DIGITAL MODENHED I KOMMUNERNE

Transkript

1 DIGITAL MODENHED I KOMMUNERNE EN ANALYSE I 22 DANSKE KOMMUNER MAJ 2012

2 Digital modenhed i kommunerne en analyse i 22 danske kommuner Maj 2012 Tryk: KL ISBN PDF Holdet bag (alfabetisk): Anders Lillienfryd Holte, KL Mette Tange Vestergård, KL Michael Hald, KL Per Andreasen, Devoteam A/S Vibeke van der Sprong, Devoteam A/S Udgivet af: KL & Devoteam A/S Brug af materiale og kildeangivelse: Alle er velkomne til at citere fra rapporten med tydelig kildeangivelse Rapport om digital modenhed i 22 kommuner. KL & Devoteam, 2012 For- og bagsidebilleder fra Colourbox Side 2 af 70 KL og Devoteam A/S

3 FORORD I efteråret 2011 besluttede KL og Devoteam sammen at undersøge, hvad der kendetegner en digital moden kommune, eller mere præcist at undersøge hvilke initiativer der er afgørende for, at en kommune kan bevæge sig imod at blive mere digitalt moden. Baggrunden var, at kommunerne står overfor en lang række fælleskommunale og fællesoffentlige initiativer omkring digitalisering, og i langt højere grad end tidligere også overfor borgere der efterspørger digitale løsninger. Endelig ser den politiske og administrative ledelse i kommunerne efterhånden digitalisering som en væsentlig bidragyder til at opnå effektiviseringsgevinster og serviceforbedringer. Var det muligt at opstille en model for digital modenhed, som kunne bidrage til at kommunerne selv kunne vurdere deres forudsætninger for at gennemføre digitaliseringsindsatser succesfuldt? En model som kunne bidrage til at sætte digitaliseringsindsatsen på dagsordenen på en kvalificeret måde i den enkelte kommune, og som kunne bidrage til at den enkelte kommune blev klogere på egne henholdsvis styrker og svagheder og dermed også prioritering af indsatser. KL havde i samarbejde med Devoteam netop afsluttet et projekt med ti kommuner omkring modenhed i forhold kommunernes it-arkitektur. Det blev besluttet, at arbejdet med digital modenhed med fordel kunne tage afsæt i erfaringerne herfra. Det er håbet, at alle kommuner og andre med interesse for kommunal digitalisering kan få glæde af rapporten som opsamler erfaringerne fra projektets 22 deltagerkommuner. God læselyst fra styregruppen for projekt digital modenhed: Bo Guntofte It-chef Næstved Kommune Esben Toft Co-managing partner Devoteam A/S Ghita Thiesen Kontorchef KL KL og Devoteam A/S Side 3 af 70

4 Strategidokumenter Inddragelse af trends og muligheder Evne og kapacitet til at anvende digitalisering strategisk Overblik over arbejdsgange Procesoptimering Metoder, modeller og standarder It-arkitektur Tekniske standarder Effektiv drift Governance-struktur Principper og retningslinjer Program- og projektmodel It-anskaffelser Sourcing-strategi Ledelse, roller og ansvar Uddannelse og kompetencer Involvering og kommunikation Forandringsevne DIGITAL MODENHED - HVAD FOR EN STØRRELSE? Modellen for digital modenhed omhandler følgende fem grundsøjler: - Strategi og innovation evnen til at arbejde strategisk med digitalisering og inddrage trends og muligheder. - Forretning have overblik over forretningsprocesser og arbejde systematisk med procesoptimering efter fælles metoder. - Teknik have indsigt og ejerskab til it-arkitekturen i kommunen, overholde tekniske standarder og sikker it-drift. - Styring af digitalisering have den nødvendige struktur og organer til at prioritere og eksekvere på digitaliseringen. - Forankring evnen til, på alle niveauer, at omsætte digitaliseringsinitiativer til konkret værdi for kommunen. De fem søjler er nedbrudt i 18 underliggende temaer, hvor kommunerne er scoret på fem trin gående fra behovet er ikke erkendt til aktiviteterne er fuldt implementeret bredt i kommunen. Strategi/innovation Forretning Teknik Styring af digitalisering Forankring Trin 5 Fuldt udbredt Trin 4 Delvist udbredt Trin 3 Formalisering i gang Trin 2 Behov erkendt Trin 1 Behov ikke erkendt Figur 1 Model for digital modenhed Modellen er lavet med afsæt i en EA metode (Enterprise Architecture), men er ikke et forsøg på at lave en teoretisk model for modenhed. Modellen er i stedet tænkt som et konkret redskab til brug for indsamling og deling af viden samt inspiration til, hvordan kommunerne kan Side 4 af 70 KL og Devoteam A/S

5 arbejde med at blive mere digitalt modne og dermed høste gevinsterne ved den fortsatte digitalisering. Modellen er primært kvalitativ og vurderer kommunernes evne til at gennemføre og håndtere de digitale udfordringer, de står over for. Modellen vurderer således ikke antallet eller modenheden af it-løsninger, eller hvordan it-løsningerne hænger sammen. Grundlaget for rapporten er analysen af den digitale modenhed i de 22 kommuner, som har deltaget i tre workshop og har udfyldt et selvevalueringsskema (vedlagt som bilag til rapporten) og gennemført et antal interview af ledere og udvalgte medarbejdere bredt i deres respektive kommuner. I seks af de deltagende kommuner har KL/Devoteam gennemført interview af direktioner, ledelser på alle fagområder, it-chefer og udvalgte medarbejdere der arbejder med digitalisering Modenhedsmodellen er under fortsat udvikling, og erfaringerne fra analysen i de 22 kommuner vil bidrage til forbedring af modellen. Hvordan ser den digitale kommune så ud? Den har heldigvis mange former og nuancer, men det er en kommune, der er i stand til at håndtere de forventninger og krav, der er til digitalisering, og som kan omsætte dem til konkret værdi for såvel kommunen som borgere og virksomheder. En kommune scorer højt i modenhedsmodellen, hvis kommunen har en politisk vedtaget strategi for digitalisering som er ambitiøs og realistisk og som anvendes aktivt i hele kommunen. Den har overblik over arbejdsgange og arbejder systematisk med løbende at forbedre disse. Kommunen har en effektiv it-drift og arbejder med tekniske standarder, og med at itarkitekturen understøtter arbejdet i forvaltninger. Den digitalt modne kommune har en formel og reel styring af beslutninger om digitalisering og anvender program og projektmodeller. Kommunens ledere udøver digital ledelse og er rollemodeller, som aktivt tager ansvar for digitaliseringsinitiativer, og medarbejderne har et klart billede af vision og strategier for digitalisering. De har alle de nødvendige kompetencer i forhold til at gennemføre digitaliseringstiltag, og der arbejdes aktivt med at udvikle borgernes evner til at anvende digitale løsninger. Er de geniale til at gennemføre forandringer, og er kommunens medarbejdere præget af stor evne og vilje til at skabe forandringer? Naturligvis! Hvis du er blevet nysgerrig efter at vide mere om, hvad digital modenhed er for en størrelse i den virkelige verdens former og nuancer for de 22 tilmeldte kommuner, så ønsker vi dig fortsat god læselyst. KL og Devoteam A/S Side 5 af 70

6 INDHOLD Ledelsesresumé Konklusioner og anbefalinger... 7 Kommunernes egen vurdering af deres digitale modenhed Fire temaer der kan løfte den digitale modenhed Digital ledelse Gevinstrealisering Organisatorisk implementering og forankring Organisering, overblik og prioritering Fremgangsmåde Bilag værktøjer og eksempler Side 6 af 70 KL og Devoteam A/S

7 LEDELSESRESUMÉ KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER Kommunerne går på vejen mod digital modenhed, men trædestenene ligger endnu af og til langt fra hinanden Det kommunale landskab i Danmark er i udstrakt grad digitaliseret, og it er på mange områder en integreret del af opgaveløsningen især i administrationen på rådhuset og i institutionerne samt i stigende grad på velfærdsområderne, hvor fx biblioteker og ældrepleje mange steder allerede er langt. Samtidig er der i de fleste kommuner en stabil og velfungerende it-drift og itinfrastruktur. Ingen tvivl - kommunerne arbejder ihærdigt og vedholdende med digitalisering som noget ganske andet end et avanceret værktøj. Mange kommuner oplever selv, at blot de ser få år tilbage, er der sket meget digitalisering i deres organisation, og at man er ved at få godt greb om at udnytte digitaliseringen med dens mange potentialer. Arbejdet med digitalisering ser dog også ud til at aktualisere og synliggøre de udfordringer, som mange kommuner i større eller mindre grad oplever, at de lige nu står overfor. Udfordringerne som fylder og kalder på håndtering, jo mere den enkelte kommune arbejder med digitalisering. - Digitalisering er på ledelsens dagsorden men er endnu ikke en naturlig del af ledernes faglighed. - Medarbejderne uddannes til digitalisering men det er svært at organisere ressourcerne. - Kommunerne har udarbejdet digitaliseringsstrategier men skridtet skal nu tages fra papir til handling. - Digitalisering bruges aktivt til at ændre og effektivisere opgaveløsningen, men det er svært for mange at realisere gevinsterne. - Alle er enige om, at digitalisering er ændring af opgaveløsning og arbejdsgange, men implementeringen prioriteres ikke altid til at implementere i bund. KL og Devoteam A/S Side 7 af 70

8 - Mange digitaliseringsprojekter er i gang, men der mangler ofte overblik og koordinering samt prioritering og styring. - Den politiske vilje til digitalisering er ofte til stede, men sættes på prøve, når digitalisering betyder forandring af ydelserne overfor borgerne. Digitalisering er på ledelsens dagsorden men er endnu ikke en naturlig del af ledernes faglighed Mange ledere fra kommunaldirektører, direktører, chefer og fagledere har i stigende grad digitalisering på dagsordenen og ser det som et strategisk og konkret vigtigt indsatsområde. Hvor digitalisering hidtil har været et spørgsmål om it, er der nu ved at komme et ekstra lag på, hvor ledere i højere grad anser digitalisering som værende lig med modernisering af opgaveløsning, ydelser, organisering og arbejdsgange. Digital ledelse er dog endnu ikke en naturlig del af de fleste lederes ledelsesfaglighed og optik, hvilket betyder, at der endnu ikke udøves tilstrækkelig digital ledelse af mange ledere. Temaet Digital ledelse behandles særskilt på side 27. Medarbejderne uddannes til digitalisering men det er svært at organisere ressourcerne Mange kommuner arbejder med uddannelse af medarbejdere i digitalisering, især på de borgerrettede administrative områder med medarbejdere, som kan vejlede og understøtte borgerne til selvbetjening. Ligeledes er det generelle funktionelle it-kompetenceniveau til at mestre itløsningerne i dag, væsentligt højere end blot for få år siden. Ingen medarbejdere eller ledere er nybegyndere længere. Endelig er stillingsbetegnelsen digitaliseringskonsulent en jobkategori, som findes i mange kommuner i dag. Digitaliseringskonsulenterne er dog også et omdrejningspunkt for en afklaring af, hvordan og med hvilken organisering digitaliseringen bedst understøttes. Er det med en placering decentralt i forvaltninger og centre som egne ressourcer og tæt på forretningen, eller er det med en central placering, hvor digitaliseringskonsulenterne som brobyggere både kan understøtte den tværgående fælles digitalisering og lånes til lokale digitaliseringsprojekter? Svaret på dette spørgsmål afhænger ikke altid af en åben drøftelse af, hvordan kommunens digitalisering bedst understøttes fremadrettet, men bliver ofte påvirket af, om kommunen i forvejen er præget af en meget decentral orienteret kultur. Det er svært at købe en central projektleder fra udviklingsafdelingen man er ikke altid klog nok lokalt Faren ved ikke at have den decentrale beslutnings- og handlekompetence er, at det bliver et trægt koncernprojekt Vi forsøger at prikke hul i boblerne vi kan selv, vil ikke forstyrres og være vedholdende både i de formelle fora og via anledninger og relationer. Acceptere at dette er så langt, som vi kan komme Mangler et arbejdende forum på tværs af forvaltningerne ikke centralisering men koordinering af udviklingskraften Side 8 af 70 KL og Devoteam A/S

9 I forlængelse heraf spiller spørgsmålet om it-afdelingens fremadrettede rolle også ind. Skal itog digitalisering med fordel kobles tæt sammen i samme organisatoriske enhed med fleksibel udnyttelse af de samlede ressourcer. Eller giver det i stedet merværdi at it-afdelingen får en klar rolle som ansvarlig for infrastruktur og it-drift, hvor digitaliseringsressourcerne i stedet organiseres på anden vis. Flere kommuner vælger dog at organisere enhederne i samme center. Kommunerne har udarbejdet digitaliseringsstrategier men skridtet skal nu tages fra papir til handling De fleste kommuner har eller er på vej med nye digitaliseringsstrategier, som tager afsæt i kommunens mål og ikke i teknologien. Ofte er de fælleskommunale og fællesoffentlige digitaliseringsstrategier indarbejdet i kommunens egen strategi. Endelig har mange kommuner udarbejdet service- og kanalstrategier for borgerbetjeningen. Vi er lidt trætte af de nedskrevne strategier kan være omdrejningspunktet for en forandring, men ellers er vores erfaring, at det er bedre med gode projektbeskrivelser med klare målsætninger (hvor man er bevidst om hvad man vil), som står på overordnede politiske mål og vores generelle ambitionsniveau og retning. Og så skal der god projektledelse til Formaliseringen er således på plads, men mange kommuner står over for at føre og handle strategierne ud i livet og derved realisere digitaliseringsstrategiens mål og ambitioner. Her skal kommunen afveje hensynene til det centrale og det decentrale niveau (som man også kan kalde det store fællesskab og det lille fællesskab ). Hvordan afvejes behovet for, at kommunen som helhed rykker mod, at der skal være et decentralt rum til at gå ad forskellige digitaliseringsveje og med forskellige ambitionsniveauer? Jeg ser tegn på at vi tænker mere på tværs, det har jeg savnet. OK at øverste chef siger, at det skal vi alle. Især ift. digitalisering Digitalisering bruges aktivt til at ændre og effektivisere opgaveløsningen, men svært for mange at realisere gevinsterne Erfaringerne er, at digitalisering ændrer og effektiviserer opgaveløsningen, og at digitalisering kan bruges aktivt til dette. Business cases er ved at være accepteret som en metode til at etablere et beslutningsgrundlag for digitale investeringer. I business casen udregner og aftaler man, hvilke omkostninger systemmæssige og organisatoriske en digital investering vil have, og hvilke mål om gevinster, som man ambitiøst og realistisk kan sætte op for den efterfølgende anvendelse af it-løsningen. Mange kommuner anvender i dag business cases til andet end blot at få bevillingen igennem, og man har fået erfaringer med at identificere og kvantificere forventede gevinster ved siden af mere kvalitativt formulerede mål for kvalitet, service og arbejdsmiljø. Vi er blevet meget mere business case- agtige. Man kan ikke længere få penge til noget, som blot på langt sigt gør noget godt Fokus er på, om området har en ordentlig business case, og om der er implikationer for andre. Nogle vil gerne profilere sig og deres tankegang, og ser digitaliseringsrådet som noget godt. Andre trækker vi frem en KL og Devoteam A/S Side 9 af 70

10 smule under protest. Det bliver sagt højt, når en indstilling ikke er god nok, og området skal komme med deres business case igen Manglende kompetence og måske manglende vilje til at kvantificere og estimere effektiviseringsgevinster er imidlertid en forhindring, som mange kommuner står lige midt i for tiden. Det er menneskeligt, at man ikke ønsker at lægge hovedet på blokken og love for stor en effektivisering, hvis forudsætningerne ikke viser sig at holde samtidig med, at budgettet evt. for tidligt i forhold til implementeringen er blevet reduceret. Omvendt har de kommuner, som er kommet over forhindringer vist, at med en ambitiøs, realistisk og løbende opdateret business case som omdrejningspunkt sammen med projektbeskrivelsen, kan kommunen komme i land med de gevinster, som de forventede, at digitaliseringsprojektet ville give. Business casen er en stok, men også et incitament til at målrette ofte uundgåelige besparelser til intelligente besparelser frem for køre grønthøsteren over alle. De digitale effektiviseringer har kunnet holde grønthøsteren i ave har ikke haft grønthøster siden 2009, men har målrettede besparelser med 3-4 års indkøring (ledelse, digitalisering, andet). Vi er indtil videre ude af hovsa-løsninger Alle er enige om at digitalisering er ændring af opgaveløsning og arbejdsgange, men implementeringen prioriteres ikke altid til at implementere i bund Den gamle tese om, at digitalisering er 80 % organisation og 20 % teknik, er der bred erkendelse af. Udfordringen er, at der i forvejen ofte er et stort ressourcetræk på at få det tekniske projekt (samt inden da - anskaffelsen) på plads, at mange kommuner ikke får prioriteret den organisatoriske implementering selv om det egentlig er deres intention. Kommuner, der arbejder med business case, oplever dog, at også her har business casen sin berettigelse. Business casen får sat spot på, hvad det er for også organisatoriske omkostninger, som skal til for at komme i nærheden af de ønskede gevinster. Implementering i bund er ikke umuligt, men stiller store krav til bl.a. - Frigørelse af ressourcer til opfølgning og hjælp efter projektet er afsluttet - ofte med centrale eller decentrale digitaliseringskonsulenter, som kan indgå i implementeringen og hjælpe efterfølgende. - Kompetenceudvikling af medarbejderne til at kunne håndtere den nye digitale løsning og de nye arbejdsgange. - En leder som ser og udøver digital ledelse som en del af sin ledelsesfaglighed. Vi - direktionen og os som ledere skal anerkende at implementering i bund kræver aktiv projektledelse med ressourcer. For mig er det vigtigere med en professionel projektleder end én som kommer fra vores verden de ser andre ting, end vi gør Side 10 af 70 KL og Devoteam A/S

