11.3 Beredskab & Sikring i DSB

Transkript

1 Risk Management Forlaget Andersen 11.3 Beredskab & Sikring i DSB Af Hardy Olsen, Beredskabschef, DSB hardyol@dsb.dk Introduktion Flere og flere myndighedskrav et stigende antal love og regler, samt et stigende antal samarbejdspartnere (leverandører og andre interessenter) - komplicerer styringen og kontrollen i virksomhederne, således at risiciene forøges tilsvarende. Den løbende inddragelse af nye leverandører, nye partnere og lignende gør derfor Risk Management (risikostyring) til en kontinuerlig proces. Denne artikel vil omhandle DSB s arbejde med Beredskab & Sikring, hvor der især er lagt vægt på den struktur og styring, der skal sikre, at DSB kan opretholde jernbanedriften i krisesituationer. Eksempelvis ved beskadigede jernbanebroer, større sporarbejder, ulykker og lignende, hvor tog ikke kan passere. Det samlede arbejde med styring og struktur, herunder dimensionering og robusthed af beredskabs- og sikringsværktøjer, bygger i høj grad på Risk Management, hvor risikostyring og risikovurdering er indgået, som en væsentlig bestanddel. Indhold og begreber Artiklen er opbygget således, at vi kommer rundt omkring følgende emner: 1. Begreber inden for Risk Management. 2. Lidt om DSB. 3. Anvendelsen af Risk Management ved etableringen af Beredskab & Sikring i DSB. 4. Arbejdet med risiko- og sårbarhedsvurderinger (risikostyring). 5. Risk Management i DSB Jernbanesikkerhed. 6. Tryghed ved hjælp af Risk Management. 7. Afsluttende bemærkninger. Risk Management indeholder mange forskellige begreber. De mange begreber er typisk på engelsk, hvoraf flere ord ikke altid lader sig oversætte 100 % korrekt. Derfor vil jeg kort afklare, hvordan Risk Managementbegrebet forstås og omsættes i DSB. Risk Management, som kort og godt kan oversættes til risikostyring, Kapitel Side 1/8. April 2013

2 dækker også over Business Continuity Managem ent (sam let forretningsovervågning), d er helt overord net skal m ed virke til at begrænse konsekvenserne af alvorlige, uønskede hændelser. Det er resultaterne af den samlede risikostyring og generelle sårbarhedsog risikovurdering, der viser, hvad DSB skal være forberedt på i en nødsituation eller en krisesituation. På baggrund af Risk Management og Business Continuity Management udarbejdes der Business Continuity Plans, der skal sikre en alternativ prod uktionskapacitet til oprethold else af kritiske funktioner på operationelt niveau. Dette således at jernbanedriften kan opretholdes i krisesituationer. Eksem pelvis ved beskad iged e jernbanebroer, større sporarbe j- der, ulykker og lignende, hvor tog ikke kan passere. Enterprise Risk Management - der anvendes fortrinsvis på det strategiske om råd e, hvor økonom iske risici og ansvar kortlægges, bl.a. omkring erstatningspligt, virksom hed sim age, valuta- og likvid itetsrisiko ind går også til at identificere, analysere og overvåge risici, herunder at se på mulige barrierer, der kan hindre eller minimere konsekvenser ved en uønsket hændelse på det økonomiske område. Samlet set indgår alle disse engelske betegnelser Business Continuity Management, Business Continuity Plans og Enterprise Risk Management i DSB s samlede Risk Management. Foruden Beredskab & Sikring arbejdes der også med Risk Management i and re DSB afd elinger, bl.a. hos Jernbanesikkerhed, hvor Risk Management dagligt anvendes, herunder også i Økonomiafdelingen på de finan - sielle- og forsikringsmæssige områder. Artiklen vil for enkelthedens skyld have sin fokus på afdelingen for Beredskab & Sikring. DSB DSB er en transportvirksomhed, der udelukkende beskæftiger sig med passagertransport på d et d anske jernbanenet. Der var ca m ed arbejdere i DSB ved udgangen af Størsteparten af medarbejderne er beskæftiget i det storkøbenhavnske område med bl.a. S-tog og centraladministrationen. DSB har dog også en hel del medarbejdere spredt rundt om kring i Danmark på større lokationer. Eksempelvis i Fredericia, Århus, Struer og Aalborg. DSB har i alt 354 lokationer. De m ind re lokationer, som eksem pelvis Trekroner, er ikke bemandede med medarbejdere. Der er ca togafgange pr. måned. I 2011 blev der foretaget ca. 175 mio. rejser med DSB. På Storebælt er der alene ca passagerer, som rejser dagligt. Derfor er det vigtigt, at DSB er i besiddelse af et tidssvarende og effektivt beredskab, når togdriften lige pludselig indstilles af en eller anden grund. Kapitel Side 2/8. April 2013

