NEDBRINGELSE AF SYGEFRAVÆR I KØBENHAVNS KOMMUNE

Transkript

1 NEDBRINGELSE AF SYGEFRAVÆR I KØBENHAVNS KOMMUNE ReD Associates, January 2008

2

3 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 3

4 INTRODUKTION Københavns Kommune og personaleorganisationerne har bedt ReD Associates om at udarbejde en kvalitativ analyse af de faktorer, der tilsammen udløser sygefravær i kommunen. Baggrunden er, at Københavns Kommune oplever et stigende sygefravær, hvor især langtidssygefraværet udgør et stort problem. Udover at sygefraværet koster kommunen mange penge, fører det til forringet service for borgerne, lavere arbejds- og livskvalitet for syge samt raske medarbejdere, samt en ekstra belastning for deres kolleger. I forbindelse med analysen har ReD Associates undersøgt, om der er særlige mønstre i kommunens fraværsstatistik, der kan forklare sygefraværet. Vi har også undersøgt, om der er barrierer for raskmelding og tilbagevenden efter sygdomsforløb, og om ledere og medarbejdere får tilstrækkelig information om fraværet. Vi har endvidere vurderet de initiativer, kommunen har igangsat for at nedbringe sygefraværet, og endelig har vi formuleret konkrete forslag til indsatser, der kan nedbringe sygefraværet. Analysen har fokuseret på tre faggrupper, der har markant sygefravær, og derfor er oplagt at gøre en indsats over for med henblik på at nedbringe sygefraværet. Det drejer sig om det kontoradministrative personale, SOSU- og pædagogpersonalet. ReD Associates har lavet antropologisk feltarbejde på udvalgte arbejdspladser og været hjemme hos nogle af de sygemeldte medarbejdere. Vi har dybdeinterviewet 37 respondenter, heraf en række langtidssyge, tidligere langtidssyge og raske medarbejdere, samt institutionsledere og ledere af det kontoradministrative personale. Derudover har vi gennemført telefoninterview med 21 ledere. Analysen tager udgangspunkt i oplevelser, holdninger og handlinger blandt medarbejdere og lokale ledere. Dette afspejler ikke nødvendigvis forvaltningsledelsernes syn på problemstillingen. I forhold til de langtidssyge respondenter har vi primært talt med respondenter, hvis sygefravær har været eller stadig er betinget af psykiske årsager. Respondenterne er anonyme og de navne, der fremgår af rapporten, er opdigtede. 4

5 HOVEDKONKLUSION Vores kvalitative analyse viser, at sygefraværet inden for kontoradministration, SOSU- og pædagogområdet i Københavns Kommune hovedsageligt skyldes problemer med motivation, ledelse og organisation. Vi har identificeret fem konkrete hovedårsager: 1. Pres på kerneydelsen forringer medarbejdernes arbejdsglæde 2. Medarbejdere og lokale ledere oplever en voksende afstand mellem deres arbejdsplads og forvaltningen, hvilket svækker tillid og loyalitet 3. Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet 4. Berøringsangst over for sygefravær medfører en negativ sygdomskultur 5. Nogle få særligt vanskelige brugere belaster medarbejdere og øvrige brugere uforholdsmæssigt Dertil kommer sygefravær, der direkte skyldes alvorlig fysisk sygdom (fx kræft) og fysisk nedslidning (fx kroniske skader på bevægeapparat). Disse områder har ikke været fokus for denne undersøgelse. Det drejer sig om: 1. At øge arbejdsglæden ved at give mere plads til kerneydelsen og det faglige frem for det administrative 2. At skabe sammenhæng mellem institutionernes virkelighed og forvaltningernes mål 3. At forbedre institutionsledernes muligheder for at genetablere arbejdsfællesskabet 4. At skabe klarhed og konsekvens i håndtering af sygefravær 5. At skærpe indsatsen over for særligt belastende brugere, så medarbejderne føler sig bedre i kontrol over for deres arbejdsopgave Det høje sygefravær kan ikke afskaffes med et snuptag. Men med en konsekvent, ambitiøs og langsigtet indsats er det vores vurdering, at Københavns Kommune kan stoppe væksten i sygefraværet og endda nedbringe det mærkbart. Hovedudfordringen er at sætte ind over for roden til problemet frem for kun at lave kortsigtet symptombehandling. Vores analyse peger derfor på de langsigtede indsatser, der skal til for at løse de fem hovedproblemer. 5

6 STATISTISK OVERBLIK ReD Associates har analyseret København Kommunes omfattende statistiske data for sygefravær. Det vigtigste resultat er, at korttidssygefraværet inden for SOSU, pædagogområdet og det kontoradministrative personale har været stabilt i de seneste tre år, mens det lange sygefravær (over otte uger) er steget markant. Fra 2005 til 2007 er der blevet 20 pct. flere langtidssyge medarbejdere i de pågældende personalegrupper, og de langtidssyge er gennemsnitligt fraværende i længere tid (fra 120 til 130 dage). Det betyder tilsammen, at mængden af sygefravær på over otte ugers varighed er steget med næsten 30 pct., som det fremgår af figuren nedenfor. På denne baggrund har vi fokuseret særligt på, hvad der udløser og fastholder medarbejdere i længere sygefravær. Den detaljerede statistiske analyse er gengivet i appendiks. Figuren viser fravær for faggrupperne kontoradministrativt personale, lærere, pædagoger og SOSU. Fraværsdata for 2007 dækker over den senest tilgængelige periode på 12 måneder fra 1. oktober 2006 til 30. september Data for 2005 og 2006 er fra de respektive kalenderår. 6

7

8

9 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks: - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 9

