Danmarks største ledelsesbedrifter. Læren fra den danske ledelseskanon

Transkript

1 Danmarks største ledelsesbedrifter Læren fra den danske ledelseskanon

2 Hvorfor en ledelseskanon? Ledelse er menneskehedens største opfindelse i de seneste 100 år. Det er en social teknologi, som gør det muligt at bringe mennesker sammen for at løse opgaver, som ingen af os kan alene. Det er den teknologi, vi bygger vores velstand på. Vores samfund. Professor Gary Hamel London Business School

3 Den danske ledelseskanon De største danske ledelsesbedrifter Kanonudvalget Per Nikolaj Bukh, Per Jenster, Majken Schultz, Steen Hildebrandt, Kurt Klaudi Klausen Bedrifterne JYSK, APM, LEGO, Novo Nordisk, ISS, Slagterierne, Produktivitetsudvalget, Velfærdsstaten, EUformandskabet 2002, Skanderborg Kommune, Roskilde Festival, Plejehjemmet Lotte

4 Den danske ledelseskanon De største danske ledelsesbedrifter Virksomhed Periode Bedrift JYSK Købmandskab APM Containerfart LEGO Plastklodsen Novo Nordisk Samfundsansvar ISS Erhvervsrengøring Repræsenterer arbejdspladser

5 Hvad er fællestrækkene?

6 1. Ideen Fælles for de kanoniserede bedrifter er, at de ikke bygger på en selvstændig opfindelse Lego opfandt ikke plast-byggeklodsen Novo opfandt ikke insulinet Jysk opfandt ikke discount-butikken APM opfandt ikke containeren ISS opfandt måske erhvervsrengøringen Det er ikke den geniale opfindelse, der har skabt de største danske ledelsesbedrifter, men snarere en særlig evne at udnytte det geniale på

7 Quiz: Hvem opfandt den?

8 Det gjorde Hilary Fisher Page Stifteren af Ciddicraft etableret i 1932 Legetøjets Edison

9 LEGO - fast second? Kiddicraft 1947 LEGO 1950 Kiddicraft 1953 LEGO 1953

10 System-i-leg

11 Hvem var dygtigst? Thomas Alva Edison Mekanisk teknologi Charles Coffin Social teknologi Telegrafisten, der opfandt glødepæren, grammofonen, diktafonen og 400 andre ting og solgte alt til Charles Coffin Skomageren, der købte Edisons opfindelser og skabte General Electric, der er milliarder kr. værd

12 2. Kompetencer Fælles for virksomhederne er en arbejdskultur gennemsyret af en tro på og en tillid til, at det enkelte menneske kan gøre en afgørende forskel, hvis det har forudsætningerne og får mulighederne for det. Medarbejdernes evne til at lære, til at forandre sig selv og til at forandre forretningen hurtigere end konkurrenterne, er den eneste varige konkurrencefordel, nogen virksomhed har. For mig har spørgsmålet derfor altid været: Hvordan sikrer jeg mennesker bedre muligheder for at udfolde sig? Mads Øvlisen

13 Vinderkompetencer Frihed under ansvar kender man ikke mange andre steder end i Danmark. I JYSK er det lige før, man får ros for at lave en fejl. Det gælder slet ikke syd for grænsen. Der straffer man fejl. Vi lærer af vore fejl, og derfor kan vi udvikle os og tilpasse os hurtigere end mange andre. Lars Larsen Kilde: Den danske ledelseskanon, 2011

14 Virksomhedens sjæl ISS er reelt drevet af værdier. Mennesket i centrum. Tilliden til at det enkelte menneske med de rigtige værktøjer og den rigtige viden kan gøre underværker, er stærk. Der er få mottoer og manualer i ISS. Men en dybt forankret tro på, at mennesker kan noget, hvis de får de rette vilkår. En tro, der er forankret helt ud i det yderste led. Det er virksomhedens sjæl. Waldemar Schmidt Kilde: Den danske ledelseskanon, 2011

15 Ledelsesmæssig vinderkultur Philip Sørensen Grundlagde ISS og svenske Securitas, der senere blev spaltet til Securitas og G4S stamfader til foreløbig 1,3 millioner arbejdspladser Viser styrken i den meget danske (eller skandinaviske) arbejdskultur, som de største danske ledelsesbedrifter har fælles En styrke, som rigtigt anvendt kan være fundamentet for flere bedrifter, der bliver en kanonisering værdig.

