdes, lægger den pågældende leder et referat af samtalen på medarbejdernes personalesag. Information fra kommunen Kommunens informationssystem via KK.net ses som nyttigt, men ikke helt nok. En leder siger: Vi må selv lave opgørelser manuelt og indkalde til samtaler ud fra det. Det er noget bøvl. Jeg ville gerne have en mail hver måned for eksempel, med statistikken og ud fra den få at vide hvem der skal indkaldes til en sygefraværssamtale. Så jeg ikke selv skal bøvle med at holde øje med det. 35

36

38 FEM OVERORDNEDE UDFORDRINGER FOR KØBENHAVNS KOMMUNE Vores undersøgelse viser, at det forhøjede sygefravær inden for kontoradministration, SOSU- og pædagogområdet i Københavns Kommune hovedsageligt skyldes problemer med motivation, ledelse og organisation. På tværs af de tre undersøgte faggrupper har vi identificeret fem hovedårsager til højt sygefravær, som vi vil gennem gå i dette kapitel: Lav arbejdsglæde Pres på kerneydelsen forringer medarbejdernes arbejdsglæde. Manglende loyalitet Medarbejdere og lokale ledere oplever en voksende afstand mellem deres arbejdsplads og forvaltningen, hvilket svækker tillid og loyalitet. Svagt fællesskab Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet. Berøringsangst Berøringsangst over for sygefravær medfører en uklar og negativ sygdomskultur. Belastning Nogle få særligt vanskelige brugere belaster medarbejdere og øvrige brugere uforholdsmæssigt meget. 38

39 Jeg er ikke i en position til at kritisere det, men jeg har da øffet i min nytårstale, at jeg ikke er sikker på, at al den dokumentation kommer Fru Jensen til gavn. Den tid, den går jo fra hende. Hvis vi har en beboer, der har ondt i hovedet, skal jeg ringe til vagtlægen for at få lov at give en Pinex, med mindre det står i deres journal. Det er jo absurd med den tid, der går til den slags. Hvor mange mennesker vil synes, det er sjovt at arbejde på den måde? Hvis ikke du er glad for det, du laver, så er det bare ikke godt nok. Det er ikke en selv, der er taberen, men alle de gamle, der sidder rundt omkring. De skulle have meget mere frihed til selv at bestemme. Når man bliver 75 år, så får man pludselig ikke selv lov til at bestemme, hvornår man står op, hvornår man vil vaskes, hvornår man vil spise. Altså, HALLO! Jeg lytter meget til, hvad de gamle siger, og gør det på den måde, de vil have det. Så kan det godt være, at det bliver bagvendt i forhold til protokollen, men de kan selv sige, at de vil i seng. UDFORDRING 1: PRES PÅ KERNEYDELSEN REDUCERER ARBEJDSGLÆDEN Ifølge et stort flertal af medarbejdere på de tre områder, undergraves det, der er kernen i deres arbejde i stigende grad af blandt andet krav og regler om dokumentation. Det samme siger de ledere, vi har talt med på pædagog- og SOSU-området. SOSU er: Medarbejdere føler at brugerne svigtes SOSU-medarbejderne giver udtryk for, at omsorg og tryghed for den ældre viger tilbage for de formelle krav om medicinprocedurer, dokumentation og effektivitet i hverdagen. De tre medarbejdergrupper er generelt pligtopfyldende og vil gerne udføre deres arbejde bedst muligt. Men de fyldes med dårlig samvittighed i klemmen mellem de behov, de umiddelbart kan registrere i deres direkte kontakt med brugerne, og de krav, der kommer oppefra og ikke opleves som relevante i forhold til brugernes behov. På lang sigt mister medarbejderne arbejdsglæden i denne situation. Et eksempel er kvalitetsstandarderne. De lever langt fra altid op til medarbejdernes forventninger om, hvordan man skal behandle de ældre. Kvalitetsstandarderne opleves derfor som udefrakommende og uvedkommende i forhold til den daglige pleje. 39

40 Min plads på gulvet udhules, og de der femårstests gør, at man må gå væk fra børnene for at foretage en test, der er noget værre juks... Det er lettere at lave arbejdet, hvis man ikke bliver forstyrret hele tiden. Ellers er det svært at koncentrere sig. Men det er sjældent, at jeg får lov. Tidsfristerne bliver kortere og kortere og kortere. Jeg oplever det som om, vi mange gange får de opgaver, de andre ikke gider at lave. Sådan noget som at fotokopiere... De tænker ikke på, at jeg også har selvstændige opgaver.vi har sådan set brug for to administrative på vores område, men der er kun mig. Så jeg får alle telefonerne oven i mine arbejdsopgaver. Hvis jeg starter dagen med et tomt skrivebord - og det sker ikke ret tit - så ligger der to-tre bunker, inden jeg går hjem, og det gør der, fordi jeg hele tiden skal besvare telefoner. Og jeg når aldrig det, der skal nås fra et telefonopkald, inden telefonen ringer igen. Jeg har jo en stolthed, der gør, at jeg vil meget gerne gøre det færdigt, som jeg starter på. En sammenhængende dag, det er noget jeg mangler. En dag hvor man koncentreret kan sidde og arbejde med noget, og så gøre det færdigt. Det er ikke noget, jeg behøver hele tiden, men bare en gang i mellem. Det ville give mig en følelse af, at jeg blev færdig med noget. UDFORDRING 1: PRES PÅ KERNEYDELSEN REDUCERER ARBEJDSGLÆDEN Pædagoger: Udvikling tilsidesættes Mange pædagogerne giver udtryk for, at børnenes udvikling og deres egen pædagogiske faglighed ofte må vige til fordel for eksempelvis femårs-tests. Kontoradministration: Forstyrrelse af flow For det kontoradministrative personales vedkommende bliver den koncentration, der er forudsætningen for, at de kan føle sig motiveret af deres arbejde, afbrudt af den stadigt stigende mængde (ad hoc) opgaver, som de forventes at løse udover de sædvanlige opgaver. Konsekvens Den primære motivationsfaktor for disse grupper er tilfredsstillelsen ved at yde, hvad de ser som kerneydelsen. Derfor er dette et centralt og tungtvejende problem i deres hverdag. Den umiddelbare konsekvens er manglende motivering. På længere sigt kan konsekvensen blive, at medarbejderne bliver illoyale overfor arbejdsgiveren, der i deres optik ikke forstår sig på deres arbejdsindhold. Derfor begynder medarbejderne at snyde lidt for at udføre arbejdet, så de føler, de kan se sig selv i spejlet. Desuden vendes de negative følelser indad, og de risikerer at miste deres professionelle selvværd. Denne demoralisering leder til både pjækkeri og reelt sygefravær. 40

41 KERNEYDELSEN PRESSES AF FORSKELLIGE FAKTORER HOS DE TRE FAGGRUPPER PÆDAGOG-OMRÅDET SÆRDELES VANSKELIGE BØRN SPROGTESTS Kerneydelse HYPPIGE OMSTRUKTURERINGER VIKARER KONTORADMINISTRATIVT PERSONALE UFORSTÅENDE LEDERE LAVSTATUS PÅ ARBEJDSPLADSEN Kerneydelse HYPPIGE OMSTRUKTURERINGER ØGEDE ARBEJDSOPGAVER SOSU-OMRÅDET TIDSPRES OG UNDERBEMANDING ØGET DOKUMENTATION Kerneydelse SÆRDELES VANSKELIGE ÆLDRE INKOMPETENTE AFLØSERE

42 Generelt mener man vel i forvaltningen, at det er de basale behov, der skal dækkes. Og jeg kan ikke forstå, at man i Københavns Kommune ikke kan forstå, at man er to mennesker til at lægge 24 mennesker i seng og skal få en aften til at fungere rimeligt. Det er ikke optimalt for mig i hvert fald. Når SOSU erne siger kaffe, mener de nogen gange den del af omsorgen for den ældre, som er, at tage sig tid til at lytte til dem og tale med dem. Det er også en vigtig ydelse, men den kan SOSU erne ikke selv formulere. Vi kan tale om det i de termer du og jeg taler i lige nu, men SOSU erne, de skal have det i billeder, og blomster på bordene og timer. Den kommunikative struktur i Københavns Kommune er meget hierarkisk, så jeg har ikke så meget direkte kontakt med mine foresatte. UDFORDRING 2: EN VOKSENDE AFSTAND MELLEM FORVALTNINGER OG ARBEJDSPLADSER UNDERGRAVER TILLID OG LOYALITET Medarbejderne og ofte deres lokale ledere oplever en voksende afstand mellem forvaltningens verdensbillede og deres egen hverdag. Manglende lydhørhed Kravene oppefra fortolkes af medarbejderne som en krænkelse af deres ekspertise og mistillid over for deres evne til at vurdere og løse opgaverne. Asymmetrisk kommunikation Kommunikationen mellem forvaltning og institutionerne opleves som asymmetrisk. Medarbejderne føler, at de har svært ved at blive hørt, og at deres billede af kerneydelsen ikke har samme gennemslagskraft som forvaltningernes. Viden er boglig, ikke praktisk Institutionsmedarbejderne sidder inde med en stor praktisk viden om, hvordan man tager sig af de forskellige typer af brugere. Men de har ikke altid et sprog for, hvad de kan. Derfor oplever de, at de kommer til kort over for forvaltningerne, hvis sprog om kerneydelsen ikke fanger dét, som institutionsmedarbejderne er det vigtigste. Konsekvens Institutionsmedarbejderne omtaler kommunen som noget, de ikke selv er en del af, og som de i værste fald er i opposition til. De føler med andre ord ikke identifikation eller solidaritet med deres arbejdsgiver. Dette medfører et tab af loyalitet, og en tendens til at slække på kravene til én selv, når man vurderer, om man er rask nok til at tage på arbejde, eller om man blot fortjener en feriesygedag. 42

43 Budgettering Statistik Sprogtest Læseplaner Få hverdagen til at hænge sammen Barn og forældre Udvikling FORVALTNING KERNEYDELSE PÆDAGOGER Faglig frihed Sygefravær Forberedelse til skolestart Pligt over for samfundet Syge kolleger Pligt over for enkelte Læring for livet PÆDAGOGERNES KERNEYDELSER Kommunikationsproblem Den første cirkel i figuren viser, hvordan pædagogerne refererer, at forvaltningen omtaler kerneydelsen, mens den anden cirkel illustrer de ord, som pædagogerne selv anvender. Det forskellige sprogbrug afspejler og forstærker, at pædagogerne oplever, at der er forskellige forestillinger og forventninger til, hvad indholdet i kerneydelsen er. Pædagogerne tror ikke, at forvaltningen forstår deres virkelighed. Og da det er forvaltningen, der overordnet sætter rammerne for udførelsen af deres arbejde, mister pædagogerne troen på bedre arbejdsvilkår i fremtiden. Oplevelsen af manglende forståelse og udviklingsperspektiv skaber frustration, mindsker arbejdsglæden og øger sygefraværet. 43

44 Personlig og praktisk hjælp Omsorg Lønarbejde Effektivitet Kald Tryghed FORVALTNING KERNEYDELSE SOSU- MEDARBEJDERE Hygge Serviceniveau Kvalitetsstandarder Værdighed Kaffe Ældrepolitik Lytte og snakke SOSU-MEDARBEJDERNS KERNEYDELSE Kommunikationsproblem SOSU-medarbejderne fortæller enstemmigt, at hovedopgaven i deres arbejde er at give omsorg og tryghed for de ældre. De oplever blandt andet gennem forvaltningens sprogbrug, at forvaltningen har en anden opfattelse af kerneydelsen, nemlig som en række rent praktiske gøremål, som skal udføres med en specifik regelmæssighed. Dette udgør ikke nødvendigvis et uoverstigeligt problem, men viser dog, at man anskuer opgaven fra vidt forskellige vinkler og betoner den forskelligt. Det bliver særligt problematisk, når en af parterne - forvaltningen - kommunikerer mere og bestemmer mere end den anden. Selv om kvalitetsstandarderne ikke lever op til de fleste SOSUmedarbejderes idé om ældrepleje, bliver de nødt til at udføre deres arbejde ud fra denne definition af opgaven, og der er ikke rum til deres perspektiv i en forhandling. Dette skyldes i SOSUmedarbejdernes tilfælde, at denne gruppe ikke har et veludviklet sprog om særligt de blødere værdier i deres arbejdsindhold. Eksempelvis kan at drikke kaffe med de ældre dække over den kerneydelse det er, at give tryghed og nærvær for den ældre. I forvaltningen opfattes begrebet slet ikke på samme måde. 44

