CORPORATE BRANDING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

Transkript

1 DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET CORPORATE BRANDING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Hanne Olkjær Edlefen Nr. 218/2007 Projekt- & Karrierevejledningen

2 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Nr. 218/2007 CORPORATE BRANDING I DEN OFENTLIGE SEKTOR Hanne Olkjær Edlefsen ISSN: ISBN: Se øvrige udgivelser i rapportserien og foretag bestillinger direkte på Projekt- & Karrierevejledningens hjemmeside. Projekt- & Karrierevejledningen Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Københavns Universitet Center for Sundhed og Samfund Øster Farimagsgade København K [email protected]

3

4 CASE: PLANTEDIREKTORATET SPECIALEAFHANDLING INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB KØBENHAVNS UNIVERSITET Vejleder: Lis Højgaard MARTS 2007 Antal ord:

5 Abstract The public sector constantly undergoes changes. Changes are forced upon the public sector by the continuous pressure from politicians, citizens and users, in order to increase the effectiveness of the public sector. Changing from supply to demand orientated public services requires modification to public organisations. A move towards demand orientated services indicates that the public organisations need for communicating their fundamental ideas and to justify their existence has grown. This has become one of the major issues for the public sector and its leaders. Corporate branding in the public sector is increasingly being used as a way to communicate. Corporate branding can externally visualise, maintain and unify signals regarding the organisation s values. At the same time, corporate branding can internally strengthen the business culture with a common denominator regarding e.g. values and way of speech. Having a corporate identity makes sure that everyone in the organisation communicates the same values in all aspects of their corporate life. The theory of corporate branding is therefore a tool to be used in external, as well as internal, strategic communication and thereby creating a valuable corporate brand for the organisation. This paper explores how corporate branding successfully can be used in the public sector and what must be done to make it effective. At the same time, this paper attempts to modify the corporate branding theory to the special needs and premises of the public sector and finally to adapt the theory using The Danish Plant Directorate as a case study. The thesis therefore answers three main questions: 1. How do public organisations apply corporate branding activities? Which motives lie behind? 2. Is it necessary to adapt the theories of corporate branding to the public sector? If this is the case, how can the theory be adapted to the public sector s special needs? 3. How can an adapted corporate branding theory meet the challenges of The Danish Plant Directorate? The discussion of the particular needs for the public sector will assist managers in their future efforts in corporate branding. Moreover the adapted theory of corporate branding for the public sector can be of use in future corporate branding strategies with a better and more legitimate result. Practitioners can draw benefit from examples and the adapted theories in this thesis. Moreover theorists can utilize the recommendations and relate to the problems regarding the use of corporate branding in the public sector.

6 1.0 INDLEDNING BEGREBSAFKLARING Den offentlige sektor Drifts- og udviklingsopgaver Udbuds- og efterspørgselsorientering Branding og corporate branding PROBLEMFORMULERING VALG AF CORPORATE BRANDINGTEORIEN Oversættelsesperspektivet Myteperspektivet Det instrumentelle perspektiv FORMÅL OPBYGNING METODE VIDENSKABSTEORETISK UDGANGSPUNKT FORFORSTÅELSE AFGRÆNSNING CASESTUDIET SAMT VALG AF CASE DATAMATERIALE Interview Skriftligt materiale Observationer TEORI: CORPORATE BRANDING UDVIKLING: FRA PRODUKT TIL CORPORATE BRANDING DEN FØRSTE BØLGE AF CORPORATE BRANDING DEN ANDEN BØLGE AF CORPORATE BRANDING Fagdiscipliner integreret i den anden bølge af corporate branding Corporate brandsystemet Implementering af den anden bølge af corporate branding KRITIK AF CORPORATE BRANDING Overvågning med manglende substans At leve brandet begrænsningen DISKUSSION: HVORFOR CORPORATE BRANDING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR? EKSEMPLER PÅ CORPORATE BRANDING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR DISKUSSION AF BEVÆGGRUNDE FOR ANVENDELSE AF CORPORATE BRANDING Den positive indgangsvinkel Den negative indgangsvinkel DELKONKLUSION PÅ DISKUSSION 53 Side 1 af 103

7 6. 0 ANALYSEDEL 1: CORPORATE BRANDINGTEORI TIL DEN OFFENTLIGE SEKTOR FREMGANGSMÅDE VED ANALYSEDEL SKAL CORPORATE BRANDINGTEORIEN TILPASSES DEN OFFENTLIGE SEKTOR? TILPASNING AF CORPORATE BRANDINGTEORI TIL DEN OFFENTLIGE SEKTOR Forskelle mellem den private og den offentlige sektor Konsekvenser for corporate branding værktøjskassen Tilpasning af cyklusser i corporate branding DELKONKLUSION PÅ ANALYSEDEL ANALYSEDEL 2: CORPORATE BRANDINGSTRATEGI FOR PLANTEDIREKTORATET FREMGANGSMÅDE VED ANALYSEDEL PRÆSENTATION AF PLANTEDIREKTORATET Det officielle billede Det uofficielle billede Igangværende corporate brandingrelaterede aktiviteter Plantedirektoratets udfordringer samlet set CORPORATE BRANDINGSTRATEGI FOR PLANTEDIREKTORATET Plantedirektoratets hovedelementer i værktøjskassen Plantedirektoratets cyklusser DELKONKLUSION PÅ ANALYSEDEL HOVEDKONKLUSION OG PERSPEKTIVERING 95 LITTERATURLISTE 97 PRIMÆR LITTERATUR 97 SEKUNDÆR LITTERATUR 100 BILAGSAPPENDIKS 103 Side 2 af 103

8 1.0 Indledning Fra Told og Skat til SKAT. Fra De danske statsbaner til DSB og dernæst Harry. Fra Arbejdsministeriet til Beskæftigelsesministeriet. Fra en lukket efterretningstjeneste til PET på Internettet. Fra Assens kommune til Ny Assens kommune mulighedernes land. Offentlige organisationer skifter navn og ændrer logo, fokus og værdier flytter sig, og konsulentbureauerne gnider sig i hænderne, mens de udskriver regninger på analyser og layout. Men hvad er bevæggrundene, og hvad legitimerer brugen af skattekroner på udvikling af nye navne, slogans og logoer? Offentlige organisationer gennemgår mange forandringer. Opgavefordelingen ændres, besparelser gennemføres, resultatkontrakter udformes, og værdigrundlag vælges (se for eksempel Beck Jørgensen 2002: 11 ff.). Forandringerne er drevet af et vedvarende pres fra politikere, borgere og brugere om at øge effektiviteten i den offentlige sektor, enten gennem reduktion af ressourceanvendelse, mens service og outputniveau bibeholdes, eller gennem levering af bedre resultater på kort og langt sigt med samme ressourceanvendelse (Moore 1995: 37). Hvorvidt den ønskede effektivitet, de krævede besparelser og de ønskede resultater opnås, bliver direkte sammenhængende med den efterfølgende legitimering af de givne offentlige organisationer. Borgerne skal tydeligt kunne se nytteværdien af organisationernes opgaveløsning. Skiftet fra en udbudsorienteret til en efterspørgselsorienteret offentlig sektor kræver mange ændringer i de offentlige organisationer og stiller krav til, at traditionelle driftsorganisationer flytter sig milevidt for at blive udviklingsorienterede. Efterspørgselsorienteringen betyder samtidigt, at behovet for at kommunikere de offentlige organisationers grundlæggende idé og eksistensberettigelse er steget og nu står som en af de primære udfordringer for den offentlige sektor og deres ledere (Forum for offentlig topledelse u. å.). I en over-kommunikeret verden drukner budskaber fra den offentlige sektor let i overfloden af budskaber fra det kommercielle marked (se eksempelvis Castells 1996). Det offentlige får derfor behov for at skille sig ud og synliggøre sig. Spørgsmålet er imidlertid, om kommunikationsopgaven og derved redskaberne til kommunikation kan og bør være ens for den private og den offentlige sektor. Kommunikation er nemlig langt fra gratis. Der anvendes med andre ord offentlige ressourcer hertil, der potentielt kunne være værdifulde til andre formål. Som Moore udtrykker det: De penge, der anvendes (til kommunikation), rejses gennem tvungen beskatning. De penge tabes til andre formål hovedsageligt privatforbrug. Det tab må vurderes i forhold til de formodede fordele Side 3 af 103

9 ved offentlig virksomhed (Moore 1995: 29). Omkostningen må således vejes op mod de gevinster, der høstes som følge af aktiviteterne. Corporate branding er et af de kommunikationsredskaber, som i stigende grad anvendes af offentlige organisationer. Corporate branding kan med et strategisk kommunikativt udgangspunkt eksternt synliggøre, fastholde og ensrette signalerne om virksomhedens eller organisationens værdi for interessenterne, samt indadtil styrke kulturen med en fælles forståelse, et fælles ordforråd og en fælles platform (Schultz et al. 2005: 9 ff.). Med et corporate brand står hele organisationen eller virksomheden bag de samme værdier og kommunikerer disse værdier i alle aktiviteter. Corporate brandingteorien er derfor et værktøj for de interne og eksterne processer i strategisk kommunikation, som skaber et værdifuldt corporate brand for organisationen eller virksomheden. Ifølge fortalerne for corporate branding handler branding ikke længere kun om produkter, om mersalg eller logoer men i højere grad om formål, medarbejdere og proces også kaldet den anden bølge af corporate branding, og her ses en sammenhæng til den offentlige sektors kommunikationsbehov (Ibid.). Den første bølge af branding fokuserede primært på salg af selve produktet, der skulle brandes, og ikke organisationen eller virksomheden bag produktet. Derfor lå en marketingsforståelse bag, hvilket betød, at målsætninger og strategier blev kortsigtede. I den anden bølge af corporate branding ligger vægten på organisationens vision, og målet er på langt sigt en styrkelse af denne, hvilket nødvendiggør involvering både af medarbejderne og de eksterne interessenter. Den offentlige sektor står bag en række af opgaver, som ikke skal sælges til borgerne som et decideret produkt, men hvor værdien af opgaven skal forstås hos borgerne og derved legitimere brugen af skattekroner. I den sammenhæng kan corporate brandingteorien anvendes. Side 4 af 103

10 Tabel 1 1 : Udviklingen fra første til anden bølge af corporate branding (Inspireret af Schultz et al. 2005: 221 ff.) Første bølge Anden bølge af corporate branding Øget fokus på corporate branding som topledel- Dimension Fra Til Medfører Forståelse En marketings- og kampagnedreven forståelse af En strategisk og relationsskabende forståelse af corporate corporate branding. branding. sens emne. Mål Fokus Involvering Kortsigtede og taktiske mål. Hovedvægt på visualitet og æstetik. Intern forankret forståelse af hvem vi er og hvad vi står for. Vægt på organisationens strategiske og langsigtede mål: Organisationens vision. Vægt på dybt forankrede erfaringer og læring, som organisationen har oparbejdet gennem tiden: Organisationens kultur. Vægt på de forestillinger, som organisationens interessenter gør sig om organisationen: Organisationens image. Som en kombination af indefra-og-ud med udefra-og-ind tænkning. Øget fokus på medarbejderens rolle i omsættelse af vision til praksis. Øget fokus på medarbejderens kollektive erfaringer og læring som udgangspunkt for differentiering. Øget fokus på at medtænke og involvere interessenters erfaringer og viden i medskabelsen af brandets indhold og innovationskraft. Spørgsmålet er, hvordan det kommer til udtryk, at den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter? Hvilke bevæggrunde ligger der bag? Skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektors særlige behov? Og i så fald hvordan? Dette speciale søger at svare på ovenstående spørgsmål, samt med udgangspunkt i Plantedirektoratet som case, en tidligere typisk offentlig driftsorganisation nu på vej mod udviklingsorienterede opgaver, at give et bud på en anvendelse af corporate brandingteorien tilpasset den offentlige sektor. 1.1 Begrebsafklaring Den offentlige sektor Begrebet den offentlige sektor består af den statslige sektor (også kaldet centraladministrationen), den regionale og kommunale sektor samt sociale kasser og fonde (Christensen et al : 12 ff.). I et konstitutionelt sprogbrug repræsenterer den offentlige sektor den udøvende magt. Den offentlige sek- 1 En oversigt over specialets figurer og tabeller findes i bilag 1. Side 5 af 103

11 tor er således ansvarlig for gennemførelsen af de love og beslutninger, som lovgivningsmagten har formuleret (Ibid.). Arbejdsopgaverne i den offentlige sektor drejer sig specifikt om myndighedsudøvelse, forvaltningen af offentlige midler, forberedelse af beslutninger til de politiske niveauer, intern ledelse og økonomiskadministrativ drift af de offentlige institutioner og organisationer i henholdsvis staten, regionerne og kommunerne (Ibid.). Den offentlige sektors arbejdsformer spænder vidt fra deciderede forvaltningsopgaver, ledelsesmæssige administrative funktioner, undervisning, forskning, behandling og pleje samt relaterede opgaver såsom personaleledelse, budgetforvaltning, indkøb og øvrige administrative aktiviteter (Ibid.). I andre sammenhænge bruges begrebet forvaltningen om den offentlige sektor bredt set (Ibid.), i dette speciale anvendes dog udelukkende begrebet den offentlige sektor Drifts- og udviklingsopgaver I den offentlige sektor er indholdet i opgaveløsningen varierende afhængig af ressortområde. En stor del af den offentlige sektor beskæftiger sig med såkaldte driftsopgaver. Driftsopgaver er de daglige, faste opgaver, som inden for en vis ramme stort set ikke ændrer sig (Beck Jørgensen & Melander 1999: 65-69). Redskaberne til opgaveløsningen kan ændre sig eksempelvis ved indførelsen af ny teknologi, men i bund og grund ændrer selve opgaven sig ikke. Der skal til stadighed ryddes veje, der skal opereres, og der skal undervises. Endelig findes en række opgaver i den offentlige sektor, som er karakteriseret ved udvikling. Udvikling af nye redskaber til løsning af driftsopgaver, udvikling af nye politikområder og løsningen af udfordringer i disse. I begyndelsen kan en opgave være en udviklingsopgave og senere hen blive en etableret del af den daglige drift i den offentlige sektor (Ibid.). Organisationerne i den offentlige sektor har typisk en overvejende del af enten drifts- eller udviklingsopgaver og karakteriseres derfor som henholdsvis drifts- og udviklingsorganisationer (Ibid.). Gennem de seneste års udvikling i den offentlige sektor ses en tendens til, at de offentlige organisationer får andel i begge typer af opgaver. Desuden ses generelt en stigning i udviklingsopgaver (Antonsen & Beck Jørgensen 2000: 53-82). Side 6 af 103

12 1.1.3 Udbuds- og efterspørgselsorientering Udbud og efterspørgsel henviser oprindelig til balancen på det private marked mellem henholdsvis kundernes efterspørgsel af varer og tjenester samt markedets udbud af varer og tjenester, den såkaldte markedsligevægt. På det private marked har balancen været forsøgt opretholdt for at sikre mersalg og kundefastholdelse (Palmer & Hartley 1996: ). Traditionelt set har den offentlige sektor ikke på samme vis som den private sektor taget hensyn til efterspørgsel fra borgerne. Udbuddet var styrende for den offentlige sektor, ikke nødvendigvis efterspørgslen. Udbuddet har primært været afhængig af den herskende politiske styring og økonomien i den offentlige sektor (se eksempelvis Togeby et al. 2003: ). Gennem de seneste cirka 15 år har dette ændret sig. En stigende grad af udlicitering, indførelsen af frit valg på visse tjenester samt øget borgerinddragelse har gjort, at den offentlige sektor forsøger at leve mere op til efterspørgslen fra borgerne. Skiftet fra udbuds- til efterspørgselsorientering har primært afsæt i ønsket om at leve op til borgernes forventninger om en højere kvalitet i opgaveløsningen for derved at legitimere den offentlige sektors eksistens og forbrug af skattekroner (Ibid.) Branding og corporate branding Begrebet branding henviser oprindelig til brændemærkning af kvæg, hvilket skete for at kunne skelne mellem kvægbestande (Schultz et al. 2005: 25). Med branding menes at sammenkæde et produkt eller en opgave med en given værdi eller et givent signal. Branding har afsæt i marketingsfaget og har primært til formål at sælge produkter og fastholde kunder (Ibid.: 37 ff.). Corporate branding henviser til branding af enten virksomheder eller organisationer. Corporate branding omhandler derfor værdi- og signalfastsættelsen af hele organisationen eller virksomheden og involverer både organisationens strategiske vision, organisationskulturen og interessenterne (Ibid.). Corporate branding benævnes i noget litteratur med den danske oversættelse organisationsbranding (se eksempelvis Hansen 2004). Generelt i specialet er engelske udtryk oversat til dansk, men da corporate branding trods alt er det mest anvendte begreb også i den dansksprogede litteratur, anvendes dette konsekvent i specialet. For yderligere definition og forklaring af henholdsvis branding og corporate branding henvises til specialets teoriafsnit 4. Side 7 af 103

13 2.0 Problemformulering Afledt af indledningen i afsnit 1 ønskes følgende tredelte problemformulering belyst: 1. Hvordan kommer det til udtryk, at den offentlige sektor anvender corporate branding relaterede aktiviteter? Hvilke bevæggrunde ligger bag? 2. Skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektor? I så fald, hvordan kan corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektors særlige forhold? 3. Hvordan kan en tilpasset form for corporate brandingteori imødegå Plantedirektoratets udfordringer? Fokus i specialet ligger på at tilpasse corporate brandingteorien til præmisserne i den offentlige sektor, da konteksten i den offentlige sektor er anderledes end i den private sektor, hvortil corporate brandingteorien ellers er udviklet. Den indledende diskussion vedrørende bevæggrundene for indførelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter samt identifikationen af den offentlige sektors særlige forhold vil danne baggrund for en tilpasning af corporate brandingteorien. Endelig vil afprøvningen af tilpasningen på casen validere specialets foregående diskussioner og analyser. I nærværende speciale tager jeg primært afsæt i corporate brandings anden bølge, som defineres således: Corporate branding can best be described as the process of creating, nurturing, and sustaining a mutually rewarding relationship between a company, its employees, and external stakeholders. (Schultz et al. 2005: 48). Som det ses af definitionen, trækker en corporate brandidentitet på organisationens strategiske vision, organisationskulturen og interessenterne. Majken Schultz, professor på Copenhagen Buisness School, og Mary Jo Hatch, professor på University of Virginia, har i perioden ledet et internationalt forskningsprojekt omhandlende corporate branding med særlig fokus på det organisatoriske perspektiv ved skabelsen og implementeringen af globale corporate brands (Ibid.: 5). Schultz og Hatch anses som førende forskere inden for corporate branding og var i samarbejde med Yun Mi Antorini de første til indgående at beskrive den anden bølge af corporate branding. Forskningsprojektet afledte en række aktiviteter verden over og mundede ud i bogen Towards the second wave of Corporate Branding: Purpose, People, Process redigeret af Majken Schultz, Yun Mi Antorini samt Fabian F. Csabas (Schultz et al. 2005). Denne bog danner derfor det primære teoretiske udgangspunkt i specialet. Side 8 af 103

14 Ad. 1 En række offentlige organisationer med vidt forskellige opgaver har gennem de seneste år anvendt corporate brandingrelaterede aktiviteter såsom skabelse af nye navne, logoer, slogans og udvidet ekstern kommunikation til brugerne samt etableret interne kommunikationsstrategier for at sikre interne fælles værdier og medarbejderfastholdelse. Eksempler på dette vil blive præsenteret. Spørgsmålet er dernæst, hvorfor den offentlige sektor har taget corporate brandingrelaterede aktiviteter til sig. Problemformuleringens første punkt lægger derfor op til en diskussion af de forskellige bevæggrunde, som kunne ligge bag anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter. Diskussionen vil have to udgangspunkter: Den positive indgangsvinkel, som argumenterer for behovet for anvendelsen af aktiviteter relateret til corporate branding og kommunikation bredt i den offentlige sektor. Til denne argumentation anvendes litteratur fra forfattere, som beskæftiger sig med den offentlige sektors udfordringer, forandringer og udvikling blandt andre Antonsen & Beck Jørgensen (2000), Greve (2003) og Togeby et al. (2003). Den negative indgangsvinkel, som placerer corporate brandingaktiviteter som én blandt mange øvrige tendenser i tiden, som den offentlige sektor blindt kopierer fra den private sektor. Til denne argumentation anvendes litteratur fra forfattere, som udfordrer ukritisk brug af redskaber i den offentlige sektor herunder Hood og Jackson (1991) samt Røvik (1998). Den positive indgangsvinkel repræsenterer en rational choice institutionalisme tilgang til årsagsforklaringer, mens den negative indgangsvinkel har afsæt i sociologisk nyinstitutionalisme (Hall & Taylor 1996: ). 2 Diskussionen vil munde ud i en delkonklusion, som vurderer hvilke af de to tilgange, der er mest plausibel i dette tilfælde. Ad. 2 Corporate brandingteorien har primært afsæt i den private sektor. Det er på flere måder problematisk, når den offentlige sektor ukritisk overtager organisationsopskrifter fra den private sektor, da der på mange områder er elementære forskelle på de to sektorer. Som nævnt indledningsvist er legitimering af den offentlige sektor af stor betydning jævnfør ressourceforbruget. Den offentlige sektor anvender 2 Specialet vil ikke yderligere beskæftige sig med institutionalismerne, som blot indgår som en ramme for diskussionen af bevæggrundene for indførelsen af corporate branding relaterede aktiviteter. For yderligere vedrørende institutionalismerne se eksempelvis Hall & Taylor 1996: Side 9 af 103

15 borgernes penge, og derfor skal forbruget og opgaver specifikt kunne legitimeres og begrundes for at sikre tillid og opbakning til staten som et hele (Moore 1995). En problemstilling den private sektor ikke står over for, da kunderne blot kan fravælge det givne produkt. Desuden er der risiko for, at corporate branding ses uafhængigt af de mål, som ellers er den offentlige sektors opgave at opnå. Corporate branding kan blive et mål i sig selv og ikke et redskab til at nå de oprindelige, politisk fastsatte mål. Der er derfor et behov for en politologisk tilpasning af corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold. For at besvare problemformuleringens andet punkt vil forskellene mellem den private sektor og den offentlige sektor, som har relation til formålet med og processerne bag corporate brandingteorien, blive analyseret. Til denne analyse anvendes litteratur fra forfattere, som beskæftiger sig med udviklingen af organisationsteori for den moderne offentlige sektor, blandt andre Beck Jørgensen & Melander (1999) og Christensen et al. (2004). Dernæst vil disse forskelle og derved hensyn til den offentlige sektors særlige behov blive inkorporeret i de corporate brandingcyklusser, der er en del af implementeringen af corporate branding, som Schultz, Antorini & Csaba præsenterer i Towards the second wave of Corporate Branding: Purpose, People, Process (Schultz et al. 2005: 184 ff). Problemformuleringens andet punkt har altså til formål at skabe en politologisk teoritilpasning af corporate brandingteorien således, at implementeringen af teorien kan anvendes med et bedre resultat for den offentlige sektor. Ad. 3 Plantedirektoratet er på mange måder en typisk offentlig organisation både med traditionelle driftsopgaver, som har været en del af organisationen i årevis samt helt nye opgaver, der udspringer fra den stigende internationalisering. På relativt kort tid er Plantedirektoratet gået fra at være primært en driftsorganisation til at være en mere moderne udviklingsorganisation. Med sig har dette skifte bragt en række ændringer, nye faggrupper og nye mål i organisationen. Plantedirektoratet må derfor forventes at stå over for en række udfordringer, som er typiske for den offentlige sektor, og hvor en tilpasset udgave af corporate branding kunne være et redskab til at imødegå disse udfordringer. Formålet med problemformuleringens tredje punkt er således at validere og afprøve teoritilpasningen, som bliver udviklet i besvarelsen af problemformuleringens andet punkt. Udgangspunktet vil være en analyse af Plantedirektoratets nuværende situation med fokus på kommende udfordringer samt ønsker Side 10 af 103

16 fra direktionen om forandringer. Afsluttende vil en decideret brandingstrategi for Plantedirektoratet kunne præsenteres. 2.1 Valg af corporate brandingteorien Valget af corporate brandingteorien som rammen for dette speciale er et resultat af problemformuleringens fokus. Afsættet for problemet er netop anvendelsen af corporate branding i den offentlige sektor, uden at denne teori på nogen måde er tilpasset den offentlige sektors særlige forhold. Det er dette problem, som jeg søger en forklaring og en løsning på gennem specialet. Valg af problemformulering og derved teoretisk ramme har afsæt i følgende tre perspektiver: 1) Oversættelsesperspektivet, 2) Myteperspektivet og 3) Det instrumentelle perspektiv. 3 Valg af specifik litteratur og forfattere begrundes undervejs i de enkelte afsnit af specialet Oversættelsesperspektivet Offentlige organisationer anvender allerede traditionel branding og corporate brandingrelaterede aktiviteter (se for eksempel Hansen 2004, samt Økonomistyrelsen 2005). Som det vil fremgå af afsnit 5 og i case analysen i afsnit 7, sker dette mere eller mindre organiseret og bevidst men også med et stort ressourceforbrug på flere områder. Ikke bare offentlige organisationer brandes men også andre enheder inden for politologien såsom græsrodsorganisationer, partier, lande og politiske bevægelser (Schultz et al. 2005: ); (Wiedemann 2006). Der er derfor et behov for, at politologien sætter sig for at forstå dette altså sætter sig for at oversætte dette. Hvad sker der i forbindelse med corporate branding af den offentlige sektor? Og hvorfor sker det? Myteperspektivet Teoretikere, der anvender myteperspektivet, argumenterer for, at corporate branding er en del af en række tendenser udtrykt som organisationsopskrifter og administrative argumenter, som går gennem samfundet fra tid til anden (se eksempelvis Christensen 2004). Tendenserne er en del af en myte om, at en bestemt organisationsopskrift er svaret på alle effektivitets- og serviceniveauproblemer. Organisationsopskrifterne og de administrative argumenter skifter gennem tiden, men ligner ofte til forveksling hinanden (Røvik 1998). Eksempler på tendenser er behovet for adskillelse af policy og drift, effektivi- 3 Christensen et al. (2004) beskæftiger sig ligeledes med tre udvalgte perspektiver som forklaringsfaktorer, henholdsvis instrumentelt-, kulturelt-, og myteperspektivet. Forfatterne konkluderer, at den offentlige sektor er så kompleks, at der bør trækkes på alle tre perspektiver som forklaringsfaktorer i behandling af den offentlige sektors udvikling (Se yderligere i Christensen et al. 2004). Side 11 af 103

17 serings-værktøjer som Lean 4 samt New Public Mangement. Alle disse eksempler har deres udgangspunkt i den private sektor. De blev som udgangspunkt udviklet i en privat sektor kontekst for at løse problemer og udfordringer udelukkende i den private sektor. Myteperspektivet vil blive yderligere berørt under diskussionen i afsnit 5. Såfremt corporate brandingteorien er en organisationsopskrift eller et administrativt argument på linie med en lang række øvrige myter, som forventes at løse alle problemerne i den offentlige sektor, er det væsentligt, at jeg som politolog kan gennemskue dette og tage eventuelle nødvendige forbehold herfor Det instrumentelle perspektiv Endelig er der det instrumentelle perspektiv, som tager udgangspunkt i, at der rent faktisk er et potentiale i at anvende corporate brandingteorien inden for ikke bare den offentlige sektor men også øvrige enheder som græsrodsorganisationer, bevægelser med mere (Hansen 2004); (Økonomistyrelsen 2005). Dette potentiale består i, at corporate branding kan styrke organisationernes interne liv og fastholde organisationernes betydning for eksterne interessenter alt sammen med ledelsens målsætning for organisationen som omdrejningspunktet (Schultz et al. 2005: 24). Legitimering af og kommunikation i den offentlige sektor er væsentlige emner på dagsordenen for tiden (Greve 2003: 8 f.); (Moore 1995: 37). I den sammenhæng kan corporate branding være relevant, hvilket uddybes i de resterende afsnit af specialet. Ud fra det instrumentelle perspektiv bør jeg anerkende potentialet i corporate branding og derfor undersøge, hvordan det virker, hvordan det skal bruges og endelig, hvordan det bør tilpasses den offentlige sektors særlige forhold. 2.2 Formål Specialet har til formål at give indblik i årsagerne til, at corporate branding anvendes i den offentlige sektor, og hvordan dette kommer til udtryk. Diskussionen af de særlige forhold i den offentlige sektor, som har betydning i corporate brandingsammenhænge, kan desuden være til gavn for ledere og kommunikationsansvarlige i deres fremtidige arbejde med kommunikation og corporate branding. Endelig kan den tilpassede corporate brandingteori konkret anvendes ved fremtidige brandingstrategier i offentlige organisationer med et bedre og mere legitimt resultat som følge. Udgangspunktet for corporate brandingteorien vil blive tilpasset politologien og således i højere grad leve op til de særlige forhold, 4 Lean betyder trimmet og er et effektiviserings-værktøj, hvis formål er at øge produktiviteten og kundernes tilfredshed gennem effektivisering. Side 12 af 103