10 Billede af maleri med indsatte ældre - husk at sørge for, at man ikke kan genkende nogen... 10

11 SOSU ERNE MOTIVERES AF AT GIVE OMSORG OG MODTAGE ANERKENDELSE De SOSU er, vi har talt med, brænder for deres arbejde. De kan lide at arbejde med ældre. De understreger, at man ikke kan arbejde i deres fag, hvis ikke man brænder for det og har hjertet med. Som flere af dem siger, det er jo ikke lønnen der gør, at vi arbejder i ældresektoren det er fordi vi kan lide det. Motivation Og hvad er det så, de kan lide ved at arbejde med ældre? Det er for eksempel at kunne læse beboerne og vurdere, hvordan man skal tackle forskellige situationer. Når de kommer ind på en stue om morgenen for at hjælpe en beboer ud af sengen, så skal de vurdere den ældres humør er hun glad eller ked af det? Har hun mon lyst til at vælge sit eget tøj i dag? Og kan hun ligefrem være med til at tage noget af tøjet på? Jo bedre plejeren er til at aflæse beboeren, jo bedre lykkes deres samarbejde, og plejeren får en følelse af at slå til og være god til sit arbejde. Jeg kan godt lide, når jeg som fagperson skal løse, hvordan vi tackler den enkelte. Jo mere kreativt og mystisk jeg skal tænke for at løse et problem, jo bedre er det. Kreative udfordringer Jeg lærer noget hver dag, siger en garvet SOSU-hjælper, denne her situation, hvordan løser jeg lige den? En plejehjemsforstander fortæller en historie om en dement beboer, der var faret ud i kulden uden ret meget tøj på i arrigskab, og ingen gode intentioner kunne stoppe ham. Én af hjælperne var cyklet efter ham, og forsøgte at tale ham til fornuft, men lige meget hjalp det. Indtil hun kom i tanker om, at han plejede at være en meget hjælpsom gentleman, når han ellers var i godt humør. Så fandt hun på at lade som om cyklen var gået i stykker, og at hun havde desperat brug for hans hjælp til at bære den tilbage til plejehjemmet. Dette træk fik ham til at vende på en tallerken, glemme alt om raserianfaldet og hjælpe hende med at komme tilbage igen. De ankom begge tilbage med et smil på læben. For forstanderen var denne historie et af mange eksempler på, hvordan SOSU erne lærer at vende negative situationer til positive med kreative løsninger - et aspekt af arbejdet, der ikke er alment kendt. Yder omsorg og får omsorg Plejerne motiveres af at yde omsorg for andre, og får til gengæld derigennem selv en følelse af at lykkes og blive anerkendt. Og det er ofte i de små ting anerkendelsen ligger. Det, der gør mig glad kan være et lille smil, eller at beboeren insisterer på, at det er mig, der skal komme, hvis han har brug for hjælp. Hvis jeg kommer ind på stuen om morgenen og er topstresset, og ikke har mulighed for at give mig god tid, så mærker beboeren det med det samme. Og så er det helt sikkert, at tingene går i baglås. Så bliver det en af de dage, hvor beboeren kommer ned til morgenmad med håret uredt og i dårligt humør. Og jeg får også en dårlig dag, hvor jeg går rundt med dårlig samvittighed. Men hvis det lykkes for mig at tackle situationen ordentligt, så komme beboeren glad ned til morgenmad med håret sat og smykker på. Og så siger de andre, nej hvor ser du godt ud i dag, og så kan jeg se, hvor glad beboeren bliver så er det jeg selv bliver rigtig glad. 11

12 DET ER KRÆVENDE AT ARBEJDE MED ÆLDRE Vold og trusler hører med til jobbet Sundhedspersonalet er stærke mennesker, der i det daglige klarer at stå model til meget. Som en af respondenterne siger: Vi bliver tævet på, nevet i og spyttet på. Beboeren var seksuelt krænkende, og gik og tog på os. Han trængte os op i kroge og en dag forsøgte han at lukke vores elev inde på kontoret. Jeg tør ikke tænke på, hvad der kunne være sket, hvis ikke jeg var kommet forbi. Eleven brød helt sammen. Personlige grænser overskrides Dertil kommer, at plejerne oplever den måde de nogle gange bliver nødt til at håndtere de ældre på som grænseoverskridende både i forhold til deres egne personlige grænser og i forhold til de ældres grænser. Det er meget grænseoverskridende at arbejde med voksne, der skal behandles som børn. En af vores beboere har 90 års livserfaring og er korrespondent i tre sprog. Og der står jeg så som omsorgsperson og siger, nej det er ikke i orden, fru Jensen. Du må ikke tage fru Larsens mad. Det er grænseoverskridende at være bussemand overfor én, der kunne være din mor. Hvem plejer plejerne? De frustrationer plejerne oplever, og det, arbejdet med ældre generelt gør ved plejerne, får de ikke bearbejdet. Deres følelser i forbindelse med trusler om vold eller grænseoverskridende situationer bærer plejerne individuelt, og de kommer ikke af med dem. Det slider plejerne op i det lange løb. Jeg tror, at mange af os går rundt med en følelse af, at vi ikke rigtig ved, hvad der sker inden i os. Mit nervesammenbrud har lært mig, at selv superkvinder kan gå ned. Som menneske er jeg mere sårbar end jeg troede. Der er flere ting, jeg ikke får rystet af mig, selv om jeg tror det. Plejerne holder personalemøder én gang hver 3. måned. På møderne taler de mest om beboerne, og får oplysninger om nyt fra forvaltningen, men taler ikke om de svære følelser. I hverdagen taler plejerne løbende sammen, men det handler også mest om praktiske informationer vedrørende beboerne, og som en af plejerne siger: Beboerne er jo blandt os hele tiden. Vi har ikke rigtig et rum til at snakke om de svære ting. 12

13 OG NOGLE GANGE GÅR DET GALT... Magtesløshed over for systemet Nogle af de langtidssyge vi har talt med er sygemeldte fordi de har fået et nervesammenbrud i forbindelse med, at de har været udsat for truende eller voldelig adfærd fra en beboer. Det skaber mange frustrationer, og en følelse af svigt, når et plejecenter skal huse en beboer, som de ikke mener, hører til det pågældende sted. Særligt når det opleves som et tilbagevendende problem, der ikke bliver taget hånd om. Vi bad om hjælp til at få ham flyttet, men fik at vide, at det var et omsorgsplejeproblem. Og så er vi låste. Det er det samme som at sige til os, at vi skal klare os med de midler vi har. Men vi har ingen midler. Vi føler os ekstremt svigtet af systemet. Vi råber vagt i gevær og siger, at nu kan vi ikke klare det længere. Men vi får ingen hjælp. Vi er oppe imod et system, der ikke vil høre. Min forstander tog kontakt til forvaltningen og alt hvad hun kunne få fat i af chefer. Og kommunen siger godt nok, så må han jo flyttes. Jamen hvorhen, spørger min forstander? der er jo op til 2 års ventetid på at få ham flyttet. Det værste er, at vi lige har fået én til beboer med samme adfærd. Han stod på en akutliste, og skulle have en plads inden fire uger. I gamle dage kunne man sige til visitationen, at denne person passer ikke ind hos os. Så ville visitationen tage ham tilbage og foreslå en anden. Sådan er det ikke mere, ikke efter at BUM er blevet indført. Visitationen kunne godt blive bedre til at visitere rigtigt. De burde visitere efter adfærd og ikke efter diagnose, som de gør i dag. Og i mellemtiden må beboeren så være hos os. Og så er det vi bliver trætte. Vi står med en mand, der er ved at smadre hele afdelingen. Og jeg tænkte, puha vi har jo lige været her. For to år siden prøvede vi nøjagtigt det samme. Der var det bare en anden af mine kollegaer, der blev psykisk syg. Billede fra feltarbejdet 13