45 Uigennemtrængelig Usynlig Ikke udviklende Effektivitet Vigtigt grundlag for udviklende arbejde Kedeligt for andre FORVALTNING KERNEYDELSE KONTORADM. PERSONALE Flow Statisk Multitasking Oprindelig kernefunktion Koncentration Lønarbejde Engagement KONTORADMINISTRATIVT PERSONALES KERNEYDELSE Kommunikationsproblem De fleste kontoradministrative personaler ledes af akademikere, som har svært ved at trænge ind i, hvad det konkrete indhold i deres opgaver er, og hvor lang tid det rimeligvis bør tage, samt hvilken arbejdsform, der er mest hensigtsmæssig for denne type arbejde. Ifølge det kontoradministrative personale selv kræver deres arbejde koncentration og muligheden for at fuldføre opgaverne uden forstyrrelse af andre mere tilfældige opgaver. Det kontoradministrative personale føler også, at de bliver set ned på af sagsbehandlere og AC ere, og at de er usynlige på arbejdspladsen. De føler, at deres arbejdsopgaver anses for at være mindre vigtige end andres. Der sker derfor en vis ghettodannelse, hvor det kontoradministrative personale lukker sig om sig selv og hinanden, for at kompensere for mangelen på anerkendelse og forståelse fra de andre personalegrupper. Dog er der nogle af dem, der viser påskønnelse med udsagn som: Jamen uden vores regnestykker kunne de jo ikke lave deres prognoser og planer. 45

46 Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har fået at vide fra forvaltningen, at jeg gør det godt... Det var ikke i Der kommer sikkert en mail i morgen, der ønsker glædelig jul og tak for indsatsen. Men jeg gider ikke engang åbne den. Jeg kan ikke bruge den til noget, den har ikke hold i virkeligheden Man skulle vise det i handling, for eksempel ved at sige I har klaget over det her, nu har jeg iværksat det her for at løse det. Men sådan er det ikke. Så vi kan ikke se der bliver færre opgaver, når vi klager vores nød. Der er langt herfra hvor jeg sidder og så videre i systemet. Så derfor synes jeg, at jeg i handling prøver at hjælpe dem så meget jeg kan. Problemet er at hjælpen ikke altid opfattes som en hjælp. At lederen ikke blander sig hele tiden er det bedste tegn på anerkendelse, en tillidserklæring. Det værste er, når han hele tiden kommer rendende. Så sender det et signal om, at vi ikke gør det godt nok. UDFORDRING 3: MANGELFULD LEDELSE UNDERGRAVER ARBEJDSFÆLLESSKABET Lederne spiller en afgørende rolle i forhold til at skabe et godt arbejdsmiljø på de enkelte institutioner. På den måde kan de bidrage til at nedbringe sygefraværet i Københavns Kommune. Derfor er det vigtigt, at deres rammer for at udøve ledelse er optimale. Det er også vigtigt, at alle deres nuværende kompetencer kommer i spil, og at de tilbydes den fornødne hjælp og kompetenceudvikling til at håndtere sygefraværet og dets årsager. Manglende støtte Vores analyse viser, at lederne mange gange føler sig alene om at udøve ledelse. I nogle tilfælde, som eksempelvis i BUF, har institutionsledernes nærmeste leder mellem lederne under sig. Og udover at det er svært at få et personligt forhold til sin overordnede leder, så er det også begrænset, hvor megen sparring og støtte, de hver især kan få. Denne følelse af mangel på støtte afspejler sig også i det daglige arbejde, hvor institutionslederne synes, at de får meget lidt anerkendelse fra deres overordnede. Roller og kompetencer er uklart defineret Der er behov for at præcisere lederrollen. Især på pædagogområdet er der tvivl om, hvorvidt institutionslederen skal have fokus på faglig ledelse, strategisk ledelse eller være en del af personalet på gulvet. 46

47 Lederen gik ud i produktionen for at hjælpe os. Men den næste dag havde vi samme problem. En leder skal fortælle mig: det kan godt være, det bliver en måned, men så har vi også fået skabt en mere holdbar løsning. De langsigtede mål kan ikke løses i produktionen. Vi begyndte at arbejde i teams med en såkaldt konsensuskoordinator, ikke en teamleder. Vi var ni personer som kunne snakke på kryds og tværs, men der var ingen af os der havde erfaring med at arbejde i teams før, så vi sad alle og opfandt den dybe tallerken. Der var ingen, der havde ansvar for at tage beslutninger og sige sådan gør vi. Det skabte en masse konflikter, og det mistede vi tre medarbejdere på - heraf blev to langtidssygemeldt og kom aldrig tilbage. Men det lykkedes os at gå til lederen og slå i bordet. Vi fortalte hende, at vi var nødt til at finde en løsning. Heldigvis blev vi hørt. Vi fik indsat teamledere, og det har skabt mere faste rammer og et bedre arbejdsmiljø. Jeg er også sikker på, at det er årsagen til at vi har nedbragt sygefraværet. UDFORDRING 3: MANGELFULD LEDELSE UNDERGRAVER ARBEJDSFÆLLESSKABET Manglende ledelse tolkes ofte af personalet som et tegn på, at lederen ikke magter at tage hånd om sine egentlige og mere strategiske opgaver. Dette kan bidrage til at skabe uorden i organisationen og udhule den autoritetstro, der er nødvendig for at lederen kan udfylde sin rolle. Vi har set eksempler på ledere, der går ud i produktionen i stedet for at forsøge at løse de fundamentale og strategiske udfordringer institutionen har. Det giver medarbejderne en følelse af, de hver dag kommer på arbejde til de samme problemer, og udsigten til at de forsvinder er ikke til stede. Konsekvens En stresset leder øger risikoen for, at lederen selv bliver langtidssygemeldt. Det kan også skabe så megen uro, at det fører til samarbejdskonflikter i organisationen, der i værste fald medfører øget sygefravær blandt medarbejderne. 47

48 Langtidssygefraværet er uinteressant. Det er som regel alvorlige somatiske eller psykiske sygdomme. Hvis jeg skal få fraværet ned på den front, så er det noget med at se bort fra mit sociale ansvar og give sygdomsramte medarbejdere besked om, at jeg må afskedige dem, for jeg har jo også et driftsansvar. Så er jeg ikke altid en stolt leder. Det er jo et eller andet sted at sparke til folk, når de ligger ned. Jeg vågnede kl. 5 om morgenen og var rasende på hende, jeg arbejdede sammen med, fordi jeg troede simpelthen ikke på, at hun var syg. Og jeg havde det sådan, at hvis man bliver syg af at være her, så skal man måske ikke arbejde inden for det her område. Jeg synes, det er ledelsens rolle at konfrontere de syge med, at det er et problem, og et problem for stuen, og i yderste tilfælde sige: er du sikker på, at du skal være her, er du sikker på, at du passer ind i det her hus, for dine kollegaer lider. Når du er væk og har det skidt, så er det en god idé, at der er nogen, der ringer til dig. For du er ensom. Man kan let komme til at føle sig isoleret. Jeg synes dem, der lægger sig syge er tarvelige. Det er for nemt. UDFORDRING 4: BERØRINGSANGST OVER FOR SYGEFRAVÆR MEDFØRER NEGATIV SYGDOMSKULTUR I løbet af undersøgelsesforløbet er vi stødt på en gennemgående berøringsangst i forhold til syge medarbejdere. For eksempel var det svært for os overhovedet at komme til at tale med langtidssyge. Hos institutionslederne hersker der tvivl om, hvad man må spørge den syge om, og ofte spørges der derfor ikke til, hvornår medarbejderen kan komme tilbage. Usynlige sygdomme Særligt er det svært for mange ledere og arbejdspladser at håndtere usynlige sygdomme - altså psykiske sygdomme eller sygdomme, der ikke umiddelbart har biologiske årsager. Dette skyldes ofte manglende viden om disse sygdomme, og i visse tilfælde manglende forståelse. Den svære samtale Efter en given sygdomsperiode afholdes mange steder en sygefraværssamtale. Denne samtale volder til tider lederen i institutionen problemer, fordi mange ledere ikke ved, hvordan de skal håndtere samtalen. De er ikke ordentligt klædt på i forhold til rettigheder, pligter og krav, og formår ikke at gennemføre samtalen i en konstruktiv atmosfære. 48

49 Min leder ville ikke høre på mig, når jeg sagde det var stress. Hun sagde: Jamen, du har jo også haft det hårdt med din brors død. Men det var slet ikke det, jeg talte med min psykolog om. Det var arbejdet. Du skal edder-banke-mig være en dygtig leder, når du står der med et skrøbeligt menneske, og det var denne leder ikke. En leder er sgu ikke uddannet til at gå ind omkring den slags ting, og de får trådt på nogle ting, som de ikke er uddannet til. Og når du er så sårbar, så er det altså vigtigt at folk kender til, hvad man skal gøre. Ellers skal man bare holde mund og lytte. Jeg hørte et radioprogram om en stressekspert, der sagde, at det var bedre at tage en uges sygeperiode i stedet for at køre linen ud og gå ned - det er der flere af kollegerne, der har gjort her. Det kan være, at det er kedsomhed, der er grunden til det høje fravær hos HK erne. Dem herinde, der har højt fravær, det er jo i mine øjne nogle af dem, der har allermindst pres på. UDFORDRING 4: BERØRINGSANGST OVER FOR SYGEFRAVÆR MEDFØRER NEGATIV SYGDOMSKULTUR Negativ sygdomskultur Det er vigtigt, at lederne lægger mærke til, om nogle af deres medarbejdere er ved at udvikle, hvad man kan kalde en negativ sygdomskultur, hvor sygdom bruges som undskyldning for fravær. Det er uheldigt, fordi årsagen som regel er, at medarbejderen ikke trives på arbejdspladsen. Hvis denne adfærd accepteres af lederen, og der ikke gribes ind over for det, lader lederen den pågældende medarbejder i stikken, og lederen risikerer, at kollegerne opfatter den form for adfærd som acceptabel. Dermed kan adfærden sprede sig, og blive den herskende sygdomskultur på arbejdspladsen. Konsekvens En sygefraværssamtale kan anskues som en mulighed for at få den sygdomsramte medarbejder til at føle sig værdsat og savnet på arbejdspladsen. Derfor er det vigtigt, at institutionslederne kan håndtere en potentielt svær situation rigtig og få det mest positive ud af det. Undersøgelser af sygefravær viser, at medarbejderens kontakt til arbejdspladsen under sygefravær har betydning for, hvor hurtigt vedkommende vender tilbage. Institutionslederne bør gribe konsekvent ind over for sygefravær og negative sygdomsmønstre for at forhindre, at der udvikles en negativ spiral på arbejdspladsen. Hvis først det sker, er det meget svært efterfølgende at rette op på, fordi medarbejderne (også nye kolleger) socialiseres ind i denne adfærd. 49