18 som den offentlige sektor byder på. Analysen af Plantedirektoratet og den foreslåede corporate brandingstrategi vil i den forbindelse fungere som et arbejdsredskab for andre offentlige organisationer med samme opgave og udfordringer foran sig. Specialet vil således med fordel kunne bruges af både praktikere og teoretikere, hvor førstnævnte kan drage fordel af den tilpassede teori og eksemplet, mens sidstnævnte på et overordnet plan kan forholde sig til problematikkerne og anbefalingerne med hensyn til brug af corporate branding i den offentlige sektor. 2.3 Opbygning Specialet er opdelt i 8 overordnede afsnit inklusiv indledning (Afsnit 1) og problemformulering (Afsnit 2). I problemformuleringen beskrives specialets formål og valg af corporate brandingteorien begrundes. I afsnit 3 beskrives indledningsvist den bagvedliggende metode for specialet. Her redegøres for specialets videnskabsteoretiske udgangspunkt, forforståelse og afgrænsning. Derefter argumenteres der for casestudiet som forskningsmetode samt for selve valget af Plantedirektoratet som case. Endelig beskrives metoden bag valg, behandling og anvendelse af datamateriale. Dernæst præsenteres corporate brandingteorien, dens udvikling beskrives, og kritikpunkter af teorien fremhæves i afsnit 4. Afsnittets præsentation giver det teoretiske afsæt for den første del af analysen ved at beskrive processerne bag implementering af corporate branding, som senere skal tilpasses den offentlige sektors særlige behov. I afsnit 5 diskuteres, hvilke bevæggrunde der findes for, at corporate branding anvendes i den offentlige sektor. Diskussionen tager afsæt i en dokumentation af eksempler fra det offentlige, hvor corporate brandingrelaterede aktiviteter ses anvendt. Der anlægges såvel en positiv som en negativ indgangsvinkel på anvendelsen af corporate brandingteorien. Diskussionen har derfor til formål at besvare problemformuleringens første punkt og lægge op til besvarelsen af dens andet punkt. I afsnit 6 analyseres det på hvilken måde, corporate brandingteorien bør og kan tilpasses den offentlige sektors særlige behov, og en tilpasset corporate brandingteori til den offentlige sektor præsenteres. Side 13 af 103

19 Fremgangsmåden for analysen præsenteres indledningsvist i afsnittet. Problemformulerings andet punkt besvares således i afsnittet. I afsnit 7 afprøves den tilpassede corporate brandingteori fra forrige afsnit med udgangspunkt i en analyse af Plantedirektoratet, og en decideret corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet beskrives som besvarelse af problemformulerings tredje punkt. Fremgangsmåden for analysen præsenteres indledningsvist i afsnittet. Afsluttende konkluderes samlet på specialets problemformulering, og der perspektiveres til relaterede problemstillinger i afsnit 8. Se figur 1 på næste side for opsummering af specialets opbygning: Side 14 af 103

20 Indledende del Indledning Problemformulering Metode Teoretisk del Corporate brandingteori Diskussion af årsager til corporate branding i den offentlige sektor Analysedel 1: Tilpasning af corporate brandingteori til den offentlige sektor Validerende del Analysedel 2: Corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet Konkluderende del Hovedkonklusion Perspektivering Side 15 af 103

21 3.0 Metode Dette afsnit beskriver den bagvedliggende metode for specialet herunder det videnskabsteoretiske udgangspunkt, forforståelse, afgrænsning, overvejelser omkring casestudiet samt selve valget af casen, og endelig valg, behandling og anvendelse af datamateriale. Valg af teori blev begrundet i problemformuleringen i afsnit 2, ligesom der løbende i afsnittene vil blive begrundet for valg af specifik litteratur og forfattere. Selve fremgangsmåden for analyserne vil blive præsenteret indledningsvist i henholdsvis afsnit 6 og Videnskabsteoretisk udgangspunkt Udgangspunktet for dette speciale er det hermeneutiske videnskabsparadigme. Hermeneutikken har som grundlæggende præmis, at det er vigtigt at fortolke for at kunne forstå. Hermeneutikken forsøger at forklare, hvad forståelse og fortolkning er, hvordan forståelse er mulig, og hvilke problemer fortolkning afstedkommer (Gilje & Grimen 1997: 143). I hermeneutikken erkendes det, at mennesker tillægger egne handlinger og fænomener mening og identitet. Menneskers opfattelse er derfor til tider medbestemmende for, hvordan et samfund indrettes. Som samfundsforsker skal man således forholde sig til en verden, som allerede er fortolket af de sociale aktører selv (Ibid.: 145). Forskerens rolle strækker sig videre end til udelukkende at forstå de sociale aktørers beskrivelser og opfattelser af sig selv og verden. Ifølge den dobbelt hermeneutiske tilgang, som præsenteres af Giddens, skal forskeren ligeledes rekonstruere de sociale aktørers fortolkninger inden for et samfundsvidenskabeligt sprog ved brug af teoretiske begreber (Ibid.: 146). Hermeneutikken lægger til grund, at forståelse altid tager udgangspunkt i bestemte forudsætninger. En forskers tilgang til et studie hviler således på dennes forforståelse. Forforståelsen er skabt af sprog og begreber, trosopfattelser og forestillinger samt personlige erfaringer. Den er bevidst eller ubevidst, holistisk og reviderbar (Ibid.: ). Endvidere tager hermeneutikken afsæt i, at meningsfulde fænomener udelukkende er forståelige i den sammenhæng eller kontekst, de forekommer i. Der er med andre ord en forbindelse mellem det, der skal fortolkes, forskerens forforståelse og den sammenhæng eller kontekst, som det skal fortolkes i. Al fortolkning foregår således i bestandige bevægelser mellem helhed og del og kaldes den hermeneutiske cirkel (Ibid.: 152 f.). I cirklen veksles mellem forsøget på at fortolke enkeltheder og forsøget på at fortolke det samlede billede (Ibid.: Side 16 af 103

22 155). Der er ingen garanti for, at fortolkninger af fænomener er korrekt i den forstand, at de udtrykker en endelig sandhed. Det skyldes primært, at de altid er baserede på udøvelse af personlige skøn, erfaring og dømmekraft. Fortolkninger kan derfor blive mere eller mindre troværdige (Ibid.: 162). Specialets udgangspunkt i det hermeneutiske videnskabsparadigme afspejles i valg af såvel analysemetode som kildemateriale. Tilgangen til løsningen af problemformuleringen bliver som udgangspunkt induktiv, mens metoden bliver deduktiv, da teorien bag corporate branding sætter præmisserne for dele af problemformuleringens løsning (Bryman 2001: 8 ff.). Selve metoden vil fokusere på kvalitativt datamateriale, hvor triangulering vil blive anvendt med inddragelse af interviews med både enkeltpersoner og fokusgrupper, egne observationer og tekstmateriale. Trianguleringen vil styrke analysen, men samtidig skal de forskellige datatyper balanceres i forhold til hinanden, da der vil være forskel i materialets tyngde (dette uddybes senere i afsnittet) (Ibid.: 509 f.). Endelig vil analysedel 2 (Afsnit 7) have til formål at validere konklusionerne fra analysedel 1 (Afsnit 6), idet analysedel 2 vil anvende og delvist afprøve den foreslåede tilpassede corporate brandingteori på Plantedirektoratet. Selve corporate brandingprocessen er ikke (endnu) blevet gennemført i Plantedirektoratet, og det har derfor ikke været muligt at evaluere en sådan implementeringsproces. En evaluering af processen med og effekten af corporate branding, når implementeringen er gennemført, kan afprøve og validere dette speciales konklusioner (Ibid.: 402 f.). 3.2 Forforståelse I efteråret 2004 var jeg i praktik hos konsulentfirmaet Mercuri Urval A/S i deres offentlige afdeling samt i foråret 2006 studentermedhjælp samme sted. I den forbindelse stiftede jeg bekendtskab med Plantedirektoratet, som var kunde i konsulentfirmaet. Min rolle bestod konkret i at medvirke ved afholdelsen og planlægningen af en række medarbejderkompetence- og udviklingsforløb i Plantedirektoratet både centralt og i de lokale driftskontorer. Jeg har derfor en vis forforståelse vedrørende casen og dens problemstillinger. Forforståelsen bør jeg være bevidst om, så det ikke indvirker på mine analyser og konklusioner. Ved grundig metodisk tilgang til analyserne, eksempelvis ved systematisk og kritisk brug af kilder, vil det personlige skøn blive begrænset, og forforståelsen vil blot give et indblik i organisationen, som ellers ikke var muligt. Side 17 af 103

23 Som udgangspunkt er min oplevelse af organisationen, at den er meget splittet mellem på den ene side medarbejdere fra afdelinger, som fokuserer på traditioner og intern historik, og på den anden side en gruppe mere fremadrettede medarbejdere i afdelinger med betydeligt mindre fælles historik. Desuden oplever jeg en vis afstand faggrupperne i mellem på tværs af afdelingerne. Endelig finder jeg en lettere anspændthed fra medarbejderne i distriktskontorernes side, hvor distriktskontorerne italesætter en distance mellem dem selv og hovedkontoret i Sorgenfri. Midt imellem disse grupperinger findes en visionær og fremadrettet direktion, som prøver at samle grupperne og til en vis grad forsøger at komme den traditionelle tilgang til livs med en fortsat respekt for historikken. Direktionen står således ikke over for en let opgave og har indtil videre primært haft fokus på hovedkontoret i Sorgenfri. Det er væsentligt at være sig sin forforståelse og bias bevidst og i videst muligt omfang tage afstand fra dem samt via systematiske og grundige metoder at sikre validitet i sit arbejde (Bryman 2001: 22 ff.). Omvendt giver tilknytningen en forståelse af og et indblik i organisationens kultur, som ikke i øvrigt havde været mulig at få (Ibid.). Grundet min forbindelse og mit kendskab til organisationen, har Plantedirektoratet afsat ressourcer til, at jeg kunne interviewe direktionen, kommunikationsmedarbejderne og to fokusgrupper af udvalgte medarbejdere. Undervejs i indsamlingen af empirisk materiale har jeg desuden haft kontakt til Personaleafdelingen, som har stillet lokaler til rådighed til interviews samt givet rundvisning. Ovenstående antagelser vedrørende Plantedirektoratet vil jeg derfor delvist lade mig guide af i forbindelse med analysedel 2 (Afsnit 7), hvor interviewene vil tage udgangspunkt i forhåndsantagelserne, men med åbenhed over for modsatte input. 3.3 Afgrænsning Specialet har en tidsmæssig afgrænsning på omtrent de sidste ti år. Dette begrundes i, at corporate branding er et forholdsvist nyt fænomen, ikke mindst corporate brandings anden bølge, som er den teoretiske ramme. Desuden præsenteres i diskussionen en række nutidige udfordringer og forandringer, som den offentlige sektor står over for, hvilket igen afgrænser tidsperspektivet. Dog er det i behandlingen af casen nødvendigt at udvide den tidsmæssige periode, da Plantedirektoratets mangeårige historie fortsat har betydning for dets interne organisationskultur (dette uddybes i afsnit 7). Afgrænsningen betyder, at billedet af den offentlige sektor samt casen, som præsenteres løbende gennem specialet, er nutidigt. Side 18 af 103

24 I de dele af specialet, hvor der fokuseres på den offentlige sektors særlige behov, jævnfør nye typer af opgaver og krav til legitimering, vil fokus være på den offentlige leder som den, der påpeger behov i organisationerne for eksempelvis forstærket ekstern kommunikation. Lederne er beslutningstagere og samtidig de, der skal argumentere for og overbevise om forandringer. Desuden opstiller lederne som udgangspunkt målene for deres organisation og derved ofte også redskaberne (Greve 2003: 105 f.). Ledelsen i de pågældende organisationer sidder naturligt med ét biased billede af virkeligheden fra deres udgangspunkt, men ikke desto mindre er de selve kilden til forandringen i ledelsesstilen (Boolsen 2004/2005: 95). En beslutning om at anvende corporate branding i en organisation vil typisk være en ledelsesbeslutning (Schultz et al. 2005: 181 ff.). Det er væsentligt at have kendskab til ledelsens bevæggrunde for forandringer, og derfor interviewes direktionen i Plantedirektoratet. Medarbejdernes rolle og situation inddrages dog ligeledes, da deres rolle uundgåeligt har indflydelse på, hvorledes ledelsens beslutninger udmøntes i praksis (se for eksempel Schein 1994: 121 ff.). Desuden tillægges organisationernes indre liv stor betydning for implementeringen af et stærkt brand i corporate brandings anden bølge, og derfor skal medarbejdernes holdninger tages i betragtning (Schultz et al. 2005: 103 ff.). Et udsnit af medarbejderne interviewes i to fokusgrupper. De kommunikationsmedarbejdere, som i praksis sidder med kommunikationsopgaverne og øvrige corporate brandingrelaterede aktiviteter, interviewes særskilt. Endelig skal det bemærkes, at specialet naturligvis har en politologisk indgangsvinkel til besvarelsen af problemformuleringen. Øvrige specialer og afhandlinger med corporate brandingteorien som omdrejningspunkt har som oftest et kommunikativt eller markedsføringsrelateret udgangspunkt inden for andre forskningsfelter med fokus på det private marked. Corporate branding er i meget ringe grad blevet behandlet inden for politologien, hvilket netop er en del af specialets formål at råde bod på. Eftersom problemformuleringen i specialet tager afsæt i, at store dele af den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter, uden der er taget hensyn til den offentlige sektors særlige forhold, vil fokus være på at koble corporate brandingteori med en politologisk tilgang til 1) den offentlig sektors rolle i samfundet, og 2) den offentlige sektors udfordringer, samt endelig 3) forskelle mellem den private og den offentlige sektor. Side 19 af 103

25 3.4 Casestudiet samt valg af case I analysedel 2 inddrages Plantedirektoratet som case, hvor det analyseres, hvilke udfordringer og ønsker for fremtiden Plantedirektoratet står over for, hvor en eventuel anvendelse af corporate branding kunne indvirke. Casestudier er bedre til at besvare hvordan og hvorfor spørgsmål end andre forskningsmetoder i samfundsvidenskaben som for eksempel historiske analyser (Yin 2003: 1, 7). Et casestudie defineres som: Case study: an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. (Ibid.: 13) Yin skelner mellem tre typer casestudier: De udforskende, de deskriptive og de forklarende casestudier (Ibid.: 3). Valget af casestudietype skal findes i det forskningsspørgsmål, der ønskes besvaret. I dette speciale anvendes det deskriptive casestudie indledningsvist til besvarelsen af problemformuleringens 3. punkt og afsluttes med det udforskende casestudie, når Plantedirektoratet udsættes for den tilpassede corporate brandingteori. Ifølge Yin er casestudier ofte blevet opfattet som en svag forskningsmetode inden for samfundsvidenskaben (Ibid.). For det første er casestudier blevet kritiseret for ikke at følge systematiske procedurer og for at tillade forudindtagede synspunkter, der kan påvirke konklusionerne. For det andet er de blevet kritiseret for at tage for lang tid at gennemføre og for at resultere i for omfattende dokumenter. For det tredje kritiseres casestudier for at give begrænset grundlag for videnskabelige generaliseringer (Ibid.: 10 f.). I forhold til den første og anden indvending kan det hævdes, at de ikke anfægter selve metodens validitet, men snarere påpeger svagheder ved den måde, hvorpå metoden anvendes. Disse problematikker er således ikke tilstrækkelige til at forkaste casestudier. I forhold til kritikken af, at casestudier giver et begrænset grundlag for at foretage videnskabelige generaliseringer, skal det nævnes, at konklusioner fra casestudier ikke kan generaliseres til hele populationer eller universet (Yin 2003: 10), men at de på den anden side kan anvendes til at skabe begrænsede, historiske generaliseringer (Barzelay 2001: 52). Denne påstand understøttes af Eckstein, der beskriver casestudier som brugbare værktøjer for teoriopbygning (Ekstein 1992). I dette speciales casestudie er det netop formålet at give et bud på en teoriudvikling af corporate brandingteorien, så teorien kan matche den offentlige sektors særlige behov med belæg i et empirisk casestudie. Side 20 af 103

26 For at kunne generalisere ud fra en analyse som i dette speciale, hvor der kun anvendes en enkelt case, er det nødvendigt, at der er tale om en kritisk case (Yin 2003: 40). For at finde frem til en kritisk case er det relevant at kigge efter enten mindst-sandsynlige cases: Hvis det ikke gælder for denne case, gælder det for ingen (eller få) cases, eller mest-sandsynlige cases: Hvis det gælder for denne case, gælder det for alle (eller mange) cases (Flyvbjerg 1991: ). Der kan argumenteres for, at Plantedirektoratet er en kritisk case i kategorien hvis det gælder for denne case, gælder det for alle (eller mange) cases blandt offentlige organisationer af flere årsager: For det første er Plantedirektoratet en offentlig organisation med mange års historik i store dele af dens opgaveløsning, eksempelvis med henblik på frøsortering, samtidigt med at direktoratet har helt nye opgaver inden for miljøbeskyttelse. Denne veksling mellem gamle og nye opgaver inden for samme organisation er typisk for det offentlige (Togeby et al. 3002:136 ff.). For det andet er Plantedirektoratet ifølge dem selv (hvilket bekræftes i tilfredshedsundersøgelser, værdimålinger etc.) (Plantedirektoratet u. å.) gået fra at være en driftsorganisation til at være en moderne udviklingsorganisation. Det samme gør sig gældende for en stor andel af andre offentlige organisationer (Togeby et al. 3002:136 ff.). For det tredje forklarer ledelsen denne forandring fra drift til udvikling med implementeringen af nye ledelsesformer, primært værdibaseret ledelse samt forandringsledelse. Det vil sige, at Plantedirektoratet er et eksempel på, at anvendes de nye til tider udskældte ledelsesredskaber korrekt og med tilpasning til det offentlige, så giver det gode resultater. Det vil derfor være oplagt at afprøve endnu et nyt redskab som corporate branding af på Plantedirektoratet. Specialets konklusioner ville uden tvivl have været styrkede, hvis der var blevet gennemført flere casestudier frem for et enkelt casestudium. Flere casestudier kan give et mere generaliseret billede på baggrund af et bredere materiale, men det var ikke muligt rent ressourcemæssigt (Yin 2003: 53). 3.5 Datamateriale Med afsæt i den hermeneutiske tilgang er dataindsamlingsmetoden og datamaterialet i dette speciale kvalitativt. Der er således søgt efter forståelsesviden (Boolsen 2006: 22 ff.). I kvalitativ forskning er den grundlæggende genstand ikke objektive data, der skal kvantificeres, men derimod meningsfulde relationer, der skal fortolkes (Kvale 1998: 24). Som tidligere anført anvendes en triangulering af datamateriale med henholdsvis interviews, skriftligt materiale og observationer. Vægtningen af datamaterialet fremgår af de følgende afsnit. Side 21 af 103

27 Al datamaterialet er indsamlet efter indledende aftale og overensstemmelse med Plantedirektoratets direktør Ole P. Kristensen, hvorefter den resterende kontakt til organisationen er sket med specialkonsulent i Personalekontoret Thomas Kruse som mellemled Interview Som interviewform anvendes forskningsinterviewet i den variant, som Kvale kalder det halvstrukturerede livsverdensinterview (Kvale 1998). Det defineres som et interview der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener (Kvale 1998: 19). I denne variant besvarer respondenterne ikke blot de spørgsmål, der er forberedt af intervieweren. Respondenterne formulerer også deres egne opfattelser af deres livsverden gennem dialogen (Ibid.: 24). Emnet for det kvalitative forskningsinterview er således respondenternes livsverden og deres forhold hertil. Formålet er at beskrive og forstå de centrale temaer, som respondenterne oplever og er en del af (Ibid.: 40). I overensstemmelse med den hermeneutiske forståelse er meningsfortolkning det primære mål ved anvendelse af livsverdensinterviewet. Fortolkerens forforståelse af emnet spiller en central rolle, men interviews bruges til at konkretisere den type mening, der søges efter (Ibid.: 49). Valg af respondenter Direktionen blev valgt som respondenter, da de er de ledende beslutningstagere i organisationen. Som ledende beslutningstagere har direktionen den afgørende stemme i forhold til, hvor Plantedirektoratet skal hen i fremtiden, og hvilke væsentligste udfordringer organisationen står over for. Interviewet med direktionen danner således grundlaget for analysedel 2 (Afsnit 7), som beskriver Plantedirektoratets kommende udfordringer, hvor corporate brandingteorien eventuelt kan influere. Dernæst blev to grupper af medarbejdere udvalgt på tværs af organisationens organisatoriske skel og faggrupper, og derefter interviewet som fokusgrupper (Morgan 1998: 55 ff.). Interviewene med medarbejderne giver et indblik i, hvordan organisationen fungerer til daglig, hvilke problematikker og udfordringer medarbejderne oplever samt ikke mindst, hvordan dette stemmer overens med direktionens opfattelse af og ønsker til samme. Fordelene ved fokusgruppe interviews er, at der sker en debat og en udveksling af synspunkter i gruppen, som samtidigt tester de enkeltes argumenter over for de øvrige gruppemedlemmer (Ibid.: 43 ff.). Det betyder, at fokusgruppen i fællesskab udvikler eller konstruerer en opfattelse af de enkelte emner i spil (Morgan 1998: 43 ff.); (Bryman 2001: 503). Respondenterne i fo- Side 22 af 103

28 kusgrupperne optræder efter aftale ikke med navn men blot med stillings- og fagbetegnelse. Dette blev aftalt for at sikre en mere åben debat, hvor det også var tilladeligt eksempelvis at kritisere (Morgan 1998: 58). For at sikre validiteten blev to fokusgrupper anvendt, og det skal i den sammenhæng bemærkes, at der ikke fandtes uoverensstemmelser grupperne i mellem ved kodningen af interviewene (Ibid.: 83). Endelig er de to kommunikationsmedarbejdere blevet interviewet i samme seance for at få et indblik i, hvordan der arbejdes med kommunikation og øvrige corporate brandingrelaterede aktiviteter i organisationen. Desuden blev de to medarbejdere adspurgt om samme indhold i forhold til Plantedirektoratets kommende udfordringer som de øvrige informanter, da de som nøglepersoner i organisationens kommunikationsproces forventedes at have et kendskab og en holdning hertil. Interviewguides Der er udarbejdet tre forskellige interviewguides til de fire interviewseancer. Flere af spørgsmålene går igen i alle tre guides, da det var væsentligt at få et indblik i alle respondenters holdning til en række ens spørgsmål. Interviewguiderne er semistrukturerede og fungerede som en rettesnor undervejs i interviewet dog uden at være bindende (Bryman 2001: 105 ff.). Interviewguiden under fokusgruppe interviewene blev anvendt i mindre grad end ved de to øvrige interviews, da den interne udvikling i fokusgruppernes dialog blev vægtet højt (Morgan 1998: 49, 68). De anvendte interviewguides er vedlagt som henholdsvis bilag 2, 4 og 6. Heraf fremgår ligeledes fokusgruppedeltagernes fag samt placering i organisationen. Transskribering og kodning af interviews Alle interviews blev efter forudgående accept fra respondenterne optaget digitalt og derefter transskriberet ordret i deres fulde længde. Til brug for analysen i afsnit 7 er relaterede tekstsegmenter blevet kodet og grupperet efter principperne bag Grounded Theory. Grounded Theory tager udgangspunkt i, at teori opbygges gennem en analytisk proces, hvor der er en konstant bevægelse mellem induktion og deduktion, i praksis mellem empiri og teori (Strauss & Corbin 1998: 12). Grounded Theory egner sig til problemstillinger, der bevæger sig fra at være meget åbne til at blive mere specifikke og lukkede (Ibid.). Indledningsvist er foretaget en åben kodning af interviewene, hvor alle emner og begreber blev identificeret. Derefter er anvendt en selektiv kodning, som i højere grad fokuserer på de dele af teksten, der refererer til emner relateret til corporate brandingteorien. Den Side 23 af 103

29 selektive kodning er sket med udgangspunkt i forhåndskonstruerede kodelister kombineret med en åben, induktiv tilgang, hvilket har betydet, at kodelisterne løbende er blevet revideret undervejs i processen (Ibid.). Den selektive kodning er således gennemført med respekt for både de på forhånd givne antagelser ud fra forforståelsen og opstået dialog undervejs, specielt i fokusgrupperne. Kodelisterne fra de fire interviews er vedlagt i bilag 3, 5 og 7, mens de fulde interviews er vedlagt som lydfiler på cd-rom i bilag Skriftligt materiale Der er anvendt to typer af skriftligt materiale fra Plantedirektoratet til delanalyse 2 (Afsnit 7). Disse er primært brugt til understøttelse af udsagn fra interviewene vedrørende direktoratets kommende udfordringer samt til beskrivelse af direktoratets kommunikationsarbejdsgange og øvrige corporate brandingrelaterede aktiviteter. Den ene type kan benævnes eksterne dokumenter, hvori formålet er at sende signaler til omverdenen om Plantedirektoratet. De eksterne dokumenter fokuserer på, hvor Plantedirektoratet gerne vil hen, ikke hvor Plantedirektoratet nødvendigvis er positioneret i dag.. Der er altså ofte tale om officielle hensigtserklæringer, mål og visioner, hvilket er blevet taget i betragtning ved anvendelsen. Den anden type skriftligt materiale er interne dokumenter, som er interne retningslinjer og planer for, hvordan arbejdsgange og/eller forandringer skal ske internt i organisationen. Indgangsvinklen i denne type dokumenter er mere praktisk og afspejler i højere grad hverdagen i organisationen. Plantedirektoratet er meget åbent omkring deres politikker og arbejdsgange. Derfor kan de fleste eksterne og interne dokumenter findes på direktoratets hjemmeside (Plantedirektoratet u. å.). Når der i specialet henvises til materialer på hjemmesiden, tilføjes titlen på dokumenterne eksempelvis (Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt) Observationer Til den indledende beskrivelse af Plantedirektoratet (Afsnit 7) er der anvendt observationer af de fysiske lokaler på hovedkontoret i Sorgenfri. Observationerne indgår i den generelle analyse af organisationskulturen og historikken omkring kulturen i Plantedirektoratet og tager primært afsæt i fokus på artefakter i eksempelvis indretningen af arbejdspladsen og arbejdsredskaber. Organisationskulturen analyseres som et led i implementeringen af corporate branding, da organisationskulturen er et af de fire hovedelementer i corporate branding jævnfør Schultz, Antorini og Csabas (Schultz et al. 2005: 49 f). Dette uddybes i teoriafsnittet (Afsnit 4). Observationerne er gjort under en rundvisning, samt undervejs ved Side 24 af 103

30 øvrige besøg på hovedkontoret og på distriktskontorerne i Vejen og Roskilde. Observationerne er foretaget struktureret, idet der decideret blev set efter fysiske træk ved organisationen så som brug af billeder og andre illustrationer på kontorerne, typer af kontormøbler, lukkede eller åbne rum og kontorer, samt ikke mindst en identificering af typer af arbejdsredskaber (Bryman 2001: 160). Der er således ikke blevet observeret direkte på menneskers adfærd, hvilket mindsker behovet for de etiske og moralske overvejelser, der ellers er nødvendige i anvendelsen af observationer (Ibid.). I observationerne er der bevidst fokuseret på forskelle i organisationens fysiske udtryk, hvilket kan anfægtes som værende problematiserende (Ibid.). Omvendt er det netop forskellene, som er interessante i denne sammenhæng, fordi det er disse forskelle, som i sidste ende skal bringes sammen og/eller kunne leve side om side i organisationen, hvilket en implementering af corporate brandingteorien påstås at kunne hjælpe med til. Side 25 af 103

31 4.0 Teori: Corporate branding Dette afsnit har til formål at præsentere corporate brandingteorien, herunder hvilke fagdiscipliner den har afsæt i, og hvordan den har udviklet sig over tid.. Fokus vil være på den anden bølge af corporate branding, som strækker sig fra omkring 2003 til nu. I gennemgangen af corporate brandingteorien vil vægten blive lagt på de dele, som har relevans for tilpasningen af corporate brandingteorien til den offentlige sektor, hvilket dette afsnit skal danne udgangspunkt for. Implementering af corporate branding prioriteres derfor frem for eksempelvis den tidlige teoriudvikling bag. Afslutningsvist kritiseres corporate brandingteorien Udvikling: Fra produkt til corporate branding Branding som begreb er blevet anvendt i mange år i marketingsverdenen, hvor branding siden industrialiseringens udvikling og derved reklamens komme har været en fast del af den kommercielle verden (Kunde 2001: 37 ff.). Oprindelig kommer ordet brand fra brændemærkning af kvæg i USA, hvor kvægejerne brændemærkede deres kvægbestande med forskellige kendetegn, så de kunne adskille de enkelte dyr fra hinanden (Schultz et al. 2005: 25). Branding af produkter udviklede sig efterhånden, som samfundet udviklede sig, og forbrugerne stillede højere krav ikke bare til produktet men også til den betydning, der lå bag købet af produktet (Kunde 2001: 37 ff.). Produktbranding blev en decideret marketingsdisciplin, der bredte sig til alle former for produkter (Ibid.). Eksempler på succesfulde produktbrands er Ray Ban solbriller, Levi s cowboybukser og BMW biler. Disse er alle produkter, som har forstået at sætte sig selv i fokus og udvikle sig i takt med samfundet og forbrugernes ændrede krav (Morsing 2003). Udviklingen i samfundet kombineret med forbrugerens ændrede krav til varer og nye vaner med hensyn til køb resulterer fortsat i en videreudvikling og nyskabelse inden for marketingsdiscipliner. Fra ren produktbranding, som i høj grad fokuserer på selve produktets funktion og værdi, er fokus flyttet til hele organisationens eller virksomhedens brand, dets signaler og værdier, altså corporate branding. Corporate forstået som organisationen eller virksomheden. Eksempler på stærke corporate brands er Nike og Disney, som forstår at sælge mere end bare sko og tegnefilm og derfor breder sig til flere markeder og sælger flere produkter under samme logo og værdier. Nike og Disney sælger en specifik, vær- 5 Bemærk, at der begrundes for valg af teori i problemformuleringen i afsnit 2, samt at der løbende i afsnittene begrundes for valg af specifik litteratur og forfattere. Side 26 af 103

