Menneskeskabte forandringer i politisk styrede systemer! En guide til hvordan vi får vores kollegaer til at ændre adfærd!

Transkript

1 Menneskeskabte forandringer i politisk styrede systemer! En guide til hvordan vi får vores kollegaer til at ændre adfærd! 1!

2 De tre logikker i forandringer! 2! Politisk logik! Faglig logik! Menneske logik!

3 3! Forandringslogik faglig logik! Faglig logik! Traditionelt er vi uddannet og trænet til at løse opgaver ud fra en faglig logik.! De fleste uddannelsesforløb træner de studerende i at lave en problemstilling, analysere den for at finde løsninger, vælge en løsning at gennemføre og så aflevere resultatet med konklusion og to streger under! Denne tænkning præger også langt de fleste arbejdsgiveres tilgang til rekruttering og forventninger til rolle mv.! Til at løse opgaven skal man have viden/data, faglig forståelse, metoder, fremgangsmåder osv.! Uenigheden i den faglige logik opstår omkring valg af metode, konsekvenser af faglig indsigt osv. Uenigheden kan være stor, men den er altid inden for rammen af problemstillingen.! Fx kan man sætte en biolog og en ingeniør til at kikke på samme problemstilling omkring celler. Uenigheden vil ikke gå på problemet, men på de faglige antagelser deres valg af løsning bygger på. Har celler fx følelser eller ej eller opfører de sig ens hver gang.! Et anden situation er at en dansk praktiserende læge og en kinesisk akupunktør kikker på samme patient. De stiller nogenlunde samme diagnose, men forsøger at afhjælpe problemerne med vidt forskellig faglighed, metode og fremgangsmåde.! Valg af fremgangsmåde, metode etc. afhænger af den situation problemet er en del af og hvad vi skal anvende resultaterne til, eller hvad den politiske logik giver af ramme.! I den faglige logik er der mange som bekender sig til troen på at hvis vi ved nok kan vi regne ud hvad den rigtige løsning er. Dvs. der er en rationel præmis indbygget i tilgangen til at løse opgaven.!

4 4! Forandringslogik menneske logik! Menneske logik! Menneskelogik handler om at vi som mennesker er skruet sammen af tanker (bevidsthed), følelser og en fysisk krop. De tre sider er fuldt integreret og påvirker konstant hinanden. I vestlig filosofi er der dog en lang faglig tradition for at adskille bevidsthed (viden og intellekt), følelser (psykologi) og kroppen. Lidt hårdt sat op, arbejder lægerne med kroppen, psykologerne med følelserne og lærerne med hjernen.! I østens filosofi er tilgangen mere helhedsorienteret og der er en grundlæggende tro på at bevidsthed, følelser og krop hænger tæt sammen og ikke kan adskilles som vi gør i vesten.! Andre klassiske tilgange til menneske logik er at man har private følelser der hjemme og når man går på arbejde har man sine professionelle tilgang, med hvad det kræver af relationer og intellekt. Man har også følelser på arbejde, men det er ikke de offentlige følelser, de private har man derhjemme.! Menneskelogik handler om at løse opgaver på en måde som får det bedste og mest energifyldte frem i de mennesker der deltager. Jo mere overskud de får af at løse opgaven, jo bedre løser de den og en positiv spiral vedligeholdes. Omvendt vil mennesker der mister energi eller som mistrives løse opgaven minder godt og lykkes endnu mindre og dermed er der sat en negativ spiral i gang.! Derfor er det ikke ligegyldigt ud fra hvilket perspektiv man ser menneskelogik. Udgangspunktet er her at det hænger sammen. Vores tanker påvirker vores følelser som igen påvirker vores krop. Jeg synes det bliver dagligt bevist. Når vi har positive tanker eller sansninger får vi positive og glade følelser som igen giver energi og overskud i kroppen og vi kan overkomme meget mere. Modsat bliver vi ked af det hvis vores tanker eller sansninger er negative og vi mister energi og kraft til det vi har gang i.!