3 Jf. ny lovgivning i 2008 er DSB forpligtet til at opretholde jernbanedriften i krisesituationer inden for eget sektoransvar. Samtidig skal DSB sikre, at kunderne ikke lades i stikken ved store forsinkelser og togaflysnin ger. Beredskab & Sikring Bered skab & Sikring blev oprettet i 2007 m ed henblik på at styrke gennemsigtigheden af alle beredskabs- og sikringsaktiviteter. Samtidig var det et mål, at få koordineret, samlet og struktureret det tværorganisatoriske samarbejde, således at DSB fik et robust og effektivt beredskab. DSB s beredskab er opbygget efter Beredskabsstyrelsens vejledning og DSB s løbende behov for at tilpasse sig bered skabsaktiviteter ud fra det aktuelle trusselsniveau. Beredskabsstyrelsens vejledning kan ses på Visionen for Beredskab & Sikring bygger i høj grad på bevidstheden om det samfundsmæssige ansvar, som DSB er en del af. Derfor visionen nedenfor: DSB vil være bevidst om sit samfundsmæssige ansvar, og vil fremstå som en sikker leverandør af passagertransport, hvor løbende tilpasninger og forbedringer mindsker risici og styrker beskyttelsen af såvel kunder, som medarbejdere, værdier og samfund bedst muligt i krisesituationer. Ved etableringen af beredskabs- og sikringsstrukturen blev der foretaget en 3- punkts gennemgang således: Kortlægning af kritiske funktioner for afvikling af jernbaned riften. Id entifikationer og overvågning af trusler d er kan afbryd e jernba - nedriften. Risiko- og sårbarhedsanalyser. Trusler er typisk krisesituationer, som eksem pelvis naturkatastrofer, terrorvirksomhed, togulykker, brand i bygninger, pandemier, strejker og lignende. Samtidig er det også et formål at forebygge uønskede hændelser, der kan medfører personskade, større værditab og lignende. Ovennævnte er ensbetydende med en generel sikring, hvor det i videst mulige omfang tilstræbes at drage omsorg og forhindre, at mennesker, materielle værdier og informationer, som DSB har i sin varetægt, ikke lider skade eller forringes, som følge af beskadigelse, brand, tyveri og anden skade. På hele sikringsområdet er risikovurderinger med til at sikre den rette balance mellem sikring og ikke - sikring på prioriterede områder. Det blev derfor besluttet at indarbejde følgende fire hovedområder i DSB s Beredskab & Sikring: Kapitel Side 3/8. April 2013

4 1. Kriseberedskab Hjælper vores kunder og medarbejdere ved større driftsforstyrrelser og kriser. 2. Internt beredskab Sikrer medarbejdere og værdier. 3. Tryghedsberedskabet Forebygger og sikrer hjælp, når der opstår volds- og hærværkshændelser i den daglige drift. 4. Terrorberedskabet Sikrer årvågenhed og agtpågivenhed i forbindelse med mistænkelig bagage og personer. Efterfølgende blev der etableret en tværorganisatorisk beredskabsgruppe på hvert af d e fire hovedom råd er. Illustrationen på ned enfor viser, hvordan strukturen og det overordnede samspil på de fire hovedområder fungerer. Den samlede beredskabsplanlægning Business Continuity Management er dokumenteret i en beredskabshåndbog, hvor der også forefindes beskrivelser af diverse beredskabsinstrukser og sikringsplaner - typisk Business Continuity Plans og diverse tabsbegrænsende foranstaltninger i form af procedure og retningslinjer. Beredskabsplanlægningen fokuserer altså på den generelle opbygning af kapaciteter, der kan beskytte kritiske funktioner og værdier som liv, velfærd, ejendom, miljø, omdømme mv. og drejer sig således ikke om bestemte typer af ekstraordinære hændelser. Beredskabs- og sikringsmæssigt samarbejdes der tæt med Banedanmark, Rigspolitiet, Virksom hedshjemm eværnet og and re bered skabsorganisationer. Dette sam arbejd e foregår på land splan og om fatter bl.a. planlægning og deltagelse i bered skabsopgaver, øvelser mv. Samtidig omfatter samarbejdet også gensidig bistand til politiet i stabe på centralt og decentralt niveau. Kapitel Side 4/8. April 2013