32 diladet livsstil (Schultz et 2005: 11). I corporate branding er det identifikationen med organisationens eller virksomhedens image og identitet, som bliver værdifuld for forbrugeren (Ibid.). Tabel 2: Forskelle mellem produktbranding og corporate branding (Inspireret af Wengel 2004: 24) Produktbranding Corporate branding Fokus på Produktet Organisationen/Virksomheden Primært ansvar Marketings- eller brandmanager Administrerende direktør/ Ledelsen Operationelt ansvar Marketingsafdelingen. Typisk placeret i forbindelse med salgsafdelingen. Afdeling specialiseret i branding og kommunikation. Typisk placeret tæt på ledelsen. Generelt ansvar Marketingsafdelingen Samtlige medarbejdere Målgruppe Forbrugere/Kunder Alle interessenter Kommunikationsform Markedskommunikation Total virksomhedskommunikation 4.2 Den første bølge af corporate branding Schultz, Antorini og Csaba (Schultz et al. 2005: 10 ff.) beskriver to bølger af corporate branding, hvor den første bølge tager form i midten af 1990erne, primært ledet af forfattere som Hatch & Schultz (Hatch & Schultz 2000), Keller (Keller 1997) og Olins (Olins 1989). Corporate brandings første bølge er præget af elementer fra flere forskellige fagdiscipliner såsom marketing, virksomheds- og organisationskommunikation, organisationsteori, samt visuelle og grafiske traditioner (Schultz et al. 2005: 10). To tilgange identificeres i den første bølge af corporate branding (Ibid.): 1. Det taktiske og visuelle fokus, hvor tilhørerne anser corporate branding som en udvidelse af produktbranding med fortsat fokus på selve brandets indhold og fordele samt dets individuelle, visuelle identitet. 2. Det strategiske og integrerede fokus, hvor tilhørerne anser corporate branding for et strategisk redskab, der kan bruges til at udvikle og fastholde en vedvarende identitet, som samtidig er relevant for alle interessenter i organisationen eller virksomheden. Det taktiske og visuelle fokus dominerer primært litteraturen og værktøjerne i den første bølge af corporate branding, som således bliver præget af en marketings- og kampagnedreven tilgang (Ibid.: 11). Side 27 af 103

33 Konsekvensen er, at ansvaret for organisationens eller virksomhedens corporate branding i praksis bliver naturligt forankret i marketings- eller kommunikationsfunktionen i organisationen og ikke som ønsket hos ledelsen (Ibid.). I marketings- eller kommunikationsfunktionen er tidshorisonten kort, kampagnerne skiftende og forankringen i organisationen begrænset. Derfor fokuseres i mindre grad på de langsigtede strategier, organisationskulturen overses, og der skabes ikke dybere relationer med organisationens interessenter (Ibid.). Der mangler sammenhæng mellem, hvad organisationen på den ene side siger, og hvad organisationen på den anden side rent faktisk gør (Ibid.). Troværdigheden over for de eksterne interessenter, typisk kunderne, lider derfor et knæk. Resultatet er, at den marketings- og kampagnedrevne tilgang bliver til en optimering af udtrykket i organisationen snarere end en etablering af langsigtede forhold med både interne og eksterne interessenter, som ellers var grundideen i corporate branding (Ibid.: 12). Ifølge Schultz, Antorini og Csaba (Ibid.) sker dette, fordi corporate branding blev ført ud i praksis, inden grundkonceptet og teorien bag var blevet tilstrækkeligt udviklet og beskrevet, hvilket forfatterne derfor sætter sig for i forbindelse med den anden bølge af corporate branding (Ibid.). Side 28 af 103

34 Tabel 3: Forskelle mellem første og anden bølge af corporate branding (Inspireret af Antorini & Schultz 2004). Første bølge af corporate branding Anden bølge af corporate branding Udgangspunkt Corporate branding er forankret i en marketings- og kampagneforståelse. Corporate branding = Forstørret produktbranding. Corporate branding er forankret i en strategisk og tværfunktionel forståelse. Corporate branding = Organisationens kompetencer, erfaringer og kultur som udgangspunkt for differentiering. Formål Corporate branding forstås som en måde at optimere kortsigtede transaktioner imellem organisationer og interessenter som led i organisationens værdiskabelse. Corporate branding forstås som en måde at optimere langsigtede relationer imellem organisationer og interessenter som led i organisationens værdiskabelse. Intern forankring Marketings- og kommunikationsafdeling. Forankring i topledelsen. Integration på tværs af organisationens funktioner og discipliner. Fokus Andel af markedet. Andel af organisation og forbruger integration. Mål med kommunikation Oplysning og dialog omkring produkt og emotionelle dimensioner Interaktion: Udveksling af ideer, kritikpunkter og synspunkter. omkring produktbrug. Corporate brandingproces Lineær Cyklisk 4.3 Den anden bølge af corporate branding Den anden bølge af corporate branding udspringer af erfaringerne med den første bølge og defineres således: Corporate branding can best be described as the process of creating, nurturing, and sustaining a mutually rewarding relationship between a company, its employees, and external stakeholders. (Schultz et al. 2005: 48). Det betyder, at den anden bølge af branding påvirker alle sider af organisationen eller virksomheden i praksis, det være sig dens inderste væsen, dens kultur og handlemåder (Antorini & Schultz 2004). Udviklingen af den anden bølge af corporate branding er relativt ny og er først rodfæstet inden for de seneste år både i praksis og i litteraturen. De primære forfatter bag udviklingen af den anden bølge af branding er Antorini, Hatch og Schultz, og det er derfor primært deres materiale, jeg anvender i den følgende behandling af teorien (Hatch et al. 2000); (Hatch & Schultz 2004); (Schultz et al. 2005). Side 29 af 103

35 Formålet med den anden bølge af corporate branding er at udvikle en proces, hvor organisationen eller virksomheden kontinuerligt kan finde sit formål. Et formål, som har betydning for menneskene internt såvel som eksternt i organisationen (Ibid.: 16). Selve visionen for en vellykket implementering af corporate branding er, at organisationen eller virksomheden differentierer sig fra andre som værende unik på sit felt (Ibid.: 74 f.). I corporate brandings anden bølge identificeres fire internt afhængige hovedelementer (Hatch et al. 2004); (Schultz et al. 2005: 49): 1. Strategisk vision: Den centrale idé bag organisationen, som favner og udtrykker topledelsens ønsker for organisationens fremtidige virke. 2. Organisationskultur: De interne værdier og hovedantagelser, som omfavner organisationens historie og samtidig udtrykker, hvad medarbejderne føler for deres arbejdsplads. 3. Interessentimage: Omverdenens overordnede indtryk af organisationen. De eksterne interessenter inkluderer både kunder, andelshavere, medier og offentligheden med flere. 4. Corporate brandidentitet: Midtpunktet mellem de øvrige hovedelementer. Det definerer, hvordan vi (altså organisationen internt) opfatter os som organisation. Identitet refererer direkte til selve corporate brandet skabt af organisationens selvindsigt og interessenternes opfattelse af den. Corporate brandidentiteten udtrykkes ofte som kerneværdier, overbevisninger eller principielle ideer. De fire hovedelementer i corporate branding påvirker hinanden i en cyklisk proces, også kaldet Corporate branding værktøjskassen, som ses fremstillet grafisk i figur 2 (Schultz et al. 2005: 46-51). Side 30 af 103

36 Figur 2: Corporate branding værktøjskassen (Schultz et al. 2005: 50) Strategisk vision Corporate brandidentitet Organisationskultur Interessent image Hvis der mangler balance imellem de fire hovedelementer i værktøjskassen, kan der opstå huller som vist i figur 3, hvor der mangler sammenhæng mellem elementerne, og hvor det ene element eksempelvis overskygger det andet (Ibid.: ff.). Vision-kultur hullet opstår, når medarbejderne enten ikke forstår eller støtter den øverste ledelses strategiske ordrer og derfor modarbejder strategien. I sådanne tilfælde kan ledelsen vælge at revidere den strategiske vision, så den bringes tættere på medarbejderne, eller ledelsen kan fortsætte med at kommunikere organisationens strategiske vision til medarbejderne på en insisterende og for medarbejderne mere relevant facon (Ibid.: 51 f.). På samme måde kan image-kultur hullet lede til forvirring hos interessenterne, som ikke kan gennemskue, hvad organisationen egentlig står for. Et image-kultur hul opstår, når organisationen ikke lever op til dens løfter. Det er derfor afgørende i en corporate brandingproces at have for øje, hvorvidt der er forbindelse mellem medarbejdernes og interessenternes opfattelse af corporate brandidentiteten (Ibid.). Vision-image hullet opstår, når interessenternes billede af, hvilken organisation de har brug for, er i modstrid med ledelsens opfattelse af, hvad den strategiske vision for organisationen skal være. Interessenternes behov kan skifte, og derfor skal den strategiske vision følge med de nye udfordringer, hvilket igen vil influere på hele corporate branding værktøjskassen (Ibid.: 53). Side 31 af 103

37 Figur 3: Corporate brandinghuller (Schultz et al. 2005: 52) Strategisk vision Vision-kultur hul Vision-image hul Corporate brandidentitet Organisationskultur Image-kultur hul Interessent image En af udfordringerne ved at arbejde med corporate brandings anden bølge er netop at finde balancen mellem de forskellige paradokser, som de fire hovedelementer i den cykliske proces skaber. Ubalance skaber problemer mellem de fire hovedelementer, og den nødvendige interne sammenhæng mangler. Balancen skal findes mellem på den ene side kontrol og på den anden side fleksibilitet, når man beskæftiger sig med strategiske og organisatoriske problemstillinger. Som det måske kan genkendes i tabel 4, er problemstillingerne af klassisk politologisk karakter med træk fra organisationsteorien (Ibid.: 53-55). Side 32 af 103

38 Tabel 4: Balancen ved corporate branding (Schultz et al. 2005: 54) Branddimensioner Brandstrategi Corporate branding som konstant kontrol At genere og fastholde en differentieret markedsposition. Corporate branding som fleksibel tilpasning At udfordre præmisserne på markedet og give en differentieret vision for brandet. Visuel identitet Unik symbolsk genkendelighed. Tilpasning til den lokale kultur, markedet og skiftende tendenser. Brandkommunikation Brandrelationer Brandidentitet Sammenhæng mellem intern og ekstern kommunikation. Relevans og gennemskuelighed for alle interessenter. Pålidelighed i forhold til kulturel oprindelse og unik organisatorisk kultur. Skiftende faser i corporate brandingprocessen giver forskelligt indhold til henholdsvis den interne og den eksterne kommunikation. Aktiv involvering af interessenter med forskellige krav og relationer. Udvikling og re-fortolkning af hvem vi er i skiftende dialog med andre. Eftersom arbejdet med corporate branding er en kontinuerlig proces, er løsningen på de mulige huller at anerkende både kontrol og fleksibilitet som nødvendige og derefter at balancere bedst muligt mellem dem (Ibid.: 55) Fagdiscipliner integreret i den anden bølge af corporate branding Bag Schultzs, Antorinis og Csabas (Schultz et al. 2005: 29-33) corporate branding værktøjskasse befinder sig et skelet bestående af fem akademiske fagdiscipliner, som alle er integreret i corporate brandingprocessen. Brandingkonceptet har sin oprindelse i marketingsfaget, og i corporate branding værktøjskassen beskæftiger denne fagdisciplin sig med produktbranding, brandimage, forbrugerrelationer og selve brandsystemet (Ibid.: 30 f.). I praksis betyder det, at opgaverne er placeret i marketingsfunktionen og eksempelvis består af forbrugeranalyser, markedsanalyser og udvikling af nye produkter. I en traditionel virksomhed betyder indførelsen af corporate branding, at marketingsafdelingen skal skifte fra ren produktmarketing til et decideret samlet corporate brandfokus. I denne øvelse er faren, at marketingsafdelingen i stedet for fokuserer på virksomheden som et kæmpe brand og derfor drukner i kortsigtede kampagner og reaktioner på forbrugeranalyser (Ibid.: 30-33, 47). Risikoen for at få et forsimplet corporate brand er altså fortsat til stede på samme måde som ved den første bølge af branding. Side 33 af 103

39 Centralt i corporate branding værktøjskassens skelet er ligeledes designfaget, som er ansvarlig for corporate brandets visuelle identitet og personlige udtryk gennem brandsymboler, brandstil og æstetik (Ibid.: 30 f.). Igen vil funktionen ofte være placeret i marketingsafdelingen eller blive tilført af udefrakommende konsulenter fra reklamebranchen. Ved indførelsen af corporate branding er logo designs ikke længere tilstrækkelige. Designmanualer med videre skal udtrykke en fornyelse af selve identiteten og kunne genkendes af alle interessenter, interne som eksterne. Dette er ikke nogen let design opgave, og faren er derfor ofte, at det visuelle udtryk blot bliver en smuk overflade, som undervurderer det egentlige indhold i corporate brandet. (Ibid.: 33-35, 47). Igen er det afgørende, at fagdisciplinerne og hovedelementerne i værktøjskassen er afbalancerede i forhold til hinanden og derfor bliver sammenhængende. Kommunikationsfaget er endnu en medspiller i corporate branding værktøjskassen. Ofte vil en kommunikationsafdeling være tæt placeret på topledelsen således, at budskaberne tager afsæt herfra. Kommunikationsafdelingen har ansvaret for organisationens eller virksomhedens samlede interne og eksterne kommunikation, og den udvikler og fastholder fortællingen om organisationen eller virksomheden. I praksis betyder det krisehåndtering, medierelationer og -analyser samt udbredelse af fortællingen (Ibid.: 30 f.). Svagheden ved kommunikationsfagets andel i værktøjskassen er, at nogle organisationer eller virksomheder tager for givet, at kommunikation af et brand i sig selv skaber brandet, hvilket ikke er tilfældet (Ibid.: 35-38, 47). Fra organisationsteorien tilføres organisationskultur og organisationsidentitet til corporate branding værktøjskassen. Det viser sig ved kulturanalyser, organisatorisk udvikling og omstrukturering samt øvrige human ressource management relaterede opgaver (Ibid.: 30 f.). Udfordringen ved corporate branding er at gå fra den traditionelle rekruttering og efteruddannelse af medarbejdere til en mere integreret metode, hvor medarbejderne lever corporate brandet. At leve brandet kræver en fuldstændig identifikation med og accept af organisationen eller virksomheden fra medarbejdernes side. På den måde risikerer man, at corporate brandet alene defineres inde fra organisationen, hvilket kan give et hul til de omgivende interessenter (Ibid.: 38-40, 47). Fra fagene økonomi og strategi anvendes endelig metoder til at værdisætte og vurdere så uhåndgribelige størrelser som brandets positionering, brandets vision og organisationens eller virksomhedens omdømme (Ibid. 30 f.). I praksis betyder det konkurrenceanalyser, vurderinger af interessenter, relationer Side 34 af 103

40 samt vægtning af organisationens sociale ansvar i en cost-benefit sammenhæng. Faren er her, at fokuseringen på værdifastsættelsen simplificerer, hvad corporate branding egentlig er og for entydigt beskæftiger sig med kroner og ører (Ibid.: 42-45, 47). De fem ovennævnte fagdiscipliner styrker på den ene side corporate brandingteoriens fundament, eftersom de er funderet i års udvikling og forskning, og samtidig er der en fare for, at de stærke fagdiscipliner udkonkurrerer hinanden, hvorefter de tidligere omtalte huller opstår. Igen et paradoks, som den cykliske proces i corporate branding værktøjskassen tager hensyn til, da hovedelementerne konstant må afbalanceres over for hinanden (Ibid.: 29-33) Corporate brandsystemet Inden for corporate brandingteorien opererer man med gradbøjninger af, hvor stærkt produktets brand er relateret til selve organisationens eller virksomhedens corporate brand (Kunde 2001: 154 ff.). Med produktets brand menes selve det fysiske produkt i den kommercielle verdens terminologi, også kaldet subbrands. 6 I en politologisk sammenhæng kan produktets brand være de opgaver, som et direktorat under et ministerium udøver, hvor ministeriet repræsenterer selve corporate brandet, altså hele organisationen. Relationerne imellem selve produktet og organisationen har betydning for corporate brandets styrke, som igen har direkte sammenhæng med corporate brandets værdi for såvel interne som eksterne interessenter (Ibid.). Styrkes produktbrandet eller subbrandet for meget, svækkes corporate brandet tilsvarende (Ibid.). Brandsystemet stammer fra marketingsfaget, og i corporate brandinglitteraturen ses flere eksempler på brandsystemer, eksempelvis Olins (1989) og Morsing (2003). Et af de mest udbredte og anerkendte corporate brandsystemer er den danske brandingekspert Jesper Kundes (2001) værdiorienterede brandsystem. Kundes brandsystem viser vægtningen mellem selve corporate brandets værdi og produktets værdi i en række mulige gradbøjninger (Ibid. 159). 6 I det efterfølgende anvendes betegnelsen produkt brand frem for subbrand. Side 35 af 103

41 Figur 4: Det værdiorienterede brandsystem (Kunde 2001: 159) Corporate Brand Corporate Brand med graduation Corporate Brand med denomination Corporate Brand med combined brand Corporate Brand med endorsing brand Corporate Brand med differentiation Ét-produktét-brand Organisation eller virksomhed Produkt Det reneste corporate brand ses yderst til venstre i figuren med ingen differentiering til produktet overhovedet, kun et Corporate Brand. I kontrast ses yderst til højre det rene Et-produkt-et-brand, hvor man ikke længere kan tale om corporate branding på andet end måske administrationsniveau, hvor en virksomhed i realiteten kan eje flere forskellige produkter (Ibid.). Efter Corporate Brand ses en mild graduering ved Corporate Brand med graduation, som typisk kun vil ses afspejlet i en anvendelse af tal eller bogstaver, når det stærke corporate brand skal gradueres på produkter (Ibid.: 158). Et kommercielt eksempel er bilmærker, hvor nye bilmodeller gradueres med tal. Ved Corporate Brand med denomination vil corporate brandet tilføje et beskrivende navn til produktet, men produktet får ikke et selvstændigt mærke, og brandværdien fastholdes derfor fortsat i corporate brandet (Ibid.). Et eksempel fra politologiens verden vil være et direktorat under et ministerium, hvor værdier, mission og vision samt det grafiske udtryk deles af begge parter, mens de deciderede opgaver (produkterne) veksler. Bliver der behov for en stærkere differentiering uden egentlig at skabe et nyt corporate brand, anvendes Corporate Brand med differentiation. Her er det acceptabelt at skifte logoer ud og tilføje nye navnekombinationer til det eksisterende brands navn (Ibid.: 159). Dette kan være tilfældet i et politisk nedsat råd under en minister, hvor man stadig ønsker en tilknytning til ressortområdet, dog med en vis selvstændighed. Når produktet bliver helt selvstændigt og samtidigt gerne vil lukrere på det stærke corporate brand, kan Corporate Brand med combined brand anvendes (Ibid.). Værdiafsmitningen fra det oprindelige corporate brand sker dog kun ved en tydelig tilknytning mellem de to brands, eksempelvis som ved DR1 og DR2. Endelig findes Corporate Brand med endorsing, der typisk anvendes ved udviklingen af nye produkter, som corporate brandet Side 36 af 103

42 ønsker at hjælpe på vej (Ibid.: 160). Det værdiorienterede brandsystem anvendes som redskab, både når eksisterende corporate brands og produktbrands skal identificeres og udvikles, og når nye corporate brands eller produktbrands skal implementeres (Ibid.: 281 ff.). Når en organisation eller virksomhed vælger en af ovenstående brandsystemer, kan det fortælle noget om, hvilken tilknytning henholdsvis afdelinger med specifikke opgaver i organisationer eller produkter i virksomheder har til selve corporate brandet. I en offentlig sektor kontekst vil det komme til udtryk både med hensyn til politisk tilknytning i form af uafhængighed eller ej og en stillingtagen til selve opgavens værdi og betydning for corporate brandet Implementering af den anden bølge af corporate branding Udgangspunktet for implementeringen af den anden bølge af corporate branding er værktøjskassen, hvor skabelsen og implementeringen af et corporate brand foregår i en dynamisk proces med en række internt forbundne cyklusser (se figur 5) (Schultz et al. 2005:181 ff.). Implementering af corporate branding skal sidestilles med øvrige større organisationsforandringer, da implementeringen involverer alle niveauer og enheder i organisationen eller virksomheden. Desuden har processen med stadier eller cyklusser ligeledes paralleller til organisationsteorien (se eksempelvis Jacobsen & Thorsvik 2002: 353 ff.). Side 37 af 103

43 Figur 5: Cyklusser i corporate branding (Schultz et al. 2005: 185) Strategisk vision 1: Fastsættelse Organisationskultur 2: Sammenkædning 3: Involvering 4: Integrering 5: Overvågning Interessent image Cyklusserne indeholder følgende (Schultz et al. 2005: ): 1. Fastsættelse: Fastsætte, hvem er vi, og hvem vil vi gerne være. Her tages hensyn til både organisationskultur og interessentimage, når visionen fastsættes. I praksis sker dialogen ved seminarer, workshops, fokusgrupper og lignende. Denne første cyklus er afgørende for de øvrige. 2. Sammenkædning: Sammenkædning af alle led bag identiteten. Målet er at sammenkæde brandets vision og identitet med de praktiske arbejdsprocesser i organisationen internt som eksternt. Altså sikre, at organisationen gør, hvad den siger. I praksis kan det betyde ændringer i brandstrukturen og organisationsplanen samt integrere nye arbejdsformer som eksempelvis projektledelse eller teambaseret ledelse. 3. Involvering: Involvering af alle relevante interessenter i en nede-fra-og-op proces. Formålet er at sikre involvering og engagement fra alle relevante interessenter, internt som eksternt. Involveringen skal være langsigtet og sikre udviklingen af brandet i takt med interessenternes nye behov. I arbejdet med involvering af medarbejderne er der fokus på mange dele af kulturen, eksempelvis ved at fremhæve rollemodeller. Side 38 af 103

44 4. Integrering: Integrering af alle dele af brandet overalt i organisationen. Formålet er at sikre, at de føromtalte huller ikke opstår mellem vision, organisationskultur og interessentimage i forhold til brandidentiteten. En vis form for centralisering i organisationen er nødvendig for at fastholde et samlet fokus, men det må ske i respekt for subkulturer. 5. Overvågning: Overvågning af brandets præstationer og resultater. Som udgangspunkt er corporate brandet lige væsentligt for interne som eksterne interessenter, og der skal derfor måles i forhold til alle interessenters image. I praksis må overvågningen anvende forskellige metoder for at sikre den bredde. Selve forandringsprocessen, altså beslutningen om at indføre eller revurdere corporate brandet, igangsættes af topledelsen, og topledelsens engagement er afgørende. Men især i forbindelse med den tredje cyklus er det vigtigt, at ledelsen kan skifte spor og lade processen ske nedefra. Afhængig af organisationens status og eksisterende arbejdsform vil der være forskel i ressourceforbruget i de enkelte cyklusser. Eksempelvis behøver en organisation med en i forvejen velintegreret medarbejderstab ikke fokusere meget på involvering, da organisationens eksisterende arbejdsform allerede involverer og integrerer medarbejdernes kultur og holdninger (Ibid.: 185 ff.). Men samtidigt er cyklusserne internt afhængige af hinanden, og processen med implementeringen kan ikke fortsætte, såfremt en cyklus aktiviteter går i stå. Tabel 5 beskriver udfordringer og aktiviteter bag implementering og anvendelse af corporate branding (Ibid.: 186 f.). Side 39 af 103

45 Tabel 5: Udfordringer ved corporate brandingprocessen (Inspireret af Schultz et al. 2005: 187) Cyklusser af corporate branding Primære problemer Proces: Corporate branding værktøjskasse Udfordring ved forandring: Mulige paradokser Cyklus 1: Fastsættelse Fragmenteret brandudtryk. Fastsætte identiteten og visionen ved brandet: Hvem er vi og hvem vil vi være? For egensindig fokus på brandet vs. Overdreven tilegnelse af ydre påvirkning. Cyklus 2: Sammenkædning Manglende sammenhæng mellem organisering og udøvelse af brandet. Sammenkæde visionen med kulturen og imaget: Hvordan kan vi reorganisere bag brandet? Brandet organiseres via manualer vs. Brandet organiseres af forskellige funktioner og markedet. Cyklus 3: Involvering Skabe fælles forståelse mellem medarbejdere og interessenter gennem involvering. Involvere interessenter via kultur og image: Hvordan kan vi involvere interne og eksterne interessenter i brandet? Brandidentifikation og engagement vs. Brandudmattelse og træghed blandt medarbejdere. Cyklus 4: Integrering Væk fra produktbranding og over til corporate brandingopførsel. Integrere vision, kultur og image omkring en ny identitet: Hvordan kan vi opstille organisationen bag brandet? Brandet er isoleret i direktionen vs. Brandet er fragmenteret i under-afdelinger. Cyklus 5: Overvågning Sikre ejerskab af brandet blandt alle enheder i organisationen. Overvåge corporate brandinghuller og brandets præstation: Hvad er de kritiske faktorer i vores interne og eksterne brandpræstation? Overdreven fokus på kvantitative målinger vs. Vilkårlige reaktioner på brandets præstationer. Forandringsbehov Fører til aktivitet: Topledelsen skal fastsætte visionen. (Re-)definering af kerneværdier og identitet bag brandet. Hele organisationen skal kende til en bred organisering af brandet. Reorganisere organisationens strukturer og processer. Alle interne subkulturer skal involveres. Engagere medarbejdere i udøvelsen og indarbejde interessentimages. Etablering af ejerskab af det fælles brand på tværs af hierarkier. Skabe balance i brandet mellem de globale og de lokale krav til organisationen. Både kvantitativ og kvalitativ overvågning skal inddrages. Starte relevante systemer og funktioner for overvågning. Placering i organisationen Topledelsen i samarbejde med en intern arbejdsgruppe og en ekstern visuel indsats. Topledelsen ansvarlig for de tværfaglige beslutninger. Intern medarbejderudvikling. Interessent reaktioner. Hele organisationen samt lokale interessenter. Økonomi- og strategifunktion tilføjet ekstern ekspertise. Videndeling. Konkluderende i forhold til implementeringen af corporate branding må det nævnes, at mange organisationer og virksomheder undervurderer størrelsesordenen af organisationsforandringen og derfor står tilbage med en ikke fuldendt implementering. Faren er, at corporate branding blot forbliver en stærk produktbranding med organisationen eller virksomheden som produktet. Det er desuden væsentligt at gentage, at arbejdet med cyklusserne i princippet skal fortsætte også efter den første implementering. Såfremt cyklusserne gennemføres konsekvent, vil implementeringen tilføre indsigt i organisationens og Side 40 af 103

46 virksomhedens evne til at lede til forandring og til at udvikle sig. Denne viden vil yderligere styrke det fortsatte arbejde med corporate brandet samt kunne anvendes ved andre organisationsforandringer. 4.4 Kritik af corporate branding Corporate brandingteorien er en operationel og praktisk beskrivende teori. Den er baseret på udviklingen af og erfaringerne med henholdsvis produktbranding, den første bølge af branding og endelig den anden bølge af branding, hvor de fem fagdiscipliner integreres direkte i teorien. Derfor tager teoriopbygningen selv forbehold for svagheder og har endvidere direkte implementeret processer, som afhjælper disse. Dette ses eksempelvis med hensyn til balancegangen mellem konstant kontrol og fleksibel tilpasning ved corporate branding samt de beskrevne udfordringer ved implementeringen via cyklusserne. Corporate brandingteorien bag den anden bølge har altså selv inkorporeret processer, som afhjælper dens svagheder, og derfor har den foregående beskrivelse af teorien allerede berørt store dele af en eventuel kritik. Dernæst skal det pointeres, at jeg implicit i hele specialets udgangspunkt kritiserer, at corporate brandingteorien udelukkende har et afsæt i den private sektor, på trods af at teorien også anvendes i den offentlige sektor. Dette kritikpunkt har direkte ført til min problemformulering. Forfatterne bag corporate branding har imidlertid udviklet teorien til den private sektor, og teorien i sig selv kan derfor ikke kritiseres for at mangle den offentlige sektor som enhed. Den offentlige sektors ledere samt eksterne konsulenter kan muligvis klandres for at anvende en teori uden politologisk fæste, men det vil jeg for nærværende lade ligge og vende tilbage til blandt andet ved teoritilpasningen af corporate brandings anden bølge i analysedel 1 (Afsnit 6). Endelig skal det nævnes, at myte- og tendenskritikken, som eksempelvis Hood & Jackson samt Røvik er repræsentanter for (Hood & Jackson1991); (Røvik 1998), indgår i diskussionen af bevæggrundene bag anvendelsen af corporate branding i den offentlige sektor (Afsnit 5). Derfor inkluderes den ikke i dette afsnit. Jeg ser personligt et potentiale i hensigterne med corporate branding, men hvorvidt disse hensigter kan erhverves afhænger af den efterfølgende efterlevelse. Derfor er det positivt, at corporate brandingteorien selv indeholder processer, som afhjælper potentielle svagheder. Alligevel vil jeg kort kritisere to Side 41 af 103

47 områder, som jeg ser en begrænsning ved, og som teorien ikke tager tilstrækkeligt højde for: Den femte cyklus i arbejdet med corporate branding overvågning og At leve brandet -princippet Overvågning med manglende substans I den femte og sidste cyklus i implementeringen af corporate branding skal der ske en overvågning af brandets præstationer og resultater. Overvågningen skal ske i forhold til såvel eksterne som interne interessenters interesser, og vil derfor skulle have en vis metodisk bredde i forhold til at kunne levere ønsket materiale til henholdsvis medarbejdere, kunder, aktieejere, bestyrelse med flere (Schultz et al. 2005: ). I praksis vil det betyde medarbejderundersøgelser, salgsstatistik, årsregnskaber, kundetilfredshedsundersøgelser med videre. Metoderne bør derfor være af både kvantitativ og kvalitativ karakter. Schultz, Antorini og Csaba præsenterer i deres bog løbende en række cases, som har haft mere eller mindre succes med implementeringen af corporate branding. De fleste succesrige, men med et par omveje undervejs i processen. Fælles for disse fremstillinger er efter min mening, at der ikke leveres tilstrækkelig data, som direkte kan påvise en sammenhæng mellem implementeringen af corporate branding. Effekten af corporate branding fremgår ikke tydeligt nok. Der påvises en udvikling inden for en række emner, især i forhold til medarbejderne og organisationskulturen, men der mangler en tydelig, direkte forbindelse til corporate brandets styrkelse. Resultater af kvalitativ karakter, eksempelvis medarbejderundersøgelserne, kan præsenteres, men det er især de hårde data på regnskabssiden, som er svære at præsentere med direkte afsæt i corporate brandet. Desuden er de kvalitative undersøgelser umiddelbart standardiserede og derfor overfladiske. Påvirkninger fra markedets generelle økonomi, nye konkurrenter, høj - eller lavkonjunktur og andre faktorer spiller ind i en sådan grad på den private sektor, at det overskygger, hvad der gav hvilke effekter undervejs. I et speciale fra Institut for Kommunikation på Roskilde Universitetscenter under titlen Corporate Branding millioner eller illusioner? fremhæves ligeledes den samme problematik. Forfatterne er kritiske over for ressourceforbruget ved corporate branding, eftersom der sjældent kan påvises direkte afledte effekter (Jensen et al. 2006). I en offentlig sektor kontekst vil det have afgørende vægt, at anvendelsen og implementeringen af corporate branding kan påvise forbedringer af solid kvalitativ og kvantitativ art, grundet behovet for legitimering af ressourceforbrug over for borgerne. Derfor vil det være en løsning at sætte corporate branding i relation til de øvrige mål, som den enkelte offentlige organisation er sat i verden for at løse, samt at udvikle evalueringsredskaber, som tager hensyn til alle dele af corporate branding værktøjskassen og Side 42 af 103