14 KOLLEGERNE BETYDER MEGET FOR ARBEJDSGLÆDEN Alle er afhængige af hinanden SOSU erne lægger vægt på, at man på sin arbejdsplads kan sige, at man har en dårlig dag, og at kollegerne så tager hensyn til det. Det gør, at de velintegrerede på arbejdspladsen også kommer på arbejde en dag, hvor de ikke er 100 procent friske. Jeg synes dem, der melder sig syge er tarvelige, siger en anden erfaren SOSU-hjælper, vi er jo alle sammen afhængige af hinanden. Det faste team er vigtigt De fleste SOSU-medarbejdere lægger meget vægt på at arbejde i deres faste team, og synes det er hårdt at være på arbejde, når der er afløsere, for så skal det faste personale bruge energi og tid på at sætte afløserne ind i tingene. En god dag, det er når vi er her alle de faste på min afdeling. Så er der ro, vi ved hvad hinanden står for og hvad vi skal lave. Hvis der er afløsere - så er det tit hårdt fordi man hele tiden skal være over hvad det er de laver, for de gør det forkert eller glemmer noget. Det kan de gamle mærke og så bliver de urolige. Mine kolleger betyder alt! er der én, der siger. Billede fra feltarbejdet 14

15 SYGEFRAVÆR OG HÅNDTERING Håndtering af sygemeldinger og -fravær De ledere på SOSU-området, der har klare regler om sygemeldingsprocedurer, handler konsekvent overfor fraværsmønstre, og holder en tæt, anerkendende dialog med den syge under fraværet, formår generelt at holde fraværet nede på deres institutioner. Nogle af dem ringer hver uge og sender blomster og kort med udtryk om, at man savner medarbejderen, og ønsker god bedring. Nogle af dem siger: Ja, jeg spørger folk, hvad de fejler. Der er mange, der holder fast i de gamle ting, med at man ikke engang må kontakte dem mens de er syge. Men helt ærligt, hvad ville jeg være for en leder, hvis jeg ikke spurgte? Hvis nogen var syge, og jeg ikke viste interesse for dem? Det er jo ikke i kontroløjemed, men en omsorgsgestus. De ledere, der ikke holder kontaktet, oplever et højere fravær. Vi er stødt på flere steder, hvor medarbejderne åbent indrømmer at det er nemmere at melde sig syg end at bede om en fridag eller afspadsering, for der bliver ikke stillet nogen spørgsmål når man siger man er syg. De fleste af plejehjemsledere har resultatkontrakt med kommunen - en enkelt har fravalgt den af principielle grunde og ytrer, at hun ikke vil belønnes personligt for resultater, der er hele arbejdspladsens fortjeneste. Information fra kommunen Et udpluk af udsagn om kommunens information: De måtte godt differentiere informationen, meget af det er jo ikke direkte relevant for mig. Jeg har mulighed for at trække statistik, det er rigtig godt, så kan jeg synliggøre fraværet for mine medarbejdere på KK.net Vi får kurser, og der er fraværskonsulenter og den slags. Men det roder lidt, det er ikke brugbart. Jeg savner inspiration i stedet for ordrer forebyggelsestænkning. Der mangler erfaringsudveksling. Barrierer for raskmelding og tilbagevenden Svære beboere, der har været en del af årsagen til medarbejderens fravær, kan udgøre en mental barriere for tilbagevenden - den syge tør simpelthen ikke komme tilbage til den samme farlige situation. Ligeledes kan det være svært at vende tilbage til en uændret situation, hvis medarbejderen er gået ned med stress af andre årsager, for eksempel en mellemlederstilling, vedkommende ikke kunne magte, eller kolleger med hvem vedkommende ikke fungerede. Der er muligvis uklarhed i forhold til incitamenter til at få langtidssyge i arbejde inden de er helt raske. En leder giver udtryk for, at hun ikke vil tage medarbejdere tilbage, før de er helt raske og kan arbejde på fuldtid - ellers bliver det for dyrt for hende. Til gengæld er der en anden, der foretrækker at få folk tilbage på lempeligere vilkår, hvis det betyder, at de kommer tilbage hurtigst muligt. 15

16

17 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks: - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 17

18 Billede af hjertecollage på væg x 18

19 MOTIVATION PÅ PÆDAGOGOMRÅDET De små daglige succeshistorier De pædagoger, vi har talt med i vores undersøgelse, føler stort engagement og stolthed over deres arbejde. Arbejdet med børn og handicappede samt de små daglige succeshistorier på stuen eller legepladsen giver dem en energi og et smil, som fik dem til at lyse op, når de fortalte os historierne. Handlefrihed, faglighed og nærvær For pædagogerne spiller handlefrihed, faglighed og nærvær en vigtig rolle for, at deres arbejde opfattes meningsfuldt. Handlefriheden giver dem plads til at gøre de ting og aktiviteter med børnene, som de mener er bedst for dem - uden de føler, at nogen kigget dem over skulderen. Faglighed giver dem et perspektiv på hverdagens arbejde og en metode til at håndtere både spændende og udfordrende situationer, hvor børnene altid er i centrum. Nærværet kommer fra det tætte forhold til børnene på stuen og de oplevelser, de har sammen. En tidligere langtidssyg pædagog fortæller: Jeg synes selv, jeg er god til det arbejde jeg gør, jeg synes jeg kan lave nogle gode ting med børnene og jeg synes også jeg er god til forældresamarbejde. Jeg har også meget erfaring, så jeg er også meget tryg ved det arbejde jeg gør. Billede fra feltarbejdet 19