5 Der foreligger en underskrevet samarbejdsaftale med Virksomhedshjem m eværnet, hvori d er er en beskrivelse af støtteopgaver, som Virk - som hed shjem m eværnet kan yd e DSB i forskellige krisesituationer. Ligeledes foreligger der en underskrevet sam arbejdsaftale med Københavns Brandvæsen, om at DSB indgår i samarbejdet om Sikker by. Derfor er der etableret eget beredskab med hjælperøgdykkere på Københavns Hovedbanegård. DSB s øvrige ledelsessystemer som ISO OHSAS og lovbestemte sikkerhedsledelsessystemer indgår også som en generel sikring, med henblik på at undgå fejl og ulykker. Risiko- og sårbarhedsvurderinger Generelt anvender Beredskab & Sikring Beredskabsstyrelsens model for risiko- og sårbarhedsanalyse ROS60, hvor følgende 3 faser gennemgås. Se evt. også Fase 1- Kritiske funktioner - Identificering af de kritiske funktioner, der skal opretholdes i alle situationer: Særligt væsentlige driftsopgaver De særligt væsentlige driftsopgaver er de dele af den almindelige drift, som skal kunne fortsætte også under en ekstraordinær hændelse. Opgaver vedrørende krisestyring Opgaver vedrørende krisestyring er de ekstraordinære aktiviteter, som skal kunne sættes i værk, når der er indtruffet en større hændelse, som kræver forud fastlagte hand lingsplaner og aktiv, operativ ind sats (bere d- skabsplan). Fase 2 Risikoanalyse - Vurdering af hvor stor en risiko de forskellige trusler udgør, for de kritiske funktioner, der ønskes at opretholdt her ses der på hyppighed og konsekvens. Fase 3 - Risiko- og sårbarhedsanalyse. Hvis truslerne har en høj hyppighed og stor konsekvens, elimineres tru s- ler, hvor det er muligt. Hvis dette ikke kan lade sig gøre, ses der på mulige risiko- og sårbarhedsred ucerend e tiltag i form af bl.a. bered skabsplaner, sikringsplaner og værdiredningsplaner. Ligeled es foretages d er i sam arbejd e med DSB s forsikringsmægler risiko- og sårbarhed sanalyser på ud valgte lokationer. Dette arbejde d okum enteres i særlige forsikringsrapporter, hvor d er også er anført anbefalinger til risiko- og sårbarhedsreducerende tiltag. I forbind else med etableringen af bered skabsstrukturen blev der foreta - get flere sårbarhed s- og risikovurd eringer, hvor især spørgsm ål blev an - vendt og drøftet til at afdække prioriterede områder for en analyse og risikovurdering. Spørgsmålene har især været koncentreret om at være forberedt på nød - situationer og krisesituationer. Som hoved spørgsm ål blev følgend e an - Kapitel Side 5/8. April 2013

6 vendt: Hvad er det, man betragter som en fare, risiko, trussel og lignende, som man gerne vil sikre sig imod? På den mere interne side blev der anvendt følgende spørgsmål: Hvordan håndteres leverandørens underleverandører? Er der emner som udgør en særlig risiko? Eller er der emner, som kræver særlig auditering? Ud pegning af særlige risikoem ner teknologi (er d en kend t?) patenter, monopol (er man afhængig?). Leveringssikkerhed reserved ele reparable kom ponenter kom ponenters livscyklus og m ulighed er for erstatning, opgrad ering. Kapabilitet. Komponenters samspil er der særlige krav, for at minimere risici. Interface? Kan skift af und erleverand ør eller egne særlige krav ud - gøre en risiko? Fleksibilitet? Overraskelser? Vil nyindkøb give anledning til ænd ringer af infrastruktur forsyningsanlæg, ved ligehold elsesværksted er, lagerfaciliteter logistik og lignende? Eksempler på spørgsmål omkring forsikringsmæssige risici, der også blev gennemgået: Har vi gennemtænkt konsekvenser for medarbejdere og virksomhed herunder mediernes fokus? Forsikrede værdier kan de erstattes straks? Uforsikrede værdier? Vil der være trusler efter en ulykke? Kan vi styre kæden - lappe slangen, så produktionen hurtigt kan gen - optages i fuldt omfang? Kan forsikringspolicen dække ubehagelige overraskelser? Sygdomstrusler (pandemier)? Hvad kan vi tåle at miste? Hvad med vores navn/ brand? Hvad hvis vi kvajer os? Eks. indkøb og salg eller PR. Sikkerhed IT nedbrud ulykker besvigelser trusler. Brand indbrud nedbrud hærværk naturkatastrofer terror. Skadesbehandling? Øvelser? Kapitel Side 6/8. April 2013