48 eksempelvis går i dybden med borgernes forståelse af organisationens rolle i samfundet som et hele. Denne kritik vil blive bearbejdet, når jeg tilpasser teorien til den offentlige sektors særlige forhold At leve brandet begrænsningen I corporate brandingteoriens anden bølge lægges der op til, at medarbejderne, som de interne interessenter og som skaberne af organisationskulturen, har en meget stor andel i corporate brandet. Det forventes derfor, at medarbejderne lever brandet hele døgnet rundt og også udenfor arbejdstiden eksempelvis forsvarer organisationen eller virksomheden. Samtidigt forventes der et stort engagement, hvor medarbejderne genkender og identificerer sig med corporate brandets vision. Involveringen kræver desuden, at medarbejderne protesterer, hvis de ikke kan identificere sig med visionen og således deltager i udviklingen af corporate brandet (Schultz et al. 2005). Jeg ser dog flere begrænsninger i kravet om, at medarbejderne skal leve brandet i den grad, som det forventes i forbindelse med corporate branding. Jobfunktion og hierarki vil uundgåeligt influere på medarbejdernes mulighed for at leve brandet. Er man lavt placeret i hierarkiet med en mindre væsentlig jobfunktion, er ens incitament mindre for at kritisere vision, værdier eller lignende begreber relateret til corporate brandet. Man må også forvente, at topledelsen er mere eller mindre lydhøre afhængig af medarbejdernes kompetencer og jobfunktion. Samtidigt må man heller ikke negligere medarbejderes tilbageholdenhed med kritik af vision og identitet, som jo i sidste ende er topledelsens ansvar. Generelt kan kritik opfattes som en kritik af topledelsen, og hvem ønsker at stå bag det? Hvad gør man så som medarbejder? Tager man kampen op for at få ændret brandet, hvis man ikke kan identificere sig med det, eller siger man op? Der må forventes at være en grænse for, hvor engagerede og loyale medarbejdere man kan forvente. Det må anerkendes, at nogle mennesker arbejder for at få løn og ikke for at få en identitet. Er der ikke plads til den slags medarbejdere i en corporate brandorganisation? At skulle leve brandet og samtidigt leve op til brandet må resultere i en vis form for usikkerhed blandt medarbejderne. En usikkerhed, som brandet ikke må afspejle ifølge topledelsen. Endelig må de traditionelle interessekonflikter mellem medarbejder og arbejdsgiver også komme til udtryk og influere på processen, hvilket corporate brandingteorien ikke tager nok forbehold for. Med de traditionelle interessekonflikter menes diskussioner om løn- og ansættelsesforhold samt interessekonflikter i forbindelse med rationaliseringer og omprioriteringer i produktionen. Hvordan lever medarbejderne brandet, mens der er nedskæringer i organisationen eller virksomheden, som eksempel- Side 43 af 103

49 vis influerer på medarbejdernes faglige stolthed? Og hvordan kommer utilfredshed over løn eller arbejdsvilkår til udtryk i corporate brandidentiteten? Andersen & Born har i deres bog Kærlighed og omstilling. Italesættelsen af den offentligt ansatte (Andersen & Born 2001) redegjort for udviklingen i kravene til den offentligt ansatte. De påpeger netop, at kravene til den hele medarbejder er eskaleret uden, at der stilles spørgsmålstegn ved konsekvenserne af dette. Deres fremstilling har flere lighedspunkter med ovenstående problemer ved at leve brandet. Schultz, Antorini og Csaba anerkender selv nogle af problematikkerne ved at medarbejderne forventes at skulle leve brandet, men forfatterne inkorporerer ikke mekanismer i processerne bag implementeringen af corporate branding, som tager højde for problemerne. Der henvises til, at man kan overveje, om alle subkulturer skal høres i involveringsprocessen, hvilket er en god pointe, men balancegangen mellem at lytte til medarbejderne og overse dem er ikke nok (Schultz et al. 2005: ). De etiske overvejelser bør også indgå: Hvor meget kan man forvente af medarbejdere? Hvornår går grænsen? Hvad betyder de traditionelle interessekonflikter? Og hvad er konsekvenserne, hvis medarbejdere ikke lever brandet? Denne kritik vil indgå i specialets øvrige afsnit eksempelvis, når casen skal forsøge sig med implementering af corporate branding. Side 44 af 103

50 5.0 Diskussion: Hvorfor corporate branding i den offentlige sektor? Dette afsnit har til formål at besvare det første punkt af problemformuleringen: Hvordan kommer det til udtryk, at den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter? Hvilke bevæggrunde ligger bag? Der indledes derfor med en række eksempler på, hvordan den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter. Dernæst diskuteres det, hvilke bevæggrunde der kan ligge bag anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter. 5.1 Eksempler på corporate branding i den offentlige sektor Flere forskellige offentlige organisationer har gennem de seneste år anvendt corporate brandingrelaterede aktiviteter. Eksempler på corporate brandingrelaterede aktiviteter er ændringer i visuelle udtryk som eksempelvis logoer og navne, visuel branding/layout og kampagneaktiviteter, fokus på værdier, vision og mission samt kommunikationsaktiviteter internt som eksternt; alt sammen elementer fra corporate brandingteorien, som er beskrevet i afsnit 4. Eksemplerne er identificeret ved en empirisk indsamling af materiale. På den rene brandingside er der blevet ændret logoer og navne samt skabt koncern -lignende udtryk for centraladministrationen med den fælles kongekrone som en fast del af det visuelle udtryk (se eksempelvis Økonomistyrelsen 2006). Brandingaktiviteterne fører til nye brevhoveder, nye hjemmesidedesigns og ny skiltning ved indgangspartierne. Den fælles koncerntankegang vil betyde besparelser på længere sigt, eftersom organisationerne vil dele udgifterne for fremtidige aktiviteter, men den indledende udvikling af koncernlogoer med videre vil være forbundet med ekstra udgifter (Ibid.). Når det drejer sig om layout og kampagner, anvender den offentlige sektor brandingbegrebet eksplicit, og ofte anvendes eksterne konsulenter til udførelsen (Hansen 2004); (Økonomistyrelsen 2006). Eksempelvis deltog over 100 myndigheder i den fælles, landsdækkende kampagne vedrørende digital forvaltning, hvor skuespillerne Lars Bom og Søren Fauli med deres Det er godt nok smart -linje satte fokus på den offentlige sektors hjemmesideydelser (Økonomistyrelsen 2005). Et andet eksempel på visuelle branding- og kampagneaktiviteter er SKAT. SKAT gjorde i løbet af sin organisationsændring i meget ud af at forklare brugerne (de eksterne interessenter), hvor de nye skattecentre ville være placeret i fremtiden, og hvilket telefonnummer de ville kunne træffes på. Alle Side 45 af 103

51 medier blev inddraget i kampagnen, og efterhånden har Told og Skat prentet sig fast som SKAT hos den almindelige borger i Danmark (SKAT u. å.); (DR 2006). 7 Sideløbende med det visuelle fokus italesættes organisationernes værdier, oftest med afsæt i vision- og missionopfyldelsen, som de offentlige organisationers resultatkontrakter stiller krav om (Beck Jørgensen 2003: 166 ff.). Eksplicitte værdigrundlag og værdibaseret ledelse i det hele taget er en integreret del af de fleste offentlige organisationer og kan ses som et udtryk for at ville påpege og fremhæve organisationens identitet (Ibid.: 11-63). Værdierne bliver indskrevet i resultatkontrakterne, og næsten alle offentlige organisationer med respekt for sig selv har publiceret et værdisæt på deres hjemmeside (Hansen 2004). I nogle offentlige organisationer anvendes værdibaseret ledelse som en licens til kritik, hvilket involverer de interne interessenter i fastsættelsen af værdierne meget lig implementeringen af organisationskulturen i corporate branding værktøjskassen (Knudsen 2004: ). I andre organisationer er værdierne valgt af ledelsen alene, og værdierne er typisk svagere forankret i de øvrige dele af organisationen (Beck Jørgensen 2003: 166 ff.). De offentlige organisationer bruger gerne værdibaseret ledelse som begreb, når de beskriver deres ledelsesværktøjer, men der refereres sjældent direkte til corporate branding som udgangspunktet for deres værdifokus (Hansen 2004). På kommunikationssiden er der internt mange af de offentlige organisationer, som anvender nyhedsbreve fra ledelsen til medarbejderne, mens der ligeledes produceres materiale (eksempelvis magasiner og blade) til de eksterne interessenter (Økonomistyrelsen 2005); (Hansen 2004). Stigningen i interne og eksterne kommunikationsaktiviteter tyder på en højere grad af involvering og integrering af alle interessenter, sådan som corporate brandingteorien ligeledes lægger op til. Kommunikationen er dog primært envejs fra den offentlige organisation og videre til enten interne eller eksterne interessenter. I kommunikationsafdelingerne findes der ensretninger for pressemeddelelsers opbygning samt enkelte tilfælde af deciderede kommunikationsstrategier for selve organisationen eller konkrete risikofyldte politikområder (Hansen 2004). I Plantedirektoratets tilfælde findes eksempelvis en strategi for pressearbejdet omkring GMO-området, 8 da der i direktoratet forventes en usikkerhed blandt befolkningen omkring GMO, som pressen eventuelt vil fokusere på (Plantedirektoratet u. å.: GMO.). I de fleste offentlige organisationer er kommunikationsafdelingen organisatorisk placeret langt fra ledelsen, hvilket ifølge 7 SKAT kom i midlertidig ud i en række problemer under organisationsændringen med utilfredse medarbejdere og forsinkelser i sagsbehandlingen. Derfor oplevedes det som om, at SKAT manglede kommunikation til og med henholdsvis medarbejdere og brugere (SKAT u. å.); (DR 2006). 8 GMO står for Genetisk modificerede organismer, i Plantedirektoratets tilfælde vil der primært være tale om gensplejsede afgrøder. Side 46 af 103

52 corporate brandingteorien kan skabe inkonsistens mellem visionen og det budskab, der reelt sendes (Hansen 2004). Det hører samtidig til blandt sjældenhederne, at de offentlige organisationer eksplicit nævner kommunikationsaktiviteter som et decideret mål i deres resultatkontrakter (Hansen 2004). Der er altså ikke nødvendigvis en generel målsætning eller en langsigtet strategi med kommunikationen i den offentlige sektor, som den anden bølge af corporate branding ellers foreskriver. Øget og forbedret kommunikation er ikke i sig selv et mål på trods af, at det offentlige budskab ofte drukner blandt den kommercielle sektors reklamer (Ibid.). Den offentlige sektor anvender således branding- og corporate brandingrelaterede aktiviteter mere eller mindre eksplicit på en række områder, men fælles for disse er, at en samlet strategisk anvendelse af værktøjerne mangler i de enkelte offentlige organisationer. 5.2 Diskussion af bevæggrunde for anvendelse af corporate branding Efter i forrige afsnit at have konstateret at den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter inden for en række områder, er spørgsmålet dernæst, hvorfor den offentlige sektor har taget corporate brandingrelaterede aktiviteter til sig. Diskussionen om de forskellige bevæggrunde, som kan ligge bag anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter, vil have to udgangspunkter, henholdsvis den positive og den negative indgangsvinkel. Den positive indgangsvinkel vil argumentere for, at den offentlige sektor står over for en række udfordringer og forandringer, hvor corporate branding kan være svaret. På den anden side vil den negative indgangsvinkel argumentere for, at corporate branding blot er en af mange tendenser i tiden, som den offentlige sektor blindt kopierer fra den private sektor. Den positive indgangsvinkel repræsenterer en rational choice-institutionalisme til årsagsforklaringer, mens den negative indgangsvinkel tager afsæt i sociologisk nyinstitutionalisme (Hall & Taylor 1996: ). 9 9 Specialet vil ikke yderligere beskæftige sig med institutionalismerne, som blot indgår som en ramme for diskussionen af bevæggrundene for indførelsen af corporate branding relaterede aktiviteter. For yderligere vedrørende institutionalismerne se eksempelvis Hall & Taylor 1996: Side 47 af 103

53 5.2.1 Den positive indgangsvinkel Fra den positive indgangsvinkel opfattes anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter som værende svaret på en række udfordringer og forandringer, som den offentlige sektor står over for. Til denne argumentation anvendes litteratur fra forfattere, som beskæftiger sig med den offentlige sektors udvikling: Antonsen & Beck Jørgensen (2000), Greve (2003) og Togeby et al. (2003). Følgende udfordringer og forandringer er identificeret, hvor corporate branding kan anvendes positivt som et middel til at overkomme disse, herunder: 1) markedsgørelse, 2) koncerntankegang, 3) decentralisering med værdistyring og 4) rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. De fire udfordringer og forandringer i den offentlige sektor hænger delvist sammen og har derfor indflydelse på hinanden (Antonsen & Beck Jørgensen 2000); (Greve 2003); (Togeby et al. 2003). Forandringsimpulser i den offentlige sektor kommer primært fra nye teknologiske muligheder, inspiration fra søsterorganisationer, internationalisering, ændrede brugerkrav og nye politiske prioriteringer. Endelig er den offentlige leder selv ofte afsættet for en forandring i organisationerne (Antonsen & Beck Jørgensen 2000: 55 ff.). 10 En afgørende udfordring for og forandring i den offentlige sektor er den stigende grad af markedsgørelse (Greve 2003: 8-11); (Togeby et al. 2003: ). Overordnet set har de offentlige organisationer ikke længere monopol på deres ydelser. Privatisering er blevet indført på en række områder, herunder i plejeog omsorgssektoren, hvilket betyder, at den offentlige sektor er blevet frataget konkrete opgaver, hvor det blev antaget, at den private sektor kunne levere et mere effektivt og bedre resultat med et lavere ressourceforbrug. Markedsgørelsen har sammen med andre faktorer været med til at sætte effektivitetsog serviceniveauet i den offentlige sektor i fokus og fostret kritik heraf fra mange kanter. Denne kritik har presset den offentlige sektor til at forbedre sin opgavevaretagelse og ydelsesproduktion (Riis- Hansen & Simonsen 2003: 134). Desuden er der på centrale ydelser inden for blandt andet sundhedssektoren indført frit valg mellem offentligt eller privat, hvilket har skærpet konkurrencen mellem parterne. Privatisering og indførelse af frit valg har medført, at den offentlige sektor er nødt til at forholde sig til borgernes efterspørgsel. Traditionelt har den offentlige sektor haft monopol på at udbyde ydelser til borgerne, men den øgede konkurrence med den private sektor fordrer nye veje (Togeby et al. 2003: ). 10 Specialet vil ikke beskæftige sig yderligere med årsagerne til forandringer i den offentlige sektor. For yderligere se eksempelvis Antonsen & Beck Jørgensen Side 48 af 103

54 I forandringsprocessen hen mod at matche borgernes efterspørgsel kan corporate branding være en del af svaret. Kommunikation med og involvering af eksterne interessenter kan være med til at styrke forståelsen af borgernes efterspørgsel og er således afgørende elementer i corporate brandingimplementeringen (Schultz et al. 2005: ). Endelig har corporate brandingteoriens elementer fra marketingsfaget forståelse for og kendskab til konkurrence fra det private marked, som med fordel kan overføres til den offentlige sektor. Den øgede markedsgørelse har i stigende grad ført til introduktionen af en koncerntankegang i offentlige organisationer. Den offentlige sektor har med afsæt i krav fra både politikere og borgere om besparelser indført koncernlignende forhold (Greve 2003: 8-11); (Togeby et al. 2003: ). For eksempel er nogle offentlige organisationer blevet fusioneret og har i den sammenhæng skåret ned på de samlede servicefunktioner. En anden del af de offentlige organisationer er gået sammen på tværs omkring servicefunktionerne og har eksempelvis etableret fælles regnskabsafdelinger eller IT-afdelinger (Togeby et al. 2003: ). Koncerntankegangen ses ikke blot i organisatoriske forandringer, men også i dannelsen af fælles visuelle udtryk som eksempelvis den tidligere nævnte kongekrone i centraladministrationens logoer. De fælles visuelle udtryk understreger koncerntankegangen (Økonomistyrelsen 2006). Corporate brandingteorien fremhæver netop behovet for sammenhængskraft i hele organisationen og kan derfor være med til at styrke offentlige koncernfællesskaber (Schultz et al. 2005: ). Samtidig vil corporate brandingteoriens afsæt i designfaget kunne styrke det visuelle udtryk (Ibid.: 23-54). Den offentlige sektor har samtidig med de øvrige forandringer i stigende grad uddelegeret opgaver til mindre enheder (Greve 2003: 8-11). Decentraliseringens hensigt er at videregive kompetencer og ansvar til mindre enheder, som eksempelvis kommunerne, og at bringe borgerne og frivillige organisationer tættere på beslutningstagnings- og implementeringsprocesser (Ibid.). Decentraliseringen sker ikke blot ved organisatoriske flytninger af opgaver, men også ved oprettelsen af netværk, som skal understøtte opgaveløsningen. Formålet med netværk er blandt andet at komme i øjenhøjde med borgerne, som er brugere og modtagere af de offentlige ydelser. Øjenhøjden skal nedbryde fordommene om den offentlige sektor som lukket og bureaukratisk (Greve 2003: 8-10); (Togeby et al. 2003: ). Decentraliseringen er derfor et redskab i en værdistyring i den offentlige sektor, som i højere grad skaber sammenhæng mellem borgernes ønsker og udbuddet. Med andre ord værdsættes borgernes deltagelse. (Greve 2003: 8-10); (Riis-Hansen & Simonsen 2003: 134 f.); (Togeby et al. 2003: ). Side 49 af 103

55 Igen ses altså en tæt forbindelse mellem de tidligere beskrevne forandringer og udfordringer, som den offentlige sektor står over for. Corporate brandingteorien kan sikre sammenhæng mellem de decentraliserede opgaver og opgavestilleren ved brug af et gennemtænkt brandsystem og ved konstant at holde brandidentiteten op imod eksterne ønsker og intern opgaveløsning. Ved implementering af corporate branding sikres netop dialog med og involvering af borgerne (Schultz et al. 2005: ). Den offentlige sektor har rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. Årsagen er blandt andet, at især akademikere kan få en bedre løn i den private sektor. Samtidigt har Danmark de seneste år fået en højere grad af beskæftigelse, hvilket skærper konkurrencen om de bedste medarbejdere. Endelig trækkes den offentlige sektor med et negativt image om at være bureaukratisk og et svært sted at avancere. Et image, der dog med de seneste års modernisering af den offentlige sektor er blevet forbedret (Togeby et al. 2003: 143 f.). Corporate branding vil i den sammenhæng kunne medvirke til at skabe et stærkt corporate brand for den enkelte offentlige organisation, som skiller sig ud fra øvrige organisationer. Den fastansatte medarbejder vil kunne genkende sig selv i og føle sig ansvarlig for organisationen, fordi corporate branding fordrer medarbejdernes indvirkning på organisationen. Samtidig vil potentielle ansøgere bedre kunne se, hvilken organisation der er bag corporate brandet, herunder hvilke værdier organisationen arbejder efter (Schultz 2005: ). Derved kan corporate branding anvendes som et redskab til at forbedre tiltrækningen og fastholdelsen af kvalificeret arbejdskraft. Mange offentlige organisationer har været igennem flere års modernisering og omlægning som af nogle bliver beskrevet som et skift fra en udbuds- til en efterspørgselsorienteret offentlig sektor (Togeby et al. 2003: ). Mens der tidligere ikke har været behov for at kommunikere organisationens grundlæggende idé eller eksistensberettigelse, ses dette behov i stigende grad i dag, hvor borgerne ønsker at blive delagtiggjort(greve 2003: 8-11); (Riis-Hansen & Simonsen 2003: 134 f.). Særligt den anden bølge af corporate branding værktøjer, som både tillægger kulturen og inddragelsen af de eksterne interessenter stor vægt, kan derfor bruges som redskab til strategisk kommunikation i den offentlige sektor Den negative indgangsvinkel Forrige afsnit argumenterede for, at der findes en række rationelle bevæggrunde for, at den offentlige sektor anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter. I kontrast til denne argumentation findes en række forfattere, som argumenterer for, at mange organisationsændringer sker på baggrund af trendbaserede administrative argumenter og organisationsopskrifter, og at der ingen rationelle motiver er for anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter. Disse administrative argumenter og organisati- Side 50 af 103

56 onsopskrifter er tendenser i tiden, som alle hævder at kunne løse alverdens udfordringer. Derfor benævnes de også myteperspektivet, idet ordet myte relaterer til myten om at kunne matche ethvert spørgsmål. Ved denne diskussion repræsenterer forfatterne Hood og Jackson (1991) samt Røvik (1998) den negative indgangsvinkel. 11 Hood & Jackson (Hood & Jackson 1991) beskæftiger sig med doktriner inden for den offentlige administration. Med doktriner menes tendenser vedrørende organiseringen af den offentlige administration. Titlen på Hood & Jacksons bog Administrative Argument 12 henviser til de argumenter, som bruges i den offentlige sektor ved indførelsen af nye doktriner. Hood & Jacksons ønske er at få kortlagt, hvad der fører til nye doktriner i den offentlige administration (Ibid.: 5). Deres påstand er, at nye doktriner primært kommer til med baggrund i retoriske argumenter via anvendelse af de seks nøgler til overtalelse. Ifølge Hood & Jackson er der ikke ét definitivt argument, som kan bevise, at én doktrin er en anden overlegen (Ibid.: 7). Handlinger i den offentlige sektor som indførelse af corporate branding kan med andre ord ikke henføres til én overbevisende rationel forklaring. Hood og Jacksons ærinde er derfor ikke at advokere for en given ændring eller doktrin, men derimod at søge alternative forklaringer til, hvorfor forskellige doktriner vinder indpas i den offentlige sektor. I Danmark har man i de seneste år set flere eksempler på administrative doktriner, eksempelvis behovet for adskillelse af policy og drift samt effektiviseringsværktøjer som Lean. 13 De administrative doktriner har en række kendetegn (Ibid.: 17): Doktriner er allestedsnærværende. Alle, der følger en given doktrin, har deres helt egen opfattelse af den. Doktriner er baseret på bløde frem for hårde data og logik. Ofte afviser nye doktriner tidligere doktriner med, at disse er forældede uden at gå dybere ned i den forklaring. Doktriner har ofte modsætninger. Doktriner er ustabile; de ændres hurtigt eller får nye udgaver af sig selv. Doktriner kommer derfor igen og igen; de forsvinder ikke, men vender tilbage i en ny form. 11 Øvrige forfatter end de i afsnittet nævnte har beskæftiget sig med myteperspektivet. 12 Hood, Christopher & Michael Jackson (1991): Administrative Argument. Hants: Darthmouth Publishing Company Limited. 13 Lean betyder trimmet og er et effektiviserings-værktøj, hvis formål er at øge produktiviteten og kundernes tilfredshed gennem effektivisering. Side 51 af 103

57 Hood & Jackson beskriver seks tilbagevendende nøgler, som anvendes til overtalelse af administrative doktriner (Ibid.: 26): 1. Symmetri: Løsningen ser ud til at passe med problemet. 2. Anvendelse af metaforer: Det lyder derfor passende eller rigtigt. 3. Flertydighed: Der findes noget i doktrinen, som er godt for alle. 4. Afværgelse af tvivl: Der appelleres til en højere, gerne fælles, sag, når doktriner kritiseres, hvilket altid sker. 5. Selektivitet: Der fremføres beviser i form af gode eksempler og kendisser, frem for en systematisk, videnskabelig metode. Dårlige eksempler nævnes ikke. 6. Skjult egeninteresse: Alle doktriner indeholder en egeninteresse for fortaleren for doktrinen, men denne egeninteresse nævnes ikke for dem, der skal overtales. Flere af kendetegnene ved administrative argumenter passer med beskrivelsen af corporate branding fra forrige afsnit, især i forhold til problematikkerne med den første bølge af branding. Corporate brandings første bølge var svagt funderet teoretisk, og derfor havde alle deres egen udgave af den i praksis. Corporate branding kæmper også fortsat med at præsentere hård data og statistik for opnåede resultater. Omvendt er der færre af nøglerne, som er set anvendt i retorikken omkring corporate branding. Dog kan symmetri og flertydighed genkendes også i den anden bølge af corporate branding. Ligesom Hood & Jackson sætter Røvik spørgsmålstegn ved baggrunden og motivationen for organisationers inddragelse af nye styringsredskaber og organisationsopskrifter (Røvik 1998). Røvik beskriver, hvordan organisationer formelt inkorporerer en ny styringsmekanisme for udadtil at signalere, at man er med på noderne, mens organisationsmedlemmers egentlige interne adfærd sjældent påvirkes. Røvik kalder sådanne organisationer for hykleriske, fordi en egentlig organisationsændring ikke finder sted (Ibid.: 31 ff.). Oftest vælges en organisationsopskrift, fordi organisationen gerne vil ligne de øvrige organisationer, som anvender opskrifter. Det handler altså oftere om, hvem man vil identificeres med end om, hvilken løsning der er den bedste (Ibid.: 47 ff.). Igen kan dette genkendes fra de organisationer og virksomheder, som påstås at anvende corporate branding, men i realiteten kun brander organisationen eller virksomheden, som var den et produkt. Ifølge blandt andre Greve og Moore bør offentlige organisationers valg af ledelsesredskaber være legitimeret i velfunderede valg, som kan fastslå en nytteværdi for brugerne, altså borgerne i samfundet (Greve 2003: 8); (Moore 1995: 37). Til forskel fra det private erhvervsliv, hvor andre magtforhold og Side 52 af 103

58 præmisser er gældende, bør det offentlige nemlig til stadighed kunne argumentere rationelt for valg, som umiddelbart betyder større udgifter og brug af skattekroner (Greve 2003: 8); (Moore 1995: 37). Såfremt dette ikke er gældende ved anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter i den offentlige sektor, er det kritisabelt. 5.3 Delkonklusion på diskussion Det er evident, at den offentlige sektor i disse år anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter. Stort set alle former for offentlige organisationer gør brug af branding i mere eller mindre bevidst form. En sammenhængende strategisk brug af corporate branding er dog sværere at identificere, oftest kaldes aktiviteterne og indsatserne for noget andet end corporate branding. Den offentlige sektor anvender bredt set relaterede aktiviteter såsom udbygning af intern og ekstern kommunikation, værdibaseret ledelse, strengt fastholdt visuelt udtryk med videre. Fremhæves skal især kommunikationssiden, hvor der lægges mange ressourcer. Det kan derfor konkluderes, at corporate brandingrelaterede aktiviteter anvendes bredt i den offentlige sektor, men at det strategiske aspekt stort set er fraværende, og at indsatsen er kortsigtet og kampagnefokuseret. Bevæggrundene bag den offentlige sektors anvendelse af corporate brandingrelaterede aktiviteter blev diskuteret ud fra to udgangspunkter, henholdsvis den positive og den negative indgangsvinkel. På den ene side står den positive indgangsvinkel stærkt. Den offentlige sektor står over for en række udfordringer og forandringer, hvor netop legitimering, fastholdelse af interessenter og kommunikation er i højsædet. Det er afgørende for de offentlige organisationer at kunne matche disse udfordringer og forandringer, hvis de skal berettige deres eksistens over for borgerne. Dette må blandt andet ske via medierne, og i den kommunikative indsats står den offentlige sektor over for en lang række stærke konkurrenter. Corporate branding kan være svaret på disse udfordringer, eftersom den kombinerer organisationens identitet med organisationskulturen og de eksterne interessenter. Samtidigt trækker corporate brandingteorien på fagdiscipliner, der har erfaring med markedsgørelse og koncernfokus, som er en væsentlig del af de nye udfordringer. Der er på den en anden side ingen tvivl om, at den negative indgangsvinkel med blandt andre Røvik, Hood & Jackson som repræsentanter også har en pointe. Tendenser som administrative argumenter og organisationsopskrifter går igen fra den private til den offentlige sektor og italesætter en myte om, at alle udfordringer kan mødes med lige netop denne tilgang. Har man dér in mente, at den offentlige Side 53 af 103

59 sektors ledelse sjældent er eksplicit eller langsigtet i forbindelse med deres udmeldinger om corporate brandingrelaterede aktiviteter, tyder det på, at bevæggrundene ikke er rationelt funderede. Derfor kan anvendelsen af corporate brandingrelaterede aktiviteter henvises til administrative argumenter og organisationsopskrifter. Begge udgangspunkter står altså stærkt i diskussionen. Men uanset udgangspunkt må et bevidst og strategisk valg af redskaber altid være at foretrække frem for et tilfældigt tidstypisk valg. Ellers risikeres et spild af den offentlige sektors ressourcer, muligvis med en ringere opgaveløsning til følge. Derfor vil myteudgangspunktet til stadighed være kritisabelt. Træffes et bevidst valg om anvendelse af corporate branding som værktøjet til løsningen af den offentlige sektors udfordringer, må opgaven dernæst være at tilpasse corporate brandingteorien, så den medtænker den offentlige sektors særlige forhold og sikrer en egentlig corporate brandingstrategi. Dette vil de følgende afsnit af specialet give et bud på. Side 54 af 103