20 DET ER SVÆRT AT UDFØRE ARBEJDET GODT NOK Pædagogerne har høje faglige idealer Pædagogerne føler sig frustrerede over, at de ikke kan udføre deres arbejde godt nok: Hvis jeg føler, jeg ikke kan rumme børnene og være der for dem, men kun kan være sur eller irriteret, så tager jeg arbejdet med hjem, og føler mig som en dårlig pædagog. Så har jeg ikke levet op til mit ideal om det at være sammen med børn. En anden pædagog udtrykker det sådan: Man kan vælge at kalde det stress, men man kunne også, som jeg gør, se det som et udtryk for ansvarsfuldhed. Men det slider selvfølgelig på os, at vi vil det bedste - og problemet er, at vi render rundt og tror, vi er Florence Nightingale. Hvis vi levede efter at gøre alting perfekt, så ville vi dø af det. Det skal være tilladt at sige fra. Pladsen på gulvet under pres Pædagogerne føler, at deres faglighed sættes under pres, når de bliver mødt af højere krav uden, at der!følger flere ressourcer med: Du er uddannet til omsorgsarbejde, men befinder dig mere i en sfære, hvor du er ildslukker samtidig med, at der bliver stillet højere og højere krav til, at du skal dokumentere. Du skal leve op til en masse forventninger, hvor der ikke følger ressourcer med. Ting, som ikke er dårlige, nødvendigvis, men der følger bare ikke ressourcerne med. Så derfor bliver min plads på gulvet udhulet - og det er en stressfaktor at tiden sammen med børnene ikke længere er så vigtig. For 5-årstest er jo ikke noget vi synes er vigtigt som fagpersoner. Fagligt niveau sænkes Det høje sygefravær sænker det faglige niveau og skaber en højere gennemstrømning af vikarer og løst ansatte. Pædagogerne føler ikke, at de formår at gøre deres arbejde ordentligt på grund af manglen på kvalificeret personale: Jeg kan godt lide den handlefrihed, der plejer at være i huset her. Men den handlefrihed indskrænkes med sygefraværet og indimellem styrter man bare rundt, og kommer til at skælde vikarerne ud. Det er jo ikke mit job at skælde ud: det er at drage omsorg og være nærværende. Og det er jeg fandme ikke, når der er sygefravær, så er jeg bare ildslukker, og går og skælder ud. Det er dybt anstrengende. Lukket miljø Det høje sygefravær og den høje gennemstrømning skaber et lukket kollegialt miljø, som gør det vanskeligt for nye ansigter at træde ind på arbejdspladsen. En pædagog beskriver det på følgende måde: Det bliver nok hårdere at komme ind her som vikar, fordi der ikke bliver spurgt ind til dig som person. Hvis jeg fornemmer, at det bare er nogen der er her for at tjene penge, så lægger jeg ikke sjæl i det. 20

21 LEDERNE FØLER SIG IKKE FORSTÅET AF FORVALTNINGEN Lederne føler der er mange opgaver Lederne på de enkelte institutioner udtrykker, at forvaltningen mangler indsigt i ledernes daglige opgaver. Lederne føler sig presset af den store mængde opgaver, de får fra centralt hold. En leder udtrykker det på følgende måde: Så kommer der en masse fra centralt hold. Så får jeg måske tre dage til en økonomirapport eller komme med noget andet som de lige skal bruge på Økonomikontoret. Jeg synes, det er ganske urimelige arbejdsvilkår. Denne mangel på forståelse kommer også til udtryk som frustration over, hvad der opfattes som manglende koordination: Mine nærmeste samarbejdspartnere er søde og hjælpsomme. Ja, det er sådan set ikke, fordi folk ikke er søde og hjælpsomme. Men det er bare det, at lige med ét så kommer der nogle opgaver, vi skal løse fra økonomikontoret, så kommer der opgaver fra lønkontoret, så kommer der en opgave fra sikkerhedsorganisationen. Man har en fornemmelse af, at der er ingen kontorer, der koordinerer, så de pumper bare opgaver ud og tænker kæreste gud, den her opgave er ingen sag: det kan du da sagtens klare. De ved bare ikke, der ligger 8 andre. Der mangler ligesom, at der er nogen der forsvarer os og siger nej, de har også fået mange opgaver på det sidste. Jeg kan godt forstå, der er mange ledere, der knækker halsen, for det er virkelig slemt. 21

22 FLERE LEDERE MISTER OVERBLIKKET Lederne har svært ved at løse situationen Flere ledere er ved at miste overblikket over deres arbejdsplads: Der er mange ting jeg bare lukker øjnene for, fordi det kan jeg ikke nå - der er så mange opgaver hver dag, så jeg er bare nødt til at lukke øjnene og gå hjem Det manglende overblik skaber en situation, hvor medarbejderne mister tiltro til, at lederne kan løse den svære situation, de føler, de befinder sig i: Lederen gik ud i produktionen for at hjælpe med os. Men det hjalp kortvarigt. Den næste dag havde vi samme problem. En leder skal fortælle mig: det kan godt være det bliver en hård måned, men så har vi også fået skabt en mere holdbar løsning. De langsigtede mål kan ikke løses i produktionen Pædagogerne føler sig sårbare Resultatet af ledernes manglende overblik er, at de mister kontrollen, hvilket gør, at de konstant slukker små ildebrande i stedet for at skabe holdbare løsninger. Dette medfører desuden, at pædagogerne føler sig mere sårbare og udsatte, når de oplever en leder, som ikke har perspektiv eller kan agere som stopklods i forhold til forvaltning og forældre. Pædagogerne stiller høje krav til lederen Samtidig møder lederne, at pædagogerne opstiller meget høje krav. Her beskrevet af en pædagog:!en god leder drager omsorg for sit personale, og har fingeren på pulsen og overblik. At de er gode til at lytte, men de må også gerne beslutte, altså træffe beslutninger. De skal også være gode til at rose, og de skal være gode til at tage konflikterne, når de er der, men på en sober måde. Det er mange ting jeg kræver af en leder. Men jeg kræver for eksempel ikke, at de går ind på stuerne, fordi jeg kan ikke se hvordan det skal indgå i deres arbejdsopgave. Det giver dem selvfølgelig en god føling med dem, der står på jorden, men rent ledelsesmæssigt hænger det bare ikke sammen. Jeg vil også gerne have at en leder har visioner for stedet og hvad det har brug for. Og så skal de være direkte kommunikerende, de må ikke være manipulerende. Vi har så få personalemøder, så kommunikationen skal være direkte Billede fra feltarbejdet 22

23 MANGELFULD LEDELSE FØRER TIL SYGEFRAVÆR Samarbejdskonflikter og mistillid mellem medarbejdere Den mangelfulde ledelse har en direkte effekt på trivslen på arbejdspladsen, hvor flere konflikter opstår og udvikler sig uden at blive stoppet. En pædagog fortæller: Før havde vi ikke nogen teamleder, som kunne sætte ind, når spiralen af dårligheder bare blev større og større. Det er er vigtigt at vide, hvem der stopper snakken. For mig handler trivsel om at lukke snakken og at have en man kan aflevere sine problemer til. Dette bidrager til at skabe en arbejdskultur, der over tid skaber mistillid mellem medarbejderne: Jeg vågnede kl. 5 om morgenen og var rasende på hende, jeg arbejdede sammen med, fordi jeg troede simpelthen ikke på, at hun var syg. Hun havde så meget sygdom - hele tiden - at jeg simpelthen ikke kunne tro på det. Og jeg havde det også sådan, at hvis man bliver så syg af at være her, så skal man måske ikke arbejde inden for det her område. Denne mistillid mellem medarbejderne medfører en svækkelse af arbejdsmoralen: Når ens kolleger har været syge gennem lang tid, så er det jo ofte hårdere for os, der er tilbage. Nogle gange kan jeg godt tænke: nu er det også snart min tur. Når mistilliden mellem medarbejderne øges, forstærkes sandsynligheden for samarbejdskonflikter, som på pædagogområdet ofte resulterer i langtidssygefravær. Som en pædagog fortæller om en længerevarende konflikt - Det var enten ham eller mig som måtte smutte - og han meldte sig så syg. 23