50 Arbejdet med de demente kræver meget psykisk. Man skal kunne rumme beboeren. Rumme gentagelsen. Det er samvær på de dementes præmisser. Sommetider må man finde sig i at blive tævet på, nevet i og spyttet på. En af beboerne var seksuelt krænkende og gik og tog på os. Han trængte os op i kroge, og en dag forsøgte han at lukke vores elev inde på kontoret. Jeg tør ikke tænke på, hvad der kunne være sket, hvis ikke jeg var kommet forbi. Gennem et halvt år blev jeg svinet til hver dag. Hver dag i et halvt år! Det er en form for terror... Beboeren ved, hvad han siger. Psykisk terror i et halvt år, det er bare for meget. Jeg kalder ham en femstjernet psykopat. Det er den og kun den lejlighed [beboerens], der er skyld i det her problem[medarbejderens sygemelding]. UDFORDRING 5: NOGLE FÅ VANSKELIGE BRUGERE BELASTER UFORHOLDSMÆSSIGT MEGET Nogle få meget vanskelige brugere belaster personalet uforholdsmæssigt meget, og bidrager direkte til sygemeldinger. Man skal kunne rumme meget I mange af København Kommunes institutioner findes der brugere, der for medarbejderne er svære at tage hånd om på en tilfredsstillende måde. Medarbejderne er generelt gode til at varetage brugernes behov, men særlige vanskelige brugere forlanger meget af medarbejderne, og arbejdet med disse brugere slider på dem. Et problem er blandt andet, at de særlige vanskelige brugere overskrider medarbejdernes personlige grænser, fysisk og psykisk. Vores feltarbejde tyder på, at medarbejderne ikke har de rigtige værktøjer til at håndtere disse beboere, og at de heller ikke er sig helt bevidste om, hvilken påvirkning, de vanskelige beboere har på dem. Resultatet er nedslidning og øget sygefravær. 50

51 Der er for mange beboere, der er for komplekse. Du har faktisk ikke tid til hver enkelt. Vi glemmer de beboere, der kan selv. De har også behov for at se os, at vide at vi er der. De har også behov for at blive husket, for en lille snak, sociale behov. Der er mennesker, der er her, som savner selskab. I gamle dage kunne man sige til visitationen, at denne person passer ikke ind hos os. Så ville visitationen tage ham tilbage og foreslå en anden. Sådan er det ikke mere, ikke efter at BUM er blevet indført. Vi bad om hjælp til at få ham flyttet, men vi fik ingen hjælp. Vi føler os ekstremt svigtet af systemet. Vi råber vagt i gevær og siger, at nu kan vi ikke klare det længere, for vi står med en mand, der er ved at smadre hele afdelingen. Men vi er oppe imod et system, der ikke vil høre. Min forstander tog kontakt til forvaltningen og alt hvad hun kunne få fat i af chefer. Og kommunen sagde godt nok, så må han jo flyttes. Jamen hvorhen, spørger min forstander? Der er jo op til to års ventetid på at få ham flyttet. UDFORDRING 5: NOGLE FÅ VANSKELIGE BRUGERE BELASTER UFORHOLDSMÆSSIGT MEGET Dårlig samvittighed over for brugerne Foruden de mere direkte konsekvenser som arbejdet med de meget vanskelige brugere medfører, betyder det også ofte, at medarbejderne får dårlig samvittighed over for de øvrige brugere. Medarbejderne føler simpelthen ikke, at de kan give de andre brugere en tilfredsstillende service samtidig med håndtering af de vanskeligste brugere. Håndteringen af de vanskelige brugere skaber frustration Nogle institutioner har givet udtryk for, at de gerne vil støttes mere i de udfordringer, som de vanskelige brugere skaber. For et eksempel opfattes det som nærmest umuligt, at få fjernet beboere, der udviser truende adfærd i en ellers velfungerende institution. Selv når forvaltningen accepterer, at en beboer skal flyttes til en mere passende afdeling, kan der være års ventetid på at det rent faktisk kan lade sig gøre. Opfattelsen af, at man kæmper mod og ikke med et system betyder, at såvel ledere som medarbejdere på institutionerne føler sig hjælpeløse. 51

52

54 UDFORDRINGER Pres på kerneydelsen reducerer arbejdsglæden Voksende afstand mellem forvaltninger og institutioner undergraver tillid og loyalitet Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet Berøringsangst over for sygefravær medfører negativ sygdomskultur Få vanskelige brugere belaster uforholdsmæssigt meget ANBEFALINGER Fjern presset fra kerneydelsen Minimer den afstand, der er opstået mellem forvaltning og frontlinie Sæt lederne i stand til at genetablere arbejdsfællesskabet Skab klarhed og konsekvens i håndteringen af syge medarbejdere Skærp indsatsen over for særligt belastende brugere ANBEFALINGER Motivation - ledelse - organisation De fem hovedudfordringer viser, at der er en række problemer med motivation, ledelse og organisation i Københavns Kommune. Med en fokuseret indsats vil det være muligt at genskabe motivation og arbejdsglæde blandt kommunens ansatte. Hermed vil det være muligt at nedsætte sygefraværet. Målet med vores anbefalinger er: 1. At skabe arbejdsglæde og motivation ved at fokusere på hovedopgaven 2. At øge tilliden mellem forvaltningerne og de udførende led i kommunen 3. At genskabe fællesskabsfølelse og loyalitet på arbejdspladserne 4. At skabe mere klarhed og konsekvens i kommunens praksis ved omgangen med syge medarbejdere. 5. At fjerne trusler mod ansatte effektivt. En langsigtet indsats Med en konsekvent, ambitiøs og langsigtet indsats, der tager udgangspunkt i ovennævnte anbefalinger, er det vores vurdering, at Københavns Kommune ikke alene kan stoppe væksten i langtidssygefravær, men endda opnå en mærkbar reduktion. I dette kapitel gennemgår vi vores anbefalinger til løsning af de fem hovedudfordringer, vi har identificeret i analysen. 54

55 INDSATSOMRÅDER FORSLAG TIL HURTIGE FORBEDRINGER FORSLAG TIL LANGSIGTEDE INITIATIVER Lettelse af administrative byrder Fjern min. en byrde på institutioner pr. forvaltning Udmelding af Operation færre krav Gennemfør fri-institutions forsøg, hvor fem udvalgte institutioner får lempede dokumentationskrav m.v. Analysér: Hvor mange krav findes der? Hvem stiller kravene? Hvad er rationalet? Kan oplysninger genbruges? Er der muligheder for koordineret indsats? Bedre håndtering af administrative opgaver på institutionerne Find to ledere, der er særligt gode til at håndtere administrative krav, og som kan fungere som rollemodeller for andre Undersøg best practice på institutioner. Vurder mulighederne for IT-understøttelse. Analyser outsourcing potentiale. Undersøg mulighed for etablering af administrative fællesskaber mellem institutioner Anbefaling 1: FJERN PRESSET FRA KERNEYDELSEN Vi anbefaler, at Københavns Kommune iværksætter en indsats, der skal fjerne presset på kerneydelsen. Lettelse af byrder Vi har ikke nærmere undersøgt omfang, behov eller praksis for administrative pålæg, nye dokumentationskrav m.v. blandt kommunens forvaltningsgrene. Derfor kan vi ikke afgøre, om de administrative krav er en reelt eller oplevet voksende byrde på arbejdspladserne. Vi anbefaler, at kommunen kommer til bunds i dette spørgsmål ved at analysere antallet af krav, kilderne, rationalet, koordination, genbrug, kommunikationsform m.v. Da problemet opleves meget stærkt hos institutionerne, anbefaler vi, at kommunen allerede nu viser, at emnet tages alvorligt. Det kan for eksempel ske ved meget hurtigt at fjerne enkelte krav. Professionalisering af administrativ praksis Der er stor forskel på den måde, institutionslederne håndterer de administrative krav. Derfor er det vores vurdering, at kommunen kan opnå en markant lettelse i den oplevede byrde ved at få lederne til at håndtere de administrative opgaver på en ensartet, effektiv og professionel facon. Allerede nu kan kommunen finde særligt dygtige ledere, som kan fungere som rollemodeller eller lave forsøg med nye administrative rutiner på enkelte institutioner. 55

56 INDSATS FORSLAG TIL HURTIGE FORBEDRINGER FORSLAG TIL LANGSIGTEDE INITIATIVER Forvaltningerne skal kommunikere nye opgave, så de bliver meningsfulde for ansatte Kommunikationsmateriale testes på udvalgte ledere, inden det udsendes bredt Forstå hvordan kommunikationen fra forvaltningen i dag opfattes på institutionerne. Skab en fælles forståelse af kerneydelsen og kommuniker med institutionerne på baggrund heraf Skab systematisk viden hos forvaltning om kerneopgaverne i praksis Få kernemedarbejdere fra forvaltningen ud på institutionerne på regelmæssige hverdagsbesøg Inviter regelmæssigt medarbejdere fra frontlinien ind til forvaltningen for at diskutere praksis og behov Etabl!er rådgivende funktioner blandt institutioner Anbefaling 2: BYG BRO OVER KLØFTEN MELLEM FORVALTNING OG FRONTLINIE Vi anbefaler, at Københavns Kommune iværksætter en proces, der bygger bro mellem forvaltning og frontlinien. Kommunikation - med særlig fokus på af nye opgaver Der er lille forståelse af meningen med nye administrative krav blandt medarbejdere og institutionsledere i Københavns Kommune. God kommunikation med udgangspunkt i modtagerens situation vil kunne afhjælpe meget. Vi anbefaler, at kommunen fokuserer på at forbedre den interne kommunikation ved at analysere den nuværende kommunikationsindsats og skabe en fælles forståelse af kerneydelsen. Systematisk viden Medarbejdere og ledere i Københavns Kommune oplever, at forståelsen af hverdagen på institutionerne er lav hos forvaltningerne. Vores vurdering er, at afstanden vil opleves som kortere, hvis forvaltningerne får mere løbende og praktisk viden om kerneopgaverne, og at dette bliver synligt i frontlinien. 56

57 INDSATS FORSLAG TIL HURTIGE FORBEDRINGER FORSLAG TIL LANGSIGTEDE INITIATIVER Skabe ledelse for ledere Etabler og faciliter netværk blandt lederne inden for samme forvaltningsområde Identificer de arbejdspladser, der er hårdest ramt af sygefravær og tilbyd hjælp Giv alle institutionsledere mulighed for personlig kontakt og ledelse af en overordnet leder Udvikle redskaber til ledelse af sygefravær Lav en operationel samling af best practices for sygdomshåndtering på hvert forvaltningsområde Udvikle ledelsesvejledninger på specifikke problemområder: konflikter mellem medarbejdere, forventningsafstemning med medarbejdere om ansvarsfordeling og arbejdsopgaver m.v. Anbefaling 3: GØR LEDERNE I STAND TIL AT GENETABLERE ARBEJDSFÆLLESSKABET Vi anbefaler, at Københavns Kommune øger indsatsen for at styrke og støtte lederne på de lokale arbejdspladser. Ledelse af ledere Konkrete tiltag kan på den korte bane bestå i at etablere netværk mellem lederne. På længere sigt bør man sikre institutionslederne en direkte og løbende kontakt til en umiddelbar leder, der påtager sig et ansvar for den enkelte institutionsleder. Et andet tiltag er at identificere de arbejdspladser, der er hårdest ramt af sygefravær og tilbyde dem hjælp med at identificere problemerne og få stoppet sygefraværet. Redskaber Helt konkrete værktøjer kan være en stor hjælp og lette hverdagen for mange ledere i kommunen, når det gælder håndtering af konflikter mellem medarbejdere, forventningsafstemning med medarbejdere om ansvarsfordeling og arbejdsopgaver, samtaler om sygefravær m.v. 57