60 6. 0 Analysedel 1: Corporate brandingteori til den offentlige sektor Dette afsnit har til formål at besvare det andet punkt af problemformuleringen: Skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektor? I så fald, hvordan kan corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektors særlige forhold?. Indledningsvis beskrives fremgangsmåden ved analysen. Dernæst argumenteres for, hvorfor corporate brandingteorien bør tilpasses den offentlige sektor. Endelig tilpasses corporate brandingteorien den offentlige sektors særlige forhold. 6.1 Fremgangsmåde ved analysedel 1 Formålet med analysen er at skabe en politologisk teoritilpasning af corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold således, at implementeringen af teorien kan anvendes med et bedre resultat for den offentlige sektor. Som beskrevet i metodeafsnittet er corporate branding ikke tidligere blevet behandlet i en politologisk kontekst. Analysens konklusioner og anbefalinger vil derfor være mine egne baseret på de forrige afsnit af specialet og relateret politologisk litteratur. Indledningsvis argumenterer jeg for, hvorfor corporate brandingteorien overhovedet skal tilpasses den offentlige sektors særlige forhold. I argumentationen inddrages pointer og konklusioner fra henholdsvis specialets indledning og diskussion (Afsnit 1 og 5). Derefter analyserer jeg forskellene mellem den private og den offentlige sektor, som har relation til formålet med og processerne bag corporate brandingteorien. Disse forskelle vil udgøre den offentlige sektors særlige forhold, ment som særlige i forhold til corporate brandingteorien, som oprindeligt blev udviklet til den private sektor. Til analysen anvender jeg primært litteratur fra forfatterne Beck Jørgensen & Melander (1999) og Christensen et al. (2004), som beskæftiger sig med udviklingen af organisationsteori for den moderne offentlige sektor. Desuden trækker jeg på de i diskussionen identificerede forandringer og udfordringer (Afsnit 5), som den offentlige sektor står over for, da disse ligeledes er et udtryk for de særlige forhold i den offentlige sektor. Efterfølgende sætter jeg de identificerede særlige forhold for den offentlige sektor i relation til corporate branding værktøjskassens fire internt afhængige hovedelementer (strategisk vision, organisationskultur, interessentimage og corporate brandidentitet), og konsekvenserne for disse hovedelementer bliver behandlet. I behandlingen lægger jeg vægt på de indledende betragtninger om anvendelsen af corporate Side 55 af 103

61 branding og selve den overordnede proces i værktøjskassen, hvor de særlige forhold i den offentlige sektor har betydning. Dernæst inkorporerer jeg konsekvenserne af de særlige forhold i den offentlige sektor i cyklusserne i implementeringen af og processen med corporate branding. Fokus vil her være på specifikke anbefalede aktiviteter i cyklusserne med afsæt i den offentlige sektor. Undervejs refererer jeg til specialets teoriafsnit (Afsnit 4), som primært tager udgangspunkt i Schultz, Antorini og Csabas bog Towards the second wave of Corporate Branding: Purpose, People, Process (Schultz et al. 2005: 184 ff). Samtidig inddrager jeg min kritik af corporate brandingteorien i tilpasningen af teorien (Afsnit 4.4). 6.2 Skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektor? Corporate brandingteorien er oprindelig udviklet med tanke på den private sektor og dens udfordringer og opgaver. Flere af den private sektors udfordringer står den offentlige sektor nu over for, hvilket blev beskrevet i diskussionen (Afsnit 5), eksempelvis markedsgørelse og koncerntankegang. Man kan derfor passende spørge sig selv: Hvorfor skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektor? Hvorfor kan den ikke udmærket anvendes i den offentlige sektor, hvis den offentlige sektor i stigende grad anvender ledelseskoncepter med videre fra den private sektor? Corporate brandingteorien skal fortsat tilpasses den offentlige sektors særlige forhold, fordi der trods den senere tids udvikling i henholdsvis både den offentlige og den private sektor 14 forsat kan identificeres væsentlige forskelle mellem de to sektorer (Christensen et al. 2004: 14-17). Det er afgørende for forståelsen af begge sektorer, at disse forskelle anerkendes, og at konsekvenserne af forskellene indarbejdes i eksempelvis teoriapparater (Ibid.). En af de primære forskelle mellem den offentlige og den private sektor er hensynet til den offentlige sektors politiske styring, som i sig selv er en årsag til, at corporate brandingteorien bør tilpasses. Den offentlige sektor er politisk styret og har derfor stor betydning for demokratiets funktion og legitimitet (Togeby et al. 2003: 139 ff.). Dette har praktisk betydning i to primære sammenhænge: 14 Det er ikke fokus for nærværende speciale, men det skal kort nævnes, at også den private sektor gennemgår mange forandringer, og eksempelvis skal forholde sig til en ny gruppe af politiske bevidste og kritiske forbrugere (Palmer & Hartley 1996: ). Side 56 af 103

62 At den offentlige sektor på afgørende vis kan gribe ind i den enkelte borgers tilværelse ved eksempelvis at fængsle vedkommende, indlægge vedkommende eller tvangsfjerne børn. I sager som disse er det fundamentalt, at den offentlige sektor opleves som værende legitim og upartisk. At den enkelte borger har hyppigere kontakt med offentlige organisationer end kontakt med de egentlige repræsentanter for demokratiet, nemlig politikerne. Disse to forhold betyder, at fungerer mødet og relationen mellem den enkelte borger og den offentlige sektor ikke, kan det få negativt afsmittende konsekvenser for demokratiets legitimitet (Ibid.). Hensynet til den politiske styring og derved varetagelsen af demokratiets legitimitet skal ligeledes indarbejdes i forbruget af borgernes skattekroner (Moore 1995: 29 ff.). Som beskrevet i indledningen (Afsnit 1), skal anvendelsen af borgernes ressourcer altid kunne redegøres for og vurderes i forhold til, hvilken anden værdi ressourceforbruget tilfører den offentlige sektor (Moore 1995: 29 ff.). Implementeringen af corporate branding i den offentlige sektor vil være kostbar, og det er derfor op til de offentlige ledere at vurdere, hvorvidt ressourceforbruget er legitimt. En væsentlig faktor i den vurdering vil være, om implementeringen af corporate branding medvirker til, at den enkelte offentlige organisation har en bedre målopfyldelse generelt. Corporate branding må ikke blive implementeret blot for brandingens skyld. Der skal være en efterfølgende effekt. Som processerne bag implementeringen af corporate branding på nuværende tidspunkt er indrettet, tages forbehold og aktiviteter i brug i forhold til en forståelse af, hvordan den private sektor fungerer. Et eksempel er de eksterne interessenters indflydelse på udbuddet af varer, hvor deres efterspørgsel kan have direkte effekt på virksomhedens produktion. Virksomhederne kan tilpasse sig forbrugerne, hvis de med rette kan se en stigning i salg som følge, hvilket vil være en målopfyldelse i deres øjne. Helt så enkle er præmisserne i den offentlige sektor ikke. Monopolisering betyder eksempelvis at produkter ikke kan vælges fra, og ligeledes kontrolopgaver har en afgørende anden karakter end vanlige salgsprodukter. Kompleksiteten på opgavesiden er større i den offentlige sektor, og eksempelvis inden for omsorgssektoren er det vanskeligere at definere, hvad god opgaveløsning er. Corporate branding bør derfor sættes i relation til øvrige, typisk politisk fastsatte mål for den offentlige sektor. Skal dette ske forsvarligt, er det nødvendigt at tilpasse corporate brandingteorien således, at præmisserne bag en implementering tager højde for den offentlige sektors særlige forhold. Side 57 af 103

63 Det er på flere måder problematisk, når den offentlige sektor ukritisk overtager organisationsopskrifter fra den private sektor. Dette beskæftigede diskussionen sig ligeledes med (Afsnit 5). Til det er forskellene og præmisserne for væsentlige. Derfor bør en generel vurdering og tilpasning af teorierne ske i respekt for den offentlige sektors særlige forhold. 6.3 Tilpasning af corporate brandingteori til den offentlige sektor I det følgende tilpasses corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold. Indledningsvist analyseres forskellene mellem den private og den offentlige sektor, hvorefter de relaterede konsekvenser for corporate branding værktøjskassen identificeres. Dernæst inkorporeres konsekvenserne på aktivitetssiden i cyklusserne i implementeringen af og processen med corporate branding Forskelle mellem den private og den offentlige sektor Overordnet set har den private og den offentlige sektor to vidt forskellige udgangspunkter i samfundet. Den private sektor er styret af markedet og derfor underkastet økonomisk autoritet, mens den offentlige sektor er styret af hierarki og derfor underkastet politisk autoritet. Den offentlige sektor er altså underlagt en parlamentarisk rolle og opererer ikke som den private sektor på et økonomisk, frit konkurrerende marked. Den politiske kontrol er stærkt dominerende, og der findes ikke en automatisk markedsmekanisme, der udelukker offentlige organisationer, der ikke leverer et ordentligt produkt eller en god ydelse. Uundgåeligt har de offentlige organisationer selv en vis medindflydelse på det, de yder, men som udgangspunkt er autoriteten altså politisk (Beck Jørgensen & Melander 1999: 46 ff.); (Christensen et al. 2004: 14-17). Forskellen i autoriteter afspejles ligeledes i omgivelserne. Hvor den private sektors tekniske omgivelser er 1) specifikke kunder, 2) leverandører og 3) konkurrenter, er den offentlige sektors tekniske omgivelser 1) individuelle borgere (også kaldet ydelsesaftagere), 2) leverandører og 3) eventuelle få konkurrenter. For den offentlige sektor betyder de individuelle borgere i realiteten, at der findes en større mængde interessenter inden for samme målgruppe med divergerende behov. Den private sektor har få institutionelle omgivelser, eksempelvis enkelte offentlige organisationer, der udøver kontrol på et område. I modsætning til dette står den offentlige sektor, som har en lang række institutionelle omgivelser i form af politiske og administrative myndigheder, der har en væsentlig større betydning for deres virke. Det er afgørende for den offentlige sektor at tilegne sig de herskende normer, værdier og procedurekrav, som de institu- Side 58 af 103

64 tionelle omgivelser foreskriver. Kravene til succes er mange fra de institutionelle omgivelser (Beck Jørgensen & Melander 1999: 46-58); (Christensen et al. 2004: 14-19). På produktionssiden er forskellene begrundet i, at den offentlige sektor er multifunktionel og kompleks. Den offentlige sektor har to niveauer af produktion: Brugerrettede og almene ydelser. Brugerrettede ydelser kan have henholdsvis karakter af kontrol- og serviceopgaver for forskellige borgere, eksempelvis undervisning, inkasso, behandling på sygehuse og offentlig transport. Almene ydelser har karakter af brede socialiseringsopgaver for alle borgere, opgaver med generel lov og orden samt den overordnede infrastruktur. Der skal leveres både service og kontrol. Der forventes normativ forvaltning af værdier, eksempelvis i relation til retssikkerhed, og samtidig forventes det fra politisk hold, at der udvises politisk loyalitet. Endelig er der store variationer i typerne af særligt de brugerrettede ydelser, hvor områder som omsorg og pleje er sværere at værdifastsætte og enes om. Opgavetyperne i den offentlige sektor er altså mangeartede og væsensforskellige. Der kan derfor opstå dilemmaer mellem individuelle brugerkrav fra borgerne på den ene side og generelle samfundsmæssige sikkerhedskrav på den anden, i særdeleshed i forbindelse med kontrolopgaver (Beck Jørgensen & Melander 1999: 137, 348). På trods af at den offentlige sektor udfordres af den private sektor med en stigende grad af privatisering og frit valg, er en væsentlig andel af opgaverne i den offentlige sektor stadig monopoliseret. Monopolet har konsekvens for både de offentlige organisationer og den enkelte borger. Som øvrige organisationer eller virksomheder har de offentlige organisationer selv en vis kontrol over indgangen til deres ydelser og udgangen i form af afvisning af borgere. Men grundet monopolet er denne indgangs- og udgangskontrol begrænset. På en lang række områder er den offentlige sektor nemlig forpligtet til at tage imod borgerne og har formindskede muligheder for at afvise borgerne, da den offentlige sektor 1) er den eneste mulighed for borgerne, og 2) den offentlige sektors ydelser er betalt af borgernes skattekroner. Dette er især gældende inden for sygehussektoren og undervisningssektoren. For borgerne er konsekvensen af monopolet altså, at borgerne ikke har et reelt frit valg, som de ville have på det private marked (Beck Jørgensen & Melander 1999: 54, 140 ff.); (Christensen et al. 2004: 14-19). Dilemmaet mellem de offentlige organisationers forpligtelser over for borgernes manglende frie valg understreger den næste markante forskel mellem den offentlige og den private sektor. Den offentlige sektors eksterne interessenter er flere og mere forskellige end den private sektors eksterne interessenter. Det politiske aspekt i den offentlige sektor giver eksterne interessenter (politikere), som interesserer sig for mål, eksistensberettigelse og overordnet legitimitet. Mens det produktionsfaglige og brugerorienterede Side 59 af 103

65 aspekt giver eksterne interessenter (borgere), som interesserer sig for selve udførelsen af opgaven og derefter konkret legitimitet. Kort sagt skal den offentlige sektor tilfredsstille både politikere og borgere. Politikere og borgere deler dog ikke nødvendigvis en fælles opfattelse af, hvad der er den offentlige sektors mål, mission eller opgave i konkrete tilfælde. Efterfølgende er det derfor vanskeligt at definere henholdsvis målopfyldelse og effektivitet bredt set. Især vil der i forbindelse med kontrolopgaver være en begrænsning i dialogen med de eksterne interessenter, da de kontrollerede (eksempelvis personer der begår kriminalitet) vil have en anden interesse i en effektiv opgaveløsning end politikerne. Ligesom at værdiladede områder som eksempelvis ældrepleje og børnepasning kan indeholde konflikter i diskussioner om niveau af service. Endelig stilles der krav fra både borgere og politikere om, at den offentlige sektors forvaltning er åben, retfærdig og forudsigelig (Beck Jørgensen & Melander 1999: 57, 360); (Christensen et al. 2004: 17-19). Alt i alt giver disse særlige forhold i den offentlige sektor en intern ledelsesmæssig udfordring. Overordnet set har den offentlige sektor en folkevalgt ledelse, altså en politisk ledelse, som bør vurderes som en ekstern interessent. Herefter har den enkelte offentlige organisation en række interne ledere, som bør være politisk neutrale i deres faglige opgaveløsning og samtidig politisk loyale over for den øverste folkevalgte ledelse. Sådanne komplekse styringsforhold med mange indbyggede dilemmaer kræver en dygtig intern offentlig leder. Den interne offentlige leder er ansvarlig over for borgere, vælgere og politikere bredt set i modsætning til ledere i den private sektor, der primært står til ansvar for aktionærer og forbrugere. Den interne offentlige leder må således tage hensyn til et bredere sæt af mål, værdier og behov (Christensen et al. 2004: 14-19); (Greve 2003: 45-65). Som det ses af det foregående, er forskellene mellem den offentlige og den private sektor i relation til corporate branding væsentlige, da det drejer sig om centrale områder som autoritet, omgivelser, produktion, monopol, eksterne interessenter og intern ledelse. Disse forskelle udgør den offentlige sektors særlige forhold og vil uundgåeligt influere på en implementering af corporate brandingteorien i den offentlige sektor Konsekvenser for corporate branding værktøjskassen Det følgende afsnit sætter de særlige forhold for den offentlige sektor i relation til corporate branding værktøjskassen. Først beskrives konsekvenserne for de indledende betragtninger om anvendelse af corporate branding og selve processen i værktøjskassen. Afslutningsvis opsummeres konsekvenserne af de særlige forhold i den offentlige sektor for værktøjskassens hovedelementer. Side 60 af 103

66 Målsætningen med corporate branding er at opnå et stærkt corporate brand, fordi dette kan have en positiv indflydelse på bundlinjen gennem øget omsætning. Et stærkt corporate brand er en helhed af produkt, kommunikation, oplevelse og adfærd. Det kræver, at der er sammenhæng mellem de interne og eksterne opfattelser af, hvad organisationen står for. Sammenhængen skabes mellem disse fire internt afhængige hovedelementer i værktøjskassen, som blev behandlet i teoriafsnittet (Afsnit 4.3): 1. Strategisk vision: Den centrale idé bag organisationen, som favner og udtrykker topledelsens ønsker for organisationens fremtidige virke. 2. Organisationskultur: De interne værdier og hovedantagelser, som omfavner organisationens historie og samtidig udtrykker, hvad medarbejderne føler for deres arbejdsplads. 3. Interessentimage: Omverdenens overordnede indtryk af organisationen. De eksterne interessenter inkluderer både kunder, andelshavere, medier og offentligheden med flere. 4. Corporate brandidentitet: Midtpunktet mellem de øvrige hovedelementer. Det definerer, hvordan vi opfatter os som organisation. Identitet refererer direkte til selve corporate brandet skabt af organisationens selvindsigt og interessenternes opfattelse af den. Udtrykkes ofte som kerneværdier, overbevisninger eller principielle ideer. Med opfriskningen af hovedelementerne in mente fortsættes til tilpasninger i de indledende betragtninger og i den overordnede proces, hvorefter der vendes tilbage til de enkelte hovedelementer til sidst i afsnittet. Tilpasninger i forhold til de indledende betragtninger om anvendelsen af corporate branding Ved de indledende betragtninger om anvendelsen af corporate branding i den offentlige sektor, vil jeg anbefale tilpasninger inden for følgende områder: 1) Fokus i diskussionen vedrørende corporate brandidentiteten, samt 2) Corporate brandets størrelse og indretningen af brandsystemet. Ved en implementering af corporate brandingteorien vil kunne stilles gavnlige spørgsmål vedrørende for eksempel den offentlige sektors identitet til de forskellige eksterne interessenter. Men mange opgaver og ydelser er monopoliserede samt lovpligtige og politisk bestemt. Derfor vil jeg argumentere for, at diskussionen vedrørende corporate brandidentiteten ved implementeringen i den offentlige sektor i højere grad bør handle om forståelsen af behovet for opgaven, legitimeringen og udførelsen, end om opgaven i sig selv. Dette er netop sammenhængende med de primære udfordringer, som den offentlige sektor står Side 61 af 103

67 over for. Behovet for dialog og kommunikation med de eksterne interessenter for at sikre forståelse, legitimering og bedre opgaveløsning er stort (Se diskussionen i afsnit 5.2.1). I forhold til corporate brandets størrelse må den offentlige sektor ikke anvende små eller for specifikke brands, som den private sektor ellers med fordel kan have på nicheområder (Kunde 2001: 154 ff.). Det mest effektive corporate brand for den offentlige sektor må være bredt, da den offentlige sektor leverer brede ydelser til en bred skare af eksterne interessenter. Eksterne som interne interessenter skal kunne identificere og relatere til et bredt brand om et naturligt område, som eksempelvis et ressortområde i et ministerium eller en hel kommune. Skabes et corporate brand i den offentlige sektor omkring brede områder som et helt ressortområde eller en hel region, vil ressourcerne til udviklingen af brandet desuden kunne begrænses. Samtidig vil brede corporate brands matche udviklingen i den offentlige sektor hen mod koncerner (Se afsnit 5.2.1). Grundet den offentlige sektors multifunktionelle produktion, skal nogle offentlige organisationer dog levere en vis nicheproduktion, som efter min vurdering kan resultere i faglige subkulturer på medarbejdersiden. Dette bør der tages hensyn til i organisationskulturen således, at den offentlige sektor tillader en vis form for subkultur i disse tilfælde. Ofte vil et bredt corporate brand dække over mange typer af ydelser, og derfor kan selve corporate brandingen ikke være specifik på ét produkt som i den private sektor. Derfor skal et bredt corporate brand finde et fælles udgangspunkt, hvilket typisk vil være værdier, som bliver corporate brandidentiteten. Hvordan selve brandsystemet skal indrettes, vil selvfølgelig afhænge af mængden og typen af opgaver og ydelser (i corporate brandsystemets terminologi produkter ). Fælles må dog være, at skal en vis synergieffekt og en fastholdelse af det stærke brand opnås, må der ikke være for langt fra produktbrandingen til selve corporate brandingen. Her er altså en begrænsning fra den private sektor, hvor det i nogle tilfælde sagtens kan være succesfuldt med subbrands. Jeg mener, at sammenhængskraften mellem corporate brandidentiteten og samtlige produkter må sikres i den offentlige sektor, da det er afgørende, at borgerne aldrig er i tvivl om, hvem der er afsender af ydelser og opgaver i den offentlige sektor (Se yderligere om corporate brandsystemet i afsnit 4.3.2). Følges ovenstående anbefalinger, vil de indledende betragtninger om anvendelsen af corporate branding være tilpasset den offentlige sektors særlige forhold. Side 62 af 103

68 Tilpasninger i forhold til den overordnede proces i corporate branding værktøjskassen I forhold til den overordnede proces i corporate branding værktøjskassen vil jeg anbefale tilpasninger inden for følgende områder: 1) Ledelsens rolle, og 2) balancegangen mellem de fire hovedelementer. Ledelsens rolle i processen bag implementeringen af corporate branding er at være igangsættere. Ledelsen skal gå foran og sparke aktiviteterne i gang. Eftersom den offentlige sektor har en ekstern folkevalgt ledelse i form af enten en minister, en borgmester eller lignende, skal den offentlige sektor passe på med ikke at politisere corporate brandingprocessen. En politisering af corporate brandingprocessen kan let munde ud i branding af eksempelvis ministeren som person i stedet for branding af ressortområdet. En politiseret, personificeret branding kan ikke legitimeres i forhold til brug af ressourcer i den offentlige sektor, eftersom ikke alle borgere i landet kan forventes at bakke op om den enkelte folkevalgtes politik. Desuden kan det skabe problemer i forhold til organisationskulturen, da ikke alle medarbejdere vil kunne bakke op om et politisk brand. Samtidig er det dog den interne offentlige ledelses ansvar og opgave at inkorporere den eksterne folkevalgtes ledelses mål og visioner for den offentlige sektor. Ønsket om at sikre legitimitet og fastholdelse af tillid til demokratiet giver således den interne offentlige ledelse to forhold at tage hensyn til. For det første må corporate branding ske i forhold til de specifikke offentlige organisationer og deres produktion. Det er således ressortområdet frem for enkeltpersoner, der skal brandes (Se forrige afsnit); (Moore 1995: 29-36); (Togeby et al. 2003: ). I processen omkring corporate branding må den interne offentlige ledelse gå foran i brandingaktiviteter; dette være sig eksempelvis en departementschef, en direktion eller en kommunaldirektør. For det andet bør det sikres, at processen til stadighed har politisk forankring. Det er med andre ord den interne offentlige ledelses ansvar og opgave at inkorporere den eksterne folkevalgte ledelses mål og visioner for den offentlige sektor. Kompleksiteten i den offentlige sektor giver generelt større risiko for huller i den konstante balancegang mellem de fire hovedelementer. Samtidigt vil hullerne skulle bearbejdes anderledes end i den private sektor, da flere af hovedelementerne har et afgørende andet udgangspunkt (Se yderligere vedrørende muligheden for huller i afsnit 4.3). Eksempelvis kan visionen for den offentlige organisation ikke bare ændres, da den er politisk betinget. Balancen mellem de fire hovedelementer er altså anderledes, og der vil nødvendigvis skulle anvendes mere konstant kontrol end fleksibel tilpasning i arbejdet med corporate branding i den offentlig sektor (Se yderligere vedrørende konstant kontrol og fleksibel tilpasning i tabel 4 i afsnit 4.3). Side 63 af 103

69 Konkrete tilpasninger i forhold til de fire hovedelementer Tabel 6 specificerer og opsummerer konsekvenserne og de medførte anbefalinger for hvert af de fire hovedelementer i corporate branding værktøjskassen: Tabel 6: Konsekvenser og medførte anbefalinger for corporate branding værktøjskassen Hovedelementer i værktøjskassen Strategisk vision Organisationskultur Interessentimage Corporate brandidentitet Særlige forhold i den offentlige sektor Autoritet Intern ledelse Omgivelser Produktion Monopol Eksterne interessenter Produktion Monopol Autoritet Eksterne interessenter Konsekvenser og medførte anbefalinger Den politiske autoritet bør medtænkes og indarbejdes. Topledelsen = Både den eksterne politiske ledelse og den interne (ansatte) offentlige ledelse. Den interne ledelse skal tage mange hensyn. Institutionelle omgivelser af stor betydning, influerer på krav til normer, værdier og procedurer. Komplicerede opgavetyper, der kan kræve henholdsvis normativ forvaltning og politisk loyalitet. De forskellige opgaver kan desuden resultere i faglige subkulturer med nicheproduktion. Pligt til at levere visse ydelser. Begrænset kontrol af indgang og udgang. Flere og forskellige eksterne interessenter. Giver sig udslag i forskellige opfattelser af den offentlige organisations mål, mission og opgaver. Brugerrettede og almene ydelser. Både service og kontrol. Influerer på krav om åbenhed, retfærdighed og forudsigelighed. Begrænser valgfriheden for borgerne. Kerneværdierne fastlægges af den politiske autoritet, som er en vigtig del af de eksterne interessenter. Kerneværdierne kan ikke som sådan ændres, da de er politisk bestemt. Side 64 af 103

70 Følges ovenstående anbefalinger og medtænkes konsekvenserne som beskrevet i tabellen, vil den overordnede proces bag corporate branding værktøjskassen være tilpasset den offentlige sektors særlige forhold. Næste afsnit vil gå yderligere ind i processerne og tilpasse aktiviteterne i cyklusserne i corporate branding Tilpasning af cyklusser i corporate branding Den offentlige sektor skal som udgangspunkt gennemføre de samme aktiviteter som den private sektor ved implementering af og processen med corporate branding. De gennemgår med andre ord en dynamisk proces, som foregår omkring corporate branding værktøjskassen i de fem internt forbundne cyklusser: Fastsættelse, sammenkædning, involvering, integrering og overvågning (Se figur 5 og tabel 5 i afsnit 4.3.3). Men som tidligere anført, gør de særlige forhold i den offentlige sektor, at denne proces bør tage sig anderledes ud på en række afgørende punkter. Den offentlige sektors særlige forhold havde, som identificeret i forrige afsnit, en række konsekvenser for de fire hovedelementer i værktøjskassen. Disse konsekvenser indarbejder jeg derfor i cyklusserne for yderligere at tilpasse corporate brandingteorien til den offentlige sektor. Under de enkelte cyklusser vil jeg fremlægge forslag til specifikke aktiviteter på baggrund af den offentlige sektors særlige forhold. Samtidigt inkorporerer jeg min overordnede kritik af corporate brandingteorien fra teoriafsnittet, så en tilpasset udgave ligeledes tager højde for denne (Afsnit 4.4). Fastsættelse I denne cyklus skal det fastsættes, hvem vi er og hvem vi gerne vil være, og det sker i dialog mellem både interne og eksterne interessenter, eksempelvis i netværk og workshops. Som udgangspunkt mener jeg, at det vil være gavnligt for de offentlige organisationer og deres brede skare af interessenter at stille spørgsmål som: Hvorfor eksisterer vi (altså den pågældende offentlige organisation)? Hvad er vores kerne? Hvilken værdiskabelse giver vi til samfundet? Hvad er vores primære ydelser? Men spørgsmålene skal afstemmes i forhold til den politiske autoritet og monopolet, som betyder, at produktion ikke kan vælges fra, og at interessenter ikke kan nægtes adgang til nogle ydelser. Fastsættelsescyklussen vil derfor med fordel kunne beskæftige sig med overordnede spørgsmål om den offentlige organisations eksistensberettigelse, legitimitet og konkrete opgaveudførelse. Det afgørende er, at man ikke stiller borgerne i udsigt at kunne få direkte indflydelse på selve den strategiske vision og kerneværdierne i corporate brandidentiteten, som hovedsagligt vil være politisk bestemt. Omvendt vil fastsættel- Side 65 af 103

71 sescyklussen give politikerne et indblik i, hvorvidt deres intentioner med den pågældende offentlige organisation kan ligestilles med borgernes ønsker og krav. Værdier kan altså være en central del af dialogen, hvis politikerne vil lade sig udfordre på dem. Processen her kan altså styrke demokratiet, såfremt den gennemføres med succes, og alle parter deltager jævnbyrdigt. Sammenkædning Sammenkædningen skal ske med alle led bag identiteten og sikre, at organisationen gør, hvad den siger. Et redskab til sammenkædning, som den offentlige sektor med fordel vil kunne anvende, er resultat- og direktørkontrakter. Stort set alle offentlige organisationer indgår resultat- og direktørkontrakter (Greve 2003: ), og en sammenkædning med corporate brandidentiteten vil derfor falde naturligt. Kontrakterne udtrykker en antagelse om, hvordan den offentlige sektor leverer værdi til samfundet, i så fald den offentlig sektor lever op til de i kontrakterne opstillede mål. Specifikt vil direktørkontrakterne kunne indskrive den interne offentlige leders særlige forpligtelse til at involvere alle interessenter, politikere som borgere. Kontrakterne er derfor et praktisk svar på Moores og andres krav til legitimering af værdi til samfundet (Moore 1995: 29 ff.). Dernæst og måske ligeså vigtigt vil en indskrivning af corporate brandidentiteten i kontrakterne sikre en sammenkædning mellem corporate brandingrelaterede aktiviteter og de øvrige, typisk politisk, fastsatte mål. På denne måde kan det undgås, at brandingen sker for brandingens skyld. Samtidig sikres det, at forbedret strategisk ekstern og intern kommunikation anses som værende et mål i sig selv. Endelig vil indskrivning af corporate brandidentiteten som målsætning i kontrakterne forbedre mulighederne for overvågning, hvilket jeg vender tilbage til ved den sidste cyklus. Involvering Involvering skal ske af alle interessenter, eksterne som interne, og helst i en nede-fra-og-op proces. I forhold til de eksterne interessenter vil der være en begrænsning i involvering af dem med hensyn til specifikke kontrolopgaver, da de kontrollerede borgere ikke nødvendigvis skal eller vil involveres. Fokus ved involveringen vil derfor igen være på udførelsen af opgaven frem for på opgavens retfærdiggørelse i sig selv. I forhold til medarbejderne er en høj grad af involvering i og tilkendegivelse af corporate brandidentiteten ønskværdig. Men balancen mellem en realistisk medarbejderinvolvering og den ekstreme udgave af at leve brandet, som blev kritiseret i teoriafsnittet (Afsnit 4.4), skal være der. En måde at opretholde denne balance på vil være at opfordre til faglig neutralitet som embedsmand i den offentlige sektor. Dette kan blandt andet ske ved at brande brede ressortområder og ikke brande politisk, som tidligere anført. Et opgavespecifikt brand giver opgavespecifikke medarbejdere, som naturligt vil Side 66 af 103