16 3. Værdier Fælles for de største danske ledelsesbedrifter er, at de bygger på stærke handlingsanvisende værdier eller holdningsmæssige arbejdsregler i virksomheden, der guider og vejleder den enkelte medarbejder i hverdagens handlinger og til at tænke nyt i en fælles retning. Intet tab bør ramme os, som kunne være undgået ved rettidig omhu. A.P. Møller

17 Værdiernes variation Stærke værdier og kultur er en afgørende styrke bag bedrifterne Værdierne i virksomhederne er langt fra ens Men fælles grundtone om frihed under ansvar Værdierne skaber fælles sprog og forståelse for hvordan man arbejder netop i denne virksomhed Gør det let at bruge hinanden og samarbejde mod fælles mål

18 Købmandskabets formel Lars Karl og Theo Albrecht - Nr. 10 og 31 på Forbes liste over verdens rigeste mennesker Lars Larsen På vej? Ingvar Kamprad Nr. 11 på Forbes liste

19 Filosoffen Ledelsens væsen Handlinger fører til vaner, vaner fører til karakter, og karakter fører til skæbne. Praktikeren Aristoteles Det er ikke hvad du siger, men hvad du gør. Som topleder skal man være dydigere end Cæsars hustru. Mads Øvlisen

20 Lederskabets enigma Hvis handlinger fører til vaner, hvis vaner skaber karakter, hvis karakter fører til skæbne hvordan kan så dagens leder, som i gennemsnit sidder i 4 år i direktørstolen, ændre en virksomheds skæbne?

21 Værdierne skal forankres Novo Nordisk måler den enkelte på både værdier og resultater

22 Én fælles værdi: Nytænkning Jeg siger til alle: Hold øjne og øren åbne. Vær kreative. Vis opfindsomhed og gør forslag! Kun ved nytænkning og stadig tilgang af nye aktiviteter undgås stilstand, som i vor tid er ensbetydende med tilbagegang. Mærsk Mc-Kinney Møller

23 Innovationens sidegevinster Maersk Container Lines afledte forretningsområder Maersk Logistics medarb. 15 mia. kr. APM Terminals medarb. 25 mia. kr. Det styrende forretningsprincip kom fra en ingeniør med en DSBtabel som spurgte: Kunne vi ikke gøre det samme med containere? Maersk Container Line medarb. 130 mia. kr. Don t know how, but will do. Flemming Jacobs Maersk Container Industri medarb. Maersk Data medarb.

24 4. Personen Fælles for ledelsesbedrifterne er, at hvad hovedpersonerne investerede deres arbejdsliv i, var ikke et trin på en karrierestige. De gjorde deres gerning til et livsmål, de investerede sig selv i. Poul Andreassen Lars Larsen (2011) Mads Øvlisen (2006) Godtfred Kirk Christiansen (1993) Mærsk McKinney-Møller (2003)

25 Særtræk ved personerne Strategisk fremsyn Stor risikovillighed Stor vedholdenhed Stærke værdier Stærk kommunikation Stærk personlighed Stor arbejdskapacitet Svær at stoppe Kilde: Den danske ledelseskanon, 2011

26 Hvad de kan Fællestræk hos de ledere, der har den største aktie i de kanoniserede ledelsesbedrifter de kan tænke ukonventionelt se muligheder, som endnu ikke har materialiseret sig finde modet til at satse på visionen mobilisere en bragende arbejdsindsats overbevise andre med begejstring om, at denne rejse er spændende at være med på