58 INDSATS FORSLAG TIL HURTIGE FORBEDRINGER FORSLAG TIL LANGSIGTEDE INITIATIVER Retningslinier for ledelsens håndtering af syge medarbejdere Vis gode eksempler på ledere, der håndterer syge medarbejdere godt. Beskriv hvordan de gør Skab overblik over regler om håndtering af sygefravær i lovgivning og aftaler på alle forvaltningsområder Test udkast til fælles retningslinier for at afklare, hvilke retningslinier, der bør være fælles, og hvad der skal overlades til den enkelte leder Rådgivning og støtte til syge medarbejdere Kopier velfungerende elementer fra SYFO Effektiviser processerne for afklaring af langtidssyges mulighed for tilbagevenden til arbejdspladsen og arbejdsmarkedet Vurder potentialet for yderligere læge- og psykologhjælp til langtidssyge Anbefaling 4: SKAB KLARHED OG KONSEKVENS I HÅNDTERING AF SYGE MEDARBEJDERE Vi anbefaler, at Københavns Kommune hjælper lederne med at blive mere konstruktivt aktive i forhold til syge medarbejdere. Retningslinjer Københavns Kommune bør lave en klar beskrivelse af de regler for håndtering af sygefravær, der er fastsat i lovgivning og aftaler på forvaltningsområderne. Dette skal udmønte sig i et sæt klare retningslinjer til alle arbejdspladser inden for hver forvaltning. Samtidig bør kommunen udvikle systemer og procedurer, der gør det nemmere at vende tilbage til en anden arbejdsplads efter længere sygdom, hvis sygefraværet hænger sammen med problemer i forhold til den hidtidige arbejdsplads. Rådgivning Noget tyder på, at der er positive erfaringer med SYFO (Sygefravær & Forebyggelse) i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen. Medarbejderne er glade for tilbuddene, og sygefraværet er faldet blandt SOSU erne. Vi anbefaler, at kommunen kopierer de succesfulde elementer herfra. 58

59 INDSATS FORSLAG TIL HURTIGE FORBEDRINGER FORSLAG TIL LANGSIGTEDE INITIATIVER Akut hjælp Etabler udrykningshold i forhold til særligt vanskelige brugere Undersøg mulighederne for en mere differentieret placering af brugere med særlige behov, herunder inddragelse af erfaring fra helt andre områder som fængselsvæsenet Styrke håndteringen af særligt vanskelige brugere Indsamling og spredning af erfaringer med håndtering af særligt vanskelige brugere Kompetenceudvikling af medarbejderne inden for konflikthåndtering og forebyggelse af vold Systematisk supervision, erfaringsgrupper og lignende til bearbejdning af medarbejderes personlige belastninger ved arbejde med vanskelige brugere Anbefaling 5: SKÆRP INDSATSEN OVER FOR SÆRLIGT BELASTENDE BRUGERE Vi anbefaler, at Københavns Kommune Kommunen styrker forebyggelse og opfølgning på problemer med særligt belastende brugere. Akut hjælp Vi anbefaler, at kommunen tager initiativ til at etablere et udrykningshold, der hurtigt kan gribe ind over for særligt vanskelige brugere. På lang sigt bør en mere konsekvent segmentering af brugergrupperne af den kommunale service undersøges. Bedre håndtering Der kan sættes ind med en indsats i forhold til udsatte medarbejdergruppers kompetencer inden for konflikthåndtering og voldsforebyggelse. Samtidig bør der etableres støttemuligheder for udsatte medarbejdere i form af personlig supervision eller gruppesamtaler, hvor man hjælper og aflaster hinanden gennem fælles erfaringer og råd. 59

60

62

63 Statistik * APPENDIKS

64 OPSUMMERING AF DEN STATISTISKE ANALYSE Det gennemsnitlige antal sygedage i Københavns Kommune er steget med to dage de sidste to år. Denne stigning kan forklares af en tilsvarende stigning i sygdomsforløb, der har en varighed på mere end otte uger. Den væsentligste årsag (70%) til øget langtidssygdom er, at hyppigheden af langtidssygdom er steget. I 2007 blev 20% flere personer end i 2005 langtidssyge. Resten af forklaringen (30%) skal findes i, at de lange sygefraværsperioder er blevet endnu længere. I 2005 var en gennemsnitlig periode med langtidssygefravær 120 kalenderdage. I 2007 var dette steget til 130 kalenderdage. Når man ser på forskelle i gennemsnitlige antal sygedage mellem faggrupperne, er det også sygefraværet på mere end otte ugers varighed der gør udslaget - og igen er det hyppigheden der slår igennem. De faggrupper der har mest fravær i gennemsnit har også mest langtidsfravær. De grupper der har mest langtidsfravær er de samme grupper som har en høj hyppighed af langtidssygdom. Hyppigheden af langtidssyge blandt pædagoger og SOSUer 30% højere end blandt de øvrige grupper. Jo ældre man er, des flere sygedage har man i gennemsnit. Det gennemsnitlige antal sygedage, der skyldes kortere sygdomsforløb, bliver færre med alderen, men dette mere end opvejes af flere sygedage der skyldes langtidssygdom. Ældre mennesker er i gennemsnit mere langtidssyge, dels fordi hyppigheden stiger og dels fordi varigheden af de lange sygeforløb bliver endnu længere. Kvinder har i gennemsnit 5 flere sygedage end mænd. Forskellen mellem kønnene er jævnt fordelt over forskellige sygdomsforløb. Inden for de enkelte faggrupper er der store forskelle i alders- og kønsfordeling. Blandt SOSUerne er der for eksempel en overrepræsentation af kvinder og en underrepræsentation af personer mellem 25 og 40 år, som er den aldersguppe med mindst sygefravær. For at få et retvisende billede af, hvad den fagspecifikke sygebelastning er, har vi renset for effekter, der skyldes bestemte alders- og kønsfordelinger. De grupper der i forvejen udviste et højere gennemsnitligt sygefravær bliver efter korrektionen endnu mere belastede rent statistisk - og omvendt med de knapt så belastede grupper. Kontorpersonale og lærere ligger nu 6-8 dage under det forventede, pædagoger ligger lige omkring det forventede, pædagogmedhjælpere ligger knap 4 dage over, mens SOSUer har godt 7 dages sygefravær mere end man måtte forvente, specifikt på grund af deres fag. For kontor, lærere og pædagoger er det især langtidsfraværet, der får disse faggrupper til at slå ud i forhold til det forventede for deres alders- og kønsfordeling. For pædagogmedhjælperne, der er en yngre faggruppe, er det korttidsfraværet, der ligger over det forventede. For SOSUerne er det nogenlunde jævnt fordelt, dog med en lille overvægt af det lange sygefravær. 64

65 5% AF MEDARBEJDERNE STÅR FOR EN TREDJEDEL AF AL SYGEFRAVÆR OG 10% STÅR FOR HALVDELEN De udvalgte faggrupper som fremgår af figur 1 havde i gennemsnit 22,3 sygedage i I gennemsnit var alle medarbejdere således væk i mere end 10% af arbejdstiden på grund af sygdom, eller mere end en dag hver anden uge. Af figur 1 fremgår det, at ca. halvdelen af alt sygefravær kan tilskrives sygdomsforløb på mere end 4 ugers varighed. Cirka 10% af medarbejderne havde sådanne forløb. Det betyder at medarbejdere stod for årsværks sygefravær. Denne gruppe var således fraværende mere end halvdelen af året i gennemsnit. Den type af sygdom, der påvirker statistikken mest, er langtidssygdom, som her er defineret som sygdomsforløb, der har en varighed på mere end 8 uger. Disse forløb står for 40% af al sygdom, mens kun 6% af alle sygdomshændelser er langtidssygdom. Omregnet betyder det, at 5% af medarbejderne i de udvalgte faggrupper står for en tredjedel af al sygdom. Forklaringen på variationerne i langtidssygefravær mellem grupperne skal findes i hyppigheden af langtidssyge. Pædagoger og SOSUer, som er de mest belastede grupper, har 30% højere hyppighed af langtidssyge end de andre grupper. Figur 1 viser det gennemsnitlige antal sygedage fordelt på faggrupper og fraværsperioder. Det nederste lag i figuren repræsenterer sygefravær grundet sygdom af en enkelt dags varighed. Andet lag fra neden repræsenterer sygefraværet grundet fravær af to dages varighed osv. Det øverste lag repræsenterer sygefravær af en varighed over otte uger. Tallene inde i søjlerne henviser til, hvor meget den enkelte fraværsperiode bidrager med til gennemsnittet, og tallet over søjlerne er det gennemsnitlige antal sygedage som den pågældende gruppe har. Der var også store variationer i sygefravær mellem faggrupperne. Fx havde kontorpersonalet 18,8 sygedage i gennemsnit, mens SOSUer havde hele 26,1 sygedage i gennemsnit. For alle de repræsenterede faggrupper gælder der stort set, at halvdelen af sygefraværet skyldes sygdomsforløb på mere end fire uger. Pædagogmedhjælpere er en undtagelse. Dette kan tilskrives deres alderssammensætning - mere om dette senere. Alle figurer er baseret på statistik modtaget fra Københavns Kommune. Data benævnt år 2007 er fra 1. oktober 2006 til 30. september Data benævnt 2005 og 2006 er fra de respektive kalenderår. Hvis intet andet er angivet vedrører figurerne år Statistisk data vedrører udelukkende faggrupperne kontoradministrativt personale, lærere, pædagoger og SOSU. 65

66 STIGNINGEN I GENNEMSNITLIGE ANTAL SYGEDAGE DE SIDSTE TO ÅR SKYLDES STIGNING I LANGTIDSSYGDOM I de sidste to år - siden er det gennemsnitlige antal sygedage steget med 1,9 dage. Sygefravær, der skyldes sygdomsforløb på mere end otte ugers varighed, er steget nøjagtig det samme. Af figur 2 fremgår det, at alle sygdomsforløb bidrager med stort set det samme til gennemsnittet i 2007, som de to foregående år, på nær sygdomsforløb over otte uger. Langtidssygdom er steget 1,9 dage i gennemsnit svarende til en stigning i langtidssygdom på 29%. I figur 3 er gennemsnitlige antal sygedage forårsaget af langtidssyge samt stigningen i gennemsnitlige antal sygedage i alt, fordelt ud på faggrupper. De høje farvede søjler er langtidssyge, mens de sorte søjler viser stigningen fra 2005 i gennemsnitlige antal sygedage totalt set. Der er god forklaringsgrad fra stigningen i langtidssygdom til stigningen i gennemsnitlige antal sygedage inden for de enkelte faggrupper, idet stigningen i langtidssyge forklarer 80% af den samlede stigning i sygedage. Hvis man laver en figur tilsvarende figur 2, for hver enkelt faggruppe, vil billedet være det samme. Der er stort set ikke sket nogen udvikling begrundet i sygdomsforløb under otte ugers varighed. Kun gennemsnitlige sygedage begrundet i langtidssyge er steget, og forklarer stort set hele udviklingen i sygefravær siden Det er bemærkelsesværdigt at alle faggrupper er steget siden 2005, med undtagelse af SOSUerne. SOSUernes sygefravær er steget fra 2005 til 2006, men er faldet igen til SOSUerne var den faggruppe med højest sygefravær i 2007, hvorfor dette billede var endnu mere udtalt i SOSUerne har derfor muligvis gjort sig nogle gode erfaringer med at nedbringe sygefravær, som de øvrige faggrupper kan lade sig inspirere af. 66

67 STIGNINGEN I LANGTIDSSYGDOM SKYLDES AT ANTALLET AF HÆNDELSER ER STEGET Af den samlede stigning på 1,9 langtidssygedage fra 2005 til 2007 kan 1,3 tilskrives øget hyppighed - svarende til 70% af stigningen. De resterende 0,6 sygedage kan tilskrives længere fraværsperioder. Den samlede stigning fra 2005 til 2007 skete fortrinsvist i det første år. Her steg fraværet med 1,4 dage mod kun 0,5 dage fra 2006 til % af stigningen skete således fra 2005 til Figur 4 viser en dekomponering af stigningen på 1,9 sygedage fra 2005 til Stigningen er nedbrudt i periodebidrag, og i hvor høj grad stigningen skyldes flere langtidssygefraværsperioder (hyppighed), og i hvor høj grad stigningen skyldes at fraværsperioderne er blevet længere i gennemsnit. At 70% kan forklares ved flere hændelser af langtidssygdom, er det samme billede man får, når man ser på tværs af faggrupperne. Tendensen er, at relativt flere personer får lange sygdomsforløb, mens den gennemsnitlige længde af forløbet, når det først er indtruffet, er nogenlunde konstant set over de tre perioder. Fra 2005 til 2007 er den gennemsnitlige hyppighed af sygdomsforløb på over 8 uger steget med hele 20%, mens længden af det gennemsnitlige forløb i den samme periode kun er steget med 8% fra 120 dage til 130 dage. 67