11 Vi har brug for at sætte mere retning for indholdet af kompetenceudvikling, herunder digitale kompetencer både de funktionelle og til at omlægge egen og andres opgaveløsning. Vi skal kunne mere. Men når vi sørger for, at der er dedikeret folk til skubbe områderne til at afvikle de gamle arbejdsgange, så lykkes det Mange digitaliseringsprojekter er i gang, men der mangler ofte overblik og koordinering samt prioritering og styring Kommunerne sætter mange store og små digitaliseringsprojekter i gang ofte som en del af udviklingen af driften. Mange kommuner giver udtryk for, at mængden nu giver udfordringer i form af overblik over projekterne, deres ressourcetræk, tidsplaner og ikke mindst indbyrdes sammenhæng både til andre digitaliserings-indsatser og helt andre projekter. Et manglende overblik, som kan resultere i, at der prioriteres og implementeres it-løsninger, som kunne være unødvendige grundet allerede fungerende løsninger andre steder i kommunen, eller itløsninger, som har konsekvenser for andre dele af organisationen. Endvidere kan manglen på det koordinerede og tværgående overblik afstedkomme, at der ikke sker en mere samlet prioritering både af finansieringen og af organisationens ressourcetræk af de vigtigste digitaliseringsprojekter for kommunen. Flere kommuner er ved at finde løsninger på håndtering af dette i form af organiserings- og styringsmetoder. Det kan både være som en del af den eksisterende struktur og styringsmetoder eller ved etablering af særlige digitaliseringsråd og ved indførelse af elementer fra porteføljestyring. Det har været en stor gevinst med digitaliseringsrådet bl.a. ift. koordineringen. Vi skal gøre lidt mere ud af kendskabet til det. Der er et godt samarbejde med it-afdeling, og projektet med fokus på systemejerskab har været godt. Og der er ved at komme folk, som kan hjælpe os med at finde ud af, om en investering er en god ide, eller vi hellere skal vente. Rådet tager også drøftelser om, hvem som har hvilket ansvar Den politiske vilje til digitalisering er ofte til stede, men sættes på prøve, når digitalisering betyder forandring af ydelserne overfor borgerne Digitalisering er et nyt politikområde for de fleste kommunalbestyrelser og den enkelte politiker, samtidig med at digitalisering er blevet en integreret del af videreudvikling af kommunens områder og ydelser. Endvidere er flere kommunalbestyrelser ved at afprøve, blive fortrolige med og foretrække digitale kommunikations- og mødeformer som erstatning for deres hidtidige papirbaserede former. Den politiske vilje til øget digitalisering opleves i mange kommuner som værende til stede, men også at den kan sættes på prøve, når digitalisering betyder konkrete forandringer for borgerne, og når politikerne konfronteres med borgernes eventuelle begyndervanskeligheder eller ønsker om at fastholde det velkendte. Omvendt er der gode eksempler på, at borgerne generelt har taget de nye digitale muligheder til sig. Fx oplever de fleste borgere den stærkt digitaliserede selvbetjening på bibliotekerne som god service og uden ønske om at vende tilbage til afhængigheden af biblioteksansatte. ANBEFALINGER KL og Devoteam A/S Side 11 af 70

12 Det er KL/Devoteams anbefaling, at den digitale modenhed i den enkelte kommune løftes bedst ved at igangsætte en række initiativer, som går på tværs af modenhedsmodellen. Modellen er primært et redskab til på en struktureret måde at måle den aktuelle status i en kommune, og det er vores anbefaling ikke at fokusere isoleret på én enkelt dimension eller del-dimension. I forløbet med de 22 kommuner har vi identificeret fire tværgående temaer, der kan løfte den digitale modenhed, og som vil være relevante for de fleste kommuner: 1. Digital ledelse 2. Gevinstrealisering 3. Organisatorisk implementering og forankring 4. Organisering, overblik og prioritering Disse fire temaer er delvist overlappende, men har dog hver deres selvstændige berettigelse og har fået et kapitel hver i rapporten. Hovedbudskaberne fra temaerne og anbefalinger trækkes frem nedenfor. De skal nuanceres i forhold til den konkrete kommunes størrelse, modenhed og om den er centralt eller decentralt orienteret. 1. Digital ledelse er en ledelsesfaglighed på lige fod med andre ledelsesdiscipliner, men der er behov for at sætte særlig fokus på den digitale ledelse i en periode, indtil den bliver en integreret del af enhver leders faglighed lige fra kommunaldirektør til den enkelte teamleder. Hvis digitaliseringen i kommunerne skal komme længere end dertil, hvor de mange engagerede og dygtige ildsjæle blandt medarbejderne kan bringe den, er det især disse sammenhængende 4 ledelsesegenskaber, der er brug for at udvikle: - Lederen skal kunne se og træffe beslutninger om, hvordan it-løsningerne skal bruges til at ændre og effektivisere opgaveløsning, organisering og ydelser. - Lederen skal kunne kommunikere mål og mening med digitalisering, særligt når digitaliseringen udfordrer nuværende opgaveløsning, organisering og ydelser, når digitalisering også skal bidrage til målrettede og intelligente besparelser, og endelig når den tekniske uforudsigelighed volder problemer. - Lederen skal kunne håndtere større risici. Der er organisatoriske risici som ved andre forandringer, men dertil kommer økonomiske risici i form af store investeringer og kontraktindgåelser og risici som følge af det ofte komplicerede tekniske set up, som er virkeligheden i ethvert digitaliseringsprojekt. - Lederen skal kunne bringe digitalisering på den politiske dagsorden og omsætte den organisatoriske digitalisering til politik for udviklingen af kommunens velfærdsydelser. I afsnittet om digital ledelse er beskrevet 15 konkrete forslag til, hvordan den enkelte kommune kan arbejde med udvikling af ledernes digitale ledelsesfaglighed. Side 12 af 70 KL og Devoteam A/S

13 2. Gevinstrealisering er efterhånden blevet et anerkendt begreb i kommunerne og digitalisering betragtes i dag som investeringer, der skal give en fornuftig, målbar og realiseret effektiviseringsgevinst ved siden af de mere kvalitativt formulerede mål for kvalitet, service og arbejdsmiljø. Der er fire vigtige elementer i tilgangen til gevinstrealisering - Træf et strategisk valg af model for digitale budgetreduktioner skal der være a) en procentvis Grønthøster, b) budgetmæssige flerårige besparelsesmål eller c) en kobling af effektiviseringsmål til hvert enkelt digitaliseringsprojekt? Det er ligeledes et strategisk valg om digitale investeringer skal betales tilbage. - Brug business cases som beslutnings- og aftalegrundlag og skalér mellem den lille business case til fx indledende vurderinger af et projekt og den store business case når projektet er prioriteret. Brug business casen dynamisk i projektets levetid og tilpas den, hvis gevinster og omkostninger ændres undervejs. - Udregn gevinster ved identifikation af gevinstområder. Gevinstområderne er konkrete gevinster, der bør være målbare. Arbejdsgangsanalyser kan være med til at afklare gevinstområderne og samtidig være med til at forberede den organisatoriske forandring. - Det er lederen ikke projektlederen, der er den gevinstansvarlige. Projektet og projektlederen er med til at skabe rammerne for, at forretningen kan høste gevinsterne, men det er lederen, som er ansvarlig for at kommunen reelt høster gevinsterne. For tværgående projekter skal den gevinstansvarlige også have et tværgående ansvar typisk én i direktionen eventuelt med lokale gevinstansvarlige på de enkelte forvaltningsområder. 3. Organisatorisk implementering og forankring. Organisatorisk omstilling er afgørende for at opnå den fulde gevinst ved digitalisering, hvilket er anerkendt i kommunerne, men mange har svært ved at sætte det i system og praktisere det. Dette afspejler sig for mange kommuner i en frustration over ikke at kunne implementere i bund. Forankring af digitalisering i kommunerne kommer primært fra tre områder. For det første, at arbejde bevidst med digitaliseringsprojekter som forandringsprojekter, med alt hvad det indebærer af fokus på både hele indholdet af forandringen, betydning for menneskers adfærd, og tilrettelæggelse af forandringen. For det andet bevidst at tilpasse arbejdsgange og kontinuerligt at arbejde med procesoptimering som konsekvens af digitalisering, og endelig for det tredje at arbejde med kompetenceudvikling. Disse tre områder bør gå hånd-i-hånd med digitalisering. 4. Organisering, overblik og prioritering. Organisering der understøtter digitalisering handler bl.a. om at etablere de strukturer, der skaber sammenhæng mellem strategi, prioritering og kommunens implementeringskraft. Mange kommuner er søgende efter den helt rigtige organisering i forhold til beslutninger omkring digitaliseringen, og man oplever det som svært at skabe sammenhæng mellem forskellige områders strategier og initiativer (HR, procesoptimerings- og effektiviseringsinitiativer, digitalisering etc.), hvilket er vigtigt, da disse strategier og initiativer oftest bygger oven på hinanden. KL og Devoteam A/S Side 13 af 70

14 Det er vores anbefaling, at kommunerne i større omfang foretager en samlet tværgående styring og prioritering af alle projekter i kommunen både digitale og ikke digitale. Rammerne for denne tværgående styring og prioritering kan være porteføljestyring, der er taget i anvendelse i nogle kommuner. At få fastlagt og forankret roller og ansvar er endvidere et væsentligt element i organiseringen. Hvem har beslutningskompetencen? Hvem har hovedansvaret og hvem er udførende? Hvem skal konsulteres og hvem skal informeres? Dette bør afklares for de vigtigste aktiviteter i relation til digitaliseringen, dokumenteres og forankres hos de vigtigste aktører. En problemstilling som mange kommuner har, er om støttefunktioner som fx projektledere og udviklingskonsulenter skal placeres i en central enhed eller decentralt i forretningen. Dette afhænger i høj grad af forretningsenhedernes størrelse og af kulturen i kommunen, men uanset placering bør de arbejde efter de samme metoder på tværs i kommunen. Side 14 af 70 KL og Devoteam A/S

15 LÆSEVEJLEDNING Rapporten er bygget op således, at først giver vi en status over den digitale modenhed i de deltagende kommuner målt i forhold til den valgte modenhedsmodel (side 16). Dernæst følger et kapitel for hvert af de fire tværgående temaer Digital ledelse på side 27, Gevinstrealisering på side 36, Organisatorisk implementering og forankring på side 43 samt Organisering, overblik og prioritering på side 55. Endelig er der et kort kapitel på side 67 om den proces, der har ledt frem til denne rapport. Vi har garneret rapportens fakta og anbefalinger med citater fra de deltagende kommuner, for at gøre rapporten mere nærværende for læseren, og for at give læseren et indtryk af de refleksioner kommunerne har haft gennem forløbet. En lang række af kommunerne har set modenhedsanalysen som en kærkommen lejlighed til at få sat digitalisering på dagsorden hjemme i kommunen uanset udfaldet af selv modenhedsanalysen. Man har fået mulighed for at diskutere digitalisering på en ny og konstruktiv måde med såvel ledelsen som kolleger selve processen har været med til at højne den digitale modenhed! Derudover er der som bilag vedlagt en række konkrete værktøjer som den enkelte kommune kan anvende til inspiration. KL og Devoteam A/S Side 15 af 70

16 KOMMUNERNES EGEN VURDERING AF DERES DIGITALE MODENHED 18 af de 22 deltagende kommuner har gennemført en selvevaluering af deres modenhedsniveau på de fem hoveddimensioner (Strategi, Forretning, Teknik, Styring og Forankring), som er opdelt i alt i 18 underdimensioner. De fem modenhedstrin, hvor trin 5 er den højeste modenhed er: Trin 5 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Der er sket en fuld udbredelse i hele kommunen Det er sket en udbredelse i dele af kommunen Formalisering er påbegyndt på området Behovet er erkendt men der er endnu ikke taget initiativer på området Behovet er ikke erkendt Antallet af kommuner på de enkelte trin for alle 18 dimensioner fremgår af Figur 2, med fremhævelse af, hvor tyngden af kommuner ligger på de enkelte dimensioner. Desuden har kommunerne foretaget en vurdering af omfanget af deres digitaliseringsinitiativer og initiativernes effekt i det vi kalder Projektbarometer og Effektbarometer. I dette kapitel fremhæver vi udvalgte resultater på de fem hoveddimensioner samt de to barometre. Konklusionen er, at samlet set er der på mange dimensioner en erkendelse af behov og en udbredt formalisering samt en udbredelse i dele af kommunerne, hvilket svarer til Trin 4. Side 16 af 70 KL og Devoteam A/S

17 1. Strategi samlet 1.1. Strategidokument 1.2. Trends og muligheder 1.3. Strategisk digitalisering 2. Forretning samlet 2.1. Overblik arbejdsgange 2.2. Procesoptimering 2.3. Metoder etc. 3. Teknik samlet 3.1. It-arkitektur 3.2. Tekniske standarder 3.3. Effektiv drift 4. Styring samlet 4.1. Govervance struktur 4.2. Principper og retningslinjer 4.3. Program og projektmodel 4.4. It-anskaffelser 4.5. Sourcing strategi 5. Forankring samlet 5.1. Ledelse, roller & ansvar 5.2. Uddan. og kompetencer 5.3. Involvering og kommun Forandringsevne Dimension Strategi Forretning Teknik Styring Forankring Modenhedstrin 5. Fuldt udbredt Udbredt i dele af kommunen Formalisering påbegyndt Behov erkendt Behov ikke erkendt Figur 2 Samlet oversigt over kommunernes selvevaluering (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin). Trin hvor der er 6 eller flere kommuner er lysegrå Der er dog store variationer både mellem kommuner indbyrdes og mellem de enkelte dimensioner. KL og Devoteam vurderer således, at der er et stort potentiale for øget digital modenhed i kommunerne og hovedbudskaberne for de fem hoveddimensioner er: 1. Strategi De fleste kommuner har digitaliseringsstrategier, men svært ved at tænke digitaliseringen strategisk 2. Forretning Kommunerne har ikke et samlet overblik over alle processer, og man arbejder sporadisk med procesoptimering 3. Teknik De fleste kommuner har god og stabil it-drift, men de har svært at tage ejerskab til it-arkitekturen 4. Styring Mange kommuner er søgende efter at finde den rigtige styring og organisering af digitaliseringsindsatsen 5. Forankring Kommunerne har svært ved at implementere i bund og gennemføre de nødvendige forandringer Projekt- og effektbarometer mange gode eksempler i alle kommuner, men de store gevinster udestår KL og Devoteam A/S Side 17 af 70

18 STRATEGI MAN HAR DIGITALISERINGSSTRATEGIER MEN SVÆRT VED AT TÆNKE DIGITALISERINGEN STRATEGISK Kommunerne vurderer sig generelt højt på denne dimension, der dækker over evnen til at arbejde med digitaliseringsstrategi, inddrage trends og muligheder samt indtænke digitale muligheder i den strategiske udvikling af kommunen. De fleste kommuner har en opdateret digitaliseringsstrategi, der i stort omfang er retningsgivende for digitaliseringen i kommunen. Til gengæld er der en udbredt erkendelse af, at man ikke er gode til at tænke digitalisering strategisk (se dimension 1.3 Strategisk digitalisering i Figur 3). Dette er blevet bekræftet af de interviews, der er gennemført af såvel kommunerne selv som af KL/Devoteam. Kommunens ledere er således kun i begrænset omfang klædt på til at tænke digitalisering ind i den strategiske udvikling af kommunen. Dette tema tages op i rapportens afsnit om Digital ledelse på side Strategidokument Behov ikke erkendt 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt 0 1. Behov ikke erkendt 1.3. Strategisk digitalisering 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt Figur 3 Udvalgte resultater for dimensionen Strategi og innovation (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin) Side 18 af 70 KL og Devoteam A/S

19 FORRETNING SVÆRT AT FÅ ET SAMLET OVERBLIK OVER PROCESSER, OG MAN ARBEJDER SPORADISK MED OPTIMERING AF PROCESSER Har kommunen et overblik over processerne, og arbejder man systematisk med at optimere dem efter fælles metoder. Dette er relevant, fordi en effektiv digitalisering i stort omfang forudsætter standardisering af arbejdsgange samt af begrebsanvendelsen i kommunen. Indføring af nye digitale løsninger kræver endvidere omlægning af arbejdsgange, for at man kan høste de ønskede gevinster. Kommunernes selvevaluering viser et meget varieret billede. Man har sjældent et samlet overblik over hele kommunens arbejdsgange, hvilket kommunerne og vi heller ikke vurdere nødvendigt. En del kommuner arbejder systematisk med at optimere på arbejdsgange og har valgt en variant af Lean som metode. Det er dog varieret, hvor udbredt og forankret procesarbejdet er i den enkelte kommune. En særlig variant af arbejdet med processer i kommuner er arbejdsgangene i it-afdelingen. Mange it-afdelinger arbejder på at indføre ITIL, som er bedste praksis processer inden for itafdelingens område, hvilket er med til at professionalisere arbejdet i it-afdelingen. Figur 4 viser, at anvendelse af metoder til procesoptimering er meget forskellig i de deltagende kommuner. KL og Devoteam A/S Side 19 af 70