24 HÅNDTERING AF SYGEMELDINGER OG -FRAVÆR Langsommelige og uklare procedurer Flere af lederne på pædagog-området fortæller, at de formaliserede regler i forbindelse med sygemeldinger og fravær vanskeliggør situationen på arbejdspladsen. Lederne fortæller, at der ofte gives lang snor i forbindelse med håndtering af sygefravær, og de efterlyser muligheder for en lidt strammere sygepolitik. En leder fortæller, at proceduren fra et sygdomsmønster noteres, til en person er opsagt, ofte tager et år: Først er du syg med de fem perioder. Så har vi samtalen. Så får du en 8-12 uger til at forbedre dig. Når de 12 uger er gået, siger vi: nu går den ikke længere og så starter vi en sag. Så er der jo 3 måneders opsigelse eller også har man forbedret sig, og så skubber vi lige. Det har så næsten taget et år. Det kan du tydeligt se på min statistik. En anden leder mener, at den langsommelige proces er særlig for Københavns Kommune: Jeg ved det lyder kynisk, men det er virkelig svært at skille sig af med folk, som vi ved, ikke kommer tilbage. Først skal jeg notere et mønster i deres fravær over tre måneder. Så indkalder jeg til en omsorgssamtale i håb om at det virker. Det giver så 8-12 uger ekstra. Hvis ikke der sker forbedringer indkalder jeg til en sygefraværssamtale, hvorefter der igen kan gå 8-12 uger. Vi giver folk lov til at være så meget syge, og jeg mener altså, at vi i Københavns Kommune har længere og mere besværlige procedurer end andre kommuner Pædagogerne efterlyser, at ledelsen bliver bedre til at varetage fællesskabets interesser og vurdere, hvad der er bedst for den samlede arbejdsplads. En tidligere langtidssygemeldt pædagog fortæller: Jeg synes, det er ledelsens rolle at konfrontere de syge med, at det er et problem og et problem for stuen, og i yderste tilfælde sige: Er du sikker på at du skal være her? Er du sikker på du passer ind i det her hus, for dine kollegaer lider? Bedre muligheder for hjælp og støtte Samtidig efterlyser pædagogerne, at lederne giver dem anvisninger til, hvor de kan få hjælp og støtte under sygdomsforløbet i stedet for, at lederen skal agere psykolog. En leder er sgu ikke uddannet til at gå ind omkring den slags ting, og de får trådt på nogle ting, som de ikke er uddannet til. Og når du er så sårbar, så er det altså vigtigt, at folk kender til, hvad man skal gøre. Ellers skal man bare holde mund og lytte. Information fra kommunen Der er delte meninger om statistikken på KK.net. En leder siger: Den statistiske information er ikke tilfredsstillende og den tilgængelige statistik, der findes på nettet, er ikke god nok. Man får gammel og ikke opdateret information. Den burde opdateres, så den bliver hurtig og effektiv. Hjælpeværktøjerne er dog gode. 24

25 BARRIERER FOR RASKMELDING OG TILBAGEVENDEN Langtidssyge vender sjældent tilbage Samarbejdskonflikter, der ikke bliver løst i en tidlig fase, resulterer ofte i, at en af parterne melder sig langtidssyg. Ifølge lederne vender de langtidssygemeldte, som er resultat af samarbejdskonflikter, kun i sjældne tilfælde tilbage til den samme arbejdsplads. Lederne føler derfor, at de mangler redskaber til at diskutere den sygemeldtes fremtidsudsigter for at stille forslag om andre muligheder end at vende tilbage til arbejdspladsen. En tidligere langtidssyg pædagog fortæller: Det var helt forfærdeligt at gå hjemme i det år. Jeg var slet ikke klar over, at jeg havde sådan en stærk arbejdsidentitet. Jeg følte ikke, jeg var en del af samfundet. Det var meget ensomt og meget hårdt. Når jeg ser tilbage, var det bare en alt for lang periode. Behov for fleksible deltidsordninger Pædagogerne efterlyser flere muligheder for at komme tilbage på deltidsordninger, hvor de for eksempel starter med en arbejdsdag om ugen, og gradvist trapper arbejdstiden op. Pædagogerne udtrykker, at dette både vil fastholde en bedre kontakt med arbejdspladsen og samtidig give dem mulighed for at starte langsomt op efter en længere sygdomsperiode. At vende tilbage til en stadig stresset arbejdsplads på fuld tid efter en sygdomsperiode opleves af flere pædagoger som skræmmende, da de føler, at de ikke kan levere varen godt nok. De manglende muligheder for en opstart med få timer og gradvist trappe op medfører, at sygdomsperioden gerne forlænges, indtil den ansatte føler sig helt parat til at arbejde for fuld tid igen. 25

26

27 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks: - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 27

28 28

29 DET KONTORADMINISTRATIVE PERSONALE MOTIVERES AF FORDYBELSE De kontoradministrative ønsker flow De administrative finder stor tilfredsstillelse ved at udføre deres arbejdsopgaver fra start til slut og så ubrudt som muligt. Det handler om at opnå en tilstand af fuldstændig opslugthed i den givne aktivitet og en følelse af fordybelse og kontrol. Inden for psykologien kaldes denne tilstand for flow*. Det, der giver arbejdet mening for de administrative medarbejdere, er, at gå dybt ned i opgaverne og gøre dem færdige. Fra de administratives synspunkt kræver det fordybelse og koncentration. Når de får lov til at arbejde på denne måde oplever de, at de har en god arbejdsdag : Jeg elsker, når jeg får lov at komme i bund med bunkerne på mit skrivebord. Når jeg sidder og taster løn og får alle de der bitte små detaljer til at passe sammen. Det er ligesom at være i en anden verden hvor der er fred. Jeg kan godt lide at taste løn. Det er en meget selvstændig opgave. Det er ret fedt at sidde og sørge for at folk får deres løn. Folk udfylder skemaerne lidt forkert og der er lidt sport i at finde ud af hvad de mener nogen gange. Jeg elsker den fornemmelse af, at jeg har kontrol over det. Jeg har kontrollen selv. De andre opgaver, der har jeg ikke så meget kontrol selv. Det kontoradministrative arbejde er ikke kedeligt Jeg elsker viden, siger en garvet kontoradministrativ medarbejder, der har arbejdet for kommunen i over 40 år. Hvis der er noget, jeg ikke forstår, forfølger jeg det indtil jeg finder ud af det, for eksempel ny viden om lovgivningen. Jeg hager mig fast i tingene. Selv om arbejdsopgaverne udefra for nogen kan synes at være kedelige, oplever de kontoradministrative det ikke sådan - de går tværtimod meget op i deres arbejde, og viser det glad og stolt frem, når vi besøger dem på deres kontorer. I udførelsen af en tilsyneladende tør lønindtastning kan der ligge en stor tilfredsstillelse: For mig er det enormt tilfredsstillende at tænke på, at det er mig der sørger for at alle de her mennesker får løn for deres arbejde. De kontoradministrative føler sig som eksperter på deres særlige, ofte lidt mystiske område. Noget, som de er gode til, men som omverden ikke har ret meget indblik i: For at være god til det her arbejde, kræver det, at du sætter dig ned og finder ud af hvad det går ud på, og at du er sej, og at du ikke giver op. Så på et tidspunkt kører det. Og: der er ikke nogen andre end mig herinde, der kan lave de her regnskaber - så hvis jeg melder mig syg eller tager på ferie, så ligger opgaverne bare og venter på mig når jeg kommer tilbage, for der er ingen andre til at dække for mig. *) Flow er beskrevet af den amerikansk-ungarske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi. 29