5 5! Forandringslogik menneske logik! Menneske logik! Endeligt tror jeg ikke på at man kan adskille hjemme og arbejde så hårdt som nogen lægger op til. Alle tager deres private tanker og følelser med på arbejde og er de kede af det hjemme, er de også kede af det på arbejde. Måske skjuler vi det, men det betyder alligevel meget for hvordan vi går til kollegaer og opgaven. Er vi omvendt glade, kommer vi friske og overskudsagtige på arbejde og det giver energi til processen og opgaven.! Har man haft en arbejdsdag med positive oplevelser, kommer man hjem meget mindre slidt end hvis dagen har været tung og besværlig. Stres er fx ikke alene et arbejdsfænomen, men en konsekvens af den samlede livsbelastning privat og på arbejde!! Alt dette bliver så markant kompliceret af at vi som mennesker går og gemmer på vores oplevelser og følelser. Mit billede er at vi jo alle reagerer med hjerne/følelser og krop i situationen. Vores bevidsthed skaber tanker som igen giver følelser eller vores sansninger (ser, hører, smager, mærker etc.) giver følelser! Det er naturligt og sundt at reagere i situationen, og som regel til at klare. Men rigtigt ofte reagerer vi på situationen og på hele den historie af oplevelser/følelser som denne NU oplevelse minder os om.! De mønstre af reaktioner er ofte meget kraftigere og mere belastende end NU situationen tilskriver og det kan derfor være der man skal lede, for at forstå hvorfor folk reagerer som de gør. At prøve at forstå dette som udenforstående er ikke let, men godt at huske på, fordi det forklarer meget af det man ikke umiddelbart forstår.! Når vi skal løse en opgave sammen med andre mennesker betyder dette at vi har med nogle meget komplekst størrelser at gøre.!

6 6! Forandringslogik menneske logik! Når man arbejder sammen med mennesker kan man ikke hele tiden forstå de andre, men man kan tilrettelægge processer og fremgangsmåder som bygger på at vi skal have det bedste ud af de mennesker vi er sammen med.! Og det kræver at de mennesker der er med samlet set får en positiv og energigivende oplevelse ved at være med i arbejdet. Undervejs i processen kan der godt være negative tanker og følelser, men bundlinien skal helst gå i plus.! Hvis de processer vi deltager i gør os bange, vrede, usikre eller fx kede af det, vil det påvirke vores energi og overskud til at løse opgaven markant. Og selv om opgaven kun ser positiv ud i dit hoved, kan den godt opleves helt anderledes af andre.! Et banalt eksempel er alpine skiture. De fleste synes turen op i liften er en tiltrængt pause og ofte med en fantastisk udsigt. Men for mig der har højdeskræk er sammen tur forbundet med stor angst, koldsved og dødstanker.! Ligedan kan det med at overgår til en ny måde at journalisere på eller ny måde at holde møder på, aktivere nogle meget tunge grundfølelser som påvirker vores syn på/oplevelse af opgaven meget kraftigt. Og jo mere monster der er i denne reaktion, jo voldsommere bliver den.! Derfor bliver processer der skal forandre folks hverdag nød til grundlæggende at anerkende at folk er komplekse størrelser, som er alle mulige andre steder ift opgaven, end du/i er. Og det lange seje træk handler om at få dem til at have det godt med den forandring du initierer på vegne af ledelsessystemet.!

7 7! Forandringslogik menneske logik! Den hurtigste vej til at få folk med, er at skabe positive følelser/velvilje inde i dem og det sker gennem to kanaler:! Klæde dem på til opgaven så de får positive tanker omkring den! Giver dem en oplevelse der giver dem positive tanker! Når det ikke lige er oplagt er alternativet at give plads til at fok reagerer negativt, men så hurtigst muligt forsøge at vende deres perspektiv så de begynder at opfatte situationen mere positivt.! Virkemidler er! Viden og information! Involvering og deltagelse! Skabe nødvendighed! Fælles skab og positive bruger oplevelser! Tage dem alvorligt og tale om tanker, følelser og kroppens reaktioner! Det tager pokkers lang tid, men der er ingen vej uden om! Der er ingen genveje.!