20 1. Behov ikke erkendt 2. Forretning samlet 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt Metoder etc Behov ikke erkendt 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt 0 Figur 4 Udvalgte resultater for dimensionen Forretning (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin) TEKNIK GOD OG STABIL IT-DRIFT MEN SVÆRT AT HAVE EJERSKAB TIL IT-ARKITEKTUREN Denne dimension handler om, i hvilket omfang kommunen har et ejerskab til sin it-arkitektur set i sammenhæng med de forretningsmæssige behov. Endvidere vurderes, om kommunen stiller krav om overholdelse af tekniske standarder og endelig har man en effektiv og stabil it-drift. Mange kommuner vurderer sig relativt højt i selvevalueringen på denne dimension, men erkender sine begrænsninger i forhold til it-arkitekturen (se Figur 5). Det sidste afspejler, at kun få kommuner har en it-arkitekt og i stort omfang tidligere har overladt ejerskabet til itarkitekturen til kommunens hovedleverandør (KMD). Fremadrettet sætter KL/KOMBIT og kommunernes It-Arkitekturråd via rammearkitekturen retningen, og den enkelte kommune bliver i højere grad end i dag nødt til også selv at påtage sig ansvaret på udvalgte områder fx omkring krav til systemleverandører om overholdelse af standarder til at sikre den nødvendige sammenhæng på tværs af it-systemer. Side 20 af 70 KL og Devoteam A/S

21 3. Teknik samlet Behov ikke erkendt 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 1. Behov ikke erkendt 5. Fuldt udbredt 2. Behov erkendt It-arkitektur 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt Figur 5 Udvalgte resultater for dimensionen Teknik (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin) STYRING KOMMUNERNE ER SØGENDE EFTER DEN RIGTIGE MODEL FOR STYRING AF DIGITALISERINGSINDSATSEN Dimensionen Styring dækker over, hvordan man træffer beslutninger omkring digitalisering i kommunen. Hvilke beslutningsorganer har man, har man udarbejdet principper og retningslinjer, har man en fælles projektmodel, arbejder man systematisk med it-anskaffelser, og har man en strategi for, hvor kommunens it-systemer skal driftes (af kommunen selv, af den enkelte systemleverandør eller af en outsourcing partner)? Samlet set på dimensionen Styring ser kommunerne ud til at have en høj modenhed, men det dækker over stor variation på de fem del-dimensioner (se Figur 6). På del-dimensionen Governance struktur er der mange kommuner, som er ved at opbygge en struktur med målrettede digitaliseringsbeslutningsfora, men mange kommuner er søgende efter den rigtige struktur og forsøger at hente inspiration hos hinanden. Rapporten behandler dette tema i kapitlet Organisering, overblik og prioritering på side 36. KL og Devoteam A/S Side 21 af 70

22 4. Styring samlet Behov ikke erkendt 2. Behov erkendt 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt 0 1. Behov ikke erkendt 4.1. Govervance struktur 2. Behov erkendt 3. Formalisering4. Udbredt i dele 5. Fuldt udbredt påbegyndt af kommunen Figur 6 Udvalgte resultater for dimensionen Styring (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin) Side 22 af 70 KL og Devoteam A/S

23 FORANKRING SVÆRT AT IMPLEMENTERE I BUND OG GENNEMFØRE DE NØDVENDIGE FORANDRINGER Dimensionen Forankring omfatter, hvordan digitalisering er på ledelsens dagsorden, om medarbejder og ledere har de nødvendige digitale kompetencer, hvordan forretningen involveres i den digitale udvikling og ikke mindst kommunens samlede forandringsevne. Samlet set på dimensionen vurderer kommunerne sig til at ligge på middel eller lidt over middel. Til gengæld vurderer mange kommuner deres evner til at forandre organisationen og udnytte digitalisering meget lavt. Det bekræftes af de gennemførte interviews, som afspejler, at kommunerne i stort omfang er blevet gode til at gennemføre digitaliseringsprojekter, men at man endnu har svært ved at implementere i bund og høste de potentielle og forventede gevinster. Dette tema er gennemgående i rapporten artikler om Digital ledelse på side 27, Gevinstrealisering på side 36, Organisatorisk implementering og forankring side 44 samt Organisering, overblik og prioritering på side Behov ikke erkendt 2. Behov erkendt 5. Forankring samlet 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 1. Behov ikke erkendt 5. Fuldt udbredt 2. Behov erkendt Forandringsevne 3. Formalisering påbegyndt 4. Udbredt i dele af kommunen 5. Fuldt udbredt Figur 7 Udvalgte resultater for dimensionen Forankring (antal kommuner på de enkelte modenhedstrin) KL og Devoteam A/S Side 23 af 70

24 PROJEKT- OG EFFEKTBAROMETER MANGE GODE EKSEMPLER I ALLE KOMMUNER, MEN DE STORE GEVINSTER UDESTÅR Alle kommuner har gennemført digitaliseringsprojekter med succes uden at have været digitalt modne i den forstand, som denne rapport definerer det. Projekterne har typisk været styret af ildsjæle blandt både ledere og medarbejdere, og har været medvirkende til at effektivisere og udvikle mange kommuner. Evnen til at gennemføre projekter har vi målt i selvevalueringen gennem et Projektbarometer og et Effektbarometer. De afspejler dels, hvor gode kommunen har været til at igangsætte digitaliseringsprojekter, dels en vurdering af effekten af initiativerne. Projekt- og effektbarometrene fremgår af Figur 8, hvor det fremgår, at de fleste kommuner har gennemført nogle eller en stor del succesfulde projekter, og at projekterne har en relativ stor effekt i kommunen. Projektbarometer Ingen/få initiativer Meget få succesfulde Nogle succesfulde En stor del succesfulde Mange succesfulde Effektbarometer Ingen initiativer Lille effekt Middel effekt Nogen effekt Stor effekt 0 Figur 8 Projekt- og effektbarometer (antal kommuner på de enkelte niveauer) Side 24 af 70 KL og Devoteam A/S

25 FIRE TEMAER DER KAN LØFTE DEN DIGITALE MODENHED Den gennemførte proces med deltagelse af 22 kommuner med selvevaluering, interview og tre workshop har identificeret fire væsentlige temaer, der kan bidrage til at løfte den digitale modenhed i kommunerne samt kan imødegå nogle af de udfordringer kommunerne oplever. De fire temaer går på tværs af modenhedsmodellen og er således ikke koblet til en specifik dimension i modellen. Alle fire temaer har primært et organisatorisk udgangspunkt og har fokus på at gøre kommunerne i stand til at høste gevinsterne af digitaliseringsprojekter. Digital ledelse er en ledelsesfaglighed, som bør være til stede hos ledere på alle niveauer på lige fod med andre ledelses-discipliner. Dette er dog ikke altid tilfældet, hvilket er en væsentlig årsag til at mange kommuner ikke får høstet de forventede gevinster ved digitaliseringen. Gevinstrealisering er der kommet stor fokus på de senere år, da man har erfaret, at gevinsterne ved digitaliseringsprojekterne ikke kommer af sig selv. Der skal være et særligt fokus på at høste gevinsterne, hvilket kan hjælpes på vej ved at anvende en struktureret tilgang. Organisatorisk implementering og forankring Mange kommuner har svært ved at implementere i bund når der indføres nye digitale løsninger. Digital ledelse og gevinstrealisering er væsentlige elementer i den organisatoriske implementering, men der er yderligere aspekter. Digitaliseringsprojekter er forandringsprojekter der bl.a. kræver systematisk arbejde med kompetenceudvikling og optimering af kommunens processer i samspil med itsystemerne. Organisering, overblik og prioritering Mange kommuner er søgende efter den helt rigtige organisering omkring beslutninger om og styring af digitalisering, og der er ikke ét rigtigt svar. Valg af organisering afhænger bl.a. af kommunens modenhed og om den er centralt eller decentralt orienteret. Desuden mangler stort set alle kommuner et overblik over sine projekter, hvilket træk har de på kommunens ressourcer og trækker projekter i samme retning mod fælles strategiske mål. KL og Devoteam A/S Side 25 af 70

26 De tre første temaer bidrager især til at løfte kommunernes modenhed inden for dimensionerne Strategi, Forretning og Forankring, mens temaet om Organisation og overblik primært bidrager til at løfte modenheden på dimensionen Styring.. Side 26 af 70 KL og Devoteam A/S

27 Strategidokumenter Inddragelse af trends og muligheder Strategi/innovation Evne og kapacitet til at anvende digitalisering strategisk Overblik over arbejdsgange Procesoptimering Forretning Metoder, modeller og standarder It-arkitektur Teknik Tekniske standarder Effektiv drift Governance-struktur Styring af Principper og retningslinjer Program- og projektmodel It-anskaffelser digitalisering Sourcing-strategi Ledelse, roller og ansvar Uddannelse og kompetencer Forankring Involvering og kommunikation Forandringsevne DIGITAL LEDELSE I forhold til modenhedsmodellen går Digital ledelse på tværs, men anbefalingerne vil primært bidrage til at løfte modenhedsniveauet inden for dimensionerne 1. Strategi, 2. Forretning og 5. Forankring. Digital ledelse er blevet bragt på banen de sidste par år med meget forskellige reaktioner. Den ene tilgang er, at ledelse i forbindelse med digitalisering ikke er eller skal gøres til noget særligt, men er ledelse som i alle andre situationer. Den anden tilgang er, at digital ledelse er for fraværende i mange lederes ledelsesfaglighed og optik, og at det kun kan gå for langsomt med at få gjort digital ledelse til en vigtig del af god ledelse. Vores tilgang er, at digital ledelse er ledelse som al anden ledelse, men at lederes forståelse og udøvelse af digital ledelse ikke ser ud til at komme af sig selv. I lighed med 90 ernes fokus på at udvikle lederes kompetencer inden for økonomisk og strategisk ledelse i form af bl.a. målog rammestyring, er der også for en tid behov for at sætte spot på det særlige ved digital ledelse og på udvikling af disse ledelseskompetencer. Ligesom de kendte ledelses-discipliner personaleledelse, faglig ledelse, strategisk ledelse og økonomisk ledelse er flettet ind i hinanden, vil digital ledelse også derved med tiden blive indarbejdet i ledernes ansvar for opgaverne, processerne, fagligheden m.v. I dette afsnit kommer vi med et bud på det særlige ved digital ledelse. Udgangspunktet for os er, at digital ledelse er for alle ledelsesniveauer kommunaldirektører, direktører, chefer og teamledere - uden undtagelse. Vægten og udmøntningen vil derimod variere, afhængig af den ledelsesmæssige rolle. Herefter kommer vi med en vifte af anbefalinger og ideer til, hvordan den enkelte kommune kan sætte begrebet digital ledelse på dagsordenen og give lederne mulighed for at bygge ovenpå deres ledelsesfaglighed med digital ledelse. Digital ledelse indeholder for os at se 4 ledelsesegenskaber, hvor ledelse genbruges, men hvor der også er en digital ledelsesudøvelse, som får langt større fylde og betydning end i andre ledelsesmæssige situationer. Hvis digitaliseringen i kommunerne skal komme længere end dertil, hvor de mange engagerede og dygtige ildsjæle blandt medarbejderne kan bringe den, er det især disse sammenhængende 4 ledelsesegenskaber, som der er brug for at udvikle: KL og Devoteam A/S Side 27 af 70

28 1. Lederen skal kunne se og træffe beslutninger om, hvordan it-løsningerne skal bruges til at ændre og effektivisere opgaveløsning, organisering og ydelser. 2. Lederen skal kunne kommunikere mål og mening med digitalisering, særligt når digitaliseringen udfordrer nuværende opgaveløsning, organisering og ydelser, når digitalisering også skal bidrage til målrettede og intelligente besparelser, og endelig når den tekniske uforudsigelighed volder problemer. 3. Lederen skal kunne håndtere større risici. Der er organisatoriske risici som ved andre forandringer, men dertil kommer økonomiske risici i form af store investeringer og kontraktindgåelser og risici som følge af det ofte komplicerede tekniske set up, som er virkeligheden i ethvert digitaliseringsprojekt. 4. Lederen skal kunne bringe digitalisering på den politiske dagsorden og omsætte den organisatoriske digitalisering til politik for udviklingen af kommunens velfærdsydelser. LEDEREN SKAL KUNNE SE OG TRÆFFE BESLUTNINGER OM, HVORDAN IT-LØSNINGERNE SKAL BRUGES TIL AT ÆNDRE OG EFFEKTIVISERE OPGAVELØSNING, ORGANISERING OG YDELSER Denne ledelseskompetence handler om at holde fast i, at digitalisering ikke er gjort med indkøb af en it-løsning opgaveløsning, organisering og ydelser skal også forandres i nødvendigt omfang. Lederen skal, sammen med medarbejderne, arbejde for at bruge digitaliseringen til at tænke i og fastholde innovative nye arbejdsmåder, og i at afvikle arbejdsgange og opgaveløsning, som der ikke længere er samme behov for, eller som erstattes af de nye muligheder. Det gælder både ved nye it-løsninger og moduler, ved re-vitalisering af eksisterende itløsninger, som organiseringen ikke har fået nok ud af, og ved det man kan kalde hverdagsdigitaliseringen. Det er i forlængelse heraf en ledelsesopgave at sikre og prioritere, at der er projektmedarbejdere og superbrugere til at hjælpe med at implementere digitaliseringen i bund. Vi bruger vores systemer alt for lidt, og så efterspørger vi nye uden at gøre os den ulejlighed at undersøge om vores eksisterende kan imødekomme behovet. Vi skal også være lidt mere villige til at gå på kompromis, det at undgå at købe endnu et nyt system, hvilket kan give os penge til noget andet fornuftigt Samspil med it-afdelingen Med digital ledelse ser lederen sig som den hovedansvarlige for anskaffelse og implementering af en it-løsning. Da der under alle omstændigheder er brug for den mere it-tekniske viden fra it-afdelingen, kræver dette alligevel et partnerskab mellem den organisatoriske enhed og itafdelingen ud fra afklarede roller og forventninger. It-afdelingen er bl.a. sat i verden til at understøtte organisationens behov og skal prioritere og give den nødvendige it-mæssige kompetence. Omvendt er it-afdelingens muligheder for den tekniske håndtering betinget af et kon- Side 28 af 70 KL og Devoteam A/S

29 struktiv og fælles ansvar mellem it-afdeling og organisationen frem for en skyttegravskrig om, hvem som har aben. Se i øvrigt kapitlet om Organisering, overblik og prioritering på side 55 om roller og ansvar. It-kompetencer og rollemodel En første forudsætning for at udøve digital ledelse er lederens kendskab til it-løsningens funktionalitet. Ikke så dybt som medarbejdernes, men tilstrækkeligt til at bidrage til at omstille opgaveløsning efter de nye muligheder. Den afledte forudsætning herfor er, at lederen bliver nødt til at have nogle funktionelle it-kompetencer selv for at have en reel chance for at kunne forstå digitaliseringens muligheder. En leders funktionelle digitale kompetencer eller omvendt lederens manglende lyst til få disse er ikke uvæsentligt for realisering af gevinster. Lederen er uanset position rollemodel, og det har stor symbolværdi og bidrager til troværdighed, når lederen går med i at lære nyt, tager den medicin som ordineres for den øvrige organisation, og ikke mindst er villig til at indgå i nye digitale arbejdsgange selvom det også betyder en afvikling af papirbaserede arbejdsgange, der måske umiddelbart passer lederen bedst. De sidste 2 år har vi arbejdet meget med digitalisering - også for os selv funktionelt og som signalværdi. Vi traf fx beslutning om digitale direktionsmøder, men det var lidt svært, når vi ikke rigtigt fik skidtet til at virke, men vi vil i gang igen Jeg oplever, at medarbejderne gerne vil droppe gamle processer. Men nogle af os ledere er ikke gode nok til at arbejde i den digitale arbejdsgang nogle gange også fordi vi ikke er nok inde i alle it-systemer, og ikke vil bruge tid på. Men vi er blevet mere digitale Realisering af gevinster En særlig ledelsesmæssig problemstilling er kompetencen (og viljen) til at tage ejerskabet til at realisere eventuelle målrettede besparelsesmål, som kan være knyttet til de digitale investeringer. Flere og flere kommuner arbejder for at de besluttede uundgåelige budgetreduktioner i højere grad sker som målrettede og intelligente besparelser, bl.a. i forlængelse af digitale investeringer, for på den måde at holde grønthøsteren fra døren. Uden den aktive leder med et ansvar for driften, når kommunen ikke sine ønskede effektiviseringsmål, hvor besparelsen afspejler den reelle ændring i opgaveløsningen. KL og Devoteam A/S Side 29 af 70