68 ÆLDRE MEDARBEJDERE HAR FLEST SYGEDAGE - DET SKYLDES LANGTIDSSYGE Jo ældre en medarbejder er, des flere sygedage har denne i gennemsnit, de unge under 25 og de ældste over 60 er undtaget. Det stigende sygefravær skyldes, at ældre personer har mere langtidssygdom end yngre. Medarbejdere over 40 år har mere end dobbelt så meget langtidssygdom, som personer under 30 år. Grunden til det øgede langtidssygefravær skal findes både i øget hyppighed og gennemsnitligt længere varighed af de helt lange sygdomsperioder. Figur 5 viser gennemsnitlige antal sygedage opdelt på aldersgrupper. Hvis man ser bort fra den yngste og den ældste gruppe, er der en jævnt stigende tendens over aldersgrupperne. Figuren viser også, at antallet af gennemsnitlige sygedage grundet korte sygdomsperioder er faldende jo ældre man bliver. Gennemsnitlige antal sygedage begrundet i sygdomsperioder over 8 uger er på den anden side stigende jo ældre man bliver, og dette mere end opvejer faldet i korte sygdomsperioder. Figur 6 viser hyppigheden af de forskellige fraværsperioder. Figuren viser også den gennemsnitlige varighed af sygdomsforløb på mere end 8 uger - det er kurven øverst i figuren og aflæses på højre akse. Det fremgår, at hyppigheden af korte sygdomsforløb falder jo ældre man bliver, hvorfor også antallet af gennemsnitlige sygedage begrundet i dette falder. Gennemsnitlige antal sygedage grundet sygdomsforløb på over 8 uger stiger, fordi både hyppigheden og varigheden af forløbet stiger. Jo ældre man er, des flere sygedage har man i gennemsnit. Det skyldes, at jo ældre man er des hyppigere bliver man langtidssyg samt at varigheden af de lange fraværsperioder øges med alderen. 68

69 KVINDER HAR FLERE SYGEDAGE END MÆND Kvinder har i gennemsnit 23,3 sygedage, mens mænd har 18,7. Kvinder har således næsten 5 flere sygedage end mænd. Forskellen kan ikke isoleres til en bestemt fraværsperiode, men falder jævnt over alle sygdomsperioder. Kvinder har hyppigere de helt lange sygdomsforløb over 8 uger end mænd, mens mænd i gennemsnit har længere forløb, når først de er langtidssyge. Kvinder har i gennemsnit godt to langtidssygedage mere end mænd på grund af den højere hyppighed. Figur 7 viser det gennemsnitlige antal sygedage fordelt på køn og fraværsperioder. Kvinder har godt to dage mere grundet fraværsperioder over otte uger, en enkelt dag grundet forløb på mellem fire og otte uger, og knap to dage begrundet i kortere forløb end fire uger. Figur 8 viser hyppigheden af de forskellige fraværsperioder. Kvinder har generelt en højere hyppighed af alle fraværsperioder i forhold til mænd, hvorfor de også har flere sygedage i gennemsnit. Figuren viser endvidere den gennemsnitlige varighed af fraværsperioder over otte uger. Når kvinder er syge mere end otte uger, er de i gennemsnit fraværende i 128 kalenderdage. Mænds tilsvarende gennemsnitlige fravær er 140 kalenderdage. Kvinder har flere gennemsnitlige sygedage end mænd. Grunden er, at kvinder generelt melder sig hyppigere syge end mænd. Hvis mænd er langtidssyge er varigheden af forløbet i gennemsnit 12 dage længere end kvinders, men dette mere end opvejes af kvinder øgede hyppighed - også af langtidssyge. 69

70 DER ER STORE FORSKELLE I ANTALLET AF SYGEDAGE PÅ TVÆRS AF UDDANNELSER OG CIVILSTATUS Figur 9 viser at medarbejdere med grundskole, erhvervsfaglige eller mellemlange videregående uddannelser er mærkbart mere syge end medarbejdere med andre uddannelser som højeste fuldførte. Forskelle mellem uddannelser skyldes helt overvejende sygdomsperioder over 8 uger. De tre nævnte uddannelsesgrupper har mere end dobbelt så meget langtidsfravær, som de øvrige grupper. Der er en tendens til, at korttidssygefraværet falder jo højere uddannelse folk har. Det er dog svært at sige, om dette skyldes uddannelsen i sig selv eller at en uddannelses længde og alder er korrelerede. Det er ligeledes tvivlsomt om de tre uddannelser nævnt genererer mere langtidssygdom end andre uddannelser, eller om det skyldes, at bestemte uddannelser henvender sig til bestemte faggrupper, og at sygdommen dermed skyldes fagprofilen frem for uddannelsen. Af figur 10 fremgår det, at fraskilte har væsentligt mere sygdom i gennemsnit end både gifte og ugifte personer. Ugifte personer i forhold til gifte personer har samme profil som yngre i forhold til ældre personer - mindre langtidsfravær men mere korttidsfravær. Forklaringen på forskellen er højst sandsynligt også netop alder. En del af forskellen på sygefravær mellem gifte og fraskilte skal nok ligeledes findes i aldersfordelingen mellem de to grupper, idet fraskilte i gennemsnit er ældre end gifte. En anden forklaring på forskellen i sygefravær er sandsynligvis den hårde psykiske belastning, det er at gå gennem en skilsmisse og følgerne af en sådan. Det er med det foreliggende statistiske grundlag ikke muligt at adskille disse to effekter fra hinanden, men der er en stor variation i civilstand hen over faggrupperne, der i sig selv gør det interessant at undersøge nærmere. 70

71 SOSU ER HAR 7 SYGEDAGE MERE END GENNEMSNITTET NÅR DER RENSES FOR ALDER OG KØN Af de fire faktorer beskrevet på tidligere sider, alder, køn, uddannelse og civilstand, er det kun alder og køn der med sikkerhed kan siges at påvirke sygefraværet inden for de forskellige faggrupper i forhold til alders- og kønsfordeling. Uddannelse og faggrupper er korrelerede, mens alder kan forklare en del af variationen i fravær fordelt på civilstand. For at kunne sige hvor meget en bestem faggruppe er belastet af sygdom ud over det forventede, skal effekterne fra alle udefra kommende faktorer sorteres fra. SOSUers høje fravær kan jo fx skyldes, at der er flere kvinder i netop dette fag end i resten af faggrupperne, eller at medarbejderne er ældre og derfor må forventes at have mere sygefravær. Hvis dette er tilfældet er det ikke selve beskæftigelsen som SOSU der er et problem, men det højere fravær er blot en forventet følge af sammensætningen af arbejdsstyrken i denne faggruppe. I det følgende er hver faggruppe blevet opdelt på køn og aldersgruppe. Hver faggruppe er således underopdelt i 12 undergrupper, 2 kønsgrupper gange 6 aldersgrupper. Hver undergruppe er så, for hver enkelt fraværsperiode, blevet målt på hvor meget den afviger i forhold til gennemsnittet for den pågældende køns- og aldersgruppe. Afvigelserne for hver køns- og aldersgruppe er herefter summeret op på aggregeret niveau igen, hvorefter faggruppens afvigelse i forhold til kønnets og alderens forventede sygefravær kan måles for hver fraværsperiode. Afvigelsen er således et udtryk for faggruppens påvirkning frasorteret skævheder, der skyldes køns- eller aldersforskydninger mellem faggrupperne. Resultaterne af, at rense for køn og alder er opsummeret i figur 11 på næste side. Forskellene mellem faggrupperne bliver endnu mere udtalt når der renses for alder og køn. Kontorpersonale har fx 3,5 sygedage mindre end gennemsnittet, når man kigger på dem objektivt. Efter alders- og kønskorrektioner er forskellen hele 7,6 dage. På grund af kontorpersonalets alders- og kønsfordeling burde de være godt 4 dage mere syge end de faktisk er, hvorfor kontorarbejde i sig selv bidrager til 7,6 sygedage mindre end gennemsnittet. Kontorpersonalets færre sygedage end umiddelbart observeret skyldes, at der er flere ældre personer på kontor end i gennemsnittet. Modsat er der SOSUerne, som er mere belastede af sygdom end man umiddelbart kan læse af statistikken. Grunden til det endnu højere sygefravær er, at SOSUområdet er underrepræsenteret af personer mellem 25 og 40 år, som er den aldersgruppe med mindst sygdom. SOSUerne er godt nok også overrepræsenteret af kvinder, men denne effekt er ikke nok til at opveje alderspåvirkningen. Kontorpersonale og lærere bliver i følge korrektionen mindre syge end først antaget, hvorimod pædagogmedhjælpere og SOSU er faggrupper, som er mere belastede end først antaget. Pædagoger generelt ændrer sig ikke nævneværdigt i forhold til det umiddelbare indtryk af disse faggrupper. Dog har pædagoger i daginstitutioner mere langtidssygdom end forventet, hvorfor netop denne type fravær er fagspecifik. Hvis Københavns Kommune ønsker at sætte ind på de områder, hvor der er størst afvigelse i forhold til forventet, er der især tre områder, der er værd at satse på. Det er dagpædagogers sygefravær over 8 uger og pædagogmedhjælperes fraværsperioder på mellem en og fem dage. På SOSU-området er det fraværsperioder over en uge med mest vægt på perioder over fire uger. 71

72 72

73 Best practice eksempler * APPENDIKS

74 Microsoft Danmark Microsoft Danmark er den danske afdeling af Microsoft Corporation med godt 400 medarbejdere De leverer IT-løsninger og platforme samt underholdning og underholdningsplatforme Korttidssygefraværet er 0,4%, fraværet i alt er ikke meget højere Microsoft Danmark fremhæver selv virksomhedens forhold til tid som en vigtig faktor i deres lave sygefravær. Hvis man er for syg til at møde på kontoret, logger de fleste på netværket og arbejder hjemmefra. Tid er ikke i sig selv en vigtig faktor, ej heller hvor man er henne når man arbejder. Hvis en medarbejder igennem en længere periode har højere sygefravær end normalt, tager man en samtale med vedkommende og forsøger at afdække eventuelle årsager. For Microsoft Danmarks vedkommende skyldes sygefravær næsten altid stress eller stressrelaterede sygdomme. I det tilfælde har man vide rammer for at tilbyde medarbejdere andre arbejdsopgaver og medarbejderne tilbydes også rådgivning, eksempelvis i form af en personlig coach, for at sikre, at medarbejderen ikke falder i den samme mølle når vedkommende vender tilbage til jobbet. Microsoft Danmarks medarbejdere har en sundhedsforsikring, der sikrer, at de kan behandles hurtigst muligt i tilfælde af sygdomme. Desuden tilbydes et forebyggende sundhedstjek en gang om året for at forebygge særligt stress. Afstemning af forventning fremhæves også som en vigtig årsag til det lave sygefravær; medarbejder skal vide, hvad der forventes af dem og hvornår der skal leveres. Desuden er definition af sygdom vigtig: Hos Microsoft Danmark er man ikke syg, selv om man ikke kan komme på arbejde, men stadig kan arbejde hjemmefra. Den store fleksibilitet fra Microsofts side modsvares af stor fleksibilitet fra medarbejdernes side. Ved mindre sygdom kan man arbejde hjemmefra Opfølgende samtale ved længere sygdomsforløb Vide rammer for at tilbyde andre arbejdsopgaver Rådgivning eller personlig coach for at undgå stress Sundhedsforsikring for at sikre hurtig behandling Forventnings afstemning mellem leder og medarbejder 74