7 Alle disse spørgsm ål netop m ed henblik på oprethold else af jernbanedriften i krisesituationer. Kort opsummeret kan man vel sige, at Risk Management bare handler om ganske almindelig sund fornuft, hvor man først skal udpege særlige områder, hvorefter følgende gennemgås: 1. Identificer risikoen. 2. Beslut, om man kan lide risikoen eller ej. 3. Hvis man ikke kan lide risikoen, skal man beslutte, hvad man vil gøre ved det. Kan I ikke lide risikoen, kan den minimeres med sikringsplaner der indeholder forebyggende foranstaltninger og Business Continuity Plans på strategiske områder. Jernbanesikkerhed Selve sikkerhedsledelsessystemet varetages af DSB Jernbanesikkerhed, hvor der arbejdes proaktivt på at undgå uønskede hændelser i afviklin - gen af den trafikale jernbanedrift (togkørsel og rangering), herunder også proaktivt på at undgå gentagelser af uønskede hændelser. Dette sker dels ved hjælp af risikostyring, risikovurdering og analyser af hændelser, hvor såvel fysiske foranstaltninger som adfærd indgår. De fysiske foranstaltninger er typisk håndgribelige tekniske barrierer som alarmsystemer og automatisk standsning af tog. De ad færd smæssige foranstaltninger bygger på instruktioner og vejled - ninger samt kulturmæssige tiltag, der skal ændre viden og holdninger. Dette for at styrke den enkelte medarbejders muligheder for selv at for - hindre eller gribe ind over for en uønsket hændelse. Alle sikkerhedsmæssige hændelser registreres, herunder også nærved - hænd elser. Registreringen foretages i et særligt system, såled es at evalueringsprocessen styrkes ved hjælp af diverse statistikker på hændelser. Statistikker anvend es bl.a. i forbind else m ed ud pegning af særlige fokusområder og indsatsområder, herunder udarbejdelsen af fremadrettede målsætninger og handlingsplaner. Tryghed En forudsætning for at være tryg i dagligdagen, er at have et plan - grundlag der sikrer et robust produktionsapparat til afvikling af den jernbanedrift, som vi har forpligtiget os til. Plangrundlaget er bl.a. de forretningsmæssige og produktionsmæssige leverancer, som en virksomhed forpligtiger sig til omkring kvalitet, pris, økonomi og kapabilitet. Det er vanskeligt at udarbejde Business Continuity Management og Business Continuity Plans på forhold, d er skyld es eftergivenhed som laden stå til, manglende styring, mangel på erkendelse og mangel på økonomi, der langsomt udvikler sig hen over tid. Krisen om kring DSBFirst Kapitel Side 7/8. April 2013

8 med tilhørende konsekvenser er et godt eksempel på en ikke pludselig opstået hænd else eller ekstraord inær situation omkring selve plangrundlaget. Ser vi bort fra langsomt udviklende forhold, der medfører kriser, og ud e- lukkend e ser på ekstraord inære hænd elser (naturkatastrofer, jernbaneulykker og lignend e) er und ertegned e helt tryg ved Business Continuity Management og de Business Continuity Plans, der fremgår af DSB s Beredskabshåndbog. Er DSB forberedt på den værst tænkelige situation? Nej det er DSB mu - ligvis ikke, men DSB har et forsvarligt bered skab, der drager omsorg for sine kunder, medarbejdere, værdier og samfund, når de værst tænkelige situationer opstår. Kort og godt så investerer DSB i beredskab og ikke i forudsigelser. Det er netop her, at Risk Management hjælper os med at prioritere og sikre den rette balance m ellem en beskyttelse og ikke - beskyttelse af jernbaned riftens opretholdelse og sikring i krisesituationer. Afsluttende bemærkninger Med hensyn til risikostyring Risk Management, så findes der en målrettet ISO standard, hvor principper og retningslinjer for risikostyring er angivet. Denne standard kan med fordel anvendes som et sup - plement til de 3 grundlæggende managementsystemer ISO 9001, og OHSAS Risk Management kan ikke stå alene som managementsystem i virksomheder med mange forskelligartede funktioner og produkter. Der findes en lang række managementsystemer, teorier og standarder. Mange af disse popper lige op i en kort periode (god markedsføring), hvorefter de mere eller mindre forsvinder ud i glemslen. Derfor er det en god idé, at anvende, udvikle og tilpasse de 3 grundlæggende managementsystemer ISO 9001, og OHSAS med de emner der netop passer bedst ind i virksomhedens forretningsgrundlag. Omkring indkøb og levering er det typisk emner som pris, kvalitet, sik - kerhed, levering/ tid og risiko man gerne vil have styr på. Her kan man med fordel foretage en risiko- og sårbarhedsanalyse, således at man efterfølgende kan vurderer, hvilket managementsystem der passer bedst til ens egen virksomhed. Kapitel Side 8/8. April 2013