30 LEDEREN SKAL KUNNE KOMMUNIKERE MÅL OG MENING MED DIGITALISERING I enhver forandringsproces er tydelig ledelseskommunikation meget væsentlig og den er på ingen måde mindre i forbindelse med digitale forandringer. Digitalisering er stadig et lidt nyt og af og til diffust felt, og det kalder på klar og velovervejet kommunikation om mål og mening med den digitale investering. Det er vigtigt at holde fokus på, hvilke konkrete fordele den enkelte og organisationen vil få ud af digitaliseringer både i forhold til opgaveløsningen, samspillet med brugerne (uanset om de er eksterne eller interne), arbejdsmæssige lettelser ved at kedeligt arbejde automatiseres og kan afvikles m.v. Den ledelsesmæssige kommunikation sættes især på prøve i 3 situationer: - Ved digitalisering, som ikke lige er vokset frem i egen baghave, men som kommunen som helhed har brug for. Oplagte eksempler er ESDH og økonomi- og lønsystemer. Den tværgående digitalisering kan have svære vilkår begrundet i fx manglende understøttelse af implementeringen. Men det er også set, at den tværgående digitalisering bliver gjort til et uheldigt symbol og omdrejningspunkt på forskellige forståelse af balancepunktet mellem den centrale og decentrale beslutningskompetence. Det kan være en ledelsesmæssig udfordring ikke at tale den tværgående digitalisering ned og i stedet have fokus på, hvad den enkelte enhed kan bruge den oppefra kommende digitalisering til. - Når den digitale investering også skal følges af en besparelse, som kan have konsekvenser for den enkelte medarbejder. - Når den tekniske implementering volder problemer og giver stor frustration. LEDEREN SKAL KUNNE HÅNDTERE STØRRE RISICI Digitaliseringsprojekter har ofte organisatoriske, tekniske og økonomiske risici. Håndtering af organisatoriske risici ved forandringer er kendt af de fleste ledere. Digitalisering kan dog lægge et ekstra lag på, idet den digitale forandring i endnu højere grad kan udfordre eksisterende forståelser, vaner og positioner både hos den enkelte og i grupper. Oveni kommer det organisatoriske kaos, og den tekniske uforudsigelighed, som digitaliseringen trods forhåbentlig grundig teknisk implementering og test er udsat for. Frustration over tekniske problemer bidrager til den enkeltes oplevelse af begyndervanskeligheder, bekymringer om at kunne slå til med det nye og eventuelle utilfredshed med forandringen. Det særlige ved digital forandringsledelse er, at jeg skal have mere is i maven over det, som jeg har købt jeg er i modsætning til indførelse af en ny faglig metode på mere usikker grund. Fx hvis medarbejderne er frustrerede over systemet, skal jeg spørge meget ind til problemet for derefter at høre it-afdelingen om den rette løsning frem for at følge medarbejdernes umiddelbare løsningsforslag Digitalisering er et felt, som folk har en holdning til bl.a. fra privatsfæren, men ikke altid med fuld indsigt og overblik. Tekniske problemer giver Side 30 af 70 KL og Devoteam A/S

31 mistilid til systemet - og sætter os ikke bare 1 skridt tilbage, men 5 skridt i implementeringen. Vigtigt at jeg får afdækket, hvad der skyldes teknik, og hvad som er en fejl 40. Og så er det ekstremt vigtigt, at itafdelingen er omhyggelige med at hjælpe, for at du ikke går 5 skridt tilbage De risici må som andre risikobetonede projekter håndteres ved: - Tydelig og klar kommunikation både på forhånd om sandsynligheden for risici og i selve situationen - Ved som leder at handle og træffe beslutninger, som bidrager til løsning af problemer. Ved tekniske problemer handler det om sammen med it-afdelingen og leverandøren af få identificeret problemet og løsningsmulighederne, sætte gang i løsningsarbejdet og bidrage til dette og alt efter situationen evt. acceptere work-arounds som midlertidige eller længerevarende løsninger. - Ved at skelne mellem modstand som er udslag af reel bekymring og modstand, som i højere grad er udtryk for brok. - Ved at holde fast i det, som går den rigtige vej og har givet lettelser, herunder fremhæve medarbejdere, som rykker! Den tredje særlige risiko er den økonomiske og til tider også juridiske. Digitalisering indebærer ofte større investeringer, som i modsætning til ansvaret for driftsbudgettet, forudsætter et andet og større fokus. Man skal sikre finansiering til hele investeringen inkl. det mere skjulte samt udbud, kontraktindgåelse og efterfølgende kontaktstyring- og samarbejde med leverandøren. LEDEREN SKAL KUNNE BRINGE DIGITALISERING PÅ DEN POLITISKE DAGSORDEN OG OMSÆTTE DIGITALISERING TIL POLITIK FOR UDVIKLINGEN AF KOMMUNENS YDELSE Udover at digital ledelse er ledelse i organisationen og af medarbejdere, rummer digital ledelse også kompetencen til at kunne bringe digitalisering på den politiske dagsorden og omsætte digitalisering til politik for udvikling af kommunens ydelser. Det er især aktuelt nu, hvor digitalisering bevæger sig fra det administrative område til ind i kernen på kommunens velfærdsydelser med digitale læringsmidler i folkeskolen, velfærdsteknologi i ældreplejen og borgernes selvbetjening som de oplagte eksempler. Dette er der masser af politik og prioritering i, og som et enhvert godt beslutningsgrundlag til en kommunalbestyrelse handler det om fokus på den politiske relevante frem for det fagligt interessante. Det politiske relevante i digitaliseringssammenhæng er bl.a. hvordan ydelserne forandres, hvilke kvalitetsfordele der vil være for borgerne, hvilke effektivisering det vil give kommunen, herunder hvordan investeringen betaler sig, samt hvilke omprioriteringer digitaliseringen evt. kan medføre. Desuden er det vigtigt at synliggøre, hvilke risici der er forbundet KL og Devoteam A/S Side 31 af 70

32 med digitaliseringsprojektet, og hvordan de forsøges minimeret på forhånd og håndteret, hvis de opstår, samt hvilke arbejdsmiljømæssige fordele og evt. ulemper for personalet, som digitaliseringen kan give. Samtidig er digitalisering et nyt politikområde, som de fleste politikere primært har et meget forskelligt kendskab til afhængig af deres arbejde og/eller erfaringer som digital forbruger. Referencerammen er således endnu begrænset, samtidig med at det er menneskeligt, at man som politiker måske identificerer sig med de (begynder)-vanskeligheder og frygt, som borgerne kan have med digitaliseringen i starten. Udover at have fokus på det politisk relevante er film, studiebesøg, prøv-det-selv et velegnet og meningsfuldt supplement til det skrevne ord. Endelig kan flere kommunalbestyrelsers overgang fra papirdagsordener til digitale dagsordener via ipads og andre tablets udover effektiviseringen i administrationen bidrage til større fornemmelse for digitaliseringens muligheder. Netop da digitalisering er nyt politisk land, er det værd at overveje om det egentlige beslutningsgrundlag skal suppleres med både indledende temadrøftelser og efterfølgende opfølgninger især hvis kompleksiteten ift. borgerne er til stede. I forbindelse med et stort digitaliseringsprojekt i hallerne (bookingsystem, automatisering af lukke/slukke, overvågning om lokalerne bliver brugt mv.) havde vi stort fokus på brugersiden, så deres fordele kom frem. Byrådet bakkede op, og synes at det er OK at stille krav til foreninger. Min ledelsesrolle var i forlængelse heraf også, at klæde medarbejderne på til at tackle de svære brugersituationer, som nogle gange opstod Side 32 af 70 KL og Devoteam A/S

33 TILTAG SOM UNDERSTØTTER UDVIKLING AF DIGITAL LEDELSE HOS DEN ENKELTE OG I ORGANISATIONEN I dette afsnit præsenteres 15 forslag til tiltag som, udover ledelsesforståelsen og - udøvelsen beskrevet ovenfor, kan udvikle de digitale ledelseskompetencer hos den enkelte og i organisationen som helhed. Der er ingen snuptagsløsninger, men et kalejdoskop over muligheder, som tilsammen og over tid kan bringe digital ledelseskompetence ind som en indlejret del af lederes ledelsesfaglighed. Ledelsesudviklingsforløb Del af kursuskatalog Tema om digital ledelse på seminardage Digitale emner/ cases på tværgående møder Udmeldte forventninger om digitale kompetencer og som udviklingsaftaler Direktion fremhæver digital ledelse Direktionen og lederne har været med til at udarbejde digitaliseringsstrategien Digitaliseringskonsulenter sparrer ledere Den omrejsende digitale souschef It-chefen refererer til atypisk chef Udnyt når kommunalbestyrelsen går digitalt Ingen digitale investeringer uden klar projektbeskrivelse og business case Budgetansvar for digitale investeringer Digitaliseringsråd gøres attraktivt Udnyt den fælles kommunale strategi Nogle af ideerne er gamle travere, som med gode resultater er prøvet før i andre sammenhænge. Andre har en lidt anden karakter koblet til digitalisering. Alle forslag er set i kommunerne. Alle ideerne er relevante for både meget digitalt modne kommuner og kommuner, som er på vej mod digital modenhed. Digitalt modne kommuner vil dog ofte allerede have gjort en del af ovenstående. Lederne vil i større eller mindre omfang udøve digital ledelse, så en videreudvikling af ledernes digitale ledelseskompetence bygger ovenpå dette. I kommuner, som er KL og Devoteam A/S Side 33 af 70

34 knap så modne, kan ideerne i starten godt møde lidt tvivl og skepsis, da der endnu ikke er skabt en forståelse, erkendelse og nysgerrighed overfor udvikling af digitale ledelseskompetencer. I det følgende er knyttet lidt flere ord til de enkelte forslag. Ledelsesudviklingsforløb for alle eller en del af lederne kan have fokus på følgende emner: - Hvad er digital ledelse? lederens rolle og samspil - Direktionens tilgang og forventninger - Genbrugen fra forandringsledelse - Digitale ideer og projekter og deres mål og business cases - Implementering i bund og gevinstrealisering - Inspiration fra digital ledelseskollega fra anden kommune Fordelen ved ledelsesudviklingsforløb til forskel fra mere individuelle forløb er den fælles samtale, forståelse og afklaring, som forløbet på tværs af organisationen forhåbentlig også bidrager til. Digital ledelse kan være et modul i kommunens kursuskatalog, hvor den enkelte ud fra sin egen motivation deltager. Vi har som noget nyt digital ledelse som et modul på vores ledelsesforløb, som er obligatorisk for nye ledere, men frivilligt for eksisterende. På første kursushold kom 13 eksisterende ledere Tema om digital ledelse giver mulighed for den korte version og kan være en appetitvækker for den enkelte. Direktionens enten mundtlige eller skriftlige udmelding om forventninger om udvikling og udøvelse af digital ledelse sikrer en formalisering. Samtidig kan afsættet bruges som en del af de aftaler, som kan indgå i den enkelte leders udviklingssamtale med egen overordnede. I forlængelse heraf er det aldrig uden betydning, når en direktion ved naturlige anledninger fremhæver en leders udøvelse af god digital ledelse. Vi har digitale ledelseskompetencer indarbejdet i vores ledelsesgrundlag, og fx rekrutterer vi også nye ledere på børneområdet efter dette Hvis kommunalbestyrelsen går digitalt med ipads og digitale dagsordener og bilag og afvikling af papirmaterialet, kan det give det moderate pres på og motivation til lederne om ikke at være mindre digitale i deres samspil med kommunalbestyrelsen med afsmitning på deres øvrige virke. Digitaliseringsstrategien er en forretningsstrategi og ikke en it-strategi, og derfor har det betydning at ledelsen af forretningen ikke blot godkender en færdig strategi, men er med til Side 34 af 70 KL og Devoteam A/S

35 at formulere, træffe og prioritere de strategiske valg. Kun derved skabes ejerskab og direktionens formidling. Digitaliseringskonsulenter ser ofte behovet for ledelsesmæssig håndtering lidt udefra. En forståelse i organisationen af, at lederen kan bruge en digitaliseringskonsulent som sparringspartner kan i de konkrete anledninger give god merværdi. En digitaliseringskonsulent med charge som en souschef kan med fordel være i aftalte forløb i forskellige organisatoriske enheder. Enheden skal have et særligt digitaliseringsmål i form af implementering af ny it-løsning eller re-vitalisering af eksisterende digitalisering, hvor den omrejsende midlertidige souschef som en del af ledelsen understøtter lederen og enheden i at nå deres mål. En fravigen fra den traditionelle organisations struktur, hvor it-chefen enten ved eget valg eller som en del af en større kabale refererer til en anden chef/direktør end den typiske, kan åbne op for aspekter og digitale kompetencer hos den pågældende chef. Formaliseringen om at digitale investeringer skal have en klar projektbeskrivelse og business case afstedkommer en erkendelse af og gensidig aftale om udøvelse af digital ledelse for at nå mål og udregnede gevinster. Digitaliseringsråd som er attraktive ved fx at have beslutningskompetence, kræve udpegelse mv. kan puffe til erkendelse af behovet for at udøve digital ledelse. I vores digitaliseringsråd er der faste pladser til direktion og it-chef resten går på skift blandt niv. 2- ledere med aktuelle projekter. Rådet er blevet et attraktivt forum for lederne med stort engagement fra direktionens side Digitale emner som cases og fortællinger på tværgående ledermøder kan inspirere til og erfaringsdele udøvelsen af digital ledelse. Da den fælleskommunale digitaliseringsstrategi rammer ned i de faglige områder kan denne godt bruges som et godt udgangspunkt for områdernes mål og intentioner med sin eksisterende og fremadrettede digitalisering. Har lederen selv budgetansvaret for finansieringen af en digital investering, har lederen et yderligere incitament til gennem digital ledelse at realisere de gevinster, som investeringen kan give. KL og Devoteam A/S Side 35 af 70

36 Strategidokumenter Inddragelse af trends og muligheder Strategi/innovation Evne og kapacitet til at anvende digitalisering strategisk Overblik over arbejdsgange Procesoptimering Forretning Metoder, modeller og standarder It-arkitektur Teknik Tekniske standarder Effektiv drift Governance-struktur Styring af Principper og retningslinjer Program- og projektmodel It-anskaffelser digitalisering Sourcing-strategi Ledelse, roller og ansvar Uddannelse og kompetencer Forankring Involvering og kommunikation Forandringsevne GEVINST- REALISERING I forhold til modenhedsmodellen går Gevinstrealisering på tværs, men anbefalingerne vil primært bidrage til at løfte modenhedsniveauet inden for dimensionerne 1. Strategi, 2. Forretning og 5. Forankring Der er efterhånden i mange kommuner en udbredt erfaring med og forståelse for, at digitalisering også skal realisere konkrete effektiviseringsgevinster. Digitalisering betragtes i dag i langt højere grad som investeringer, der skal give en fornuftig, målbar og realiseret effektiviseringsgevinst ved siden af de mere kvalitativt formulerede mål for kvalitet, service og arbejdsmiljø. Gevinstrealisering som begreb er ligeledes bredt accepteret i kommunerne men er kun få steder blevet en integreret del af metode-værktøjskassen. Der er fire vigtige elementer i tilgangen til gevinstrealisering 1. Træf et strategisk valg af model for digitale budgetreduktioner skal der være en procentvis Grønthøster, budgetmæssige flerårige besparelsesmål eller en kobling af effektiviseringsmål til hvert enkelt digitaliseringsprojekt? Det er ligeledes et strategisk valg om digitale investeringer skal betales tilbage. Side 36 af 70 KL og Devoteam A/S

37 2. Brug business cases som beslutnings- og aftalegrundlag og skalér mellem den lille business case til fx indledende vurderinger af et projekt og den store business case når projektet er prioriteret. Brug business casen dynamisk i projektets levetid og tilpas den, hvis gevinster og omkostninger ændres undervejs. Gevinstrealisering og business case kan udfordre organisationens modenhed, men er en del af bevægelsen mod større digital modenhed. 3. Udregn gevinster ved identifikation af gevinstområder og udvid med as-is og to-be-arbejdsgangsanalyser. Gevinstområderne er konkrete gevinster, der bør være målbare arbejdsgangsanalyserne kan være med til at afklare gevinstområderne og samtidig være med til at forberede den organisatoriske forandring. 4. Det er lederen ikke projektlederen, der er den gevinstansvarlige. Projektet og projektlederen er med til at skabe rammerne for, at forretningen kan høste gevinsterne, men det er lederen, som er ansvarlig for at kommunen reelt høster gevinsterne. For tværgående projekter skal den gevinstansvarlige også have et tværgående ansvar typisk én i direktionen eventuelt med lokale gevinstansvarlige på de enkelte forvaltningsområder. STRATEGISK VALG AF MODEL FOR DIGITALE BUDGETREDUKTIONER Kommunerne anvender i dag 3 hovedmodeller for realisering af digitale effektiviseringer udmøntet som budgetreduktioner: 1. Procentbesparelse fordelt til alle i organisationen Grønthøsteren Effektiviseringerne fra digitalisering kan beholdes og give lidt luft til håndtering af budgetreduktionen. 2. Besparelsesmål i kommunens samlede budget over en 3-4 årig periode (evt. stigende for hvert år) Effektiviseringen ved digitale investeringer udregnes og fordeles i organisationen. Hvis ikke nok målrettede effektiviseringer (digitale og andet), må resten af budgetreduktionen ske som en fordelt procentbesparelse. 3. Løbende digitale effektiviseringer holder procent-budgetreduktioner nede KL og Devoteam A/S Side 37 af 70