75 Unimerco Industriel produktionsvirksomhed med 605 ansatte inden for administration og produktion Korttidssygefraværet er 0,9%, fraværet i alt er på 1,8% 95% af aktiekapitalen ejes af virksomhedens medarbejdere, 54% af ikke-ledende medarbejdere Hos Unimerco har man den holdning, at det også er en sag for virksomheden, når en medarbejder bliver syg. Fraværspolitikken er, at når man er syg ringer man til nærmeste leder, og årsagen til fraværet forklares. Dernæst afklares det hvilke af medarbejderens opgaver, der skal løses af hvem og i hvilken rækkefølge. Dette gøres for hver dag medarbejderen er syg. Desuden har man et suppleantsystem, hvor det er fastlagt, hvilke af ens opgaver, der skal løses af bestemte kolleger i tilfælde af sygdom/fravær. Det betyder, at man som fraværende ikke får dårlig samvittighed over uløste arbejdsopgaver. Al fravær på Unimerco offentliggøres på opslagstavle, hvor der står, om en medarbejder er fraværende og hvorfor - om det er sygdom, barn syg, barsel, ferie mv. Når en medarbejder kommer tilbage, er det derfor kun nautrligt, at kollegerne spørger hvordan det går. Det fremhæves som en vigtig del af virksomhedskulturen, at man på denne måde tager hånd om hinanden. Hvis man har mere end tre sygedage på to måneder tager nærmeste leder og HR en opfølgende samtale med medarbejderen for at finde ud af, hvad der er galt, og hvordan man kan løse problemet. Unimerco prøver så vidt muligt at løse problemer der ikke er arbejdsrelaterede; hvad end det måtte være. Er ens ægtefælde død, kan Unimercos jurister eksempelvis ordne bodelingen - hvis medarbejderen ønsker det. På samme måde kan Unimerco forhandle med medarbejderens kreditorer, hvis vedkommende har økonomiske problemer. Sygdom er også en sag for Unimerco Under sygdom kræves daglig sygemelding til nærmeste leder Suppleantsystem hvor arbejdsopgaver fordeles i tilfælde af fravær Offentliggørelse af årsager til fravær Ved tre sygedage på to måneder indkaldes til opfølgende samtale Assistance til løsning af ikkearbejdsrelaterede problemer, eksempelvis i tilfælde af økonomiske problemer 75

76 Irma Dansk supermarked og en del af COOP Danmark Irma har et sygefravær på 2,8% inklusiv langsygdom I Irmas verden hænger sygefravær tæt sammen med medarbejdernes generelle trivsel på arbejdspladsen. Irmas lave sygefravær er således mere konsekvensen af høj medarbejdertrivsel end det er konkrete, målrettede initiativer. Det handler om, at medarbejderne skal behandles ordentligt. Irma har kun meget overordnede regler hvad angår sygefravær og håndteringen af det. Der er eksempelvis ikke nogle regler for, hvornår de enkelte butiksledere skal kontakte deres medarbejdere i tilfælde af sygdom. Det afgøres af butikslederen, fordi han er tættest på den pågældende medarbejder. Personlig dømmekraft prioriteres frem for rigide regler. Generelt vægtes decentrale løsninger meget højt i Irma, det gælder både hvad angår personaleforhold, butikkens indretning, varebestilling mv. Åben kommunikation og fokus på løsning af problemerne er i højsædet - medarbejderne skal mærke, at hvis de har problemer, eller der er noget, der kan gøres bedre, gøres der noget ved det. Det er en del af Irmas fokus på medarbejdertrivsel. Det er ikke et højt sygefravær, der har fået ledelsen til at indføre dramatiske tiltag - man har gennem tiden opbygget et miljø, hvor medarbejderne trives. Man har en sundhedsordning, hvor medarbejderne får tilbudt kiropraktik, massage, zoneterapi mv. men det er langtfra det primære - det er et godt arbejdsmiljø og en responsiv ledelse. Problemer i forbindelse med sygdom løses decentralt Kun få regler - man lader det være op til den enkelte leder, fordi han kender de ansatte og deres situation bedst Åben kommunikation Responsiv ledelse - når medarbejderne har problemer skal der gøres noget ved det Sundhedsordning Generelt fokus på medarbejdertrivsel som den bedste måde at reducere sygefraværet på 76

77 Et jobcenter i København Jobcentret reducerede på et år fraværet med 60% fra 20 dage om året til 8,2 dage Tidligere skyldtes fraværet blandt andet stor usikkerhed og arbejdspres blandt mange medarbejdere i en lang periode på grund af kommunalreformen og arbejdsmarkedsreformen. Det betød skift af ledere, kolleger og opgaver 2-3 gange indenfor en kort periode. Jobcentret har både HK ere, socialrådgivere og AC ere ansat På jobcentret fremhæves en konstruktiv dialog om fraværet som en af nøglerne til at nedbringe sygefraværet. Eksempelvis ringede lederen da han startede rundt til de langtidssyge og man drøftede, hvad arbejdspladsen kunne tilbyde for at de kunne vende tilbage. Med en uges varsel blev de informeret om, at man ville tage en samtale om sygefraværet. Der skal være klare aftaler om fremtidige samtaler, løsninger og man skal have en fremadrettet plan for, om man kommer tilbage på nedsat eller fuld tid. Fleksibilitet er også vigtigt. Der skal være plads til, at man kan tage et barn med på arbejde og eventuelt give det en bærbar computer og en DVD-tegnefilm. Ligeledes skal man være fleksibel i forhold til hvem der er pressede lige for tiden og hvem der måske har lidt overskud og kan lidt ekstra - og så belønne når det sker. På jobcentret indførte man en kontaktperson for hver medarbejder. Pointen er, at kontaktpersonen er ens ambassadør i forhold til lederne og opmærksom på, om man har det godt på arbejdspladsen. Desuden skal der være system i, hvordan man sygemelder sig - på jobcentret er erfaringen, at det skal ske til nærmeste leder via telefon (ikke sms) og mellem kl. 8 og 9. Som leder skal man spørge til hvornår man regner med at komme igen og det skal der følges op på. Igen er konstruktiv dialog vigtig. Delvise raskmeldinger kan også være en løsning. Endelig skal man som leder være indstillet på, at ting tager tid - man må ikke blive utålmodig. Kilde: Konsulent Morten Tobiassen Konstruktiv dialog og fremadrettet plan for tilbagevenden Løbende samtaler med henblik på at afklare hvornår man kan komme tilbage Fleksibilitet i forhold til børn og arbejdstider Kontaktperson der er opmærksom på om man trives på arbejdspladsen System i sygemelding: via telefon til nærmeste leder og inden kl. 9 Omfattende evaluering af lederne Som leder skal man være tålmodig i forhold til løsninger - ting tager tid 77

78 ISS Rengøring ISS blev grundlagt i 1901 som et vagtfirma. I 1934 blev ISS et rengøringsselskab ISS har i dag næsten ansatte på verdensplan - heraf i Danmark Cirka af de danske ansatte er timelønnede I ISS har man generelt stort fokus på at reducere sygefraværet og det har man historisk set altid haft. Alle afdelinger i hver division (eksempelvis divisionen ISS Rengøring) ) rapporterer månedligt deres sygefravær og på den baggrund sætter man ind over for de fem afdelinger med højest sygefravær. Sygefraværspolitikken foregår i høj grad decentralt i de enkelte afdelinger. Fra centralt hold kan man hjælpe med at uddanne lederne i at afholde sygefraværssamtaler, man kan få besøg af et internt Arbejdsmiljø-team som kigger på trivslen på afdelingen, man kan få hjælp af HR-support i forhold til at komme på nedsat tid eller eventuelt blive flyttet til en anden afdeling. Generelt er det ISS Rengørings erfaring, at selv små initiativer kan have kan løse en stor del af problemet. Man har blandt andet belønnet medarbejdere med lavt sygefravær med en buket blomster eller god chokolade. Påskønnelse af en ekstraordinær eller god indsats er vigtig. I sidste ende ser man på arbejdsbetingelserne: Skal medarbejderen forflyttes således at vedkommende ikke har natarbejde eller undgår løft etc. Man kan også tage en forhandling med kunden: er det nødvendigt, at der gøres rent om natten eller kan det gøres om aftenen eller i dagtimerne? På den måde har ISS en række midler til at håndtere sygefravær. Indsats hver måned over for de fem afdelinger med højest sygefravær Bedre lederuddannelse Arbejdsbetingelser: Mulighed for at komme på nedsat tid eller få andre arbejdsopgaver Påskønnelse: Belønning af medarbejdere med lavt sygefravær med blomster eller chokolade Forhandling med kunden: Kan man ændre de skæve arbejdstider så man undgår natarbejde? 78

79 Post Danmark Post Danmark kan føre sin historie tilbage til en forordning fra Christian IV fra 1624 Virksomheden har været et aktieselskab siden 2002 og har en årlig omsætning på godt 11,7 mia. kr. Post Danmark bringer hver dag cirka. 11 mio. forsendelser ud I Post Danmark har man et gennemsnitligt sygefravær på 8,6% per medarbejder om året og det er i løbet af det seneste år steget med 0,6 procentpoint. Derfor har man taget en alternativ metode i brug. Man vil hvert kvartal trække lod om kontante præmier blandt medarbejdere med ingen eller lavt fravær. Medarbejdere, der ikke har været fraværende i løbet af det seneste år, deltager i en pulje med otte præmier à kr. Hvis man maksimalt har haft to fraværsdage deltager de i en lodtrækning om 24 præmier à kr., 120 gavekort à kr. og gaver til en værdi af 500 kr. Præmierne er skattefri fordi Post Danmark har betalt skat af præmierne og lotteriet betyder, at hver femte medarbejder uden sygefravær i det seneste år, vil vinde en præmie. Målet med lotteriet er at reducere sygefraværet med 10% på et år. Da initiativet er søsat i januar 2008 har man endnu ikke nået at drage nogle erfaringer med forsøget og ifølge Hans Erik Nielsen, der er vicedirektør i Post Danmark, er det ikke meningen, at lotteriet skal stå alene. Man har opdaget en tæt sammenhæng mellem ledelse, medarbejdertilfredshed og sygefravær i de enkelte afdelinger, og derfor har man iværksat et et centralt sygefraværsprojekt, som sigter mod at øge medarbejdertilfredsheden generelt. Kontant belønning af medarbejdere med sygefravær på 0-2 dage Hvis man ikke har haft noget fravær i det seneste år, deltager i lodtrækning om otte præmier à kr. Hvis man har haft op til to sygedage i det seneste år, deltager man i lodtrækning om gavekort og gaver til en værdi på mellem kr. og 500 kr. Hver femte medarbejder uden sygefravær vil vinde en præmie Samtidig har man iværksat et sygefraværsprojekt, der skal øge medarbejdertilfredsheden 79

80 Kolding Kommune Kolding Kommune har indbyggere og er Danmarks 10. største kommune 26 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Kolding Kommune har 1,5 plejehjemsplads per 100 indbyggere over 65 år Sygefraværet blandt SOSU erne i Kolding er 9 dage om året i forhold til et landsgennemsnit på 18 dage I Kolding Kommune har man forsøgt at nedbringe sygefraværet ved at benchmarke hver enkelt institution i kommunen med såvel de andre institutioner i kommunen som med institutionerne i fem andre kommuner. Dermed afklares det hvilke institutioner, hvor sygefraværet er særligt højt. Endvidere er man ved at skabe et uddannelsesakademi, hvor institutionsledere skal lære, hvordan man kan analysere årsagerne til sygefravær og dermed gå videre til næste fase: at gøre noget ved det. Det får de hjælp til af en Arbejdsmiljøtjeneste. I kommunens benchmarking har man fundet ud af, at man har styr på de fysiske forhold - årsagen til sygefravær er som regel af psykisk karakter. Selv om man stadig er i gang med undersøge årsager til sygefravær, har man allerede identificeret stress som en faktor, der skal arbejdes videre med. Desuden er man i færd med at udarbejde en politik for borgerne og medarbejdernes adfærd. Det er et initiativ, der er iværksat for at forhindre voldsomme reaktioner eller ligefrem verbale eller fysiske overfald på kommunens ansatte. Man arbejder ligeledes på at gennemføre en 360-graders evaluering af kommunens ledere, fordi der er en tæt sammenhæng mellem gode ledere og lavt sygefravær. Vi tager dialogen om sygefraværet uden at mistænkeliggøre medarbejderne har senior- og sundhedsdirektør Erik Demant udtalt i forbindelse med projektet. Hver institution benchmarkes i forhold til andre institutioner i og udenfor kommunen Årsager til sygefravær kortlægges Man fokuserer på psykiske forhold som stress Politik for medarbejdernes og borgernes adfærd i forvaltningen for at undgå voldsomme episoder Omfattende evaluering af lederne Processen skal gennemføres uden at mistænkeliggøre medarbejderne 80