72 kunne fastholdes også efter et skift i den politiske ledelse. Den offentlige sektors rekrutterings- og fastholdelsesproblemer vil muligvis også kunne afhjælpes på denne måde, da overdrevne krav til involvering og eventuelle krav til politisk ståsted ellers kunne intimidere nogle medarbejdere (Se afsnit 5.2.1). Integrering Integrering handler om at afbalancere de fire hovedelementer i corporate branding værktøjskassen løbende i processen. Det vil sige at tage hensyn til de forskellige krav fra både interne og eksterne interessenter samt vurdere udviklingen i samfundet generelt i forhold til udviklingen i organisationen. Integreringen skal sikre, at alle fire hovedelementer så at sige har fælles fodslag. Det centrale udgangspunkt for denne afbalancering vil være den interne offentlige ledelse, som til forskel fra ledelsen i den private sektor, har mange og divergerende hensyn at tage højde for og stilling til. Der vil derfor være brug for mere konstant kontrol i afbalanceringen, da fleksibel tilpasning kan resultere i, at enten borgere eller den politiske ledelse bliver overset i integreringen. I forhold til medarbejderne vil det ligeledes være den offentlige ledelses rolle at respektere eventuelle faglige subkulturer, som opstår i den offentlige sektors multifunktionelle produktion. I den private sektor ville lederen til tider vælge at bekæmpe subkulturer, men i den offentlige sektor risikeres det, at en given produktion i så fald svækkes, hvilket ikke er acceptabelt i en monopoliseret verden. Kravet til eventuelle subkulturer må dog være, at de respekterer corporate brandidentiteten overordnet set. Overvågning Overvågningen af brandets præstationer og resultater bør i den offentlige sektor ske ved implementering af corporate brandingrelaterede aktiviteter i henholdsvis resultat- og direktørkontrakter som tidligere beskrevet. Generelt bør mål og effektivitet evalueres i faste rammer, som kan sætte resultaterne i relation til øvrige offentlige og private organisationer. I den private sektor vil overvågningen oftest tage udgangspunkt i salgs- og kundeanalyser, men sådanne analyser vil have et andet fokus i den offentlige sektor. Eksempelvis kan deltagelse i og anvendelse af årlige offentlige målinger og undersøgelser anbefales således, at en sammenhængende og kontinuerlig overvågning finder sted både på kvalitativ og kvantitativ basis. For nogle offentlige organisationer vil det være nødvendigt at skulle brande specifikt på værdier og ikke på produkter, da deres produkter enten ikke muliggør det, eller fordi corporate brandet er meget bredt. Her vil værdimålinger skulle inddrages, og borgernes opfattelse af og tillid til den enkelte offentlige organisations corporate brandidentitet må desuden indgå for at vurdere borgernes samlede opbakning til organisationens produktion og berettigelse. På denne måde vil kritikken fra Side 67 af 103

73 teoriafsnittet kunne imødekommes, da jeg netop dér anførte svagheder ved overvågningen, som den er beskrevet i corporate brandingteorien for den private sektor (Afsnit 4.4). Konsekvenserne for værktøjskassen, grundet de særlige forhold i den offentlige sektor, har resulteret i ovenstående anbefalinger af aktivitetstilføjelser til cyklusserne i corporate branding. Følges disse tilføjelser samtidigt med de i forrige afsnit beskrevne anbefalinger sikres en tilpasning af corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold. 6.4 Delkonklusion på analysedel 1 Der er fortsat væsentlige forskelle mellem den offentlige og den private sektor, som uundgåeligt vil influere på en implementering af corporate brandingteorien i offentlige organisationer. Afgørende er hensynet til den offentlige sektors politiske styring og legitimiteten i forhold til forbruget af borgenes skattekroner. Begge præmisser smitter direkte af på demokratiets generelle funktion og legitimitet. Dette er præmisser, som den nuværende udgave af corporate brandingteorien efter min vurdering ikke tager hensyn til, og derfor bør teorien tilpasses. Disse hensyn bør desuden overordnet set inddrages i alle værktøjer og teoriapparater, der anvendes af den offentlige sektor. Endelig bør valg af værktøjer i den offentlige sektor grundlæggende ske ud fra et understøttet rationale om, at de pågældende værktøjer sikrer bedre målopfyldelse frem for tidstypiske eller trendbaserede skøn. I analysen identificerede jeg en række særlige forhold for den offentlige sektor i relation til corporate branding inden for centrale områder som autoritet, omgivelser, produktion, monopol, eksterne interessenter og intern ledelse. Disse særlige forhold, mener jeg, influerer direkte på interaktionen mellem de fire internt afhængige hovedelementer i corporate branding værktøjskassen, henholdsvis strategisk vision, organisationskultur, interessentimage og endelig corporate brandidentitet. Derfor gav jeg en række anbefalinger i forhold til henholdsvis de indledende betragtninger om anvendelsen af corporate branding i den offentlige sektor, den overordnede proces i corporate branding værktøjskassen samt de særlige forholds direkte effekt på hvert enkelt hovedelement i corporate branding værktøjskassen. Anbefalingerne var relateret til områderne: 1) Fokus i diskussionen vedrørende corporate brandidentiteten, 2) corporate brandets størrelse og indretningen af brandsystemet, 3) ledelsens rolle, samt 4) balancegangen mellem de fire hovedelementer. I relation til de fem cyklusser bag corporate branding værktøjskassen blev derefter anbefalet en række aktiviteter, som imødekommer den Side 68 af 103

74 offentlige sektors særlige behov. Eksempelvis kan arbejdet med corporate branding i den offentlige sektor afhjælpes ved at styrke anvendelsen af redskaber som strategisk kommunikation samt resultatog direktørkontrakter. Centralt står, at der i en corporate brandingteori for den offentlige sektor er behov for mere konstant kontrol end fleksibel tilpasning i afbalanceringen af hovedelementerne i værktøjskassen. Baggrunden er primært den politiske autoritet, som afstedkommer de øvrige særlige forhold og giver en overordnet kompleks og multifunktionel offentlig sektor. Tages der forbehold for de særlige forholds konsekvenser, som beskrevet i analysen, vil den tilpassede corporate brandingteori kunne sikre en fremtidig bedre implementering af corporate branding i offentlige organisationer. Næste afsnit vil give et eksempel herpå. Side 69 af 103

75 7.0 Analysedel 2: Corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet Dette afsnit har til formål at besvare det tredje og sidste punkt af problemformuleringen: Hvordan kan en tilpasset form for corporate brandingteori imødegå Plantedirektoratets udfordringer? Indledningsvis beskrives fremgangsmåde ved analysen. Dernæst præsenteres Plantedirektoratet fra henholdsvis et officielt og et uofficielt udgangspunkt, hvorefter der fokuseres på direktoratets corporate brandingrelaterede aktiviteter. Præsentationen har til formål at identificere Plantedirektoratets udfordringer. Præsentationen danner efterfølgende baggrund for udarbejdelsen af en decideret corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet, hvor den tilpassede corporate brandingteori fra analysedel 1 anvendes. 7.1 Fremgangsmåde ved analysedel 2 Formålet med denne analyse er at validere analysedel 1 s tilpasning af corporate brandingteorien (Afsnit 6) gennem udarbejdelse af et konkret eksempel på, hvorledes en given organisation i den offentlige sektor kan anvende en tilpasset udgave af corporate brandingteorien til at imødegå en række udfordringer. Til denne analyse anvendes Plantedirektoratet som case, fordi det på mange områder er en tidstypisk offentlig organisation midt i en udviklingsfase (For yderligere vedrørende valg af case, se metodeafsnittet 3.4). Indledningsvis præsenterer jeg Plantedirektoratet. Jeg beskriver først det officielle billede, hvor der fokuseres på 1) arbejdsopgaver og struktur, 2) eksterne interessenter, samt 3) vision, værdier og strategi. Dernæst analyserer jeg interviews med medarbejdere og ledelse for at nuancere det officielle billede og give et bud på et uofficielt billede af organisationen. Det skal bemærkes, at når begreberne officielt og uofficielt anvendes, er det ikke for at indikere, at det uofficielle nødvendigvis er ukendt for aktørerne. Faktisk beskriver flere af de officielle papirer ligeledes udviklingsområder på baggrund af interne udfordringer. Begreberne anvendes blot for at differentiere i mellem, hvad jeg kan læse mig til, og hvad jeg kan analysere mig frem til. Analysen af det uofficielle billede tager udgangspunkt i Plantedirektoratets historik og kendetegn, som influerer på henholdsvis 1) organisationskulturen, og 2) forholdet til de eksterne interessenter. Dernæst udreder jeg Plantedirektoratets corporate brandingrelaterede aktiviteter. I udredningen beskriver jeg organiseringen på kommunikationssiden og analyserer henholdsvis det visuelle udtryk og brandsystemet samt både den interne og den eksterne kommunikation. Dette vil give et overblik over, hvilke Side 70 af 103

76 corporate brandingrelaterede aktiviteter der allerede er implementeret i Plantedirektoratet, samt resultere i en vurdering af i hvilken grad de fungerer tilstrækkeligt. Undervejs i præsentationen vil jeg således kunne identificere en række udfordringer (udviklingspunkter) for Plantedirektoratet. Jeg afgrænser fokus til at omfatte udfordringer inden for de områder, hvor corporate brandingteorien kan spille en rolle. Jeg vil derfor ikke beskæftige mig med eksempelvis økonomstyring eller lignende. Med udgangspunkt i de identificerede udfordringer i præsentationen af Plantedirektoratet foreslår jeg derefter en corporate brandingstrategi for direktoratet. Jeg tager direkte afsæt i den tilpassede corporate brandingteori fra analysedel 1 (Afsnit 6). Udgangspunktet vil derfor være en opstilling af Plantedirektoratets værktøjskasse, hvor direktoratets udfordringer analyseres i forbindelse med de fire internt afhængige hovedelementer; strategisk vision, organisationskultur, interessentimage og corporate brandidentitet. Herefter specificerer jeg udfordringernes konsekvenser for Plantedirektoratets cyklusser i forbindelse med implementeringen af den tilpassede corporate brandingteori. Jeg vil således komme med en række anbefalinger til en decideret corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet. Analysen er baseret på interviews med direktionen, kommunikationsmedarbejdere, repræsentanter fra personalekontoret og fokusgruppeinterviews med et udsnit af medarbejderne. Desuden er observationer af de fysiske kendetegn gjort ved besøg i Plantedirektoratets hovedkontor i Sorgenfri samt distriktskontorerne i Vejen og Roskilde. Endelig er der hentet internt skriftligt kildemateriale primært på Plantedirektoratets hjemmeside efter anvisning fra Personalekontoret (Plantedirektoratet u. å.). Undervejs refererer jeg desuden til specialets teoriafsnit (Afsnit 4) og analysedel 1 (Afsnit 6) samt relevant politologisk litteratur. For yderligere vedrørende metode se afsnit Præsentation af Plantedirektoratet I det følgende præsenteres Plantedirektoratet for at kunne identificere udfordringer, som en implementering af corporate branding kan imødegå. Indledningsvist beskrives det officielle billede, som det ses afspejlet via direktoratets officielle skriftlige materiale og hjemmeside. Dernæst analyseres det uofficielle billede af Plantedirektoratets interne forhold for at nuancere det officielle billede. Efterfølgende udredes Plantedirektoratets corporate brandingrelaterede aktiviteter. Endelig samles identificerede udfordringer for Plantedirektoratet. Side 71 af 103

77 7.2.1 Det officielle billede Præsentationen af Plantedirektoratets officielle billede tager udgangspunkt i følgende områder: 1) Arbejdsopgaver og struktur, 2) eksterne interessenter, samt 3) vision, værdier og strategi. Arbejdsopgaver og struktur Plantedirektoratet er placeret under Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri også kaldet Fødevareministeriet. Plantedirektoratet blev dannet i 1990 ved en sammenlægning af en række selvstændige institutioner, hvoraf enkelte havde eksisteret så langt tilbage som fra slutningen af 1800-tallet. Direktoratet har omkring 460 medarbejdere og består af seks sektorer med tilhørende laboratorier. Hovedkontoret ligger i Sorgenfri, og den fysiske kontrol og prøvetagning sker fra distriktskontorer i Aalborg, Odense, Roskilde, Viborg, Vejen og Århus. Distriktskontorerne har således den direkte kontakt med deres brugere, som typisk er landmænd, mens hovedkontoret har den politiske kontakt og derudover står for den centrale drift af prøvetagning og kontrol. Plantedirektoratets primære arbejdsopgaver er at skabe rammerne for følgende (Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt): Certificering af frø og sædekorn m.v. Overvågning og kontrol af foderstofproduktion og -anvendelse Overvågning og kontrol af planter og planteprodukters oprindelse, sundhed og kvalitet Overvågning og kontrol af den økologiske jordbrugsproduktion samt autorisation af økologer Overvågning og kontrol med den bæredygtige anvendelse af landbrugsjorden Overvågning og kontrol af EU's landbrugsordninger Politik- og regeludvikling på områderne. De seks sektorers arbejdsområder er derfor (Plantedirektoratet u. å.): 1. Foder- og gødningsstoffer 2. Frø og sædekorn 3. Planter og plantesundhed 4. Miljø 5. EU-kontrol Side 72 af 103

78 6. Økologi. De seks sektorer udgør afdelinger i Plantedirektoratet, hvortil der kan tilføjes tværfunktionelle afdelinger under henholdsvis direktionen og et administrativt sekretariat. Plantedirektoratet havde tidligere en mindre kommunikationsafdeling i forbindelse med Personalekontoret, men pr. 1. januar 2007 er der i regi af Fødevareministeriet etableret en fælles kommunikationsenhed. Se organisationsdiagram herunder. Figur 6: Organisationsdiagram Plantedirektoratet (Ibid.) Plantedirektoratet Direktionen Juridisk kontor Kontor for planlægning, kvalitetssikring og internationalt projektsamarbejde Administrativt sekretariat: IT-afdelingen Personalekontor VAKS/LIMS sekretariat Økonomisk kontor Serviceafdelingen Teknisk afdeling Faglige sektorer: Sektor for frø og sædekorn Sektor for foder og gødningstoffer Sektor for planter og plantesundhed Sektor for miljø Sektor for EU-kontrol Sektor for økologi Kontrolkoordineringsenheden Distrikter: Distrikt Aalborg Distrikt Odense Distrikt Roskilde Distrikt Vejen Distrikt Viborg Distrikt Århus Plantedirektoratet producerer således brugerrettede ydelser, primært rene kontrolopgaver, men også kontrolopgaver med et vist serviceopgave-element, da meget af kontrollen er baseret på henvendelser fra producenterne selv, altså eksempelvis direkte fra landmændene eller kornproducenterne (Beck Jørgensen & Melander 1999: 137). Eksterne interessenter Af eksterne interessenter, altså brugere, kan først og fremmest identificeres to typer af producenter. De større producenter af eksempelvis frø og foderstoffer samt den enkelte landmand i Danmark. Plantedi- Side 73 af 103

79 rektoratet benævner begge typer af producenter som kunder, og kunderne betaler da også for en stor del af direktoratets ydelser. Faktisk udgør indtjening 40 % af Plantedirektoratets samlede budget. Det skriftlige materiale har en del fokus på kundetilfredshed, kommunikation med kunderne og ønsket om stigning i indtjening (Se eksempelvis Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt; Vision). Endelig kan den almene forbruger identificeres som en ekstern interessent. Den almene forbruger har interesse i Plantedirektoratets kvalitetskontrol, da direktoratets kontrolstempel i sidste ende garanterer og opretholder fødevaresikkerhed og kvalitet i produktion, hvad enten det drejer sig direkte om planter og frø eller om foder til dyr. Endelig beskæftiger Plantedirektoratet sig med miljøsikring i landbrugsproduktion, hvilket ligeledes må forventes at være af interesse for den almene borger i Danmark. Den almene forbruger eller borger nævnes ikke eksplicit i det skriftlige materiale, som præsenterer Plantedirektoratet officielt, men fremgår implicit i generelle vendinger om samfundet (Ibid.). Vision, værdier og strategi Plantedirektoratets vision, som står beskrevet i resultatkontrakten for , tager udgangspunkt i Fødevareministeriets vision (Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt): Inden for rammerne af Fødevareministeriets vision skal Plantedirektoratet være blandt de førende og mest respekterede plante- og fodermyndigheder, og det omgivende samfund skal anerkende os for at have en synlig effekt på: sikringen af kvalitet og sundhed i landbrugets og gartneriets vegetabilske produktion sikringen af en bæredygtig anvendelse af det åbne land Visionen indebærer, at Plantedirektoratet skal: være eftertragtet som samarbejdspartner, nationalt og internationalt styrke involveringen i internationalt arbejde være mere udviklingsorienteret være eftertragtet som arbejdsplads. Plantedirektoratet indførte værdibaseret ledelse i 2002 efter en større værdiproces i Fødevareministeriet. Direktionen overførte ministeriets værdier til direktoratet, hvorefter medarbejderne blev inddraget i implementeringen af værdigrundlaget i det daglige arbejde (Plantedirektoratet u. å.). Plantedirektoratet arbejder derfor officielt ud fra følgende værdier: Side 74 af 103

80 Åbenhed Faglighed Ansvarlighed Engagement. På baggrund af en analyse af styrker og svagheder i forhold til opfyldelsen af visionen og de tidligere beskrevne arbejdsopgaver har Plantedirektoratet opstillet seks strategiske fokusområder. Fokusområderne udtrykker en holdning til, hvilke udfordringer direktoratet står over for (Plantedirektoratet u. å.: Vision; Resultatkontrakt): Fortsætte udviklingen af effektive arbejdsprocesser såvel fagligt som økonomisk for at sikre større kvalitet og sikkerhed i fødevarer og bedre sikring af miljøet inden for de økonomiske rammer Skabe større kundetilfredshed gennem bedre service, information og omlægning af samarbejdsformerne gennem øget egenkontrol Fokusere på policyopgaver og myndighedsberedskab samt betjene regering og Folketing effektivt og udviklingsorienteret således, at Plantedirektoratet på forkant bidrager aktivt til at formulere fødevareministeriets erhvervs- og miljøpolitik Fastholde og styrke den internationale profil i det daglige arbejde, så direktoratet kan være med til at sætte dagsordenen i det internationale samarbejde Forbedre Plantedirektoratet som arbejdsplads, hvor vi praktiserer god ledelse baseret på værdigrundlaget, og hvor personalepolitikken flytter fokus fra regler og begrænsninger til mål og rammer for både ledere og medarbejdere Være attraktive på Plantedirektoratets spidskompetencer. Direktørens kontrakt gentager ovenstående fokusområder fra resultatkontrakten (Plantedirektoratet u. å.: Direktørkontrakt) og lægger ligeledes megen vægt på baggrunden for ovenstående fokusområder. Plantedirektoratet er i det hele taget meget eksplicitte og åbne omkring baggrunden for deres vision, værdier og strategi. Det skriftlige materiale giver samlet set indtryk af en selvbevidst organisation med en bevågenhed omkring sine udfordringer på ovenstående fokusområder. Side 75 af 103

81 7.2.2 Det uofficielle billede I nærværende afsnit præsenteres Plantedirektoratets uofficielle billede. Præsentationen tager udgangspunkt i Plantedirektoratets historik og kendetegn, som influerer på henholdsvis organisationskulturen og forholdet til de eksterne interessenter. Historik og kendetegn Plantedirektoratet repræsenterer som udgangspunkt den traditionelle del af centraladministration, hvis primære opgaver er baseret på drift i kontrast til politikudvikling (Beck Jørgensen & Melander 1999: 350). Der er dog en forandringsproces i gang, som i højere grad lægger op til udviklingsopgaver. Plantedirektoratet har desuden en række kendetegn, som gør, at organisationen afviger fra den traditionelle centraladministration. Fysisk er Plantedirektoratet placeret udenfor Slotsholmens område og har derfor længere til beslutningstagerne og den ansvarlige minister. Der er få djøf ere 15 ansat, men til gengæld mange fagspecifikke kandidater med naturvidenskabelig baggrund samt en stor andel af laboranter (Se foto 4 i bilag 9). Halvdelen af Plantedirektoratets sektorer har en omkring 125 år gammel opgaveløsning bag sig. Det drejer sig om sektor for foder- og gødningsstoffer, sektor for frø og sædekorn samt sektor for planter og plantesundhed. Oprindeligt var det branchen, der bad staten om at udføre opgaverne. De tre sektorer har en meget traditionel og regelbundet kultur, hvor medarbejderne ikke bare eksempelvis sorterer frø med arbejdsredskaber, som er over 100 år gamle, men ligeledes selv har været ansat i en menneskealder. Væggene i de små, trange kontorer er prydet med ældgamle Flora Danica-tavler, som afbilleder forskellige frø og blomster, og i reolerne findes lovsamlinger tilbage fra 1700-tallet (Se foto 3 i bilag 9). Omvendt er den anden halvdel af sektorerne kendetegnet ved nye områder, som fortsat er i rivende udvikling. Sektor for henholdsvis miljø, EU-kontrol og i særdeleshed økologi er sektorer, som konstant er i fremdrift ofte drevet af et meget personligt engagement hos medarbejderne. Dette afspejler sig eksempelvis i deres skiftende, åbne kontorlandskaber, hvor der er alternativ kunst på væggene midt i mellem plakater med kampråb for økologi og bæredygtighed (Se foto 5 i bilag 9). 15 Med djøf ere menes akademikere med en juridisk eller samfundsfaglig baggrund, som traditionelt set organiseres i fagforbundet DJØF (Danmarks Jurist-og Økonomforbund). Side 76 af 103

82 Endelig skal de lokale distriktskontorer nævnes, da de som nogle af de få i centraladministrationen har en direkte kontakt med brugerne, henholdsvis traditionelle og økologiske landmænd. Der findes andre organisationer i centraladministrationen med direkte kontakt ude i landet, som eksempelvis Fødevarekontrollen og Arbejdstilsynet, men det er trods alt et fåtal. Udover de regionale kulturforskelle fra Vejen til Sorgenfri, afviger medarbejderstaben i driftskontorerne fra hovedkontoret ved i de flestes tilfælde at have en uddannelse og en erfaringsmæssig baggrund direkte fra branchen, typisk landbruget. De traditionelle sektorer som foder- og gødningsstoffer, frø og sædekorn samt planter og plantesundhed har primært træk fra Mintzbergs maskinbureaukrati (Mintzberg 1983: 163 ff.). Det kommer til udtryk ved en majoritet af kontrol-, regulerings- og teknikopgaver samt en hierarkisk opdeling mellem faggrupper og differentiering niveauerne imellem. De nyere sektorer som miljø, EU-kontrol og økologi samt de tværgående funktioner har modsat træk fra Mintzbergs professionelle bureaukrati (Ibid.: 280 ff.). En høj grad af specialisering og faglighed ses, mens der er tendenser til, at enkelte grupper går solo og eksempelvis ikke i nævneværdig grad samarbejder med øvrige afdelinger. Siden etableringen af Plantedirektoratet i 1990 er der sket udvidelser i de nyere sektorer som EUkontrol og Økologi, mens de traditionelle sektorer har haft rationaliseringer grundet stigning i egenkontrol hos kunderne, privatisering samt effektivisering af arbejdsgange med ny teknologi. Generelt giver Plantedirektoratets mangeårige historik og særegne kendetegn sig udslag på en række områder især relateret til organisationskulturen samt forholdet til de eksterne interessenter, hvilket det følgende i analysen vil uddybe. Organisationskultur Plantedirektoratet er ifølge dem selv (hvilket bekræftes i tilfredshedsundersøgelser og værdimålinger) inden for de sidste fem år gået fra at være en primær driftsorganisation til at være en mere moderne udviklingsorganisation. Det betyder, at fra tidligere kun at skulle levere drift og kontrol, skal direktoratet nu ligeledes lave politik- og lovudvikling inden for deres fagområder. Forandringerne bunder blandt andet i nye krav i forbindelse med den stigende internationalisering og teknologi (Antonsen og Beck Jørgensen 2000: 55 ff.). Implementeringen af nye ledelsesformer, primært værdibaseret ledelse samt forandringsledelse, nævnes også som medhjælpende årsager til forandringerne både i interviews og i undersøgelser. Side 77 af 103

83 Altså det her med nye ledelsesformer, jeg synes, det er rigtig, rigtig godt. Men jeg synes også, vi skal vænne os til det. Det er den positive side, der er blevet uddelegeret meget mere, der er mere, der skal op og tjekkes og kontrolleres. Det negative er altså der ikke nogen negativ. Jeg synes, det er den rigtig måde. Det er så bare det, vi skal lære at have det ansvar og have redskaberne og kunne bruge det. Der synes jeg stadig ligesom, vi er ved startpladsen, ikke. Så det er en udfordring, synes jeg. (Interview med fokusgruppe 1) Den nuværende direktion fremhæves bredt set af medarbejderne som positive foregangsmænd i forandringsprocesserne. Der fortælles om store forandringer i ledelsesstilen fra den tidligere direktion og til den nuværende som trådte til i Direktionen er generelt synlig overalt i organisationen; selv i receptionen er de på fornavn med direktøren. Når medarbejderne beskriver ledelsens ønsker for organisationen, ses reelt et sammenfald med ledelsens egentlige ønsker. Der kan klart identificeres en bevidsthed omkring ledelsen og dens mål blandt medarbejderne. Vi er vel alle sammen med til det, men ja, det er jo også personligt engagement, skulle jeg til at sige. Altså virkelig, der er nogle personer som har engagementet og kan motivere og sådan. Det ville jeg sige, det er dem, jeg ser på som kulturbærende, ikke. Og der har vi jo fået sådan nogle rigtig gode på toppen, der kan. (Interview med fokusgruppe 1) Trods de store forandringer er der en meget høj grad af medarbejdertilfredshed i organisationen. Faktisk fik Plantedirektoratet en samlet placering som den 27. bedste arbejdsplads i Great Place to Work - undersøgelsen i 2005 foretaget blandt 102 danske arbejdspladser, og som nr. 1 blandt de deltagende offentlige organisationer (Great Place to Work u. å.). Denne placering er både medarbejdere og ledelse er meget stolte af. Faktisk har den interne trivselsgruppe hængt plakater op overalt på hovedkontoret, hvor de brøster sig af placeringen. I forhold til den øvrige centraladministration har Plantedirektoratets medarbejdere da også en højere anciennitet, hvilket igen peger i retning af en høj medarbejdertilfredshed (Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt). Plantedirektoratet kan altså ses som et eksempel på, at en korrekt anvendelse af moderne, til tider udskældte, ledelsesredskaber tilpasset det offentlige, kan give gode resultater på medarbejdersiden. Den faglige stolthed er stor i alle sektorer i Plantedirektoratet. De traditionelle sektorer henviser meget til deres mangeårige historik, og de nyere sektorer vægter betydningen af deres fagområde i den moderne verden højt. Opgaveløsningen er sikker og efter deres egne interne udsagn stort set fejlfri. Direktionen omtaler korpsånden i direktoratet som en stor styrke, men påpeger også, at korpsånden oftest er begrænset til ens eget fagområde. Side 78 af 103

84 I mellem sektorerne identificeres nemlig en del forskelle; primært baseret på forskelle i typer af opgaver i forhold til drift eller udvikling, men ligeledes forskelle i forhold til faglighed og uddannelse. De traditionelle sektorer ser fortsat sig selv som selvstændige enheder og ikke som en integreret del af Plantedirektoratet. Derfor blander medarbejderne fra de traditionelle sektorer sig sjældent socialt med medarbejderne fra de nyere sektorer ved eksempelvis sociale lejligheder så som julefrokosten. Men afstanden ses ligeledes i den daglige opgaveløsning, hvor der er set eksempler på, at nogle sektorer går til ministeriet uden at have rådført sig om den specifikke sag internt i Plantedirektoratet først. Især direktionen udtrykker, at det er problematisk, når sektorerne og de enkelte faggrupper ikke samarbejder. Åbenhed og videndeling mangler stadig at slå igennem. Direktionen ønsker og arbejder tydeligvis efter et fælles Plantedirektorat, men samtidigt anerkender direktionen, at subkulturer er en del af direktoratets vilkår, fordi den historiske kontekst må respekteres. Der er, altså der har været, og er vist stadigvæk sådan lidt siloer, lidt silotænkning imellem de der sektorer, som vist også præger åbenheden på tværs. Det er under klar forbedring. Altså den der silomentalitet har jo sine historiske rødder med nogle af de gamle hernede Nogle gang glemmer vi virkeligt, at der kan sidde nogle kolleger i en anden sektor, som det ville være relevant at snakke med i forbindelse med sagsbehandling Så det er altså det der med at udnytte det potentiale, der ligger i at være en samlet institution på tværs, det kunne vi godt tænke os men jeg kunne aldrig finde på at anfægte den grundlæggende faglighed og den grundlæggende faglige stolthed på stedet For det er absolut en del af de ansvarliges styrke. (Interview med direktionen) Altså, det er en af de helt store kulturforskelle. Det er, at man fra den øverste ledelses side opfordrer til, at man arbejder på tværs, og at man søger sine informationer, og at man laver nogle ting sammen... Kulturen har i hvert fald været, at man ikke gik til hinanden internt, og det er så min fornemmelse, at man forsøger at bløde op på det. Men det tager virkelig lang tid. (Interview med fokusgruppe 1) Hierarkisk ses der ligeledes forskelle, eksempelvis udtrykt ved, at de kontorfuldmægtige i de traditionelle sektorer ikke spiser frokost sammen med akademikerne. Dette er dog ikke særegent for organisationskulturen i Plantedirektoratet, men et klassisk træk i hierarkisk opbyggede organisationer (Jacobsen & Thorsvik 2002: 141 ff.). Ikke desto mindre kan hierarkiske forskelle i nogle tilfælde skabe utilfredshed, men umiddelbart peger analysen på, at dette ikke skaber deciderede problemer i Plantedirektoratet. Side 79 af 103