38 Ingen digitalisering uden effektivisering gevinsten estimeres, fordeles og realiseres. De enkelte modeller har hver sine fordele og ulemper, men vi ser en bevægelse mod model 2 og 3, da disse to modeller indebærer, at der med brug af business cases aktivt tages stilling til, hvilken effektivisering, som kommunen går efter at få ud af en digital investering. Dette betyder, at muligheden for at opnå den ønskede effektivisering rent faktisk er større end ved model 1, hvor der ikke nødvendigvis er den aktive og målrettede formulering og realisering af gevinster. Samtidig har model 2 og 3 større mulighed for at skabe intelligente besparelser, hvor besparelsen i mindre grad gør ondt, da der er tale om opgaver, som bliver omlagt og afviklet. Det er et strategisk valg for kommunens ledelse, hvilken model man tilstræber. Uden det aktive valg er erfaringen, at der kan opstå risiko for, at der både sker en budgetreduktion i forlængelse af en digitalisering og samtidig en større procentbesparelse. I den situation vil organisationen i værste fald skulle spare de samme penge 2 gange. Gevinstrealisering og business case kan udfordre organisationens modenhed Arbejdet med gevinstrealisering og brugen af business cases kan godt udfordre den mindre modne kommune og ledere og medarbejdere i denne. For KL/Devoteam er der dog ingen vej uden om at anvende gevinstrealisering og business case i bevægelsen mod større digital modenhed. Men introduktionen af gevinstrealisering og business case skal tænkes godt igennem, have ejerskab i direktionen og der skal være hjælp at hente for de ledere og medarbejdere, som skal udarbejde business case og realisere gevinsterne. BRUG BUSINESS CASE SOM BESLUTNINGS- OG AFTALEGRUNDLAG Business cases er ved at være accepteret som en metode til at etablere et beslutningsgrundlag for digitale investeringer. I business casen udregner og aftaler man, hvilke omkostninger systemmæssige og organisatoriske en digital investering vil have, og hvilke mål og forudsætninger om gevinster, som man ambitiøst og realistisk kan sætte op for den efterfølgende anvendelse af it-løsningen. Nettogevinsten udregnes derefter og fordeles over år ofte stigende fra første år til det år, hvor den fulde effekt forventes slået igennem. Udover identifikation og estimering af kvantificerbare effektiviseringsgevinster bliver business casen kun bedre af også at rumme kvalitativt formulerede gevinster i form af kvalitet og service over for borgerne samt lettelser som bidrager til godt arbejdsmiljø. Dog er det vores holdning, at kvantitativ estimering af omkostninger og gevinster skal med for, at dokumentet med rette kan kaldes en business case. Side 38 af 70 KL og Devoteam A/S

39 Sammen med projektplanen udgør business casen også en gensidig aftale mellem de involverede i projektet (området, it-afdelingen, digitaliseringskonsulenter, ledelse mv.). Fx kan business casen bruges til at synliggøre, hvilke ressourcer som skal til for at opnå målet om en implementering i bund og reel forandring. Én af de deltagende kommuner lader fx lønsummen til en projektleder indgå i sine business cases, således at gevinsten først tages efter, at både denne omkostning og øvrige omkostninger er fratrukket. Samtidig giver det sikkerhed for, at projektet har en allokeret projektleder til at sikre fremdrift i implementeringen. Business cases er købt! Også fordi de giver en afklaring af, hvilke gensidige aftaler vi har for, at det kan lade sig gøre, og for det vi ønsker at forandre. Business cases skal også indeholde muligheden for at beholde noget af gevinsten i egen enhed. Modellen pt. er, at det er op til lederen at afklare, om noget af gevinsten skal afleveres til fællesskabet. Udgangspunktet er, at enhederne selv skal finansiere digitale investeringer via lønsummen eller af anden drift Strategisk valg om digitale investeringer skal betales tilbage fuldt ud Når man betragter udgiften til digitalisering som en investering og ikke kun som en omkostning, kalder dette på en afklaring af, om man kun godkender digitale investeringer, som kan tilbagebetales over en relativt kortere tidshorisont. I kommunerne kompliceres spørgsmålet endvidere af, at en række it-løsninger er obligatoriske for, at kommunen kan varetage sine opgaver lovmedholdeligt især på myndighedsområderne. Kravet om at alle digitale investeringer skal kunne betales tilbage, er nok urealistisk, men eventuelle netto-udgifter skal gøres så små som muligt. Ambitionen må altid være, at de digitale investeringer skal være tilbagebetalt med gevinster efter 2-5 års drift. Det handler med andre ord om at vide, hvad kommunen får for pengene. Dertil kommer, at kommunerne næppe vil have finansieringen til de mange digitale investeringer, hvis hele eller en stor del af udgifterne ikke finansieres af effektiviseringer. På grund af business cases er politikerne klar til at investere mod, at der kommer en effektivisering senere. Vi vil vide, hvad vi får for pengene Vi har et krav om, at der skal være business cases, men der følges ikke op. Selvom forvaltningerne selv skal finansiere, så giver det ikke tilstrækkeligt incitament til at effektivisere de må tilsyneladende have haft pengene til nye indkøb Skalér mellem den lille og den store business case Som udgangspunkt skal kommunen vælge og tilpasse en model, der passer til kommunens behov, og som afspejler omfang og kompleksitet af de projekter, der skal analyseres. Det kan være hensigtsmæssigt at operere med en lille business case, der kan anvendes i de indledende faser af et projekt. En model der skal bruges til at afklare omfanget af et eventuelt projekt og anvendes til at beslutte, om der overhovedet skal indledes en mere detaljeret afklaring/planlægning af projektet. Måske er resultatet, at det ikke kan betale sig, eller at afkastet KL og Devoteam A/S Side 39 af 70

40 ikke er af en størrelse, der berettiger til at gennemføre projektet på kort sigt. Men hvis den lille business case falder positivt ud, kan det være med til at starte et egentligt projekt. Hvor stor er en stor business case? Omfanget og detaljeringsgraden af en business case skal afstemmes efter projektets omfang og kompleksitet. Samtidig er det en balancegang mellem at tilvejebringe tiltrækkeligt troværdige tal på den ene side, og på anden side ikke at grave sig så dybt ned, at ressourcerne til analyse æder alle potentielle gevinster og energi. Brug tid på troværdige skøn og estimater, men arbejd hellere med spænd eller sæt gevinstmålene med en acceptabel buffer. Brug business casen dynamisk - og afklar hvis større eller mindre gevinster opstår Business casen kan med fordel bruges dynamisk i projektperioden og frem til fuld drift i stedet for at blive lagt til side efter beslutning om investering. Det er ikke usædvanligt, at der trods god planlægning kan opstå forsinkelser i implementeringen, som kan have konsekvenser for business casens omkostninger og forudsætninger. Omkostninger kan vise sig større, eller der kan være uventede omkostninger. Omvendt kan implementeringsomkostninger også vise sig billigere end først antaget. Ændringerne får så betydning for netto-gevinsten. Forsinkelser kan også have betydning for, om gevinsterne fortsat kan nås at hentes på det tidspunkt, som først antaget, eller denne forudsætning også må justeres. Endvidere kan det vise sig, at de realiserede gevinster trods ihærdig implementering og digital ledelse ikke kan komme op på den forventede gevinst. Omvendt kan det jo ved eftermåling af gevinsterne også vise sig, at gevinsterne faktisk er større end sat som ambition. Begge situationer kan med fordel afklares på forhånd, så kommunen har retningslinjer for håndtering af det. Da gevinster bør sættes ambitiøst men realistisk fra starten, mener vi, at en nedjustering af gevinstmålet bør have særlige grunde. Når gevinsterne viser sig større, kan der være god motivation ved, at gevinster udover det aftalte tilfalder den organisatoriske enhed. UDREGN GEVINSTER VED IDENTIFIKATION AF GEVINSTOMRÅDER OG UDVID MED AS-IS OG TO- BE-ARBEJDSGANGSANALYSER Når gevinsterne troværdigt (men overkommeligt) skal udregnes, kan det være en fordel at starte med at identificere gevinstområder. Gevinstområder er et udsnit af den samlede arbejdsproces/ opgaveløsning, som digitaliseringen forventes at kunne effektivisere. Et eksempel på gevinstområde kan være postafhentning, frankering og aflevering af papirpost ved indførelse af fjernprintsløsning/digital post. Et andet gevinstområde i samme proces er medarbejdernes udskrivning og kuvertering af papirbreve. Der kan således være flere gevinstområder knyttet til Side 40 af 70 KL og Devoteam A/S

41 indførelsen af en digital løsning, og gevinstområder er således nedslag i hele arbejdsprocessen, som tilsammen skal dække den opgaveløsning, som den digitale investering vil påvirke. Hvis kendskabet til opgaveløsningen evt. fordi den foregår forskelligt fra medarbejder til medarbejder ikke er tilstrækkeligt, kan det være en fordel at kortlægge og tegne den nuværende arbejdsgang - as-is -arbejdsgangen. Ligeledes kan det være svært uden tegning altid at se for sig, hvor og hvordan digitaliseringen effektiviserer arbejdsgangen. Tegningen har yderligere den fordel, at det kan blive lettere at se, hvor der kan ske procesoptimeringer ved at lade være med at fortsætte med den enkelte aktivitet. Tegningen af arbejdsgangene kan ofte være en øjenåbner for at se aktiviteter, som der har været behov for før, men hvor fx borgernes eller egne behov ikke længere tilsiger at fortsætte aktiviteten. I første omgang forbliver disse afviklede aktiviteter i as-is -billedet (med markeringer), da de jo indgår i gevinstestimeringen. Der er dog intet til hinder for at afvikle aktiviteten med det samme, når det er muligt. Temaet procesoptimering er beskrevet yderligere på side 50. Efter as-is-visualiseringen udformes to-be -arbejdsgangen, hvor alle de aktiviteter og forløb, som digitaliseringen kan gøre anderledes og mere effektivt, tegnes op. I udarbejdelsen skal der således være deltagere med, som har et godt men ikke nødvendigvis udtømmende kendskab til digitaliseringens muligheder og den konkrete arbejdsgang. Når gevinstområderne er identificeret, estimeres og måles for hvert gevinstområde fx: - Den anvendte tid i dag evt. som spænd mellem minimum og maksimum med angivelse af det typiske niveau. - Den forventede anvendte tid med digitaliseringen igen som spænd og typisk. - Mængden (sager, breve, planer, dokumenter, transaktioner, henvendelser, borgere mv.) der indgår i gevinstområdet. - Den forventede påvirkning (såfremt ikke alle mængder påvirkes 100 % - hvilken påvirkning forventes så?). Efter implementeringen måles (evt. som stikprøve) den anvendte tid for at følge op på, om den forventede effektivisering er realiseret. LEDEREN IKKE PROJEKTLEDEREN ER DEN GEVINSTANSVARLIGE Hvor indførelsen af en digitalisering ledes i et samspil mellem lederen, som udøver digital ledelse i forhold til sine medarbejdere og organisatoriske enhed, og projektlederen, som udøver ledelse i forhold til projektet, er gevinstrealiseringen i stedet en ledelsesopgave for lederen. Det er lederen, som med ansvar for drift, budget og opgaveløsning sammen med sine medarbejdere har ansvaret for gevinstrealiseringen ikke projektlederen. Projektlederen (og eventuelt KL og Devoteam A/S Side 41 af 70

42 andre) kan derimod bidrage med målinger og oplysninger om, i hvilket omfang gevinsterne er nået, og hvor der er brug for en ekstra indsats for at nå gevinsterne. Ved tværgående digitalisering, hvor gevinsterne er fordelt på flere organisatoriske enheder og derved flere ledere og gevinstejere, bør den samlede business case fordeles på de relevante områder. Områdets gevinstejer er så ansvarlig for eget område. Tværgående projekter kan med fordel af mange årsager forankres i direktionen, hvor én direktør har det overordnede ansvar som gevinstejer. Vi henviser til en række eksempler på nyttige værktøjer: - DISIMIT-projektets Business case model og håndbog for kommunale it-investeringer - Statens business model og tilhørende vejledninger: - Business case værktøj til brug for digitalpost. Forudsætninger for pris og besparelser er forudfyldt med de forudsætninger der ligger til grund for den fællesoffentlige business case, samt gennemsnitlige priser fra fjerprintsudbuddet. Forudsætninger for fremskrivning er ligeledes forudfyldt. o - Skabelon til gevinstrealisering (bilag i denne rapport) Side 42 af 70 KL og Devoteam A/S

43 Strategidokumenter Inddragelse af trends og muligheder Strategi/innovation Evne og kapacitet til at anvende digitalisering strategisk Overblik over arbejdsgange Procesoptimering Forretning Metoder, modeller og standarder It-arkitektur Teknik Tekniske standarder Effektiv drift Governance-struktur Styring af Principper og retningslinjer Program- og projektmodel It-anskaffelser digitalisering Sourcing-strategi Ledelse, roller og ansvar Uddannelse og kompetencer Forankring Involvering og kommunikation Forandringsevne ORGANISATORISK IMPLEMENTERING OG FORANKRING I forhold til modenhedsmodellen går Organisatorisk implementering og forankring på tværs, men anbefalingerne vil primært bidrage til at løfte modenhedsniveauet inden for dimensionen 5. Forankring og sekundært dimensionen 2. Forretning. Omkring 90 % af forskellen mellem vindere og tabere skyldes ikke teknologien i sig selv, men de organisatoriske ændringer der muliggør dygtig anvendelse af teknologien. Erik Brynjolfsson fra Sloan School of Management på MIT (Massachusetts Institute of Technology) Kimen til forankring af digitalisering i kommunerne ligger primært tre steder. For det første, at arbejde bevidst med digitaliseringsprojekter som forandringsprojekter, med alt hvad det indebærer af fokus på både hele indholdet af forandringen, betydning for menneskers adfærd, og tilrettelæggelse af forandringen. For det andet bevidst at tilpasse arbejdsgange og kontinuerligt at arbejde med procesoptimering som konsekvens af digitalisering, og endelig for det tredje at arbejde med kompetenceudvikling. Disse tre ting bør gå hånd i hånd med digitalisering. KL og Devoteam A/S Side 43 af 70

44 Figur 9 Tre vigtige elementer i forankring af digitaliseringsprojekter ORGANISATORISK OMSTILLING ER AFGØRENDE FOR AT OPNÅ DEN FULDE GEVINST VED DIGITALISERING At organisatorisk omstilling er afgørende for at op nå den fulde gevinst ved digitalisering er erkendt også i kommunerne I den travle hverdag kan det dog være svært at fastholde fokus på den kontinuerlige forandring trods de gode intentioner falder man let tilbage til de gamle indgroede vaner, hvis der ikke skabes de nødvendige rammer for såvel ledelse som medarbejdere. Vi vil gerne kendes på at vi er gode til at implementere - evnen til at implementere digitale tiltag. Vi er i en proces med at finde ud af, hvad der så er afgørende for at øge vores implementeringskraft I modenhedsmodellen vurderes dimensionen Forankring på fire del-dimensioner: - Ledelsens evne og vilje til at tage aktivt ansvar for digitaliseringsarbejdet - Er de rette kompetencer er til stede? - Evne til at involvere og kommunikere - Forandringsevne. Den gennemførte analyse af de 22 kommuner viser, at kommunerne samlet scorer sig selv som værende middel gode på hoveddimensionen Forankring (man er begyndt at formalisere Side 44 af 70 KL og Devoteam A/S

45 området), men under middel på del-dimensionen Forandringsevne (man har erkendt behovet, men har ikke igangsat væsentlige initiativer) I det følgende vil vi derfor pege på, hvordan kommunerne kan arbejde med at blive bedre til at sikre organisatorisk implementering og forankring af digitale tiltag, så der reelt sker en forandring i kommunen. I de virksomheder der opnår det største udbytte af digitaliseringen består den nødvendige organisatoriske omstilling typisk af omlægning af arbejdsgange, kompetenceudvikling af medarbejderne evt. rekruttering af nye medarbejdere og anden reorganisering (oftest en centralisering, men nogle gange også decentralisering). Betragtes alene de virksomheder som opnår de bedste digitaliseringsresultater viser IT i praksis, at to ud af tre virksomheder målrettet foretager omlægninger og justering af arbejdsprocesser. 83 % af best practice-virksomhederne fokuserer ligeledes på kompetenceudvikling af deres medarbejdere i forlængelse af nye digitaliseringstiltag. 1 Det er når arbejdsprocesser tilpasses, kompetencer udvikles og strukturer ændres at potentialet udløses. Organisationer opnår typisk først de fulde fordele 3, 4, 5 år efter implementering og for nogle lykkes det aldrig. De fleste kommuner er i dag i stand til at gennemføre en god teknisk implementering og sikre en god drift, selv om der selvfølgelig fortsat kan være udfordringer på dette område. Når teknikken er på plads skal kommunen derefter sikre en god organisatorisk implementering og forankre forandringerne i organisationen. I det følgende sættes spot på, hvad der kendetegner succesfulde forandringer, og hvilke konkrete tiltag eller overvejelser, der skal igangsættes for at opnå en god organisatorisk forankring af digitale tiltag. 1 It-i praksis 2011, Rambøll Management, s KL og Devoteam A/S Side 45 af 70