30 DE KONTORADMINISTRATIVE SAVNER FLOW Opgaverne hober sig op og lysten til arbejdet daler I stedet for flow oplever de administrative medarbejdere i stigende grad, at opgaverne hober sig op på deres skrivebord. De føler, at deres arbejdsopgaver er i modstrid med hinanden, som for eksempel en respondent, der oven i den store lønindtastning for alle institutionerne under kontoret, har fået til opgave at passe telefonen med 50 daglige opkald fra borgere. Den nye funktion gør, at vedkommende ikke længere oplever, muligheden for at gøre opgaverne færdige, og det stresser: Der er perioder, hvor der er rigtig mange der ringer og arbejdsopgaverne de bare hober sig op på mit skrivebord. Der kan jeg godt tænke, når jeg vågner om morgenen nej, du gider ikke i dag. Eller også vågner jeg op med en knaldende hovedpine og bliver hjemme. Citatet hentyder til noget, som er svært at få et ærligt svar på: pjækker folk? Det kunne godt tyde på at den pågældende respondent gør. I hvert fald er der et vist overlap mellem hovedpinen og ulysten i forhold til den måde arbejdet er tilrettelagt på. Sygdom følger Det brudte flow hæmmer evnen til at fokusere på hovedopgaven, og fører til korte, såvel som på sigt lange sygemeldinger. For lederne handler det om at finde årsagerne til sygefraværet, og i samarbejde med medarbejderne finde ud af, hvordan man for eksempel kan tilrettelægge nogle bedre rutiner, der ind imellem skaber arbejdsro, hvis det er problematikken med det manglende flow, der er årsagen til fraværet. Efter jeg gik ned med stress, er der blevet mere faste arbejdstider på kontoret. Fra kl er der arbejdsro, der skal folk ikke komme rendende. Det handler også om at fjerne årsagerne til sygefraværet, når den sygemeldte vender tilbage til arbejdspladsen: Der er ikke blevet taget hensyn til mig efter jeg kom tilbage. Det var bare tilbage direkte, hvor man slap. Jeg fik heller ingen samtale efter sygdommen. 30

31 MANGE FØLER SIG USYNLIGE OG MINDREVÆRDIGE Den omvendte jantelov Mange kontoradministrative medarbejdere udstiller Den omvendte jantelov på deres kontorer. Udsagn som Du skal vide, at du er noget! og Er der andet, du er god til? vidner om, at det er den slags bekræftelse, de mangler fra omverden. AC ernes manglende indsigt På den anden side tyder meget på, at det er svært for akademikere (som lederne typisk er) at lede denne gruppe medarbejdere. Som en leder formulerer det: De administrative er lidt bange for forandringer. Nogle gange, når vi snakker om dem, så betragter vi dem lidt som en tung last. Det er meget svært som ny leder, at trænge ind i, hvad det egentlig er det laver. Skal der for eksempel sidde seks mennesker med bogføring? Det er meget svært at bedømme. Denne uigennemtrængelighed for lederen får medarbejderen til at føle sig usynlig og nedgraderet: Min chef, han aner ikke hvad det er jeg laver. Så det er jo meget nemt for ham at komme med noget, han lige synes. Tag lige en kopi af det her, print lige den her... Han er ikke en leder for mig, og jeg synes han træder på mig. Billede fra feltarbejdet 31

32 DE NEDERSTE I KASTESYSTEMET Nederst i hierarkiet De kontoradministrative medarbejdere oplever, at deres højere uddannede kolleger ikke påskønner deres arbejde, og at deres arbejdsopgaver fremstår som trivielle og mindre vigtige i forhold til de andre mere udviklende arbejdsområder. Afstanden mellem de højtuddannede og de kontoradministrative udgør et problem i det daglige mellem medarbejdergrupper, der nødvendigvis må arbejde sammen, men som lever i vidt forskellige arbejdskulturer - et kastesystem, som én af lederne på området formulerer det: Vi har et kastesystem i Københavns Kommune - HK erne hører til de laveste kaster og DJØF erne er Gud. Det er dem, der laver indstillinger til direktionen. En kontoradministrativ medarbejder deler denne opfattelse, når hun siger: Det er ligesom ude i den rigtige verden, der er der et klassesystem. Det er der altså også i i kommunen. De administrative bliver rangeret meget lavt. Jeg oplever det, som om vi mange gange får de opgaver, de andre ikke gider at lave. Mindreværdet medfører skrøbelighed og illoyalitet Oplevelsen af, at blive behandlet sådan af kolleger og dem, der sætter dagsordenen på arbejdspladsen, underminerer selvværdet. Det fører på sigt til skrøbelighed og øget risiko for psykisk betinget lidelse. Men det underminerer også medarbejderens loyalitet og fællesskabsfølelse overfor arbejdspladsen. Det fører til lav ansvarsfølelse og lav grænse for, hvornår man er syg nok til at blive hjemme. Billede fra feltarbejdet 32

33 KAMPEN MED DEN USYNLIGE SYGDOM Det, der ikke bliver sagt... En respondent med en musearm vælger ikke at tage kampen op mod de stigmatiserende kolleger, i hvert fald ikke på en direkte måde: Jeg har valgt den nemme løsning. Jeg lader som ingenting. Folk giver kun udtryk for, at de ikke rigtig synes det er en sygdom indirekte et lille stik engang imellem. Det er AC erne, der ser det sådan. Nogen af dem behandler mig dårligt. Jeg lader som ingenting jeg griner lidt og tænker, de ved ikke bedre. De har ingen idé om, hvor ondt jeg har haft. Det gør mig lidt ked af det og lidt irriteret. De er sådan set ligeglade med mig. Bare jeg gør det arbejde, som jeg bliver bedt om, så er det sådan set lige meget, hvordan det ellers er. Udover dette var det et hårdt slag for respondenten, at vedkommende ikke kunne få musearmen anerkendt som en arbejdsskade, hvilket medvirker til at forstærke usynligheden og ugyldigheden af lidelsen i omverdens øjne. Nogle respondenter synliggør deres lidelse, for eksempel som en vittighedstegning på væggen i deres kontor. Billede fra feltarbejdet 33