85 Trods relativ høj medarbejdertilfredshed kan der fortsat identificeres en række udfordringer i organisationskulturen, hvor især de divergerende og derfor til tider adskilte kulturer spiller ind. Dette bekræftes af både ledelse og medarbejdere og ses desuden i interne undersøgelser. De forskellige sektorer kommunikerer og samarbejder ikke optimalt, mens der på tværs af sektorer ligeledes identificeres faglige kulturer, hvis forskellighed komplicerer det daglige arbejde. Forholdet til de eksterne interessenter Som nævnt tidligere (Afsnit 7.2.1) er omkring 40 % af Plantedirektoratets opgaveløsning betalt af branchen selv og ikke over skatten. Det betyder i praksis, at medarbejderne via en lille grå, elektronisk boks placeret på hver gang på etagerne taster en kode ind, når de påbegynder en opgave for branchen, og igen, når de går til en anden opgave eller hjem fra arbejde (Se foto 2 i bilag 9). Således holder medarbejderne styr på timeforbruget på hver enkelt opgave og kan derefter afregne med kunderne. Dette forhold er særdeles interessant, når man taler om legitimering af den offentlige sektor (Beck Jørgensen 1999: 45) samt skabelse af reel værdi for det offentlige (Moore 1995: 28). Plantedirektoratet har via denne ordning en række interessenter i branchen at legitimere sig selv i forhold til, og direktoratets opretholdelse afhænger heraf. Endelig har Plantedirektoratet monopol på deres ydelser. Den største konkurrent direktoratet har, er teknologi, som i stigende grad muliggør egenkontrol udført af kunderne selv. Men vi er jo gebyrfinansierede for andelens vedkommende. Og for den daglige drift, det er det, vi tjener pengene på Ja, og det er også vores eksistensberettigelse. Grundlæggende eksistensberettigelse i det hele taget. Og i virkeligheden forudsætningen for, at vi kan være udviklingsorienterede og komme med særlige input til policyudviklingen. Det er jo den her faglige erfaring fra tiden. (Interview med direktionen) Kunderne ses sjældent fysisk på selve hovedkontoret i Sorgenfri. De større producenter af eksempelvis frø leverer deres varer via bud i vareindleveringen, og den resterende kommunikation vedrørende prøve- og kontrolresultater med videre sker via breve eller via Plantedirektoratets selvbetjening på hjemmesiden. Landmændene eller gartnerne ude omkring i distrikterne besøger heller ikke kontorerne, til gengæld udøver distriktskontorerne kontrol ude ved selve landbruget eller gartneriet. Svar på henvendelser og kontrol sker ligeledes via brev eller via selvbetjeningen på hjemmesiden, når det gælder den enkelte landmand. Side 80 af 103

86 Plantedirektoratets medarbejdere på hovedkontoret virker ikke så bevidste omkring direktoratets overordnede målsætning om at skabe højere indtjening. For dem virker kunderne tydeligvis meget fjerne. I modsætning hertil står de ansatte på distriktskontorerne, som dagligt har kontakt med kunderne på godt og ondt. Kunderne kan ikke vælge Plantedirektoratets kontrol fra, for så får de ikke godkendelse til at sælge og anvende deres produkter. Omvendt forsinker og besværliggør kontrollen også produktionen. Kontakten mellem den enkelte lokale kontrollør og eksempelvis den enkelte landmand er derfor ikke altid uproblematisk. Samtidig er den enkelte lokale producent heller ikke altid bevidst om, hvorfra kontrolløren kommer, og hvad kontrollørens rolle egentlig er. Plantedirektoratet som organisation står på ingen måde klart for dens væsentligste lokale kunder. Jeg tror, at mange af dem (kunderne) har en fuld forståelse for, at vi er nødt til at være her. Men de synes, vi er besværlige og tunge at danse med, fordi det er meget omstændeligt, ikke. Altså, jeg havde én i røret i morges: Skal jeg virkelig indsende hvert år?! Altså når jeg har indsendt én gang, så kan I vel regne ud, at når jeg ikke har indsendt noget andet, så har jeg ikke lavet det om! Sådan foregår det bare ikke, når der er mange tusinde mennesker ude i den anden ende, vel. Altså der, der kan de godt nogle gange synes, at det bliver sådan rigtig bureaukratisk, offentligt!...vi kan gøre pinen kort, men altså, vi er jo ikke populære! (Interview med fokusgruppe 1) De aner ikke, hvem vi er. Halvdelen af de gange vi kommer på besøg, så råber konen fra køkkenet til manden inde på kontoret: Larsen, det er EU! Næ, Plantedirektoratet er der ingen, som ved hvem er. (Interview med fokusgruppe 2) I efteråret 2006 igangsatte Plantedirektoratet en større kundetilfredshedsundersøgelse, som i skrivende stund ikke er afsluttet. En sådan undersøgelse ville ellers være interessant i forhold til at se på, hvilke udviklingspunkter kunderne selv fremhæver. Ovenstående er derfor primært baseret på interviews med distriktsmedarbejdere og visionen, hvis udarbejdelse blev til i samarbejde med kundernes interesseorganisationer (Plantedirektoratet u. å.: Vision). Forbrugerne og det omgivende samfund nævnes sjældent af medarbejderne og direktionen. Undtaget er kommunikationsmedarbejderne, som på eget initiativ fremhæver behovet for en positiv ladet kommunikation til det omgivende samfund omkring Plantedirektoratets rolle. Direkte adspurgt, henviser direktionen til, at de mange interne organisationsforandringer og ønsket om øget indtjening har været deres primære fokus i begyndelsen af deres ansættelse. Desuden fremhæver direktionen, at det vil være mini- Side 81 af 103

87 steriets primære ansvar at forholde sig til det generelle omgivende samfund for hele ministeriets ressortområde. Altså i første omgang vil jeg sige, at vores ambition rækker til, at den del af samfundet, hvor vi virkelig er relevante, at de har et klart billede af, hvorfor vi er her, og det er så primært landbruget, og så de brancher, som vi har med at gøre som er dele af landbruget. (Interview med direktionen) Igangværende corporate brandingrelaterede aktiviteter I dette afsnit redegøres for Plantedirektoratets corporate brandingrelaterede aktiviteter. Indledningsvis beskrives Plantedirektoratets organisering på kommunikationssiden. Dernæst analyseres det visuelle udtryk og corporate brandsystemet, hvorefter henholdsvis den interne og den eksterne kommunikation analyseres. Dette vil give et overordnet billede af, hvilke corporate brandingrelaterede aktiviteter, som Plantedirektoratet allerede har implementeret, samt resultere i en vurdering af i hvilken grad aktiviteterne fungerer efter hensigten. Organisering på kommunikationssiden Da jeg i sommeren 2006 interviewede kommunikationsmedarbejderne i Plantedirektoratet, var de placeret i forbindelse med Personalekontoret, forholdsvist langt væk fra direktionen. Pr. 1. januar 2007 er der i regi af Fødevareministeriet blevet etableret en fælles kommunikationsenhed, som beskrives således på ministeriets hjemmeside (Fødevareministeriet u. å.): Hvorfor en fælles kommunikationsenhed? Den fælles kommunikationsenhed skal sikre en bedre koordinering af kommunikationen på tværs af institutionerne samt et ensartet og højt fagligt niveau i kommunikationsindsatsen. Samtidig skal enheden også bidrage til en stærkere virksomhedskultur og familiefølelse i koncernen. En samling af kommunikationsressourcerne giver desuden mulighed for at skabe et solidt fagligt miljø, som kan give bedre kvalitet og større effektivitet i løsningen af fødevareministeriets kommunikationsopgaver. En af de centrale ting, som kommunikationsmedarbejderne fremhævede ved interviewet, var den manglende kontakt til Fødevareministeriet i den daglige opgaveløsning. Ideelt set så kommunikationsmedarbejderne gerne, at tilknytningen mellem Plantedirektoratet og Fødevareministeriet på kommunikationssiden var stærkere, især for bedre at kunne løse presserelaterede opgaver proaktivt. Derfor kan etableringen af den fælles kommunikationsenhed forventes at imødekomme nogle af disse ønsker fra Side 82 af 103

88 kommunikationsmedarbejderne, om end de nu er placeret endnu længere væk (også fysisk på en anden adresse) fra direktionen. Dele af den eksterne kommunikation er uddelegeret til de faglige områder i forventning om, at de har fingeren på pulsen i forhold til de faglige nyheder til kunderne. Dette sker i praksis med lokale webansvarlige og virker som et godt tiltag for at målrette kommunikationen yderligere. Udgangspunktet for organiseringen er Plantedirektoratets kommunikationsstrategi, som henviser til henholdsvis direktoratets officielle strategi og vision samt Fødevareministeriets kommunikationspolitik (Plantedirektoratet u. å.: Kommunikationsstrategi ). Al kommunikation med pressen koordineres da også med ministeriet og den politiske ledelse. Det betyder da meget. Altså netop, at der er hele tiden et ministerhensyn. Der er ofte sådan politiske toner i det, som skal kommunikeres Vi har også meget kommunikation, som er meget sådan instruerende til kunderne. Men det er da klart, at når der er en minister, der sidder og skal kigge alt igennem så har det da en stor indflydelse. Jeg tror da, at det politiske led er det, der gør at man skal igennem en helt masse godkendelsesprocedurer. (Interview med kommunikationsmedarbejdere) I tillæg til kommunikationsstrategien er der udarbejdet en meget konkret netpolitik for Plantedirektoratets hjemmeside samt en kommunikationsstrategi udelukkende på GMO-området 16 (Plantedirektoratet u. å.: Netpolitik; Kommunikationsstrategi på GMO-området). Visuelt udtryk og corporate brandsystem Eftersom Plantedirektoratet er placeret under Fødevareministeriet, er ministeriet således det deciderede corporate brand (Kunde 2001: 183 ff.); (Afsnit 4.3.2). Fødevareministeriet anvender corporate brand med graduation. Det betyder, at det samme logo og oftest også ministeriets navn fremgår i alle sammenhænge sammen med Plantedirektoratets navn. Corporate brandsystemet kommer til udtryk grafisk på brevhoveder, hjemmesider med videre, hvor de forskellige styrelser og direktorater under ministeriet ses med den samme mørkegrønne baggrund og fælles krone-logo (Se foto 1 i bilag 9). Fødevareministeriet har lagt vægt på at skabe et fælles udtryk i kommunikation på diverse hjemmesider, men arbejdet er ikke blevet afsluttet med eksempelvis udarbejdelsen af en decideret designmanual. Der 16 GMO står for Genetisk modificerede organismer, d. v. s. gensplejsede afgrøder i Plantedirektoratets tilfælde. Side 83 af 103

89 mangler ligeledes en klar angivelse af, hvornår ministeriet hedder Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri, og hvornår det hedder Fødevareministeriet. Sidstnævnte titel fremgår oftest, men eksempler på skriftligt materiale med begge navne er også set. Det er så mit indtryk, at da han (ministeren) valgte at gøre det, det var meget for at skabe sådan en enhed på alle hjemmesiderne, sådan at man netop kunne få fat denne i her koncerntanke. Og så er der ikke blevet gjort enormt meget videre med det Der ikke nogen retningslinjer for, hvordan vi gør. De eneste sådan retningslinjer der er på tværs af ministeriet, det er grafik og det ligger fast. (Interview kommunikationsmedarbejdere) Hverken hovedkontoret i Sorgenfri eller distriktskontorerne havde særligt mange fysiske kendetegn, hvor corporate brandet indgik. Ved indgangspartierne fremgik logoet af titlen, men ellers var den eneste fællesnævner en række plakater fra Fødevareministeriet med de fælles værdier, der hang både i Sorgenfri og i Vejen. Intern kommunikation Den interne kommunikation har først og fremmest til formål at sikre, at medarbejderne har de oplysninger til rådighed, som er nødvendige for, at de kan udføre deres arbejde. Derfor anvendes intranettet i høj grad som kommunikationskanal, hvor nyheder, arrangementer og småt som stort præsenteres. For at sikre at de medarbejdere, som ikke dagligt sidder ved en computer, får del informationen, udgives månedligt et resume af de væsentligste nyheder på intranettet i papirform. Dernæst udgiver Fødevareministeriet cirka to gange årligt et officielt blad Forum til alle medarbejdere. For at sikre dialog mellem ledelse og medarbejdere afholdes desuden forholdsvis ofte stormøder, hvilket undervejs i forandringsprocessen er blevet taget positivt imod af alle parter. Altså det er selvfølgelig en lillebitte, bitte ting, men vi havde et møde, og der var der én der foreslog et kantineudvalg. Vi bragte det på MIO og en måned efter, så var der nedsat et kantineudvalg. Og selv om det er en lillebitte, bitte ting, som måske i den store sammenhæng er ligegyldigt, så er det bare følelsen af, at man kan være med til at gøre en forskel, der gør, at man måske også har lyst til at engagere sig noget mere i nogle ting. Der kan man i hvert fald tydeligt mærke, at folk rundt omkring begynder at få mere en fornemmelse af, jamen de vil faktisk gerne høre, hvad vi har at sige i direktion. Og de er egentlig rigtig, rigtig venligtstillede over for gode forslag og initiativer. Så kom med dem! Så på den måde synes jeg, at vi langsomt kan mærke, at det der kulturbærende siver længere og længere ned i organisationen. Side 84 af 103

90 (Interview med fokusgruppe 1) Ekstern kommunikation I den eksterne kommunikation spiller Plantedirektoratets hjemmeside den mest centrale rolle, da en stor del af dialogen og kommunikationen mellem kunderne og medarbejderne foregår via hjemmesiden. Der findes alt fra muligheder for elektronisk indberetning og selvbetjening til lovstof og faglige nyhedsbreve på hjemmesiden. Hjemmesiden har været under stærk udvikling og forbedring, og her er det rent faktisk lykkedes at få kunderne involveret i udviklingen af funktionerne med succes. Desuden har en overordnet sprogpolitik været et delmål i Plantedirektoratets resultatkontrakt. Derfor er stort set alt skriftligt materiale lige fra vejledninger, svarbreve, hjemmeside, publikationer med videre blevet gennemarbejdet med henblik på målrettet og brugervenlig kommunikation. Desuden er medarbejderne blevet tilbudt skrivekurser for at forbedre deres formidlingsevner. Pressekontakten og fokuset på emner og historier er ofte politisk bestemt, og det influerer på dagligdagen for kommunikationsmedarbejderne, som koordinerer henvendelserne med Fødevareministeriet. Men ideen er, at vi skal prøve at være lidt bedre til at spotte de gode historier. Og GMO det er så et af de områder og det er ikke super sexet Vi har da snakket om sådan noget som vores økologi og øko-mærker og sådan noget, det kunne man gøre lidt mere ud af Men det er så der, hvor forskellige ministre også har en hel del indflydelse, fordi Ritt Bjerregaard hun var jo meget begejstret for økologi, og hun så det gerne fremmet aktivt fra statens side. Så fik det mere fokus. Og nu har vi en regering, som synes, jamen altså, det er en del af erhvervet på samme linje som alt andet. Det har nogle fordele, eller synes nogen, altså det er et tilbud til forbrugerne, som alt det andet... Men man behøver ikke at gå ud og at rose det. (Interview med kommunikationsmedarbejdere) Plantedirektoratets kommunikationsstrategi for er detaljeret og konkret og italesætter udviklingsområder for både organisationen og kommunikationen uden omsvøb. Få af kommunikationsstrategiens aktiviteter er dog nævnt i Plantedirektoratets resultatkontrakt. Begrebet corporate branding anvendes ikke eksplicit hverken på skrift eller undervejs i interviewene, men kommunikationsstrategien som strategi- og aktivitetsplan på området understøtter generelt en eventuel implementering af corporate branding. Side 85 af 103

91 7.2.4 Plantedirektoratets udfordringer samlet set Grundlæggende giver præsentationen af Plantedirektoratet indtryk af en stærk og velfungerende organisation med høj medarbejdertilfredshed og en direktion med mange udviklingsplaner for fremtiden. Plantedirektoratet befinder sig dog tydeligt i en udviklings- og forandringsfase, som gør, at enkelte led springes over eller overses undervejs i forandringsprocesserne; eller at organisationen eller dele af den på nogle områder ganske enkelt ikke kan følge med. Eksempelvis har enkelte sektorer og medarbejdergrupper sværere ved at følge med udviklingen end andre, ligesom kontakten til de eksterne interessenter og Fødevareministeriet er blevet underprioriteret. Organisationskulturen Overordnet set fungerer de forskellige faglige sektorer endnu ikke som ét Plantedirektorat. Identifikationen blandt medarbejderne er relateret til deres fagspecifikke område, ikke den samlede vision for Plantedirektoratets virke. Integrationen mellem de enkelte områder er blevet bedre, men har endnu udviklingspunkter med hensyn til bedre samarbejde, videndeling og fælles fodslag i relation til fremtiden. Forholdet til de eksterne interessenter Samtidig mangler de eksterne interessenter en forståelse af, hvad der udgør Plantedirektoratets rolle og dets legitimitet. Forbindelsesleddet mellem primært medarbejderne på hovedkontoret og de eksterne interessenter mangler grundlæggende. Forankring af kommunikationsstrategien Ud fra corporate brandingteoriens anbefalinger dækker Plantedirektoratets kommunikationsstrategi i sig selv fuldt ud alle relevante områder og foreslår samtidig en lang række relevante aktiviteter, hvoraf størstedelen efterhånden er blevet igangsat. Problemet med kommunikationsstrategien er dens manglende forankring. Enkelte delmål, eksempelvis en sprogpolitik, er nævnt direkte i Plantedirektoratets resultatkontrakt, men overordnet set mangler strategisk kommunikation som faktor både eksplicit i direktør- og resultatkontrakterne samt i medarbejdernes og ledelsens bevidsthed. Redskaber til corporate branding Endelig mangler Fødevareministeriet at samle op på redskaberne til kommunikation og corporate branding. Corporate brandet, Fødevareministeriet, er på nuværende tidspunkt ikke konsekvent i udøvelsen af sin branding. Gradueringen af brandet veksler, og der mangler klare retningslinjer i form af manualer, let tilgængelig grafik med videre. Side 86 af 103

92 Det er nu, at Plantedirektoratet skal sætte systematisk og strategisk ind for at sikre en fortsat positiv udvikling i forandringsfasen. De sidste udfordringer skal samles op og løses, hvilket en implementering af en tilpasset form for corporate brandingteori forventeligt kan hjælpe til med. Udgangspunktet for corporate branding er netop en koordinering og afbalancering af alle relevante led i en corporate brandidentitet. 7.3 Corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet På baggrund af de foregående identificerede udfordringer i præsentationen af Plantedirektoratet foreslås i det følgende en decideret corporate brandingstrategi for direktoratet med afsæt i den tilpassede corporate brandingteori fra analysedel 1 (Afsnit 6). Udgangspunktet vil derfor være en opstilling af Plantedirektoratets værktøjskasse, hvor direktoratets udfordringer analyseres i forbindelse med de fire internt afhængige hovedelementer. Endelig specificeres udfordringernes konsekvenser for Plantedirektoratets cyklusser i forbindelse med implementeringen af den tilpassede corporate brandingteori Plantedirektoratets hovedelementer i værktøjskassen I corporate brandingteoriens værktøjskasse er udgangspunktet de fire internt afhængige hovedelementer; den strategiske vision, organisationskulturen, interessentimaget og corporate brandidentiteten. I analysedel 1 blev processerne i værktøjskassen tilpasset den offentlige sektors særlige behov, og det er disse anbefalinger, som jeg sætter i relation til de identificerede udfordringer i Plantedirektoratet (For yderligere se teoriafsnit 4.3, samt analysedel 1 afsnit 6.3.2). De identificerede udfordringer udspringer fra følgende områder: Organisationskulturen, forholdet til de eksterne interessenter, forankring af kommunikationsstrategi og redskaber til corporate branding (Afsnit 7.2.4). Udfordringerne indarbejdes, når corporate brandingstrategien for Plantedirektoratet udvikles inden for 1) de indledende betragtninger omkring anvendelse af corporate branding, 2) selve processen i værktøjskassen og endelig 3) de enkelte hovedelementer. De indledende betragtninger omkring anvendelse af corporate branding Diskussionen omkring anvendelsen og implementeringen af corporate branding i Plantedirektoratet må tage udgangspunkt i de præmisser, at direktoratet har monopol på sine ydelser og samtidig udøver en for kunder og samfund uundværlig kontrol. Diskussionen mellem henholdsvis eksterne interessenter, Side 87 af 103

93 medarbejdere og både politisk og intern ledelse må derfor fokusere på Plantedirektoratets identitet og legitimitet. Spørgsmål som hvem er Plantedirektoratet?, hvad er vores kerne? og hvorfor er vi sat i verden? skal besvares. Dernæst kan nogle af de eksterne interessenter gå i dialog med medarbejderne om selve udførelsen af opgaven, men identitet og legitimering skal på plads først. En sådan indledende debat vil imødegå organisationskulturens manglende identifikation med Plantedirektoratet som et fællesskab, da debatten vil kræve, at der identificeres fællestræk, som alle medarbejdere vil og kan stå inde for. Endelig vil en indgående debat mellem eksterne interessenter (både kunden og den almene borger) sikre en bedre forståelse og forbindelse mellem henholdsvis organisationskultur og interessentimage. Selve corporate brandingen er givet på forhånd med udgangspunkt i Fødevareministeriet som corporate brand og underliggende institutioner og organisationer som graduerede brands. Som tidligere nævnt kan denne del af corporate branding implementeringen styrkes betydeligt ved, at Fødevareministeriet konsekvent anvender ét og samme navn, samt på redskabssiden udvikler en række manualer, grafiske elementer med videre som de graduerede institutioner og organisationer kan gøre brug af. Således vil en styrkelse af det visuelle udtryk kunne påvirke både interne og eksterne interessenter, som i højere grad også grafisk vil kunne genkende Fødevareministeriet og dets underliggende institutioner og organisationer som en stor familie med samme værdier, altså samme corporate brandidentitet. Processen i værktøjskassen Plantedirektoratet har allerede en synlig og afholdt direktion, som i forvejen går foran i forandringsprocesser. Dette vil også være deres opgave i forbindelse med en implementering af corporate brandingteorien. Udfordringen vil her være, at direktionen skal indarbejde den politiske ledelses ønsker til den strategiske vision for hele Fødevareministeriet samtidigt med, at direktionen skal medvirke til at identificere og kortlægge, hvad der er det særlige ved Plantedirektoratet. Identifikationen af Plantedirektoratets kerne skal til en vis grad matche og samarbejde med kernen i Fødevareministeriet. Derfor skal direktionen konstant afbalancere kravene fra alle interessenter, en ikke helt let opgave midt i en forandringsproces. Kompleksiteten i Plantedirektoratets opgaver er dog ikke så stor som i øvrige offentlige organisationer, eksempelvis inden for omsorgssektoren. Grundlaget for god opgaveløsning i Plantedirektoratet har forholdsvis faste lovgivningsmæssige rammer og få normative vurderinger. Faktisk minder Plantedirektoratet på nogle af deres opgaver om en privat virksomhed og har også enkelte markedslignende vilkår. Derfor behøver direktionen i Plantedirektoratet i mindre grad end øvrige offentlige ledere at tage for- Side 88 af 103

94 behold for kompleksiteten af opgaverne undervejs i processen. Balanceringen af hovedelementerne skal naturligvis fortsat ske. De enkelte hovedelementer I det følgende beskrives generelt, hvorledes Plantedirektoratets udfordringer i forhold til de enkelte hovedelementer i værktøjskassen kan imødegås ved hjælp af tilpasningen af corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold. Side 89 af 103

95 Tabel 7: Plantedirektoratets udfordringer i forhold til hovedelementerne i værktøjskassen Hovedelementer i værktøjskassen Særlige forhold i den offentlige sektor Plantedirektoratets udfordringer og præmisser Strategisk vision Organisationskultur Interessentimage Corporate brandidentitet Autoritet Intern ledelse Omgivelser Produktion Monopol Eksterne interessenter Produktion Monopol Autoritet Eksterne interessenter Identifikationen af Plantedirektoratets centrale idé skal tage hensyn til Fødevareministeriet og ministeren. En del af autoriteten er påvirket af kunderne grundet det markedslignende vilkår. Direktionen skal tage hensyn til alle interessenter, men nedtone direktoratets historik. Strategisk kommunikation er ikke forankret i organisationen. De institutionelle omgivelser påvirker med krav om høj faglighed og overholdelse af procedurer. Plantedirektoratet er meget regelbundet. Udfordringen er ikke at lade sig begrænse i udviklingsopgaver af dette. Der findes subkulturer med nicheproduktion, som er nødvendige at opretholde grundet monopolet. Kontrolopgaver er fortsat i overtal. Manglende integration mellem nye og gamle afdelinger. Pligt til at levere visse ydelser og derfor ikke mulighed for at afvise kunder. Manglende forståelse for rolle over for eksterne interessenter. To grupper af eksterne interessenter; producenterne og den almene borger. Resulterer i forskellige opfattelser af den offentlige organisations mål, mission og opgaver. Brugerrettede ydelser med både service og kontrol. Kontrollen opleves som besværlig og bureaukratisk. Begrænser valgfriheden for kunderne, men egenbetalingen kræver høj tilfredshed. Monopolet leverer samtidig den almene borger en sikkerhed for garantierne, da de altid er af samme niveau. Kerneværdierne fastlægges af og deles med Fødevareministeriet. Kerneværdierne bør også afspejle kundernes krav. Svaghed i corporate brandidentiteten grundet manglende fælles forståelse af identiteten samt mangelfulde redskaber til selve brandingen. Følges ovenstående anbefalinger og medtænkes Plantedirektoratets udfordringer og præmisser som beskrevet i tabellen, vil den overordnede corporate brandingstrategi være på plads for Plantedirektoratet. Næste afsnit vil gå yderligere ind i processerne og foreslå konkrete aktiviteter i cyklusserne af Plantedirektoratets corporate brandingstrategi. Side 90 af 103

96 7.3.2 Plantedirektoratets cyklusser Implementeringen af corporate branding foregår igennem en dynamisk proces med udgangspunkt i fem internt forbundne cyklusser: Fastsættelse, sammenkædning, involvering, integrering og overvågning. I analysedel 1 blev cyklusserne i corporate brandingteorien tilpasset den offentlige sektors særlige behov, og det er disse anbefalinger af specifikke aktiviteter, som jeg sætter i relation til de konkrete identificerede udfordringer i Plantedirektoratet (For yderligere se teoriafsnit 4.3.3, samt analysedel 1 afsnit 6.3.3). Fastsættelse Som allerede beskrevet omkring de indledende betragtninger vedrørende implementeringen af corporate branding skal Plantedirektoratet koncentrere sig om i fastsættelsescyklussen at identificere en fælles forståelse af, hvad og hvem direktoratet er. I denne sammenhæng må Plantedirektoratet integrere alle interne områder og samtidig tage hensyn til henholdsvis Fødevareministeriet på den ene side, og de to forskellige grupper af eksterne interessenter på den anden side. Plantedirektoratet har indtil videre primært brugt kræfterne på internt at fastsætte sig selv som en fælles organisation. Dette arbejde skal fortsættes, mens de øvrige interessenter skal involveres for at sikre et fælles grundlag og en fælles forståelse. Sammenkædning I forbindelse med sammenkædningen af alle led i Plantedirektoratet er resultatkontrakten det bedste redskab. Selve kommunikationsstrategien bør indskrives i kontrakten, og kommunikation i sig selv, eksternt som internt, bør være identificeret som målsætning. Hensigterne med den udmærkede kommunikationsstrategi skal kunne følges op med hele organisationen i ryggen. Integrationen mellem de forskellige områder skal fortsat styrkes, så samarbejde og videndeling bliver naturligt integreret i det daglige arbejde. Involvering Udgangspunktet for involvering af alle interessenter i Plantedirektoratet er forholdsvis godt. Kunderne har en interesse i at blive kontrolleret, da de ellers ikke kan anvende eller sælge deres produktion. Samtidigt er medarbejderne meget tilfredse med deres arbejdsplads, og der er desuden grundlæggende en høj grad af faglig stolthed inden for faggrupperne. Anbefalingen i forhold til kunderne vil være at fortsætte med at involvere dem i opbygningen af Plantedirektoratets hjemmeside, som i høj grad er en platform for kundernes brug samt at arbejde på at begrænse bureaukratiet. En generel synliggørelse over for kunderne af, hvad og hvem Plantedirektoratet er, vil samtidig styrke involveringen. Det kræver kort Side 91 af 103