46 DIGITALISERINGSPROJEKTER ER FORANDRINGSPROJEKTER - SÆT FOKUS PÅ FORANDRINGENS INDHOLD, MENNESKET I FORANDRINGEN, OG FORANDRINGSPROCESSEN Enhver større forandring indeholder tre centrale fokusområder, som er ligeværdige faktorer for forandringens succes: 1. Indhold af forandringen det der skal ændres. 2. Mennesket i forandringen - fx. ændring i adfærd evne og vilje til at forandre sig. 3. Forandringens proces hvordan planlægges forandringen med forståelse for både indholdssiden og den menneskelige dynamik. 2 Figur 10 De tre ben i forandringsprojekter Overvejelser i forhold til forandringens indhold Det er centralt at forstå forandringens reelle indhold i digitaliseringsprojektet. Ofte tager vi fejl, når vi antager, at forandringen blot er at sætte strøm til processer eller antager, at de nye arbejdsgange ligger i det nye system. Vi glemmer, hvad det betyder for ændring af arbejdsgange og snitflader til andre systemer og andre arbejdsgange. Overvej derfor grundigt om der er tale om en mindre forandring for de fleste, en stor forandring for de få eller en stor forandring for mange. At opgøre hvor mange der faktisk berøres af forandringen kan være en god øjenåbner i forhold til at forstå forandringens indhold. Når det handler om digitale tiltag består forandringen i både at gøre nye ting, men typisk også om at holde op med at gøre ting. At forstå forandringens dybde handler om at kunne gennemskue, hvilke reelle konsekvenser forandringen medfører, er der tale om en håndgribelig forandring eller noget mere uhåndgribeligt. En umiddelbar håndgribelig forandring om at skulle benytte en fælles standard i forbindelse med et digitalt tiltag kan sagtens sætte grundlæggende værdier og normer på spil fx om, hvad der er god faglighed eller ret til at foretage individu- 2 Dean Anderson & Linda Ackerman Anderson 2011; Beyond Change Management Side 46 af 70 KL og Devoteam A/S

47 elle skøn. Overvej også forandringshastigheden hvornår skal forandringen være i hus, og er det kritisk? Hver gang bliver det (nye it- systemer) bare banket ud man bliver inviteret på et kursus.. så må man hjem og kæmpe... der er altid drift der kalder, så alt skal være så hurtigt i drift Overvejelser i forhold til mennesket i forandringen Dem der forventes at skulle tage fuldt ejerskab til det nye digitale tiltag bør inddrages tidligt i processen. Det kræver en bevidst tidlig indsats at sikre ejerskab. For ofte sker det, at dem der reelt skal ændre arbejdsgange er dem, der involveres sidst. En anden faldgrube i forhold til digitale tiltag er, at man kommer til at oversælge projektet, og dermed skaber urealistiske forventninger til, hvad det nye system eller digitale tiltag kan. En forandringsproces kommer sjældent længere end dertil, hvor de enkelte individer er parate til at gå (Schein) Derfor skab mening med forandringen, skab mulighed for at de berørte medarbejdere kan forholde sig til, hvad forandringen betyder for deres daglige praksis, inddrag dem i hvordan nye arbejdsgange evt. nye roller og ansvar ser ud. Brug arbejdet med gevinstrealisering til at kommunikere de overordnede formål med de nye digitale tiltag, gør dem operationelle for den enkelte medarbejder. Fasthold et fokus på at kommunikere hvorfor forandringen ønskes - for at få øje på et problem må man udstyres med viden, der gør, at man kan se det! Vi har skiftet fagsystem, men det bruges ikke optimalt... vi kender ikke formålet med at skifte fagsystem og det er en gevaldig forringelse vi kan ikke se mening i det! Modstand mod forandringen er sjældent til at undgå, men overvej om modstand mod forandringen er et resultat af manglende fokus på kommunikation eller utilstrækkelig involvering. Overvej om modstand kan bidrage til at skabe opmærksomhed om forhold ved forandringen, som måske er uhensigtsmæssige, ikke gennemtænkte, eller forkerte og endelig, om modstanden kan give energi til forandringsprocessen. I håndtering af modstand mod forandringen kan det være nyttigt at skelne mellem, om modstanden er udtryk for manglende evne til at håndtere forandringen eller manglende ejerskab til forandringen fx manglende overbevisning om forandringens nødvendighed (se Figur 11). KL og Devoteam A/S Side 47 af 70

48 Kompetencer Kompetent men uvillig eller usikker Kompetent, villig og sikker Ikke kompetent og uvillig Nysgerrig og motiveret men ikke kompetent Grad af ejerskab Figur 11 Ejerskab og kompetencer er styrende for menneskers motivation til forandring 3 De medarbejdere der er kompetente i forhold til forandringen, men har lavt ejerskab skal der tages hånd om (øverst til venstre i figuren). Årsagerne til det manglende ejerskab skal undersøges, og deres eventuelle behov skal imødekommes. Ligesom der skal gøres en særlig indsats for at støtte og undervise dem der er motiverede, men ikke har de rette kompetencer (nederst til højre i figuren). Postprojektet lykkedes godt, bl.a. fordi jeg havde fokus på at kommunikere både centralt og lokalt og på at høste en gevinst ret hurtigt ikke på det strategiske niveau, men på det praktisk operationelle niveau. De fik post kl. 10, og de fik en stor skærm, og jeg lavede face to face undervisning og nursede dem! Overvejelser i forhold til tilrettelæggelse af forandringsprocessen Det sidste ben i taburetten, der skal i fokus, er selve processen for forandringen. Lav et bevidst valg af implementeringsstrategi i forhold til de digitale tiltag. Ved at vælge at dele selve forandringen op, eller vælge at forandringen skal ramme hele eller dele af kommunen skabes fire forskellige implementeringsstrategier med forskellige styrker og svagheder: Big bang, hvor samtlige enheder implementerer hele forandringen fra samme tidspunkt, eller domino hvor hele forandringen implementeres men i en enhed ad gangen fx en forvaltning af gangen. Styrken ved den første strategi er en stor opmærksomhed i forhold til forandringen, mens svagheden er et effektivitetstab og risiko i forhold til driften i implementeringsperioden. Opmærksomhedspunkter i forhold til domino-implementering er at få opsamlet erfaringer og videregivet de gode historier fra implementeringen. En tredje strategi er at opdele forandringen i små skridt i dele af organisationen, her er målet kendt, men rækkefølgen af forandringens implementering fastlægges undervejs og tilpasses. En sidste strategi er 3 Kilde: Change Management in Information System Development and Implementation Projects Zoran Ćirić Lazar Raković Management Information Systems,Vol. 5 (2010), No. 2, pp Side 48 af 70 KL og Devoteam A/S

49 en kaskade implementeringsstrategi, hvor forandringen rammer alle enheder, men opdelt i mindre bidder i en fastlagt rækkefølge. Fordelen kan være, at slutbrugerne kan følge med, ulempen at der kan opstå en vis metaltræthed i forhold til forandringen inden den er fuldt implementeret. Fasthold arbejdet med gevinstrealisering; opstil operationelle mål som giver mening for de medarbejdere, der bliver berørt af forandringen; lav førmålinger og følg løbende op på, hvordan det går. Det kan bl.a. ske ved at opstille indikatorer for de enkelte mål og koble dem direkte til de forandringsaktiviteter der skal ske - det man skal gøre nyt, det man skal holde op med at gøre, og det man skal gøre bedre. Det kan være en fordel at opstille et gevinstrealiseringsregnskab, hvor de enkelte gevinster og forandringsaktiviteter kobles til en bestemt ejer. Se Skabelon til gevinstrealisering (se også kapitlet om gevinstrealisering på side 36). Udarbejd interessentanalyser og kommunikationsplaner. Der er tre vigtige spørgsmål som minimum skal besvares i forbindelse med en forandring: 1. Hvorfor skal vi forandre? 2. Hvad skal vi forandre os til? 3. Hvordan vil forandringen ske? Foretag bevidste valg om kompetenceudvikling samt roller og ansvar i forlængelse af de nye digitale tiltag. Overvej fx hvem der skal være forandringsagenter, skal der være en facilitator, der ikke er ansvarlig for forandringen, men blot hjælper den på vej (fx udviklingskonsulenter fra den centrale stab). Eller skal der udpeges ambassadører, hvis rolle er at advokere for forandringen, men som også reelt kan påvirke forandringen (fx udvalgte medarbejdere i den del af organisationen som påvirkes af forandringen). Hvilken rolle og kompetence skal superbrugerne have? Skal de blot undervise/tilbyde support i forhold til nyt system, eller skal de bakke synligt op om projektet og kunne kommunikere vision og mål for projektet? I så fald hvad kræver det af ledelsesopbakning fra nærmeste leder? (se mere om ledelsesrollen i kapitlet om Digital ledelse på side 27). Hørt i projekt hvor leverandøren målte på graden af klarhed omkring superbruger-rollen: Lederne i de kommuner som skulle indføre nyt fagsystem blev spurgt om, i hvor høj grad de havde afstemt rollen med superbrugerne, og om der var fælles forventninger mellem ledelse og superbruger. 47 % af lederne svarede at det mente de i høj grad. Da superbrugerne blev spurgt om det samme, svarede blot 9 %, at de i høj grad fandt, at deres rolle var klar! Et andet væsentligt element i den organisatoriske forankring og en forudsætning for at høste de fulde gevinster ved digitaliseringen er at gennemføre de nødvendige omlægninger af kommunens arbejdsprocesser. Dette tema vil vi sætte fokus på i det følgende afsnit. KL og Devoteam A/S Side 49 af 70

50 SYSTEMATISK ARBEJDE MED KOMMUNENS PROCESSER Krav om bedre service kombineret med stram økonomisk styring betyder, at alle kommuner arbejder med at effektivisere driften. Lean og arbejdsgangsanalyser har i en årrække været populære værktøjer i disse bestræbelser. Nogle kommuner, som har arbejdet vedholdende og strategisk med procesoptimering, har opnået gode resultater, men i flere kommuner betegnes Lean som en bølge, der nu er overstået, og de medarbejdere som fik kompetencerne til at gennemføre Lean-projekter er nu optaget af andre dagsordner og trends. Dette billede bekræftes af modenhedsanalysen, som viser, at mange kommuner har indført metoder til procesoptimering, men at det halter med reelt at gennemføre procesoptimeringsarbejdet systematisk i kommunerne. Det virker fx. tilfældigt, hvilke processer der udvælges, procesoptimeringsarbejdet foregår forskelligt fra fagområde til fagområde, og tværgående processer optimeres sjældent og endelig mangler der generelt ledelsesopmærksomhed på arbejdet. I værste fald står effekten ikke mål med indsatsen. I mange kommuner er der endvidere ikke en kobling mellem digitaliseringsinitiativer og arbejdet med procesoptimering ansvaret for digitalisering og for procesoptimering ligger ofte to forskellige steder. Nogle få af de mere modne kommuner er dog opmærksomme på, at deres arbejde med Lean og optimering af arbejdsgange med fordel kan bruges i forbindelse med digitalisering. Arbejdet med Lean har i flere år haft positiv effekt dette kan overføres til digitaliseringsprojekter At bringe det gode arbejde med Lean videre til at identificere digitale potentialer, er en af vores umiddelbare anbefalinger til, hvordan vi kan bevæge os mod større digital modenhed I det følgende vil vi derfor give en række anbefalinger til, hvordan arbejdet med procesoptimering kan give værdi i digitaliseringsprojekter. - Optimer processerne hånd-i-hånd med implementering og optimering af it-systemerne. - Kend udgangspunktet as is -situationen (og find nøgleindikatorer til brug for før- og eftermålinger). - Stil krav til it-systemerne med afsæt i de vigtigste processer. - Tag om muligt udgangspunkt i bedste praksis-arbejdsgange fra it-systemerne. Side 50 af 70 KL og Devoteam A/S

51 Optimer processerne hånd-i-hånd med implementering og optimering af it-systemerne Digitaliseringen giver oftest mulighed for at tilrettelægge arbejdsgangene væsentligt anderledes. Samtidig giver mange it-systemer mulighed for at konfigurere de digitale processer, så de passer til den enkelte kommunes struktur og præferencer. Derfor er det en kontinuerlig opgave at forbedre såvel processerne som it-systemerne, hvilket forudsætter, at der afsættes ressourcer til procesoptimeringsopgaven, og at der findes den nødvendige indsigt i både procesoptimering og de digitale muligheder. At arbejde med procesoptimering handler dels om at kunne håndtere konkrete redskaber her er der brug for en fælles metode og en prioriteret indsats. Dels handler det om at arbejde med kultur og løbende forbedring, hvilket kræver en ledelse der fremmer en forundringskultur, hvor det at stille undrende spørgsmål til arbejdsgange og metoder er velkomment. Set i en deltager kommune. Der er etableret et korps af uddannede procesoptimeringskonsulenter og udpeget en organisatorisk tovholder for indsatsen med procesoptimeringen. Der er udpeget digitaliseringskyndige til fast at bidrage til procesoptimeringsarbejdet. Hvert direktørområde udpeger halvårligt forslag til procesoptimering, og der udpeges procesejere. Procesoptimeringskonsulenter udøver deres konsulentbistand på tværs af organisationen, og altid i et andet direktørområde end eget. Der afsættes 2 årsværk til den fælles indsats, og arbejdet evalueres. Kend udgangspunktet as is -situationen og find nøgleindikatorer til brug for før- og eftermålinger Afsættet for såvel procesoptimering som den tilhørende it-understøttelse er kendskabet til den nuværende situation for de berørte arbejdsgange herunder ønsker og problemstillinger samt mål for den fremtidige arbejdsgang fx øget effektivisering eller bedre service. I den forbindelse kan man identificere nogle få nøgleindikatorer fx til brug for business casen eller til førmåling og eventuelle eftermålinger. Læs mere om KL s metode til procesanalyse (Kommunernes Lean og Arbejdsgangsanalyse KLAR) på KLs hjemmeside: Stil krav til it-systemerne med afsæt i de vigtigste processer Ved anskaffelse af nye it-systemer, er det vigtigt at stille krav til understøttelse af kommunens processer. Oftest stiller man mange krav til features & functions men glemmer at stille krav til understøttelse af de vigtigste processer. Brug i den forbindelse kommunens procesoptime- KL og Devoteam A/S Side 51 af 70

52 ringskonsulenter til at kortlægge og redesigne processerne samme med de medarbejdere forandringen vedrører. Tag om muligt udgangspunkt i bedste praksis-arbejdsgange fra itsystemerne Det er vigtigt at være opmærksom på, at den enkelte kommune kun i sjældne tilfælde skal kravspecificere og anskaffe systemer specifikt til den enkelte kommune. Dette bør man overlade til KOMBIT eller til grupper af kommuner. Derfor må kommunen oftest tage udgangspunkt i de muligheder, som det valgte it-system giver og være parat til at tilpasse sine arbejdsgange til it-systemets bedste praksis i stedet for at insistere på at få understøttet kommunens specifikke arbejdsgange. Involver eventuelt itleverandøren i denne proces de ved hvilke muligheder og begrænsninger der ligger i deres system. Det kan være en stor ledelsesopgave, at få brugerne til at gå ind på it-systemets præmisser, da de ofte har en forventning om, at it-systemet skal tilpasse sig til brugernes behov og ikke omvendt! KOMPETENCE UDVIKLING Et sidste vigtigt element i forhold til at sikre forankring af digitale tiltag er at arbejde målrettet med udvikling af digitale kompetencer. Kompetenceudvikling handler om, at de rigtige brugerkompetencer er til stede ved implementering af nye it-systemer, men også om bredt at sætte udvikling af digitale kompetencer på dagsordenen - dels målrettet medarbejderne, dels borgerne. En af vores største udfordringer er kontinuerligt at have fokus på hvilke kompetencer medarbejderne skal besidde, og hvilken support der er behov for Do IT-bussen gav kommunale medarbejdere et it-service tjek Under sloganet you can do IT tilbød kommunen i samarbejde med DANSK IT alle ansatte et servicetjek af deres it-kompetencer, det foregik i en bus opstillet i kommunen og over 500 besøgte bussen og blev klogere på hvordan de kunne opkvalificere deres it-kompetencer. Servicetjekket blev fulgt op af efterfølgende undervisning, målrettet den enkelte medarbejder. I de mere digitalt modne kommuner indgår digitale kompetencer i HR strategier, hvor afdækning af fx it-systembruger kompetencer, projektstyringskompetencer og procesoptimerings- Side 52 af 70 KL og Devoteam A/S

53 kompetencer er en fast del af MUS-samtaler og kompetencekataloger. I nogle kommuner indgår spørgsmål omkring digitale kompetencer ligeledes i rekrutteringsstrategier og værdigrundlag. Det er del af vores rekrutteringsstrategi, at lederne skal være digitalt nysgerrige at de skal kunne udvikle og understøtte digitale talenter! Kompetencer til at bygge bro mellem it-afdeling og forretningen skaber værdi Evnen til at kunne bygge bro mellem it-afdelingen og fagområder er en særlig og meget værdifuld kompetence, som de mest modne kommuner fremhæver som væsentlig. Det kan for itmedarbejdere handle om konkret kendskab til fagområder, eller for fagområde medarbejdere om interesse og flair for digitalisering. De kommuner, som arbejder bevidst med at fremme de medarbejdere, der har strategisk forståelse og forstår at koble viden om fagområdet med viden om it, har størst chance for at opnå digitaliseringsgevinster. Vi kan opnå meget ved at bygge bro mellem it-folk og fagområdets folk både med hensyn til faglighed/sprog og kultur Medarbejdere med borgerkontakt har en særlig rolle for at udbrede digitaliseringen Borgerne skal fremover bruge digitale selvbetjeningsløsninger i forhold til en lang række kommunale serviceområder. Medarbejdere med borgerkontakt skal derfor kunne bygge bro mellem digitale services og borgerne. Der er uddannet Digitale Ambassadører i 65 kommuner, i alt ca som rundt omkring i landet arbejder med formidlingen af selvbetjening. Enkelte kommuner har uddannet Digitale Floorwalkers, som fungerer på både borgerservicecentre og på bibliotekerne. Deres rolle er at aflaste skrankepersonalet ved at fange borgerne inden de når frem til skranken og hjælpe dem med at betjene sig selv fx ved nogle opstillede borger-pc er. KL og HK er sammen kommet med et bud på fremtidens digitale roller og kompetencer i forhold til medarbejdere med borgerbetjening. Rollerne er: 1. Digitale guides og vejledere i digitale muligheder i kommunen og i den offentlige sektor generelt. 2. Undervisere og kampagneansvarlige i digitale selvbetjeningsmuligheder for såvel borgerne som kollegaer. 3. Interne konsulenter og projektledere for digitale projekter. Med den nye lovgivning om obligatorisk digital selvbetjening vil borgerne blive forpligtet til at betjene sig selv digitalt på en række kommunale opgaver. Det stiller nye og helt grundlæggende krav til de kommunale medarbejderes digitale kompetencer. Den digitalt modne kommune KL og Devoteam A/S Side 53 af 70

