Hvad så efter krisen?

Transkript

1 Hvad så efter krisen? eller er krisen overstået? 1

2 Poul Dines Cand.polit. Seniorkonsulent med speciale i strategi, forretningsudviking og ledelse Associate professor på Roskilde Universitet Baggrund: Lederjob på direktørniveau i større danske virksomheder, nationalt og internationalt Rådgiver for SMV bl.a. vedr. kapitalfremskaffelse, internationalisering, forretningsudvikling og samspil bestyrelse/ledelse 2

3 Spørgsmålene Hvorfor er en dynamisk strategi god? Hvordan kan en god strategi give ny vækst? Hvordan finder du de slag, der skal vindes? Hvordan tager du højde for det usandsynlige? Hvad er vinderstrategier? 3

4 World Industrial Output, Now vs Then (updated) 4

5 World stock markets 5

6 Volume of world trade 6

7 Reaktioner går over menneskeligt at undgå konfrontationer med dårlige nyheder Forudsæt det varer ved og identificer områder, hvor der kan effektivieres De stærke bliver stærkere og de svage bliver spist! Tryk på reset knappen! 7

8 Tilpas til ny virkelighed Fra vækst til stagnation og fald i omsætning Nyt mindset med fokus på basics Sats på uddannelse og udvikling idownturn det gør de bedste Kommuniker mere end sædvanligt også de dårlige nyheder Klargør virksomhedens vision for alle Vis optimisme som rollemodel 8

9 Nye løsninger Nye problemer kræver nye løsninger Redefiner værdien for kunden Tilføj nye værdier til produktet Undgå pricecuts (McKinsey rapport: 5% prisfald kræver isnit 20 % mersalg!) Hellere mindre omsætning og fast pris end lavere pris og lavere omsætning Fokus på de bedste medarbejdere 9

10 Hvorfor en strategi? Få en konkurrencemæssig fordel Southwest Airlines ville ikke være blevet et af de mest profitable selskaber uden en klar strategi differentierer sig klart fra konkurrenterne ebay skabte en anden måde at sælge og købe varer: online aktioner Toyota introducerede som nogle af de første hybrid bilen Prius Lego turn around back to basics Har du ikke en strategi bliver du en del af de 10 andres strategi!

11 strategiproces Ikke et one shot, men del af daglig drift! Eksekvering er nøgleordet Strategieftersyn mindst en gang årligt Fiskerestaurant i New York opfylde kundernes ønsker LEGO lege godt eller masseproduktion af klodser Banker rådgivere eller sælgere 11

12 Overlevelse Darwin: It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change!! Gary Hamel: Nedskæringer og besparelser giver ikke vækst, det er ikke noget, man kan bygge en fremtid på. I bedste fald vinder man bare lidt tid!!

13 Hvilken business? Google er i organisering/markedsplads og videns business AOL mente de var i indholdsbusiness (men reelt i community/fællesskab før facebook mfl) Yahoo troede også de var i indholdsbusiness og overlod markedet til Google Kodak fra fysisk til digital verden (i foto: nej, billeder: nej, hvor er de så? markedet tages af nokia,iphone, Picassa mfl.) Er forsikringsselskaber risikoafdækker eller forvaltere af sikkerhed Er restauranter køkkener eller fællesskaber 13

14 Must Win Battles How to win them again and again and again 14

15 Forløb mod MWB MWB identificeret 3 5 MWB alle er enige om Udrulning og forankring 15

16 Test af strategifokus Overordnede mål Har vi fælles mål for vækst, profit, arbejdspladser, risiko Produkt / markedsmål Enighed om produktlinje og markedsfokus fx nye produkter, nye markeder Værdi til kunderne Innovation, pris, kvalitet Out eller insourcing 16

17 Opfølgning Fastholde momentum Ledergruppe Must win Battles = større indtjening Team high performing Strategi fokus på prioriterede indsatser (Battles) 17

18 Problemer uden strategi Ofte øjeblikkelig reaktion på ændringer i markedet uden mål zig zag kurs styret af kundereaktioner ofte iværksættervirksomheder Skiftende strategi fx SAS, B&O, mfl. 18

19 Strategi gør en forskel 60 danske virksomheder med ansatte og omsætning > 100 miadkk (Dansk Strategibarometer) 1.Anvendt tid til strategi ligefrem proportional med mening 2.Mere tid på langsigtede opgaver opleves som om virksomheden ikke udnytter potentiale (kortsigtet blindhed) 3.Udbyttet stiger med anvendt tid på strategi