81 Vejle Kommune Vejle Kommune har indbyggere 23 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Vejle Kommune har 0,8 plejehjemsplads per 100 indbyggere over 65 år Vejle Kommune har for medarbejderne på ældreområdet tilrettelagt et kompetenceudviklingsprojekt, der består af ottedages-kurser med fokus på forebyggelse af sygefravær. Både ledere og medarbejdere deltager i kurserne. Det sker ud fra et ønske om at give både ledere og medarbejdere de samme forudsætninger og indsigter. Målet med projektet er at få klare aftaler om det fremtidige samarbejde i forhold til samtalestruktur, værdier, konfliktløsningsmodeller og stresshåndtering. For at nedbringe korttidssygefraværet har kommunen iværksat følgende initiativer: Tilbud om fysioterapeut, der hjælper med træning og vejledning Der arbejdes med hjælp til vægttab for de medarbejdere, der ønsker det Frivillige aktiviteter der skal skabe samhørighed mellem kolleger Etablering af børnehjørner på plejecentrene til medarbejdernes børn. Det hjælper særligt i forhold til barnets anden sygedag for de, der ikke har det fornødne netværk. Hvis det bliver en succes, forventes projektet at blive udrullet til hele området. Der er bevilliget kr. til opstart af projektet, som vil blive midtvejsevalueret ved udgangen af Ottedages-kurser med henblik på forebyggelse Både ledere og medarbejdere er involveret i processen Fælles platform for samtaler, værdier, håndtering af stress og konflikter Tilbud om fysioterapi Hjælp til vægttab Hjælp til børnepasning Frivillige aktiviteter skal skabe samhørighed mellem kolleger 81

82 Næstved Kommune Næstved Kommune har indbyggere 23 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Næstved Kommune har 1,1 plejehjemsplads per 100 indbyggere over 65 år På grund af højt sygefravær og deraf følgende dårligt arbejdsmiljø og forringet kvalitet i plejen, udarbejder Næstved Kommune en sygefraværspolitik med fokus på decentrale løsninger. Blandt initiativerne er at man altid skal melde sig syg til nærmeste leder og hvis der er tale om et længerevarende sygdomsforløb, skal lederen holde tæt kontakt til medarbejderen i sygdomsperioden. Der afholdes samtaler med den sygemeldte medarbejder, som fokuserer på, hvad medarbejderen og arbejdspladsen kan gøre for at forhindre fortsat sygdom. Når en medarbejder vender tilbage efter længerevarende sygdom, aftales en eventuel omstrukturering af arbejdet, ligesom alle medarbejdere bliver spurgt til deres ønsker i forhold til arbejdstid og ansættelsesnorm. Sygefraværet er faldet og ligger omkring 6-7 %; det har været nede på 4 %. Initiativet betyder, at arbejdsmiljøet påvirkes positivt, og der er mere kvalitet i plejen. Desuden har Næstved Kommune købt en massagestol, og to medarbejdere er blevet uddannet til at instruere i brugen af stolen. Den bruges meget og efterhånden er én stol ikke nok for de mange medarbejdere. Sygemelding til nærmeste leder Fokus på hvordan fortsat sygdom kan forhindres Ved tilbagevenden tages arbejdsopgaverne op til revision Alle ansattes ønsker om arbejdstid forsøges imødekommet Initiativet har givet lavere sygefravær, bedre arbejdsmiljø og bedre kvalitet i plejen Massagestol til fri afbenyttelse af medarbejderne 82

83 Hjørring Kommune Hjørring Kommune er med indbyggere Danmarks tredjestørste kommune 25 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Hjørring Kommune har udarbejdet retningslinier for håndtering af sygdom blandt medarbejderne. Formålet er, udover at reducere sygefraværet, at drage omsorg for syge medarbejdere og skabe rammerne for et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Retningslinierne består i, at den nærmeste leder løbende tager kontakt til den sygemeldte medarbejder. Det sker minimum tre gange: 1. En telefonisk samtale efter én uges samlet fravær eller mere end 10 dages fravær inden for de seneste tolv måneder. 2. Efter to ugers sammenhængende sygefravær eller fortsatte kortvarige fraværsperioder afholdes en personlig samtale. 3. Hvis der ikke umiddelbart er udsigt til tilbagevenden til jobbet afholdes en uddybende og opfølgende personlig samtale, hvor man vurderer behov og mulighed for omplacering eller eventuelt igangsætte afskedigelsesprocedure. Desuden har Hjørring Kommune placeret massagestole på ældrecentrene, som personalet kan benytte både som behandling og som en forebyggende indsats. Kommunens erfaring er, at der jævnligt skal gøres opmærksom på stolene, ellers aftager brugen af dem hurtigt. Tæt kontakt til den sygemeldte medarbejder Fokus på behov og mulighed for omplacering Massagestole på ældrecentre til medarbejderne Omsorg, klarhed og konsekvens fra ledelsens side er vigtigt Sygefraværet er reduceret betydeligt efter kommunen er begyndt at have fokus på sygefravær og medarbejderne oplever at blive mødt med omsorg, tydelighed og konsekvens. Projektet er dog tidskrævende. Det påbegyndtes for cirka to år siden, og forventes at fortsætte. 83

84 Billund Kommune Billund Kommune har indbyggere 23 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Billund Kommune har et gennemsnitligt sygefravær per medarbejder på 15,5 dage om året, landsgennemsnittet er 17,4 Billund Kommunes fraværspolitik foreskriver, at den nærmeste leder indkalder sygemeldte medarbejdere til en fraværssamtale for at afklare, om fraværet har relation til arbejdspladsen og at sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdspladsen. Det sker efter to ugers sammenhængende fravær eller tre perioders fravær inden for to måneder. Formålet med samtalen er, at få en afklaring af, om fraværet har relation til arbejdspladsen og at sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdspladsen. Endvidere tilbydes alle nattevagter et sundhedstjek, og alle medarbejdere tilbydes massage og rygtræning, enten individuelt eller på hold, samt gratis adgang til svømmehal én gang ugentlig. Nogle medarbejdere trives med sundhedsordningerne og andre benytter sig ikke af dem. Den overordnede vurdering af sundhedsordningerne er, at de har en god effekt. Fraværspolitikken sikrer, at der er en naturlig kontakt mellem den fraværende og arbejdsstedet. Fraværende kommer hurtigere i gang igen eller modtager andre tilbud, såsom arbejdsprøvning inden for andre arbejdsområder. Fraværssamtale med henblik på hurtig tilbagevenden til arbejdspladsen Tæt kontakt mellem sygemeldte og medarbejder og arbejdsplads er vigtig Alle nattevagter tilbydes et forebyggende sundhedstjek Alle medarbejdere tilbydes massage og rygtræning, individuelt eller på hold Gratis adgang til svømmehal en gang ugentligt 84

85 Ballerup Kommune Ballerup Kommune har indbyggere 20 ud af 100 indbyggere i kommunen over 67 år modtager hjemmehjælp Ballerup Kommune har 2,3 plejehjemspladse per 100 indbyggere over 65 år I Ballerup Kommunes hjemmepleje har man taget konsekvensen af en høj sygefraværsprocent (13%) og at hovedparten skyldes længerevarende sygefravær på grund af ventetid til speciallæge eller hospitalet: Hjemmeplejen har købt hurtige udredningsforløb hos Medicinsk Testcenter. Desuden har hjemmeplejen igennem flere år holdt sygefraværssamtaler med de sygemeldte medarbejdere og fastholdt en tæt kontakt mellem den sygemeldte medarbejder og den nærmeste leder. Medarbejdere, der har været langtidssygemeldte, påbegynder endvidere arbejdet på stærk reduceret tid og gennemgår en langsom optrapning af timer. Erfaringerne har vist, at den tætte kontakt og den langsomme tilbagevenden har medvirket til at fastholde medarbejdere, der har været langtidssygemeldte, på arbejdspladsen. Ordningen er etableret i april 2007 og evalueres i starten af Dog foreligger der ikke nogen resultater endnu. Såfremt det viser sig, at ordningen er en succes, fortsættes den i de kommende år. Hurtigt udredningsforløb hos Medicinsk Testcenter Sygefraværssamtaler Mulighed for at begynde på reduceret tid Langsom optrapning af timer til det antal, der er aftalt som det optimale Tæt kontakt er vigtig for at fastholde medarbejdere 85

86

87 Vurdering af eksisterende initiativer * APPENDIKS

88 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Tabellen viser ReD Associates vurdering af forvaltningernes allerede vedtagne initiativer til nedbringelse af sygefravær. Vurderingen er baseret på forvaltningernes handlingsplaner fra Vi har vurderet hvert initiativ i forhold til de fem overordnede problemområder, som vi har identificeret i analysen. Mange af initiativerne er foreløbig kun beskrevet meget løst fra forvaltningens side, og vores vurdering skal derfor tages med passende forbehold. De grønne prikker angiver de tilfælde, hvor initiativet retter sig mod et af de overordnede problemområder i vores anbefalinger. Hvis initiativet giver anledning til bemærkninger, er de føjet til i sidste rubrik. Initiativ Pres på Kløft Belastende Håndtering Mangelfuld Bemærkninger kerneydelse mellem forv. brugere af ledelse og inst. sygefravær Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Trivselsmålinger Fokusér på at afdække motivation og arbejdsglæde, samt hvad der presser de to faktorer. Uddannelse af forflytningsvejledere Fiberklude Bedre arb. miljø i hjemmeplejen Arbejdsmiljørådgivning Arbejdsmiljø har mange aspekter, men fokus på blandt andet de belastede brugere er en god idé. Som ovenfor. Grøn Smiley 88

89 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Fleksibel Husk fokus på sygemeldtes mulighed for at vende tilbage til arbejdstilrettelæggelse arbejdet, før de er helt raskmeldte. Tilbud om sundhedsfremme på arb. God idé til at forebygge sygefravær. pladsen Ledelsesgrundlag Det ville være en god idé at lave et tilsvarende initiativ blot med en beskrivelse af kerneydelsen. Grunduddannelse for nye Husk at udvikle/give viden om, hvad det at arbejde med ledere ældre gør ved personalet f.eks. de personlige grænseoverskridelser, så de nye ledere kan være opmærksomme på det. Lederuddannelse der understøtter særlige indsatser Coaching tilbud til ledere Rigtig god idé. Coachen skal ikke blot have fokus på det personlige, men også på det organisatoriske. Åbne lederkurser til Læg evt. vægt på forebyggelse af vold og konflikthåndtering inspiration og fornyelse i forhold til vanskelige brugere og grænseoverskridelse. 89

90 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Lederevaluering Håndtering af sygefravær kunne være et vurderingskriterium. Undersøgelse af ledernes Meget vigtigt initiativ. Læg vægt på, hvad der motiverer trivsel lederne, og hvordan de kan støttes i det daglige. Øget fleksibilitet og Det kan blive et meget vigtigt initiativ, hvis det medvirker indflydelse på eget arbejde til at øge arbejdsglæden og fjerne noget af presset fra indenfor BUM-modellen kerneydelsen. Sundhedsakademi København Husk kurser i forebyggelse af vold og konflikthåndtering. Kompetenceudvikl. af Husk at give dem viden om, hvad det vil sige at arbejde på basismedrab. m. løntillæg dette område. Og giv dem værktøjer til at håndtere, at deres personlige grænser overskrides. Ufaglærte motiveres til udd. Fælles introduktionsudd. Som ovenfor. for medarb. i plejen 90