54 arbejder systematisk i såvel rekruttering som kompetenceudvikling med henblik på at kommunens organisation er bedst muligt rustet til de forandringer digitalisering indebærer. Læs mere: Tiltag som understøtter udvikling af Forankring Der er ingen snuptagsløsninger i forhold til forankring og organisatorisk implementering, men nedenfor er der på baggrund af ovenstående skitseret 15 forslag til tiltag som tilsammen og over tid kan bidrage til at øge implementeringskraften. Kortlæg arbejdsgange fx ved kravspecifikation Ved modstand mod forandring: Skeln mellem manglende evne og manglende ejerskab Lav bevidst valg af implementeringsstrategi Arbejd med udvikling af digitale kompetencer rettet mod både borgere og medarbejdere Arbejd med alle tre ben i forandringsprojektet: Mennesket, indhold og tilrettelæggelse af proces Skab mening med forandringen, lav operationelle mål for forandringen og mål på dem Forstå forandringens reelle indhold - fx dens dybde og hastighed Kommuniker: Hvorfor forandring, hvad der skal forandres og hvordan det skal ske Værdsæt medarbejdere med kompetencer til at bygge bro mellem it og forretning Kortlæg og redesign arbejdsgange sammen med de medarbejdere forandringen vedrører Lav løbende optimering af anvendelsen af itsystemer Tag om muligt udgangspunkt i it-systemernes bedste praksis arbejdsprocesser Opstil gevinstregnskab hvor konkrete forandringstiltag og gevinster kobles Omlæg arbejdsgange til bedre at udnytte de digitale muligheder Indrag dem der forventes at tage ejerskab til forandringen tidligt Side 54 af 70 KL og Devoteam A/S

55 Strategidokumenter Inddragelse af trends og muligheder Strategi/innovation Evne og kapacitet til at anvende digitalisering strategisk Overblik over arbejdsgange Procesoptimering Forretning Metoder, modeller og standarder It-arkitektur Teknik Tekniske standarder Effektiv drift Governance-struktur Styring af Principper og retningslinjer Program- og projektmodel It-anskaffelser digitalisering Sourcing-strategi Ledelse, roller og ansvar Uddannelse og kompetencer Forankring Involvering og kommunikation Forandringsevne ORGANISERING, OVERBLIK OG PRIORITERING I forhold til modenhedsmodellen går temaet Organisering, overblik og prioritering på tværs af alle dimensioner, da det er med til at skabe grundlaget for at løfte kommunens digitale modenhed. Anbefalingerne i temaet vil dog primært bidrage til at løfte modenhedsniveauet inden for dimensionen 4. Styring og sekundært dimensionen 1. Strategi. Organisering der understøtter digitalisering handler bl.a. om at etablere de strukturer, der skaber sammenhæng mellem strategi, prioritering og kommunens implementeringskraft. Mange kommuner er søgende efter den helt rigtige organisering i forhold til beslutninger omkring digitaliseringen, og man oplever det som svært at skabe sammenhæng mellem forskellige områders strategier og initiativer (HR, procesoptimerings- og effektiviseringsinitiativer, digitalisering etc.), hvilket er vigtigt, da disse strategier og initiativer oftest bygger oven på hinanden. Det er ikke muligt at give én universel anbefaling, men kommunen kan inddrage en række overvejelser til at fastlægge den organisering, der giver bedst mening i den enkelte situation fx - Hvor digital moden er man i kommunen, og hvor integreret er digitaliseringen i forvejen i kommunens udviklingsinitiativer og ledelsesfokus? - Er kommunen primært centralt eller decentralt orienteret i sin beslutningsstruktur? - Er roller og ansvar omkring digitalisering klart definerede og forankrede i kommunen? Under alle omstændigheder bør kommunen organisere sig omkring digitalisering, så man kan foretage en løbende prioritering af nye og gamle projekter i takt med, at kommunen bliver KL og Devoteam A/S Side 55 af 70

56 ramt af nye initiativer eller bliver nødt til at omprioritere eksisterende initiativer. Såkaldt porteføljestyring kan imødekomme dette behov, hvor man indfører metoder til netop at skabe overblik over sine projekter og blive i stand til løbende at prioritere i forhold til kommunens mål, økonomi, ressourcer, risici etc. Man kan med rette hævde, at der ikke bør være en særlig organisering og beslutningsstruktur i forhold til digitalisering. Når vi alligevel finder det relevant at medtage temaet om organisering i rapporten, skyldes det, at der i mange kommuner er behov for at sætte særlig fokus på digitaliseringen i en periode, indtil det bliver en fuldt integreret del af kommunens udviklingsinitiativer og beslutningsprocesser. Dette kapitel giver nogle generelle anbefalinger og overvejelser over, hvordan kommunen kan organisere sig i relation til digitalisering. Dette skal selvfølgelig tilpasses og nuanceres til den aktuelle situation i kommunen. Endvidere anvender vi begreber, som endnu ikke er udbredt i alle kommuner. Derfor bør den enkelte kommune overveje, hvordan begreberne kan oversættes til de begreber, der normalt anvendes i kommunen. Følgende temaer bliver behandlet i dette afsnit de er delvist overlappende og skal i øvrigt ses i relation til de andre afsnit i rapporten. - Den konkrete organisering denne skal tage højde for strategi, tværgående prioritering, de nødvendige støttefunktioner og skal samlet set øge kommunens implementeringskraft. - Digitaliseringsstrategi gerne suppleret med porteføljestyring? Flere kommuner går fra at have en detaljeret digitaliseringsstrategi med et katalog af projekter til at udforme en kortere digitaliseringsstrategi, der er tæt koblet til kommunens strategiske mål samt porteføljestyring som metode til løbende prioritering. - Opbygning af porteføljestyring Porteføljestyring kan opleves som en stor elefant, der med fordel kan spises i små bidder. - Roller og ansvar Mange projekter bliver ikke succesfulde fordi roller og ansvar ikke er afklaret og forankret i organisationen. Hvem har beslutningskompetence, hovedansvaret og det udførende ansvar? Hvem skal konsulteres og informeres? - Samspil mellem it-afdelingen og forretningen Der kan være en iboende konflikt mellem en it-afdeling og forretningen, men mange kommuner har været i stand til at vende denne til et frugtbart samarbejde. - Skal støttefunktioner som fx projektledere og udviklingskonsulenter være forankret centralt eller decentralt? Dette afhænger i høj grad af forretningsenhedernes størrelse og af kulturen i kommunen, men uanset placering bør de arbejde efter de samme overordnede metoder og med tæt koordinering og samspil. Side 56 af 70 KL og Devoteam A/S

57 DEN KONKRETE ORGANISERING SKAL TAGE HØJDE FOR STRATEGI, TVÆRGÅENDE PRIORITERING, DE NØDVENDIGE STØTTEFUNKTIONER OG ØGE KOMMUNENS EVNE TIL AT IMPLEMENTERE Strategi og prioritering Støttefunktioner Implementering Sætter overordnede strategiske mål Sætter lokale strategiske mål Direktion Tværgående prioritering i Porteføljebestyrelse Forvaltninger/ Forvaltninger/ Centre/ Forvaltninger/ Afdelinger Centre Centre Kommunalbestyrelse Portefølje- Program- Projektkontor Andre stabsfunktioner - It-afdeling - HR - Udvikling -...? Ressourcer til implementering kan være centralt og/eller decentralt placeret? Figur 12 Generisk organisering I Figur 12 vises et forslag til generisk organisering af digitaliseringsindsatsen i en kommune med en opdeling i strategi, tværgående prioritering, støttefunktioner og implementeringskraft. Strategi Kommunalbestyrelsen og direktionen fastlægger i fællesskab de overordnede strategiske mål for udviklingen af kommunen, og som digitaliseringen derfor skal understøtte. Lokalt i de enkelte forvaltningsenheder (forvaltninger eller centre) fastlægges de lokale strategiske mål, og som digitaliseringen også skal understøtte. Digitaliseringsstrategien bør ultimativt være en integreret del af kommunens udviklingsstrategi og ikke en selvstændig strategi - digitalisering er ét element i at kunne opnå kommunens stra- KL og Devoteam A/S Side 57 af 70

58 tegiske mål. P.t. er det dog nødvendigt med en særlig strategi for digitalisering for at sikre den nødvendige opmærksomhed på området. Tværgående prioritering Den tværgående prioritering skal sikre, at projekter og initiativer der påvirker kommunen bredt bliver prioriteret i sammenhæng. Dette bør ske i en Porteføljebestyrelse, som kan antage forskellige former afhængig af kommunens størrelse, dens eksisterende beslutningsstrukturer og erfaringer med at arbejde med tværgående prioritering. Porteføljebestyrelsen skal som et minimum tage sig af de tværgående projekter samt gerne større projekter i den enkelte enhed, som har et stort ressourcetræk. Lokale prioriteringer i de enkelte enheder vil typisk ikke indgå i porteføljestyringen. Mange kommuner har valgt at etablere et særligt beslutningsforum omkring digitaliseringen, hvilket er en slags porteføljebestyrelse. Dette forum kan have forskellige navne fx Digitaliseringsforum, Digitaliseringsråd eller It-styregruppe, ligesom det kan have forskelligt ansvar fx besluttende, konsulterende eller idé-skabende. Digitaliseringsrådet er et godt tiltag, som kører gode buttom up-processer, og som sikrer, at vi laver optimale løsninger og ikke sub-optimale løsninger Nogle få kommuner har, efter at have haft et sådan forum i en periode, afskaffet det igen og integreret beslutningerne omkring digitalisering i den almindelige beslutningsstruktur i kommunen. Digitalisering tænkes således naturligt ind i kommunens udviklings- og effektiviseringsinitiativer, og en kommune der er kommet dertil, vil vi karakterisere som havende en høj digital modenhed. Vi mener, at kommunerne er nødt til at gennemgå denne rejse, hvor der i en periode etableres en særlig organisering omkring digitalisering for at skabe den nødvendige opmærksomhed i såvel topledelsen som ude i kommunens enheder. Vi har for 3 måneder siden afskaffet vores digitaliseringsråd, og i stedet integrereret det i direktion/chefmøderne. Vi begyndte at opleve, at digitalisering blev de-koblet fra de øvrige ledelsesmæssige opgaver Når Digitaliseringsrådet (eller hvad det nu kaldes) nedlægges, bør opgaverne overgå til en generel Porteføljebestyrelse for alle projekter i kommunen. Stabs- og støttefunktioner Stabs- og støttefunktioner skal bidrage til at kommunen kan gennemføre projekter og initiativer dels ved at skabe de nødvendige rammer for projekter og i visse tilfælde også ved selv at have ansvaret for at drive projekterne igennem. Rammerne kan fx være at etablere og udbrede en fælles projektmodel i kommunen, uddanne projektledere i at gennemføre projekter etc. Stabs- og støttefunktionerne kan have en forskellig rolle afhængig af kulturen i kommunen og i visse tilfælde også af kommunens størrelse. Side 58 af 70 KL og Devoteam A/S

59 En særlig støttefunktion er et Portefølje-, Program-, Projektkontor (herefter bare Porteføljekontoret), der har til formål at sikre gennemsigtighed, ensartethed i udførsel af udviklingsprojekterne, og har fokus på business casen i de enkelte udviklingsprojekter. Porteføljekontorets opgaver er beskrevet i et senere afsnit. Implementeringskraft Ansvaret for gennemførelse af projekter, og ikke mindst udnyttelsen af de forretningsmæssige muligheder projekter giver, ligger i forretningen. For de større tværgående projekter vil ansvaret ligge i direktionen, og for andre vil ansvaret ligge i forvaltningsenhederne. Den enkelte kommune må afveje, om ressourcer til eksekvering (fx projektledere og digitaliseringskonsulenter) skal være forankret centralt med et stærkt fagligt miljø eller decentralt tæt på forretningen (se mere om denne problemstilling på side 65). DIGITALISERINGSSTRATEGI KAN MED FORDEL SUPPLERES AF PORTEFØLJESTYRING Digitalisering bør ideelt set ikke behandles i en separat strategi, men indarbejdes som et redskab i kommunens samlede udviklingsinitiativer til at opnå kvalitative og kvantitative gevinster i kommunen. Digitaliseringsinitiativer bør indgå i og prioriteres sammen med kommunens samlede portefølje af projekter og initiativer. Den klassiske digitaliseringsstrategi med et katalog af initiativer bør således afløses af en mere kortfattet strategi koblet til porteføljestyring, hvor der foretages en løbende prioritering af kommunens udviklingsinitiativer holdt op imod de strategiske mål for kommunen. Dette kræver dog en digital moden kommune, hvor ledelsen fx tænker digitalisering som en naturlig del af udviklingsinitiativer (læs fx kapitlet om Digital ledelse på side 27). Porteføljestyring skal - Sikre at der foreligger et solidt grundlag for en tværgående og gevinstbaseret prioritering af de projekter kommunen ønsker at igangsætte. - Sikre at de prioriterede projekter igangsættes og gennemføres. - Sikre, at kommunen har ressourcer til at drive de projekter de sætter i gang og forhindre, at der anvendes ressourcer på projekter, der ikke skal gennemføres. - Sikre at der løbende foretages opfølgning på de enkelte projekters gevinstrealisering. KL og Devoteam A/S Side 59 af 70

60 - Sikre at porteføljen løbende bliver revurderet. Et væsentligt element i porteføljestyringen er et Porteføljekontor, der skal støtte såvel Porteføljebestyrelsen som hele kommunen. Det kræver fokus og vilje i kommunens ledelse at indføre porteføljestyring. Nogle kommuner har forsøgt at indføre det gennem en buttom-up proces, hvilket sjældent giver det ønskede udbytte. Vi har påbegyndt porteføljestyring i it-afdelingen, og det har udviklingsafdelingen og en af forvaltningerne også. Men vores overblik stemmer ikke overens, og projekterne er ikke koordineret, så samlet set har kommunen ikke opnået en bedre styring! Opbygning af porteføljestyring At opbygge porteføljestyring er en gradvis proces, hvor der er fire vigtige trin: 1. Fastlæg en formel governance struktur, som er den beslutningsstruktur og øvrige rammer for at kunne træffe de nødvendige beslutninger 2. Fastlæg en porteføljestyringsmodel fra projekt-idé til gennemførelse 3. Etabler Porteføljekontoret 4. Fastlæg de væsentligste processer 1. Governance struktur Etabler en Porteføljebestyrelse hvor den øverst ledelse er repræsenteret hermed sikres opbakning og forankring på rette niveau. Porteføljebestyrelsen ejer den totale projektportefølje og er overordnet ansvarlig for hele porteføljens sundhed og performance. De skal foretage de nødvendige beslutninger om hvilke projekter, der skal igangsættes hvornår, og det er deres ansvar, at den totale udviklingsportefølje understøtter kommunens strategiske mål Etabler styregrupper på alle projekter. Styregruppen har ansvaret for at sikre det enkelte projekts succes. Den skal sætte retningen for det enkelte projekt og træffe de nødvendige beslutninger indenfor de rammer, der er godkendt af projektbestyrelsen. Man bør dog afklare, hvornår en opgave er et projekt eller blot en opgave, man kan løse i driftsorganisationen. Vi har været igennem en periode, hvor der var stor prestige i at arbejde i projekter at være projektleder eller projektejer. Men det har været meget ressourcekrævende, så nu er der næsten kommet mere prestige i at kunne udvikle sin afdeling uden at gøre alt til projekter kun de store komplekse ting bliver nu til projekter. 2. Fastlæg en porteføljestyringsmodel fra projekt-idé til gennemførelse Porteføljestyring kræver en veldokumenteret porteføljestyringsmodel. Modellen skal: Side 60 af 70 KL og Devoteam A/S

61 - Sikre en forankret styringsmekanisme, der på gennemskuelig vis viser hvilke beslutninger, der tages hvornår og på hvilket grundlag. - Sikre en fasetilgang med tilhørende overgange, der beskriver de enkelte trin fra en idé opstår, til projektet er færdigt (se Figur 13) o o o o De første to faser omfatter vurdering og kvalificering af nye projekter. Fase 3 omfatter indprioriteringen af de enkelte projekter i den samlede portefølje. Fase 4 omhandler de aktiviteter, der gennemføres på porteføljeniveau i forhold til alle kørende projekter, dvs. opfølgning, afvigelseshåndtering mv. Den sidste fase omfatter overlevering af de enkelte projekters resultater til forretningen og de kommende driftsansvarlige samt efterfølgende effektvurdering. Figur 13 Eksempel på Porteføljestyringsmodel 3. Etablering af Porteføljekontoret Porteføljekontorets væsentligste opgaver er beskrevet i Figur 14. Et godt sted at starte, er at skabe et overblik over de vigtigste projekter gerne simpelt i et regneark, samt tilføre de nødvendige ressourcer og kompetencer til kontoret. KL og Devoteam A/S Side 61 af 70