34 STEDET FOR DE FRAVALGTE PERSONALER: ENDESTATIONEN En personalepolitik der beskytter eller stigmatiserer? Endestationen er udtryk for en form for personalepolitik, hvor frasorterede medarbejdere, der ikke kan bruges andre steder, placeres i et såkaldt endestationskontor med lavstatusopgaver. En leder overtog for nogle år siden et kontor med mange kontoradministrative personaler. Kontoret havde efter respondentens eget udsagn verdens største sygefravær. Vedkommende besluttede sig for at læse personalesagerne igennem og fandt ud af, at kontoret bestod af personer, som alle andre havde frasorteret. Personer, der af den ene eller anden grund ikke længere kunne bruges andre steder, blev placeret i det pågældende kontor, som lederen kaldte endestationen. Lederen fortalte også, at de personer, der bliver placeret på endestationen har det meget dårligt, fordi de godt er klar over, at de er valgt fra. De har lavt selvværd, lukker sig om sig selv og er ofte langtidssyge. Citat fra personalesag: Der faldt en appelsin ned i min turban - vi flytter hende til endestationskontoret. En dame havde snydt lidt. Ikke meget, men det blev opdaget. Hun var en skattet medarbejder, så hun blev ikke fyret. Hun blev flyttet til endestationskontoret. Hendes selvværd var ikke højt. Hun spekulerede over, hvordan de andre så på hende. Der var en sexchikane-sag. Hun endte også i endestationskontoret. 34

35 HÅNDTERING AF SYGEFRAVÆR Håndtering af sygemeldinger og -fravær På det kontoradministrative område giver vores undersøgelse ikke et klart billede af, om der systematisk afholdes fraværssamtaler eller ej. På den ene side giver nogle lederne udtryk for, at de afholder dem konsekvent, mens den tidligere langtidssyge medarbejder med musearmen, ikke har haft en samtale. Hun mener, at hendes udeblivende fraværssamtale skyldes, at man ikke anerkender hendes lidelse som en legitim sygdom. På det pågældende kontor har man endnu ikke en resultatkontrakt, men siger, at den vist er på vej. Andre institutioner, vi har talt med, har netop indgået resultatkontrakter med forvaltningen. Barrierer for raskmelding og tilbagevenden Undersøgelsen viser, at manglende kontakt under fraværet skaber afstand og udgør en væsentlig barriere for tilbagevenden. Samtidig kan det for nogle medarbejdere være svært at overskue at komme tilbage, hvis det ikke er til ændrede eller mere skånende forhold, i hvert fald indledningsvis: Det sværeste er at komme tilbage - det går godt nok de første par dage, og de andre er søde til at spørge og tage hensyn. Men så glemmer de det, for de kan jo ikke se, at jeg har det dårligt. En anden leder siger, at vedkommende følger forvaltningens forskrifter og indkalder til en fraværssamtale, som man har ret til at sige nej til. Hvis fraværssamtalen afholdes, lægger den pågældende leder et referat af samtalen på medarbejdernes personalesag. Information fra kommunen Kommunens informationssystem via KK.net ses som nyttigt, men ikke helt nok. En leder siger: Vi må selv lave opgørelser manuelt og indkalde til samtaler ud fra det. Det er noget bøvl. Jeg ville gerne have en mail hver måned for eksempel, med statistikken og ud fra den få at vide hvem der skal indkaldes til en sygefraværssamtale. Så jeg ikke selv skal bøvle med at holde øje med det. 35

36

37 INDHOLD 1. Introduktion 2. Årsager til sygefravær på SOSU-området 3. Årsager til sygefravær på pædagog-området 4. Årsager til sygefravær hos det kontoradministrative personale 5. Fem overordnede udfordringer for Københavns Kommune 6. Anbefalinger Appendiks: - Statistik - Best practice eksempler - Vurdering af kommunens tiltag 37

38 FEM OVERORDNEDE UDFORDRINGER FOR KØBENHAVNS KOMMUNE Vores undersøgelse viser, at det forhøjede sygefravær inden for kontoradministration, SOSU- og pædagogområdet i Københavns Kommune hovedsageligt skyldes problemer med motivation, ledelse og organisation. På tværs af de tre undersøgte faggrupper har vi identificeret fem hovedårsager til højt sygefravær, som vi vil gennem gå i dette kapitel: Lav arbejdsglæde Pres på kerneydelsen forringer medarbejdernes arbejdsglæde. Manglende loyalitet Medarbejdere og lokale ledere oplever en voksende afstand mellem deres arbejdsplads og forvaltningen, hvilket svækker tillid og loyalitet. Svagt fællesskab Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet. Berøringsangst Berøringsangst over for sygefravær medfører en uklar og negativ sygdomskultur. Belastning Nogle få særligt vanskelige brugere belaster medarbejdere og øvrige brugere uforholdsmæssigt meget. 38

39 Jeg er ikke i en position til at kritisere det, men jeg har da øffet i min nytårstale, at jeg ikke er sikker på, at al den dokumentation kommer Fru Jensen til gavn. Den tid, den går jo fra hende. Hvis vi har en beboer, der har ondt i hovedet, skal jeg ringe til vagtlægen for at få lov at give en Pinex, med mindre det står i deres journal. Det er jo absurd med den tid, der går til den slags. Hvor mange mennesker vil synes, det er sjovt at arbejde på den måde? Hvis ikke du er glad for det, du laver, så er det bare ikke godt nok. Det er ikke en selv, der er taberen, men alle de gamle, der sidder rundt omkring. De skulle have meget mere frihed til selv at bestemme. Når man bliver 75 år, så får man pludselig ikke selv lov til at bestemme, hvornår man står op, hvornår man vil vaskes, hvornår man vil spise. Altså, HALLO! Jeg lytter meget til, hvad de gamle siger, og gør det på den måde, de vil have det. Så kan det godt være, at det bliver bagvendt i forhold til protokollen, men de kan selv sige, at de vil i seng. UDFORDRING 1: PRES PÅ KERNEYDELSEN REDUCERER ARBEJDSGLÆDEN Ifølge et stort flertal af medarbejdere på de tre områder, undergraves det, der er kernen i deres arbejde i stigende grad af blandt andet krav og regler om dokumentation. Det samme siger de ledere, vi har talt med på pædagog- og SOSU-området. SOSU er: Medarbejdere føler at brugerne svigtes SOSU-medarbejderne giver udtryk for, at omsorg og tryghed for den ældre viger tilbage for de formelle krav om medicinprocedurer, dokumentation og effektivitet i hverdagen. De tre medarbejdergrupper er generelt pligtopfyldende og vil gerne udføre deres arbejde bedst muligt. Men de fyldes med dårlig samvittighed i klemmen mellem de behov, de umiddelbart kan registrere i deres direkte kontakt med brugerne, og de krav, der kommer oppefra og ikke opleves som relevante i forhold til brugernes behov. På lang sigt mister medarbejderne arbejdsglæden i denne situation. Et eksempel er kvalitetsstandarderne. De lever langt fra altid op til medarbejdernes forventninger om, hvordan man skal behandle de ældre. Kvalitetsstandarderne opleves derfor som udefrakommende og uvedkommende i forhold til den daglige pleje. 39