27 5. Ejerskabet De kanoniserede bedrifter har til fælles, at ejerskabet er koncentreret på få hænder. Nogle er familieejede, som JYSK og LEGO, andre er fondsejede, som A.P. Møller Mærsk, Novo Nordisk, ligesom ISS var det i mange årtier, og nu er ejet af en kapitalfond. Ingen har et spredt kerneejerskab. Jeg er overbevist om, at ejerskabet af en virksomhed har stor betydning for virksomhedens udviklingsmuligheder, evne til at bidrage til samfundet og ledelsens evne til vedvarende at investere i de mennesker, som er virksomheden, så de også investerer i virksomheden. Mads Øvlisen

28 Hvad tror vi? Kunne Mærsk Mc-Kinney Møller have trodset alle rådgivere og direktionen og satset butikken på containerdrift, hvis virksomheden havde været børsnoteret? Kunne Godtfred Kirk Christiansen have solgt hele sortimentet af legetøj fra for kun at satse på ét enkelt produkt, hvis virksomheden havde været børsnoteret?

29 6. Stafetten Her er de største forskelle mellem bedrifterne. Hvor nogle har formået at give fundamentet for succesen videre elegant, har andre snublet så alvorligt i afleveringen, at hele virksomhedens eksistens er blevet bragt i fare.

30 Kriser og held De fleste af de danske kanoniserede bedrifter har været igennem kriser og tilfældigheder, der kunne have ændret historiens gang A.P. Møller var tæt på at lukke både under Første og Anden Verdenskrig Novo Nordisk havde en nær-døden-oplevelse i 1969, da en amerikansk forbrugeraktivist satte en brat stopper for enzymsalget LEGO mistede i slutningen af 1990erne fodfæstet på legetøjsmarkedet og var nær blødt ihjel ISS var tæt på at blive sænket af sit amerikanske datterselskab En sælger kom forbi med en plastklods hos LEGO - GKC mødte tilfældigvis Magasins indkøbschef på en færge Arnold Peter Møller ville beholde retten til dansk olie på danske hænder gjorde succes med containersatsningen mulig

31 Bygget til at holde Kendetegn ved verdens mest succesrige virksomheder ifølge Jim Collins med afsæt i analyse af års virksomhedshistorie Stærk, positiv, værdidrevet kultur med plads til forskellige meninger Vedvarende læring, fornyelse, selvudvikling og systemer, der støtter det Fleksibilitet tilpasning af strategi og drift til både internt og eksternt miljø Langvarige strategiske alliancer med kunder og leverandører Risikovillighed villighed til at eksperimentere og tolerance over for nye ideer Lige vægtning af finansielle performancemålinger, medarbejdertilfredshed, bidrag til samfundet Kilde: Built to last, Jim Collins & Jerry Porras, 1994

32 Lederskabets udfordring

33 Kapitalismens sejr Berlin 1989

34 Sejrens pris Virksomhederne og lederen har fået nye roller. 1. Virksomhederne forandrer verden. Verden kan vanskeligt forandres uden virksomhederne. Det stiller nye krav om etik, moral og ansvar til virksomhederne som samfundsaktører. 2. Virksomhederne leverer platformen for menneskers liv, drømme og identitet, fordi religion, tradition og ideologi er blevet mindre definerende for den enkeltes værdigrundlag. Derfor stiller mennesker krav om redelighed, ansvar og ikke mindst mening til virksomhederne. 3. Lederen personificerer virksomhedens værdier, bærer dem, indarbejder værdierne i den kultur, der dikterer handlingerne i den enkelte virksomhed og i sidste ende bestemmer dens skæbne

35 Dimensioner af ledelse Hvordan håndterer du det?

36 Tak for opmærksomheden Spørgsmål?