20 Strategi som proces Beslutte på ufuldstændig information Løbende proces Skabe fælles mening i virksomheden 20

21 Skift af strategi Fra omkostningsleder med salg til mange kunder til fokuseret differentiering Fra salgs til løsningsorienteret (fiskerestaurant) Fra inhouse til outsourcing Burning platform permanent 21

22 Holistisk forretningsudvikling Holistisk forretningsudvikling kigger både på virksomhedens inderside, yderside og omverden. Holistisk forretningsudvikling belyser samspil og mismatch mellem ledelseseksekvering og forretningsudvikling. Indre forhold: Og samtidig skaber den strategisk forandring. Ledelse, kultur, organisering Ydre forhold: Interessenter, stakeholdere, markedsforhold Omverden: Konjunktur, lovgivning, Black Swan Forandring over tid: GAP FIT i alle dimensioner 22

23 Kritiske succesfaktorer Manglende succes? Succes! Kommunikation Strategi Ledelsen bruger næsten al energi på at formulere strategi : 3 måneder til udarbejdelse, men 20 minutter til præsentation! Hvis medarbejderne ikke forstår strategien, gør de som de plejer. Og så bliver strategien ikke til noget! Derfor: kommuniker, kommuniker, kommuniker! 23

24 De 7 gode råd Formuler visionen Fokuser på indsatsområder (MWB) Dediker ressourcer Understøt adfærd, der fremmer strategi Find nøglepersoner, der bærer fornyelsen Gør topledelsen til rollemodeller Kommuniker kommuniker kommuniker 24

25 Udfordring Bedre veje til at forudse det uforudseelige Fra lineær til spektakulær udvikling fx Nokia Open source udvikling Google model 25

26 Proces Generelt eftersyn af forretningsgrundlag, strategi, ressourcer, eksekvering, interessentanalayse herunder især kundeeffekt Formål: Se/få øje på nye muligheder Opprioritere eksisterende gode tendenser Nedprioritere ikke bidragsgivende Fravælge indsatser langt fra Core business 26

27 vinderstrategier Det er på bjergetaperne, at Tour de France bliver afgjort op ad bakke giver muligheder Be greedy when others are fearful (Buffett) 27

28 Proces Bring outside in opportunities Handling frem for rapporter Sammenfat din strategi i25 ord 28

29 Black Swan Tag det usandsynlige alvorligt! Black swan: lille sandsynlighed meget stor effekt uforudsigeligt Eksempler: finanskrise internet??? Ikke best practise, men NEXT PRACTISE 29

30 Google model! Åbenhed og transparens i forretningskonceptet Involver kunderne Præsenter beta versioner, som kunderne kan gøre færdige Brug Facebook, YouTube mm. Lad kunderne sælge produktet 30

31 Vinderstrategier 1. Ekstremt kundefokus Etabler brugerdreven innovation Google model som driver 2. Partnerskaber med kunderne Tættere relationer gå sammen styrket gennem krisen Zoom out find nye kundemuligheder 31

32 3. Hold fast i grundkoncept Fravælg nådesløst områder uden for kerneforretningen Optimer kerneforretningen Tilpas efter worst case Se på next practice ikke best practice 32

33 4. Undgå fokus på pris Redefiner værdien for kunden Tilføj nye værdier til produktet Undgå prisfald Sammenfat strategien i max. 25 ord 33

34 5. Ny lederkultur /adfærd Sæt det bedste hold omkring de rigtige værdier Fokus på de absolut bedste medarbejdere Kommuniker mere end nogensinde også de dårlige nyheder Vis muligheder som rollemodel ikke dødsspiral 34

35 Svar Dynamisk strategi tvinger virksomhederne til at holde fokus giver øget konkurrencekraft God strategi giver stærkere markedsposition Fokus på 3 5 vigtigste slag, der skal vindes Uforudsigelighed: brug ikke fortidens værktøjer til fremtidens problemer Vinderstrategier FOLK(Fokus Oplevelser Løsninger Kommunikation) 35

36 Vi er ikke ens!! 36

37 Tak for opmærksomheden 37

38 Netværk Definer de 3 vigtigste slag, der skal vindes i jeres virksomhed? 38