40 Min plads på gulvet udhules, og de der femårstests gør, at man må gå væk fra børnene for at foretage en test, der er noget værre juks... Det er lettere at lave arbejdet, hvis man ikke bliver forstyrret hele tiden. Ellers er det svært at koncentrere sig. Men det er sjældent, at jeg får lov. Tidsfristerne bliver kortere og kortere og kortere. Jeg oplever det som om, vi mange gange får de opgaver, de andre ikke gider at lave. Sådan noget som at fotokopiere... De tænker ikke på, at jeg også har selvstændige opgaver.vi har sådan set brug for to administrative på vores område, men der er kun mig. Så jeg får alle telefonerne oven i mine arbejdsopgaver. Hvis jeg starter dagen med et tomt skrivebord - og det sker ikke ret tit - så ligger der to-tre bunker, inden jeg går hjem, og det gør der, fordi jeg hele tiden skal besvare telefoner. Og jeg når aldrig det, der skal nås fra et telefonopkald, inden telefonen ringer igen. Jeg har jo en stolthed, der gør, at jeg vil meget gerne gøre det færdigt, som jeg starter på. En sammenhængende dag, det er noget jeg mangler. En dag hvor man koncentreret kan sidde og arbejde med noget, og så gøre det færdigt. Det er ikke noget, jeg behøver hele tiden, men bare en gang i mellem. Det ville give mig en følelse af, at jeg blev færdig med noget. UDFORDRING 1: PRES PÅ KERNEYDELSEN REDUCERER ARBEJDSGLÆDEN Pædagoger: Udvikling tilsidesættes Mange pædagogerne giver udtryk for, at børnenes udvikling og deres egen pædagogiske faglighed ofte må vige til fordel for eksempelvis femårs-tests. Kontoradministration: Forstyrrelse af flow For det kontoradministrative personales vedkommende bliver den koncentration, der er forudsætningen for, at de kan føle sig motiveret af deres arbejde, afbrudt af den stadigt stigende mængde (ad hoc) opgaver, som de forventes at løse udover de sædvanlige opgaver. Konsekvens Den primære motivationsfaktor for disse grupper er tilfredsstillelsen ved at yde, hvad de ser som kerneydelsen. Derfor er dette et centralt og tungtvejende problem i deres hverdag. Den umiddelbare konsekvens er manglende motivering. På længere sigt kan konsekvensen blive, at medarbejderne bliver illoyale overfor arbejdsgiveren, der i deres optik ikke forstår sig på deres arbejdsindhold. Derfor begynder medarbejderne at snyde lidt for at udføre arbejdet, så de føler, de kan se sig selv i spejlet. Desuden vendes de negative følelser indad, og de risikerer at miste deres professionelle selvværd. Denne demoralisering leder til både pjækkeri og reelt sygefravær. 40

41 KERNEYDELSEN PRESSES AF FORSKELLIGE FAKTORER HOS DE TRE FAGGRUPPER PÆDAGOG-OMRÅDET SÆRDELES VANSKELIGE BØRN SPROGTESTS Kerneydelse HYPPIGE OMSTRUKTURERINGER VIKARER KONTORADMINISTRATIVT PERSONALE UFORSTÅENDE LEDERE LAVSTATUS PÅ ARBEJDSPLADSEN Kerneydelse HYPPIGE OMSTRUKTURERINGER ØGEDE ARBEJDSOPGAVER SOSU-OMRÅDET TIDSPRES OG UNDERBEMANDING ØGET DOKUMENTATION Kerneydelse SÆRDELES VANSKELIGE ÆLDRE INKOMPETENTE AFLØSERE

42 Generelt mener man vel i forvaltningen, at det er de basale behov, der skal dækkes. Og jeg kan ikke forstå, at man i Københavns Kommune ikke kan forstå, at man er to mennesker til at lægge 24 mennesker i seng og skal få en aften til at fungere rimeligt. Det er ikke optimalt for mig i hvert fald. Når SOSU erne siger kaffe, mener de nogen gange den del af omsorgen for den ældre, som er, at tage sig tid til at lytte til dem og tale med dem. Det er også en vigtig ydelse, men den kan SOSU erne ikke selv formulere. Vi kan tale om det i de termer du og jeg taler i lige nu, men SOSU erne, de skal have det i billeder, og blomster på bordene og timer. Den kommunikative struktur i Københavns Kommune er meget hierarkisk, så jeg har ikke så meget direkte kontakt med mine foresatte. UDFORDRING 2: EN VOKSENDE AFSTAND MELLEM FORVALTNINGER OG ARBEJDSPLADSER UNDERGRAVER TILLID OG LOYALITET Medarbejderne og ofte deres lokale ledere oplever en voksende afstand mellem forvaltningens verdensbillede og deres egen hverdag. Manglende lydhørhed Kravene oppefra fortolkes af medarbejderne som en krænkelse af deres ekspertise og mistillid over for deres evne til at vurdere og løse opgaverne. Asymmetrisk kommunikation Kommunikationen mellem forvaltning og institutionerne opleves som asymmetrisk. Medarbejderne føler, at de har svært ved at blive hørt, og at deres billede af kerneydelsen ikke har samme gennemslagskraft som forvaltningernes. Viden er boglig, ikke praktisk Institutionsmedarbejderne sidder inde med en stor praktisk viden om, hvordan man tager sig af de forskellige typer af brugere. Men de har ikke altid et sprog for, hvad de kan. Derfor oplever de, at de kommer til kort over for forvaltningerne, hvis sprog om kerneydelsen ikke fanger dét, som institutionsmedarbejderne er det vigtigste. Konsekvens Institutionsmedarbejderne omtaler kommunen som noget, de ikke selv er en del af, og som de i værste fald er i opposition til. De føler med andre ord ikke identifikation eller solidaritet med deres arbejdsgiver. Dette medfører et tab af loyalitet, og en tendens til at slække på kravene til én selv, når man vurderer, om man er rask nok til at tage på arbejde, eller om man blot fortjener en feriesygedag. 42