91 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Introduktionsudd. for Husk at give viden om de psykologiske aspekter ved arbejde sygeplejersker i på dette område. Og giv værktøjer til at håndtere, at primærsektoren personlige grænser overskrides. SYFO tilb. psykolog- og Denne indsats ser ud til at være af stor værdi, og man burde fysioterapeutisk rådg. og overveje at indføre den i andre forvaltninger. beh. til alle medarb. m. fravær og/el. mistrivsel SYFO tilb. anonym psyk. Se ovenfor. rådg. til alle medarb. Lægetjek til natarbejdere Sund SUF Husk fokus på konsekvent håndtering af negative fraværsmønstre. Fraværskonsulent Konsulenten kan være med til at identificere de institutioner, der er mest ramte af sygefravær, og være med til at skabe konsekvent håndtering af negative fraværsmønstre. 91

92 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Fælles fraværspolitik God idé. Se best practice eksempler i appendiks. Fælles seniorpolitik Opkvalificering af udd. af elever Rekrutteringsportal Clearingsordning Medtænkes langtidssyge, der af forskellige grunde ikke kan vende tilbage til det samme job? Flere kontorelever SUF SAMMENFATNING Der er igangsat en række gode tiltag, som måske allerede giver sig udslag i at SOSU ernes langtidsfravær ser ud til at være faldende. Forvaltningen kunne overveje flere tiltag, der kunne skabe mere rum til kerneydelsen og problematikken i forhold til afstanden mellem forvaltning og institutioner. De særligt vanskelige brugere er ikke umiddelbart tænkt ind i initiativerne, ligesom der kunne lægges vægt på kurser i håndtering og forebyggelse af vold og konflikter. 92

93 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Økonomiforvaltningen Vores attraktive God idé. Hav især fokus på, hvordan der kan skabes mere arbejdsplads rum til udførelsen af kerneydelsen. Efteruddannelse af God idé. Husk efteruddannelse i forhold til medarbejdere konflikthåndtering og forebyggelse af vold samt supervision. Fleksibel Medtænke incitamenter for at få medarbejdere tilbage på arbejdstilrettelæggelse arbejdspladsen før de er helt raskmeldte. Selvejende enheder Her kunne kommunen evt. lave forsøg med større selvbestemmelse i forhold til udførelse af kerneydelsen. Lederuddannelse, sparring God idé. Hav fokus på at institutionslederne bør have en og støtte overordnet leder, der kan støtte dem via direkte og kontinuerlig kontakt. Fraværsstatistik, intranet, Gode forslag. Hav fokus på de enkelte lederes reelle behov kommunikation og for statistik. Kommuniker hvilken indsats der bliver gjort synliggørelse for at skabe mere rum til kerneydelsen. SAMMENFATNING ØKONOMIFORVALTNINGEN Gode initiativer, som kan udgøre den overordnede ramme for de anbefalinger, ReD Associates har foreslået med hovedvægt på at skabe mere rum til kerneydelsen. 93

94 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Økonomiforvaltningen/Københavns Brandvæsen Videreførelse i.f.t. rammerne for håndtering af sygefravær Udarbejdelse af personlige sygelister samt gennemførelse af fraværssamtaler Kurser i gennemførelse af sygesamtaler/den svære samtale God idé. God initiativ. Også fint med konkrete regler for, hvor meget sygefravær, der udløser en fraværssamtale. Godt tiltag. Fokus på fysisk arb. miljø, motion og velvære BRANDVÆSEN SAMMENFATNING ReD Associates har ikke specifikt undersøgt, hvilke årsager der ligger til grund for sygefravær i Københavns Brandvæsen, og derfor ved vi ikke, om de for eksempel også har en problematik ift. kerneydelsen m.v. Men initiativerne i forhold til ledelse og håndtering af sygefravær ser umiddelbart gode ud. 94

95 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Kultur- og Fritidsforvaltningen Attraktiv arb. plads: trivsel på dagsordenen en gange årligt Definition på attraktiv arb. plads og handlignsplan Efterudd. af medarb. og kompetenceudvikling Fleksibel arb. tilrettelæggelse Lederuddannelse, sparring og støtte Fælles fraværsstatistik Fokuser især på motivation og arbejdsglæde i trivselsundersøgelserne. Medtænk mere rum til kerneydelsen i forbindelse med understøttelsen af den attraktive arbejdsplads. Mgl. nærmere beskrivelse. Mgl. nærmere beskrivelse. Godt tiltag. Godt at have fokus på konsekvent håndtering af sygefravær. Intranetside om fravær/nærvær Husk at målrette informationer til ledernes specifikke behov. 95

96 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Løbende kommunikation Hav også fokus på at kommunikere, hvordan forvaltningen om trivsel og fravær fra sikrer mere rum til kerneydelsen. borgmester og direktion til alle medarbejdere KFF-specifik indsats for Se ovenfor. større trivsel hos udvalgte/udsatte medarbejdergrupper Generel sundhedspolitisk Sundhedstjek i lighed med Sund SUF - godt tiltag indsats KFF SAMMENFATNING ReD Associates har ikke analyseret årsager til sygefravær hos KFF, og derfor har forvaltningen muligvis nogle andre problemstillinger end dem, vi har fundet ift. SOSU- og pædagogområdet samt for det kontoradministrative personale. Men hvis billedet er nogenlunde ens, så vil vi umiddelbart foreslå, at initiativerne gøres mere specifikke og målrettede - især i forhold til ledelse og i forhold til at skabe mere rum til kerneydelsen. 96

97 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Børne- og Ungdomsforvaltningen APV Mgl. oplysninger til vurdering. Udvikling af 3-5 redskaber i samarb. m. AMK Konsulentbistand/procesrådgivning i APVredskabet, samt formidling heraf Trivselsundersøgelse Mgl. oplysninger til vurdering. Mgl. oplysninger til vurdering. Fokuser på at afdække motivation og arbejdsglæde, og hvad der presser de to faktorer. Formidling af koncept til gennemførelse af trivselsproces Procesrådgivning i anvendelse af konceptet Mgl. oplysninger til vurdering. Mgl. oplysninger til vurdering. 97

98 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær MUS/GRUS, sikre, Det er ikke lige til at se, om det er tilfældet, men det vil udvikle, samt undervise være godt, hvis alle institutionslederne får en MUS. ledere Fraværsstatistik og - samtaler, sikre og registrere Kompetenceudvikl. af ledere i fraværssamtalen Formidling og information om håndtering af fravær/statistik Fleksibel arb. tilrettelæggelse Kompetenceudvikl. af medarb. og ledere 98

99 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Sygefraværspolitik (Igangsætte processen med at udvikle og implementere en sygefraværspolitik) Synliggørelse BUF Sammenfatning BUF s initiativer er beskrevet meget kort, og derfor vanskelige at vurdere. Men umiddelbart ser det ud som om, at fokus mest er på håndtering af sygefravær og i den forbindelse beskrivelse af procedurer og politikker - altså mere generelle initiativer. Efter vores vurdering bør forvaltningen også lægge vægt på initiativer, der mindsker presset på kerneydelsen, og skaber motivation og arbejdsglæde. Herunder bør forvaltningen se på, hvordan man kan mindske afstanden mellem forvaltning og institutioner, herunder støtte lederne, der mangler direkte og personlig kontakt til en overordnet leder. Forvaltningen bør også se på, hvad man kan gøre for at skabe bedre arbejdsbetingelser for pædagoger, der arbejder med særlig belastende brugere. 99

100 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Socialforvaltningen Temauge Mere trivsel - Læg vægt på at kortlægge motivation og arbejdsglæde i mindre fravær trivselsundersøgelser. Fraværsportalen Fraværsportalen er et godt tilbud til lederne. Vi anbefaler endvidere, at man får tilsendt specifik statistik regelmæssigt. Opsøgende arbejde Rigtig god idé. Fokus på: Rigtig gode initiativer. Fokuser på, hvad der kan skabe Det meningsfulde arbejde mere rum til at arbejde med kerneydelsen. I forhold til i hjemmeplejen, mere viden om de langtidssyge viser ReD Associates langtidssygefravær og undersøgelse, at lederne rent faktisk ved, hvad de ledelse langtidssyge fejler, og sidder inde med relevant viden. Kursus for gruppeledere i God idé. Husk fokus på viden om, hvad det ar arbejde med hjemmeplejen den gruppe af borger gør ved personalet. Personlige grænser overskrides, forebyggelse af vold og håndtering af konflikter. Forsøgsvis møder med God idé. Husk at skabe rum for at tale om de følelser, der plads til faglige drøftelser belaster personalet. og dialog 100

101 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Fleksibel tilbagevenden efter langtidssygdom God idé. Forsøgsvis motions- og sundhedsordning Indhente viden om langtidsfravær Skræddersyet værktøj til måling af ledelseskvalitet God idé. Husk at lederne allerede har megen viden om årsager til sygefravær. Husk at give dem værktøjer i konflikthåndtering og forebyggelse af vold. Evaluering af fraværspolitikken Status på måling af sygefravær SOF SAMMENFATNING SOFs initiativer ser rigtig gode ud. Husk at fokusere på de fem udfordringer, som ReD har identificeret, særligt det med at skabe rum for udførelse af kerneydelsen, konsekvent indgriben i forhold til negative sygdomsmønstre og forebyggelse af vold og konflikthåndtering i forhold til særlige belastende brugere. 101

102 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen Måltal i resultatkontrakter Husk at tilpasse statistikken præcist til ledernes behov. Fleksibel arbejdstilrettelæggelse Støtte til medarb. i forb. m. private vanskeligheder Mulighed for nedsat belastning i forb. m. privat ell. arb. belastning Mulighed for deltidssygemelding og delvis raskmelding Stressforebyggelse God idé. God idé. God idé. God idé. God idé. 102

103 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Klare tilkendegivelser og systematisk opfølgning på sygefravær God idé. BIF SAMMENFATNING BIFs initiativer er meget fokuseret på håndtering af sygefravær, hvilket er godt. ReD Associates har ikke specifikt undersøgt fraværsfaktorerne hos BIF, men vil anbefale, at der også kigges på de faktorer, som medvirker til øget sygefravær i de tre undersøgte brancher. Især kerneydelsesproblematikken og ledelsesdelen. 103

104 VURDERING AF EKSISTERENDE INITIATIVER Initiativ Pres på kerneydelse Kløft mellem forv. Belastende brugere Håndtering af Mangelfuld ledelse Bemærkninger og inst. sygefravær Teknik- og Miljøforvaltningen Kortlægening af sygefravær Husk også at fokusere på kvalitative årsager til sygefravær. Indføre trivselssamtaler Kompetenceudvikling af ledere Ensartet registrering samt håndtering af fravær Udvikle fælles stærk kultur i TMF og definere attraktiv arb. plads Dialog og kommunikation God idé. God idé. Husk at fokusere på ledernes konkrete behov for registrering. Tag udgangspunkt i, hvad der giver mening og arbejdsglæde for medarbejderne - eksempelvis rum til at udføre kerneydelsen. Tag udgangspunkt i årsagerne til sygefravær og kommuniker, hvad forvaltningen vil gøre for at fjerne årsagerne. TMF SAMMENFATNING ReD Associates har ikke analyseret årsager til sygefravær hos TMF. Men generelt vil vi anbefale forvaltningen at tage et kvalitativt udgangspunkt i årsagerne til sygefravær og efterfølgende tilpasse initiativerne efter de konkrete årsager til sygefravær. Især bør der være fokus på, hvordan der skabes rum til at udføre kerneydelsen. 104

105 RED ASSOCIATES KRONPRINSESSEGADE 20 * 1306 COPENHAGEN K * DENMARK PHONE: * FAX:

Vis mere