62 Metoder og rådgivning Support til porteføljebestyrelse Overblik og plan Ejer, vedligeholder og udbreder metoder Senior eksperter der hjælper organisationen Risikovurdering af den samlede portefølje Prioritering af de enkelte projekter En-sides overblik over hele porteføljens helbred Vedligeholder projektoverblik Vedligeholder en masterplan for alle projekter inkl. Afhængigheder Mapning af projekter mod de strategiske mål Vurdering af porteføljens evne til at understøtte de strategiske mål Figur 14 Porteføljekontorets væsentligste ansvarsområder Vi har etableret et porteføljekontor, som også har ansvaret for vores metoder. Vi har seks personer i kontoret, hvor de to bruger det meste af deres tid på at udbrede metoderne i kommunen. Vi regner med at nedbringe kontoret til fire personer efter et par år 4. Fastlæg de væsentligste processer For at skabe en effektiv porteføljestyring er det vigtig, at der forefindes veldokumenterede og forankrede processer og procedurer. Typiske processer der er vigtige at få på plads: - Statusrapportering - Økonomistyring - Ressourceallokering - Proces for indstillinger til Porteføljebestyrelsen - Risikohåndtering - Afvigelseshåndtering ROLLER OG ANSVAR FOR DIGITALISERINGEN SKAL VÆRE KLARE OG FORANKREDE Side 62 af 70 KL og Devoteam A/S

63 Organisering handler i høj grad om, hvem der har hvilke roller og ansvar i relation til digitalisering og projekter i det hele taget. Mange projekter bliver ikke succesfulde, netop fordi roller og ansvar ikke er afklaret. En klassisk problemstilling er, at it-afdelingen først for sent bliver involveret i et forretningsinitiativ, der involverer ny eller ændret it. En anden typisk udfordring er, at kommunen har etableret en tværgående digitaliseringsstyregruppe for at træffe bedre beslutninger omkring digitale projekter, men at det er uklart, hvilke beføjelser der er tilført gruppen er den et høringsorgan eller besluttende? En tredje problemstilling er, at det ofte er uafklaret hvilket ansvar, der ligger i at være systemejer for et fagsystem. Roller og ansvar bør derfor fastlægges for de væsentligste opgaver i relation til digitalisering og herefter forankres i kommunen. En god fremgangsmåde er, at tage udgangspunkt i en anerkendt generisk liste over it-relaterede opgaver (fx fra COBIT 4 ) og udvælge de, der er mest relevante for kommunen. Kommunen kan nu fastlægge, hvem der har hvilke roller og ansvar for de valgte aktiviteter. Man opererer typisk med fire typer af ansvar: Beslutningskompetence - Beslutningskompetence for en aktivitet har den eller de personer, der får forelagt færdige beslutningsforslag og giver endelig godkendelse. Dette kan være kommunalbestyrelsen eller direktionen, og i visse tilfælde kan kompetencen være uddelegeret til andre enheder (fx en digital styregruppe). Hovedansvar - At være hovedansvarlig for en aktivitet vil sige, at man i sidste ende er den, der har ansvaret for, at aktiviteten bliver udført. Det vil i praksis sige, at man skal sikre sig, at de udførende på en aktivitet har muligheden for at kunne løfte de opgaver, aktiviteten indebærer. Der er kun én person, der har hovedansvaret for en aktivitet, og dette kan ikke uddelegeres eller bringes højere op i systemet. Udførende ansvar - At være udførende for en aktivitet vil sige, at det er en del af ens arbejde, at man udfører de opgaver, der knytter sig til aktiviteten. Der kan godt være flere udførende roller på en aktivitet, og der kan være flere personer/enheder, der har den samme udførende rolle. Hermed følger et implicit ansvar for at koordinere med de øvrige udførende roller. Konsulteret - At have en konsulterende rolle indebærer ikke nogen initiativpligt. Det er den hovedansvarlige og de udførende rolleindehavere, der skal inddrage de konsulterede i aktiviteterne. At være konsulteret for en aktivitet kan indebære, at man hjælper med sin viden og erfaring. Det kan også indebære, at man har et veto over for et beslutningsforslag (fx en jurist, der skal godkende en kontrakt). 4 Læs om COBIT på KL og Devoteam A/S Side 63 af 70

64 AKTIVITETER Overordnet inddeling Underordnet inddeling Aktivitetsnummer Aktivitet Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomi- og servicechef Forvaltningschef It-chef Afdelingsleder Medarbejder(e) Chefgruppen Digitaliseringsråd Projektstyregruppe og projektejer Projektleder og projektgruppe Budgetansvarlig Systemejer Fagsystemansvarlig Fagsystemsupporter Brugere It-driftsansvarlig Informeret - At have en rolle som informeret indebærer, at man har brug for informationen for at kunne udføre sin rolle, typisk i forhold til andre aktiviteter. Afhængig af situationen kan det være den informerede selv, der skal sikre sig at tilegne sig informationen. Den hovedansvarlige og den udførende skal som minimum sikre sig, at informationen er tilgængelig for den informerede. Den valgte placering af ansvaret på hvilke roller for de enkelte aktiviteter kan dokumenteres i et BHUKI-diagram (se eksempel i Figur 15 samt i bilag til rapporten). *) Skal udpeges for hvert projekt **) Skal udpeges for hvert system Linjeorganisation Tværgående koordinering Projektorganisation * Driftsorganisation ** ROLLER Overordnet planlægning og organisering Digitaliseringsstrategi DTS1 Udarbejde digitaliseringsstrategi H U K K DTS2 Godkende digitaliseringsstrategi administrativt H U B DTS3 Godkende digitaliseringsstrategi politisk B H U DTS4 Sikre overholdelse af digitaliseringsstrategi H K U It-arkitektur/it-infrastrukturstrategi ISS1 Udarbejde fælles it-arkitektur/it-infrastrukturstrategi H/U K K ISS2 Godkende fælles it-arkitektur/it-infrastrukturstrategi administrativt H/U B ISS3 Sikre overholdelse af fælles it-arkitektur/it-infrastrukturstrategi H K U U Informationssikkerhedspolitik ISP1 Udarbejde/vedligeholde informationssikkerhedspolitik H K K ISP2 Godkende informationssikkerhedspolitik B H ISP3 Udarbejde/vedligeholde informationssikkerhedshåndbog H K ANSVAR K ISP4 Godkende informationssikkerhedshåndbog H B ISP5 Vedligeholde systemejeroversigt K H/U K ISP6 Sikre overholdelse af informationssikkerhedspolitik og -håndbog H U U U U ISP7 Fastlægge regler og instrukser for aflevering til Statens Arkiver K K It-governance og -styring GOV1 Udarbejde it-indkøbspolitikker og -procedurer H/U GOV2 Vurdere og prioritere ændringsønsker H K U GOV3 Planlæg og overvåg it-ressourcers formåen og kapacitet H U Figur 15 Eksempel på et BHUKI-diagram For hver aktivitet er angivet, hvilken rolle GOV4 Udarbejde en fælles metode til håndtering af alle ændringsønsker H/U K GOV5 Sikre, at alle hasteændringer der har af kritiske henholdsvis forhold følger de B, H, U, K og I - Hansvar U K U forhåndsgodkendte procedurer GOV6 Udgive og vedligeholde overblik over roller og ansvar H/U K K GOV7 Udarbejde og få godkendt it-beredskabsplan (overordnet) H/U B Projektportefølje PP1 Foretage prioritering imellem store/tværgående projekter H K U K Samspil mellem it-afdelingen og forretningen Samspillet mellem it-afdelingen og forretningen kan være problematisk. I nogle kommuner oplever forvaltningsenhederne, at it-afdelingen er hæmmende for, at man kan udnytte muligheder ved yderligere digitalisering. It-afdelingen opleves som rigid og for langsom til at reagere på forretningens behov. Omvendt oplever it-afdelingen (i de samme kommuner), at forvaltningsenhederne ikke har forståelse for den kompleksitet, det er at vedligeholde et stabilt og sikkert driftsmiljø. Endvidere tilkendegiver mange it-afdelinger, at de oplever at skulle tænke digitalisering på vegne af forvaltningsenhederne, som ikke selv er opmærksomme på enten de nye teknologiske muligheder eller fællesoffentlige tiltag. Side 64 af 70 KL og Devoteam A/S

65 I kommuner, der oplever denne type udfordringer, er der behov for i første omgang at erkende og synliggøre modsætningerne, og derefter få afstemt forventningerne til hinanden og fastlægge, hvordan man kan etablere et frugtbart samspil og partnerskab Dette er heldigvis tilfældet i de fleste kommuner, som kombineret med en stabil drift, betyder at it-afdelingens ressourcer kan bruges til at understøtte forretningen med teknisk bistand til løsningerne og en veludviklet infrastruktur. Der er ingen universelle eller nemme løsninger på problemstillingen, og der er en iboende konflikt mellem forretningen og it-afdelingen, men en del af problemerne kan håndteres gennem en gensidig forståelse for og indsigt i hinandens problemstillinger. Se i øvrigt kapitlet om Digital ledelse på side 27. Skal støttefunktioner være forankret centralt eller decentralt? Mange kommuner oplever et dilemma mellem om støttefunktionerne til udviklingsprojekter (fx digitaliseringskonsulenter, projektledere etc.) skal være forankret i en central funktion i kommunen, eller om støttefunktionerne skal placeres ude i de enkelte forvaltningsenheder. Der er ikke noget entydigt svar på dette dilemma, men det er vigtigt, at konsulenterne arbejder efter de samme metoder og med de samme værktøjer på tværs i kommunen, så man kan etablere et fælles fagligt miljø og kan samarbejde på tværs. Fordele ved en central placering af støttefunktioner - Det er muligt at etablere et stærkt fagligt miljø til at vedligeholde og udvikle kompetencerne inden for metoder etc. Hvis en kommune skal kunne tiltrække og fastholde veluddannede og dygtige medarbejdere, skal de føle, at de har ligesindede at arbejde sammen med. - Videns- og erfaringsopsamling på tværs af kommunen. Erfaringer med anvendelse af metoder eller med konkrete løsninger kan lettere opsamles og deles på tværs af kommunen. - Effektiv udnyttelse af ressourcer. Med et fælles korps, der kan indgå i projekter på tværs i kommunen, kan ressourcerne flyttes til de områder, hvor der aktuelt er et behov. - Muligt at fastholde fokus på støttefunktionerne de bliver ikke opslugt af den daglige drift. Omvendt er det vigtigt, at støttefunktionerne har fokus på, at udvikling sker for at hjælpe driften. - Den centrale placering bidrager ofte til at styrke det tværgående perspektiv især når funktionen primært ser sig som havende den brobyggende og understøttende rolle. Fordele ved en decentral placering af støttefunktioner - Støtteressourcerne kan indgå mere aktivt i forretningsprojekterne, da de har en dybere forretningsmæssig forståelse af problemstillingerne. KL og Devoteam A/S Side 65 af 70

66 - Ressourcerne er der når man har brug for dem man skal ikke vente på at de bliver ledige fra andre projekter Store forvaltningsenheder har bedre mulighed for at etablere egne støttefunktioner, der kan udnytte alle de nævnte fordele, mens mindre enheder i større grad kan drage fordel af centrale støttefunktioner og deres faglighed. Vi havde et godt samarbejde med projektleder fra it-centeret, og vi brugte kommunens it-styreplan. Jeg fik råd af projektlederen, om hvem jeg skulle tale med (arkivar, indkøb), og hun gav mig input til at stille leverandøren de frække spørgsmål. Projektlederen kunne oversætte mellem os og it-teknikkerne i it-centeret Side 66 af 70 KL og Devoteam A/S

67 FREMGANGSMÅDE 22 kommuner har deltaget i analysen af kommunernes digitale modenhed. Kommunerne valgte, om de selv ville gennemføre analysen i egen kommune, eller om de ville have konsulenter fra KL/Devoteam til at gennemføre analysen seks gjorde det sidste. De kommuner, der selv gennemførte analysen, blev introduceret til modellen og interviewmetoden på den første workshop hos KL i januar Ellers var fremgangsmåden typisk: 1. It-chefen/digitaliseringschefen udfyldte en selvevalueringsskema (se bilag) med tilkendegivelse af, hvor han/hun vurderer på hvilket modenhedstrin kommunen ligger på de enkelte dimensioner i modenhedsmodellen. Flere it-chefer/digitaliseringschefer valgte at drøfte deres betragtninger med fx deres chef og/eller teamledere mv. 2. Dernæst gennemførtes en række interview i kommunen via en interviewguide med afsæt i modellen. a. It-chefen med afsæt i det udfyldte selvevalueringsskema og med henblik på at få uddybende kommentarer og afklare eventuelle spørgsmål. b. Direktionen for at afklare dennes holdning og forventninger til digitaliseringens rolle i kommunen, samt hvilke initiativer direktionen har igangsat for at kommunen bedre kan høste gevinsterne ved digitaliseringen. c. Ledelsesrepræsentanter bredt fra kommunens områder både fra forvaltningsenheder (helt ud på institutionsniveau) og stabsfunktioner. Disse interview afdækkede, hvordan kommunen som helhed oplever digitaliseringen i kommunen, og hvordan projekter prioriteres og gennemføres. 3. Kommunerne deltog herefter på to workshops i KL a. På Workshop 2 blev der gjort status over de gennemførte interview hvilke fælles problemstillinger var blevet identificeret, og hvilke temaer vurderede kommunerne som vigtige, for at løfte den digitale modenhed generelt i kommunerne. b. På Workshop 3 var der særlig fokus på de fire udvalgte temaer og anbefalingerne i disse, som i justeret form også indgår i denne rapport. På baggrund af den gennemførte proces samt interviewopsamlinger og selvevalueringsskemaer har KL/Devoteam udarbejdet nærværende rapport, der konkluderer på tværs af alle de deltagende kommuner. Derudover har KL/Devoteam udarbejdet en specifik rapport for de kommuner, hvor vi har gennemført analysen. De kommunespecifikke rapporter giver sammen med den generelle rapport en mere målrettet vurdering af den enkelte kommune samt individuelle anbefalinger. KL og Devoteam A/S Side 67 af 70

68 Flere kommuner har, ud over at deltage i det fælles projekt, anvendt modenhedsmodellen til at skabe dialog i deres kommune både med topledelsen og med resten af organisationen. Modenhedsmodellen kan således anvendes som et dialogværktøj, som i sig selv kan bidrage til at skabe digital modenhed, uden man behøver at gennemføre en større analyse. Side 68 af 70 KL og Devoteam A/S

69 BILAG VÆRKTØJER OG EKSEMPLER Til inspiration og fri benyttelse har vi vedlagt en række skabeloner til rapporten. Disse ligger som separate filer på KLs hjemmeside hvorfra de kan downloades. Skabelon til gevinstrealisering Se afsnittet om Gevinstrealisering på side 36. Skabelon til dokumentation af roller og ansvar (BHUKI-diagram) Se afsnittet om Organisering, overblik og prioritering på side 55. Selvevalueringsskema til modenhedsmodellen Spørgeskemaet som har dannet baggrund for indplacering af kommunernes digitale modenhed. Se bl.a. afsnittet om Kommunernes egen vurdering af deres digitale modenhed på side 16. Business case modeller og metode til procesanalyse De følgende værktøjer er ikke en del af denne rapport men kan hentes via de respektive links. - KL s metode til procesanalyse (Kommunernes Lean og Arbejdsgangs-analyse KLAR) - se KLs hjemmeside: - DISIMIT-projektets Business case model og håndbog for kommunale it-investeringer - Statens business model og tilhørende vejledninger: - Business case værktøj til brug for digitalpost. Forudsætninger for pris og besparelser er forudfyldt med de forudsætninger der ligger til grund for den fællesoffentlige business case, samt gennemsnitlige priser fra fjerprintsudbuddet. Forudsætninger for fremskrivning er ligeledes forudfyldt. o KL og Devoteam A/S Side 69 af 70

70 DIGITAL MODENHED I KOMMUNERNE EN ANALYSE I 22 KOMMUNER KL og Devoteam har undersøgt om kommunerne er parate til at håndtere det store antal digitaliseringsinitiativer, der rammer dem i disse år. Har man den nødvendige organisatoriske og tekniske modenhed til at høste gevinsterne fra alle initiativerne? Det generelle billede er, at de fleste kommuner er godt på vej, men at der er store variationer både mellem kommunerne og inden for den enkelte kommune. Den største udfordring ligger oftest i at kunne realisere gevinsterne, hvilket kræver vedholdende fokus fra såvel ledelsen som medarbejdere. Der er ingen snuptags-løsninger, men rapporten giver et bud på fire temaer, som vil bidrage til at løfte den digitale modenhed i de fleste kommuner Digital ledelse, Gevinstrealisering, Organisatorisk implementering og forankring samt Organisering, overblik og prioritering. Læs mere om digital modenhed i kommunerne på KLs og Devoteams hjemmeside, hvor du også kan downloade rapporten og dens bilag. KL: Mette Tange Vestergård, tlf: mtv@kl.dk Devoteam A/S: Per Andreasen, tlf: per.andreasen@devoteam.com Side 70 af 70 KL og Devoteam A/S