97 sagt, at kunderne ved, hvad Plantedirektoratet er førend, at de involverer sig yderligere. Anbefalingen i forhold til medarbejderne er at fortsætte den linje, som allerede er igangsat af direktionen. Det er afgørende, at alle medarbejdere forstår, at ét fælles Plantedirektoratet er målsætningen, og at alle kan medvirke til denne udvikling. En klarere identificering af Plantedirektoratets strategiske vision og corporate brandidentitet i relation til Fødevareministeriet, samt et tydeligere visuelt udtryk vil kunne styrke dette. Integrering Direktionen i Plantedirektoratet skal i integreringen tage hensyn til alle interessenter, hvilket de tidligere cyklusser allerede har indeholdt forslag til. Integrering handler i den offentlige sektors kontekst i høj grad om at afbalancere kravene. Det vil undervejs være op til direktionen at vurdere, hvornår historik og subkulturer skal have plads, fordi de har betydning for udførelsen af en opgave, og hvornår direktionen vil kræve af sine medarbejdere, at de omstiller sig til Plantedirektoratet som én fælles arbejdsplads. På nuværende tidspunkt opfordrer direktionen til yderligere samarbejde, videndeling og åbenhed. En opfordring som jeg kan tilslutte mig, da det vil styrke fornemmelsen af én identitet og i højere grad integrerer de forskellige områder. Men samtidig lægger direktionen fortsat megen vægt på de traditionelle sektorers historik ved at fremhæve dette og gentage anekdoter. Min anbefaling vil være fortsat at rose og fremhæve de traditionelle sektorers faglighed, men samtidigt dæmpe fortællingen bagudrettet, for ikke at fastholde skellet mellem de forskellige afdelinger og i stedet fokusere på nye historier, som direktoratet som helhed kan samles om. Overvågning Overvågningen af corporate brandets præstationer og resultater bør som udgangspunkt ske ved at implementere kommunikationsstrategien i Plantedirektoratets resultatkontrakt og efterfølgende gentage øvelsen i direktørkontrakten. Derefter bør selve overvågningen af corporate brandidentiteten ske i regi af den nyoprettede fælles kommunikationsenhed for Fødevareministeriet, da overvågningen bør ske i forhold til selve brandet og gradueringerne. I overvågningen bør kundetilfredshedsundersøgelser prioriteres højere end nu og fortsættes kontinuerligt, så det vil være muligt at spore udviklingen i forholdet mellem kunderne og Plantedirektoratet. Endelig bør Fødevareministeriet tilføje kvantitative undersøgelser af opfattelsen hos den almene forbruger og borger for at kunne igangsætte målrettede aktiviteter såfremt en manglende forståelse for ministeriets eller underliggende institutioners og organisationers legitimitet konstateres. Side 92 af 103

98 Ovenstående foreslåede aktiviteter i cyklusserne i corporate brandingteoriens værktøjskasse understøtter en corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet, hvor udfordringer relateret til områder inden for corporate branding kan imødegås. 7.4 Delkonklusion på analysedel 2 Præsentationen af Plantedirektoratet leverede et billede af en velfungerende organisation med høj medarbejdertilfredshed, en visionær og afholdt direktion samt en dækkende kommunikationsstrategi. Samtidigt identificeredes dog en række udfordringer i organisationskulturen; forholdet til de eksterne interessenter, forankringen af kommunikationsstrategi og redskaberne til corporate branding. Identifikationen af Plantedirektoratet som én samlet enhed halter, da integrationen mellem områder og faggrupper mangler. Forbindelsesleddet mellem de eksterne interessenter og organisationen Plantedirektoratet er ligeledes svagt. Dette kommer til udtryk ved, at de eksterne interessenter ikke er bevidste om direktoratets rolle og betydning, ligesom medarbejderne grundlæggende har en svag bevidsthed omkring de eksterne interessenter. Kommunikationsstrategien er velforberedt, men ikke forankret i organisationens målsætninger, og konkrete redskaber til corporate branding mangler i det daglige arbejde. Corporate brandingteoriens udgangspunkt er netop at synliggøre, fastholde og ensrette signaler om organisationens værdi til de eksterne interessenter, samt indadtil at styrke organisationskulturen med en fælles forståelse, et fælles ordforråd og en fælles platform ved hjælp af strategisk kommunikation (Afsnit 4); (Schultz et al. 2005: 9 ff.). Derfor vil Plantedirektoratets udfordringer kunne imødegås ved en implementering af en tilpasset form for corporate brandingteori til den offentlige sektor, da udfordringerne er inden for områder relateret til corporate brandingteoriens fokusområder. De identificerede udfordringer blev derfor indarbejdet i den tilpassede form af corporate brandingteorien fra analysedel 1 (Afsnit 6) med udgangspunkt i de indledende betragtninger omkring anvendelse af corporate branding, selve processen i værktøjskassen og endelig de fire hovedelementer. Til sidst blev der foreslået konkrete aktiviteter i forbindelse med cyklusserne i corporate branding værktøjskassen. Det har inden for rammerne af dette speciale ikke været muligt, og ej heller har det været perspektivet, at gennemføre en implementering af corporate brandingstrategien for Plantedirektoratet. Analysedel 2 Side 93 af 103

99 udreder således udelukkende, hvordan en corporate brandingstrategi kunne udmøntes af Plantedirektoratet. Implementeringen gennemføres ikke og kan derfor (endnu) ikke evalueres. Formålet har været at opstille en corporate brandingstrategi for at validere analysedel 1 s tilpasning af corporate brandingteorien til den offentlige sektors særlige forhold (Afsnit 6). Analysen har vist, at der er sammenfald på de generelle områder mellem de identificerede særlige forhold for den offentlige sektor og Plantedirektoratet, og derfor er den tilpassede corporate brandingteori blevet anvendt til at opstille en corporate brandingstrategi, der kan imødegå Plantedirektoratets udfordringer. Afsluttende kan det således bekræftes, at den politologiske tilpasning af corporate brandingteorien, som jeg udviklede i analysedel 1, fuldt ud er anvendelig i relation til den offentlige sektor. Side 94 af 103

100 8. 0 Hovedkonklusion og perspektivering Den offentlige sektor står på flere områder over for en række udfordringer, der fordrer brug af nye værktøjer og ledelsesredskaber. I tilegnelsen og anvendelsen af nye værktøjer og ledelsesredskaber er det afgørende for den offentlige sektors legitimitet, at den kan begrunde sine valg og forklare sit ressourceforbrug. Specielt skiftet fra en udbudsorienteret til en efterspørgselsorienteret offentlig sektor har resulteret i et stigende behov for at kommunikere de offentlige organisationers grundlæggende idé og eksistensberettigelse ud til både specifikke brugere og det omgivende samfund. I den sammenhæng har flere offentlige organisationer anvendt corporate brandingrelaterede aktiviteter. Med afsæt i henholdsvis oversættelsesperspektivet, myteperspektivet og det instrumentelle perspektiv opsatte jeg følgende problemformulering: 1. Hvordan kommer det til udtryk, at den offentlige sektor anvender corporate branding relaterede aktiviteter? Hvilke bevæggrunde ligger bag? 2. Skal corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektor? I så fald, hvordan kan corporate brandingteorien tilpasses den offentlige sektors særlige forhold? 3. Hvordan kan en tilpasset form for corporate brandingteori imødegå Plantedirektoratets udfordringer? Redegørelsen i forbindelse med den første del af problemformuleringen viste, at den offentlige sektor bredt set anvender corporate brandingrelaterede aktiviteter. Anvendelsen sker dog ikke nødvendigvis eksplicit eller langsigtet. Den efterfølgende diskussion argumenterede for på den ene side, at valget af corporate branding havde afsæt i myteperspektivet og tidstypiske trends. På den anden side argumenteredes for, at den offentlige sektor står over for en række udfordringer, hvor corporate branding reelt kan være svaret. Konklusionen blev, at uanset udgangspunkt må et bevidst og strategisk valg af redskaber altid være at foretrække frem for et tilfældigt tidstypisk valg. Med udgangspunkt i at corporate branding kan anvendes i den offentlige sektor, indledtes besvarelsen af problemformuleringens anden del med en udredning af, hvorfor corporate brandingteorien overhovedet skal tilpasses den offentlige sektor. Behovet for tilpasning blev primært begrundet i de afgørende forskelle mellem den offentlige og den private sektor i forhold til henholdsvis demokratisk styring og legitimitet. Derfor blev forskellene mellem den offentlige og den private sektor analyseret, og den offentlige sektors særlige forhold blev herefter inkorporeret direkte i relation til corporate brandingteo- Side 95 af 103

101 rien. Den offentlige sektors særlige forhold dækker centrale områder som autoritet, omgivelser, produktion, monopol, eksterne interessenter og intern ledelse, og har derfor indflydelse på alle dele af implementeringen af og arbejdet med corporate brandingteorien. Analysen resulterede således i en politologisk tilpasning af corporate brandingteorien til den offentlige sektor. Ved besvarelsen af problemformuleringens tredje og sidste punkt blev Plantedirektoratet præsenteret som case. Med afsæt i en analyse af Plantedirektoratet blev en række udfordringer i relation til corporate branding identificeret i organisationskulturen; forholdet til de eksterne interessenter, forankringen af kommunikationsstrategien og redskaberne til corporate branding. Udfordringerne blev derefter indarbejdet i den tilpassede corporate brandingteori og præsenterede således afsluttende en corporate brandingstrategi for Plantedirektoratet. Specialet har således givet et indblik i, hvorfor corporate branding anvendes i den offentlige sektor, samt resulteret i en politologisk tilpasset corporate brandingteori, som konkret kan anvendes ved fremtidige corporate brandingstrategier i offentlige organisationer med et bedre og mere legitimt resultat som følge. Specialet kan derfor med interesse læses af både praktikere og teoretikere, hvor førstnævnte kan drage fordel af den tilpassede teori og det anvendte eksempel på en corporate brandingstrategi i offentligt regi, mens sidstnævnte på et overordnet plan kan forholde sig til problematikkerne og anbefalingerne med hensyn til brug af corporate branding i den offentlige sektor. Den tilpassede corporate brandingteori lægger op til en perspektivering af, hvorvidt det vil være muligt at gennemføre et corporate brandingprojekt med udgangspunkt i hele den offentlige sektor med corporate brandidentiteten som en samlet offentlige etos. Med en samlet offentlig etos forstås en etos, der indeholder alle de værdier, som den offentlige sektor repræsenterer og bør være et udtryk af. Værdier som retfærdighed, ligebehandling, kvalitet, neutralitet og faglighed. Corporate brandingprocessen skulle således omhandle udelukkende værdier med et demokratisk og legitimerende resultat som følge. Side 96 af 103

102 Litteraturliste Primær litteratur Andersen, Niels Åkerstrøm & Asmund Born (2001). Kærlighed og omstilling. Italesættelsen af den offentligt ansatte. København: Nyt fra samfundsvidenskaberne. Antonsen, Marianne & Torben Beck Jørgensen (eds.) (2000): Forandringer i teori og praksis skiftende billeder fra den offentlige sektor. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Antorini, Yun Mi & Majken Schultz (2004): Corporate Branding: 2. bølge. Nuuk: Lokaliseret i januar 2007 på Beck Jørgensen, Torben & Preben Melander (eds.) (1999): Livet i offentlige organisationer. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Boolsen, Merete Watt (2006): Kvalitative analyser At finde årsager og sammenhænge. København: Socialpædagogisk Bibliotek, Hans Reitzels Forlag. Boolsen, Merete Watt (2004/2005): Kvalitative analyser i praksis. København: Forlaget Politiske Studier. Bryman, Alan (2001): Social Research Methods. Oxford: Oxford University Press. Christensen, Tom; Per Lægreid, Paul G. Roness & Kjell Arne Røvik (2004). Organisasjonsteori for offentlig sektor. Instrument, kultur, myte. Universitetsforlaget. Eckstein, Harry (1992): Case study and Theory in Political Science. I: Eckstein, Harry: Regarding Politics: Essays on Political Theory, Stability and Change. Berkeley: University of California Press. Flyvbjerg, Bent (1991): Rationalitet og magt. Bind 1: Det konkretes videnskab. Århus: Akademisk Forlag. Gilje, Nils & Harald Grimen (1995): Samfunnsvitenskapenes Forutsetninger. Innføring i Samfunnsvitenskapenes Vitenskapsfilosofi (2. udg.). Oslo: Universitetsforlaget. Side 97 af 103

103 Greve, Carsten (2003): Offentlig ledelse - Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Hansen, Andreas Wester (2004): Branding den demokratiske nødvendighed. Nuuk: Lokaliseret i januar 2007 på (Udgivet i DJØF-bladet nr. 2, 2004). Hatch, Mary Jo & Majken Schultz (eds.) (2004): Organizational Identity A Reader. Oxford: Oxford University Press. Hatch, Mary Jo, Majken Schultz & Mogen Larsen (eds.) (2000): The Expressive Organization. Oxford: Oxford University Press. Hood, Christopher & Michael Jackson (1994): Keys for locks in administrative argument. Administration & Society Vol. 25 No. 4: pp Hood, Christopher & Michael Jackson (1991): Administrative Argument. Hants: Darthmouth Publishing Company Limited. Kvale, Steinar (1998): Interview. En Introduktion til det Kvalitative Forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlag. Kunde, J. (2001): Unik nu eller aldrig. Brand et driver virksomheden i den nye værdiøkonomi. København: Børsen. Moore, M. H. (1995): Creating Public Value Strategic Mangement in Government. Cambridge, Harvard University Press. Morgan, L. David (1998): Fokus Group Kit 2: Planning Focus Group. Thousand Oaks: Sage Publications. Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics. Nuuk: Lokaliseret i januar 2007 på Side 98 af 103

104 Plantedirektoratet (u. å.): Hjemmeside. København/Nuuk: Diverse oplysninger lokaliseret fra februar 2006 til og med januar 2007 på (Bemærk: Når der i specialet henvises til materialer på hjemmesiden, tilføjes titlen på dokumenterne eksempelvis (Plantedirektoratet u. å.: Resultatkontrakt). Riis-Hansen, Maiken & Ditte Maja Simonsen (2003): Værdigrundlag i offentlige organisationer skabelse af fælles organisationsidentitet, kapitel 6 i Beck Jørgensen, Torben (ed.) (2002): På sporet af en offentlig identitet værdier i stat, amter og kommuner. Århus: Magtudredningen. Røvik, Kjell Arne (1998): Moderne organisasjoner - trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen- Sandviken: Fakboksforlaget Vigmostad & Bjørke. Schultz, Majken; Yun Mi Antorini & Fabian F. Csaba (eds.) (2005): Towards the second wave of corporate branding. Corporate branding: Purpose People Proces. København: Copenhagen Business School Press. Strauss, Anselm & Corbin Juliet (1998): Basics of Qualitative Research, Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory: Sage Publications. Togeby, Lise; Jørgen Goul Andersen, Peter Munk Christiansen, Torben Beck Jørgensen & Signild Vallagårda (eds.) (2003): Magt og demokrati i Danmark - hovedresultater fra Magtudredningen. Århus: Århus Universitetsforlag. Yin, Robert K. (2003): Case Study Research. Design and Methods. 3. udg. Thousand Oaks: Sage Publications. Økonomistyrelsen (2006): Mere kommunikation for pengene. Styrelsen 04/2006: Nuuk: Lokaliseret november 2006 på Økonomistyrelsen (2005): Når den offentlige sektor kommunikerer samlet. Styrelsen 02/2005: 6-7. København: Lokaliseret april 2006 på Side 99 af 103

105 Sekundær litteratur Barzelay, Michael (2001): The New Public Management. Improving Research and Policy Dialogue. Berkeley and Los Angeles: University of California Press, Ltd. Beck Jørgensen, Torben (ed.) (2002): På sporet af en offentlig identitet værdier i stat, amter og kommuner. Århus: Magtudredningen. Castells, M. (1996): The Information Age Economy, Society and Culture. The Rise of the Network Society, vol. 1. Oxford: Blackwell. Christensen, Jørgen Grønnegård, Peter Munk Christiansen & Marius Ibsen ( ): Offentlig forvaltning i Danmark: Politik og Forvaltning. Århus: Systime. DR (2006): SKAT stævnet for at fyre tvangsforflyttet medarbejder. 27. december Nuuk: Lokaliseret februar 2007 på Forum for offentlig topledelse (u. å.): Hjemmeside. Nuuk: Lokaliseret i januar 2007 på Fødevareministeriet u. å.: Hjemmeside. Nuuk: Lokaliseret i januar 2007 på Great Place to Work (u.å.): Hjemmeside. København: Lokaliseret i maj 2006 på Hall, Peter A. & Rosemary C.R. Taylor (1996): Political Science and the Three New Institutionalisms, Political Studies (1996), XLIV, p Hofstede, Gert (1999): Kulturer og organisationer: Overlevelse i en grænseoverskridende verden. 2. udg. København: Handelshøjskolens Forlag. Jacobsen, Dag Ingvar & Jan Thorsvik (2002): Hvordan organisationer fungerer. Indføring i organisation og ledelse. København: Hans Reitzels Forlag. Side 100 af 103

106 Jensen, Britt Kastbjerg; Ceclie A. Merié Muus, Jonas Kjær, Mikkel Toft Olsen, Rikke Juul Hansen (2006): Corporate Branding millioner eller illusioner? Speciale. Roskilde: Roskilde Universitetscenter, Institut for Kommunikation, Journalistik og Datalogi. Keller, K.L. (1997): Strategic Brand Mangement: Building, Measuring and Managing Brand Equity. New Jersey: Parsons Higher Education. Knudsen, Hanne (2004). Licens til kritik og andre måder at bruge værdier på i organisationer, i Dorthe Pedersen (red): Offentlig ledelse i managementstaten. København: Samfundslitteratur 2004: pp Mintzberg, H. (1983): Structures in Fives. Designing Effective Organizations. Nielsen, Jonas K. (2005): Branding og forbrugerkultur hønen og ægget. En teoretisk gennemgang af det dialektiske samspil mellem forbrugerkultur og branding, der sker i takt med samfundets udvikling. Speciale. Århus: Handelshøjskolen i Århus, Institut for sprog og erhvervskommunikation. Olins, W. (1989): Corporate Identity: Making Buisness Strategy Visible Through Design. Boston: Harvard Buisness School Press. Palmer, Adrian & Bob Hartley (1996): The Buisness and Marketing Environment. Second Edition. London: The McGraw-Hill Companies. Pedersen, Dorthe (ed.) (2004): Offentlig ledelse i managementstaten. København: Samfundslitteratur Sandstrøm, L. (2003): Corporate Branding et værktøj til strategisk kommunikation. København: Samfundslitteratur. SKAT (u.å.): SKATs hjemmeside; om koncernen. Nuuk: Lokaliseret februar 2007 på Side 101 af 103

107 Wengel, Pernille M. (2004): Corporate branding i medicinalbranchen. Relevansen af corporate branding i medicinalbranchen vurderet i teori og praksis - med H. Lundbeck A/S som casevirksomhed. Cand.ling.merc. Kommunikation og formidling. Speciale. København: Handelshøjskolen. Wiedemann (2006): Danmark det ukendte modelsamfund. København: Lokaliseret i november 2006 på Side 102 af 103

108 Bilagsappendiks 1. Figur- og tabeloversigt; 2. Interviewguide direktionen; 3. Endelig kodeliste direktionen; 4. Interviewguide kommunikationsmedarbejdere; 5. Endelig kodeliste kommunikationsmedarbejdere; 6. Interviewguide fokusgrupper; 7. Endelig kodeliste fokusgrupper; 8. Cd-rom med interviews i lydfiler; 9. Fotos fra Plantedirektoratets hovedkontor i Sorgenfri. Side 103 af 103

109 Bilag 1 Figur- og tabeloversigt Figurer Figur 1: Specialets opbygning s. 15 Figur 2: Corporate branding værktøjskassen s. 31 Figur 3: Corporate brandinghuller s. 32 Figur 4: Det værdiorienterede brandsystem s. 36 Figur 5: Cyklusser i corporate branding s. 38 Figur 6: Organisationsdiagram Plantedirektoratet s. 73 Tabeller Tabel 1: Udviklingen fra første til anden bølge af corporate branding s. 5 Tabel 2: Forskelle mellem produktbranding og corporate branding s. 27 Tabel 3: Forskelle mellem første og anden bølge af corporate branding s. 29 Tabel 4: Balancen ved corporate branding s. 33 Tabel 5: Udfordringer ved corporate brandingprocessen s. 40 Tabel 6: Konsekvenser og medførte anbefalinger for corporate branding værktøjskassen s. 64 Tabel 7: Plantedirektoratets udfordringer i forhold til hovedelementerne i værktøjskassen s. 90 Side 1 af 1

110 Bilag 2 Interviewguide, direktionen Direktør Ole P. Kristensen samt vicedirektør Preben Veilstrup Andersen Gennemført den 2. maj 2006 kl i Plantedirektoratets hovedkontor. Indledning: Formalia. Kulturrelateret: Hvilke kendetegn har kulturen i Plantedirektoratet? Er der sammenhæng eller modsætninger mellem kendetegnene? Barrierer / styrker i kulturen i Plantedirektoratet? Findes der flere kulturer i Plantedirektoratet? Og i så fald, er der konflikter imellem disse? (Faggrupper på tværs af sektorer, sektorerne imellem, gamle/nye, policy/drift) Accepterer I som direktion de forskellige kulturer? Hvad ønsker I som direktion af kulturen, hvad vil I gerne have, er bærende i huset? Spiller jeres værdisæt en rolle for kulturen i huset? Taler I om kultur arbejder I med kulturen? Hvem arbejder med kulturen? Hvem er de primære kultur-bærere og skabere? Er I iblandt? Kommunikationsrelateret: Hvem er jeres primære interessenter? Brugere? Kunder? Hvem bør I kommunikere til og med? Eksternt / Internt? Hvorledes kommunikerer I pt. til de primære interessenter? Hvorledes kommunikerer I pt. internt? Hvordan fungerer kommunikationen eksternt / internt? Hvilke begreber bruger I om jeres kommunikation? Hvad ønsker I primært at kommunikerer og lykkes det? (regler, kontrol, legitimation, nyheder, etc.). Afslutning: Formalia. Side 1 af 1

111 Bilag 3 Endelig kodeliste, direktionen Kodelisten fra interviewet med direktionen danner baggrund for de øvrige kodelister. "Kode1","Kultur kendetegn" "Kode2","Officielle værdier" "Kode3","Uofficielle værdier" "Kode4","Tidligere direktion" "Kode5","Ledelsesstil, egen" "Kode6","Ledelsesredskaber" "Kode7","Faggrupper" "Kode8","Nye sektorer" "Kode9","Traditionelle sektorer" "Kode10","Forholdet til Ministeriet" "Kode11","Forholdet til ministeren" "Kode12","Samarbejdsproblemer" "Kode13","Drifts- kontra udviklingsopgaver" "Kode14","Om kulturbærere" "Kode15","Forandringsbehov" "Kode16","Subkulturer" "Kode17","Anekdoter" "Kode18","Kommunikation, intern" "Kode19", Kommunikation, ekstern "Kode20","Kunder og indtjening" Side 1 af 1

112 Bilag 4 Interviewguide, kommunikationsmedarbejdere Kommunikationsmedarbejdere Merete Plougmand og Sune Deibjerg Kristensen Gennemført den 31. maj 2006 kl i Plantedirektoratets hovedkontor. Indledning: Formalia. Kan I starte med at fortælle lidt om hvordan I arbejder med kommunikation? Hvordan er jeres kommunikation organiseret i praksis på tværs af ministerområdet? Hvem kommunikerer I primært til? Hvor stor en rolle spiller jeres brugere, altså branchen? I hvor høj grad er I motiveret af et indtjeningsperspektiv jf. branchens betaling? Layout logo etc. Har I nogen kvantitative mål for jeres pressedækning? Har I andre succeskriterier? Har I en ambition om, at komme i pressen? Hvilken? Hvordan kan I få mere positiv dækning? Når I taler om kommunikation, bruger I så ordene branding og brand? Hvorfor/hvorfor ikke? Hvis ikke I bruger begrebet branding, hvilke ord bruger I så? Hvordan definerer I det? Og i hvor høj grad og hvordan påvirker det jeres strategiske kommunikationsindsats, at I er en politisk styret organisation? Hvis I ser rundt, hvilke offentlige organisationer mener I så er særligt gode til at arbejde med kommunikation? Side 1 af 2

113 Bilag 4 Hvad er efter jeres mening den største forskel mellem kommunikation i offentlige og private organisationer? Ville I sige, at der er flest ligheder eller flest forskelle mellem det at arbejde med branding i private og offentlige organisationer? Hvordan er jeres samarbejde med private virksomheder på kommunikationsområdet? Afslutning: Formalia. Side 2 af 2

114 Bilag 5 Endelig kodeliste, kommunikationsmedarbejdere Kodelisten fra interviewet med direktionen danner baggrund for de øvrige kodelister. Yderligere emner er tilføjet til sidst. "Kode1","Kultur kendetegn" "Kode2","Officielle værdier" "Kode3","Uofficielle værdier" "Kode4","Tidligere direktion" "Kode5","Ledelsesstil, egen" "Kode6","Ledelsesredskaber" "Kode7","Faggrupper" "Kode8","Nye sektorer" "Kode9","Traditionelle sektorer" "Kode10","Forholdet til Ministeriet" "Kode11","Forholdet til ministeren" "Kode12","Samarbejdsproblemer" "Kode13","Drifts- kontra udviklingsopgaver" "Kode14","Om kulturbærere" "Kode15","Forandringsbehov" "Kode16","Subkulturer" "Kode17","Anekdoter" "Kode18","Kommunikation, intern" "Kode19", Kommunikation, ekstern "Kode20","Kunder og indtjening" Særlige koder kommunikationsmedarbejdere "Kode21","Kommunikationsafdelingen, organisering" "Kode22","Branding redskaber" "Kode23","Politisk indvirkning" Side 1 af 1

115 Bilag 6 Interviewguide, fokusgrupper Fokusgruppe 1: Gennemført den 23. maj 2006 kl i Plantedirektoratets hovedkontor. Deltagere: AC-fuldmægtig fra juridisk afdeling, kontrollør fra Distriktskontoret i Roskilde, kontorfuldmægtig fra EU-kontrollen, IT-medarbejder, AC-fuldmægtig fra personalekontoret med ledelsesansvar (2 kvinder, 3 mænd). Fokusgruppe 2: Gennemført den 24. maj 2006 kl i Plantedirektoratets hovedkontor. Deltagere: Laborant fra Plantelaboratoriet, kontorfuldmægtig fra Kontrolkontoret, AC-fuldmægtig fra Foder- og gødningsstoffer, AC-fuldmægtig fra ad hoc projekt vedrørende IT-systemer, AC-fuldmægtig fra Økologi (4 kvinder, 1 mand). Fælles interviewguide: Indledning: Formalia. Kulturrelateret: Hvilke kendetegn har kulturen i Plantedirektoratet? Er der sammenhæng eller modsætninger mellem kendetegnene? Barrierer / styrker i kulturen i Plantedirektoratet? Findes der flere kulturer i Plantedirektoratet? Og i så fald, er der konflikter imellem disse? (Faggrupper på tværs af sektorer, sektorerne imellem, gamle/nye, policy/drift) Accepterer ledelsen de forskellige kulturer? Gør I? Accepterer I hinanden? Hvad ønsker I af kulturen, hvordan vil I gerne have kulturen er i huset? Spiller værdisættet en rolle for kulturen i huset? Taler I om kultur arbejder I med kulturen? Hvem arbejder med kulturen? Side 1 af 2

116 Bilag 6 Hvem er de primære kultur-bærere og skabere? Er I iblandt? Kommunikationsrelateret: Hvem er jeres primære interessenter? Brugere? Kunder? Hvem bør I kommunikere til og med? Eksternt / Internt? Hvorledes kommunikerer I pt. til de primære interessenter? Hvorledes kommunikerer I pt. internt? Hvordan fungerer kommunikationen eksternt / internt? Hvilke begreber bruger I om jeres kommunikation? Hvad ønsker I primært at kommunikerer og lykkes det? (regler, kontrol, legitimation, nyheder, etc.) Nævn et ord, der beskriver Plantedirektoratet Hvad er Plantedirektoratets brand? Afslutning: Formalia. Side 2 af 2

117 Bilag 7 Endelig kodeliste, fokusgrupper Kodelisten fra interviewet med direktionen danner baggrund for de øvrige kodelister. Yderligere emner er tilføjet til sidst. "Kode1","Kultur kendetegn" "Kode2","Officielle værdier" "Kode3","Uofficielle værdier" "Kode4","Tidligere direktion" "Kode5","Ledelsesstil, egen" "Kode6","Ledelsesredskaber" "Kode7","Faggrupper" "Kode8","Nye sektorer" "Kode9","Traditionelle sektorer" "Kode10","Forholdet til Ministeriet" "Kode11","Forholdet til ministeren" "Kode12","Samarbejdsproblemer" "Kode13","Drifts- kontra udviklingsopgaver" "Kode14","Om kulturbærere" "Kode15","Forandringsbehov" "Kode16","Subkulturer" "Kode17","Anekdoter" "Kode18","Kommunikation, intern" "Kode19", Kommunikation, ekstern "Kode20","Kunder og indtjening" Særlige koder fokusgruppe 1: "Kode24","Distriktskontorerne, internt" Særlige koder fokusgruppe 2: "Kode25","Tillidsrepræsentanten" Side 1 af 1

118 Bilag 8 Cd-rom med interviews i lydfiler 1) Interview med direktionen 2) Interview med kommunikationsmedarbejdere 3) Interview med fokusgruppe 1 4) Interview med fokusgruppe 2 Side 1 af 1

119 Bilag 9 Fotos fra Plantedirektoratets hovedkontor i Sorgenfri Fotos taget under rundvisning af Personalekontoret den 1. maj Foto 1: Oversigtstavle hovedkontoret i Sorgenfri med logo. Side 1 af 3

120 Bilag 9 Foto 2: Registreringsmaskine til af antal forbrugte timer på arbejdsopgaver Foto 3: Arbejdsplads for en frøkontrollør Side 2 af 3

121 Bilag 9 Foto 4: Arbejdsplads for en laborant Foto 5: EU-kontrollens åbne kontorlandskab Side 3 af 3

122 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Denne rapport er udgivet af Projekt- & Karrierevejledningen, der formidler kontakt mellem universitetsstuderende og eksterne projektstillere. Gennem projektforslag i Projekt- & Karrierevejledningens projektkatalog kan studerende beskæftige sig med konkrete problemstillinger, der har relevans for organisationer, myndigheder og virksomheder udenfor universitetet. De færdige projekter udgives efterfølgende i Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie og kan bestilles direkte hos Projekt- & Karrierevejledningen eller via biblioteker og boghandlere. Har du som repræsentant for en organisation en idé til et nyt projekt, hører vi gerne fra dig. Find ud af mere om Projekt- & Karrierevejledningen og se vores online projektkatalog på vores hjemmeside:

123 PROJEKT- & KARRIEREVEJLEDNINGEN DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET ØSTER FARIMAGSGADE KØBENHAVN K