8 8! Forandringslogik politisk logik! Politisk logik handler om magt og hvem der har ret til at bestemme. Jo mere enevældig magt, jo lettere er det at orientere sig i mod den. En eller få chefer der bestemmer, giver et enkelt politisk miljø.! Men ofte er der flere eller mange beslutningstagere der bestemmer over (dele af) den opgave/ problemstilling de er en del af at løse. Det komplicerer den politiske situation markant.! Der er dem der har direkte magt overprocessen, hvori opgaven og de ressourcer der er involveret (ofte afdelingschef niveau)! Så er der dem der har magt over at skulle leve med resultatet af en proces (ofte driftschefer)! Så er der de chefer, som har indirekte betydning for arbejdet og resultatet (ofte andre afdelingschefer)! Så er der chefernes chefer, typisk direktører! Så er der direktørernes chefer, den administrerende direktør! Og endeligt den politiske ledelse, med borgmester, udvalgsformænd og øvrige byråd/bestyrelse! Den politiske logik handler om at skabe et fundament af opbakning i det politiske system, at gennemføre opgaven på.! Hvor vanskelig denne opgave er, afhænger af chefernes indbyrdes magtrelation i dagligdagen og hvordan den konkrete magt situation ser ud i forhold til den konkrete opgave, samt af deres position i forhold til hinanden og opgaven.!

9 9! Forandringslogik politisk logik! Magt består af:! Den formelle magt der er i at være leder for en afdeling/et direktørområde med opgaver og medarbejdere! Magten styrkes/svækkes af gode/dårlige relationer til:! Ens nærmeste chef (direktør) og dennes chef igen (adm.dir eller politisk chef)! Evt. egne funktions- eller driftsledere og projektledere! De omkring værende chefer! Meningsdannere inden for/uden for organisationen, der kan påvirke de andre beslutningstagere! Magt styrkes endvidere af:! Viden om situationen, opgaven eller konteksten! Fagligt netværk, indsigt eller kompetence! Personlig kapacitet til at navigere i den politiske situation! Ledelseskulturen i organisationen. Er den blød eller hård? Loyal? Hierakisk? Demokratisk?! Overblik! Den daglige magtsituation er lettest at få overblik over. Udgangspunktet er den hierakiske struktur. Den siger ofte noget om hvor opgaver havner/starter op og hvem der naturligt vil have interesse i dem.! Men det formelle billede kompliceres af de menneskelige relationer der er mellem cheferne. Dem der kan lide hinanden styrker hinanden og dem der er inde i varmen hos direktøren, har alt andet lige mere magt.!

10 10! Forandringslogik politisk logik! Når det kommer til den konkrete opgave/situation er magtsituationen meget mere kompliceret. Det man! skal holde øje med er:! Hvor meget afgøres af den formelle magtsituation?! Vilje hvor meget magt er de konkrete chefer villige til at kaste ind i den konkrete opgave/situation?! Timing hvor villige er cheferne til at anvende deres magt netop nu?! Tryghed hvor trygge er cheferne ved at investere goodwill i denne opgave i forhold til at den kan vende tilbage som en ubehagelig overraskelse?! Din opgave er at hjælpe cheferne med at komme frem til en fælles erkendelse/ambition som er det! formål der er rammen for at komme videre med opgaven/situationen.! Mundtlig ad hoc sparring! Notater med faglige vurderinger og perspektiveringer! Visninger af lignende produkter/værktøjer/processer! Studieture / eksperter! Opbygge modeller/prøvehuse! Foranalyser / pilotimplementeringer! Indstillinger til beslutninger! Projektbeskrivelser / business-cases! Skaffe sladder og viden om de andres holdninger / position! Tilrettelægge en god proces for ledelsessystemet / facilitere workshops / processen!

11 11! Dine handlinger! Evnen til at træde ud af situationen og reflektere over hvor den reaktion der er lige nu tilhører af logikker! Evnen til at skille reaktionen af hvad er faglig, politisk og menneskelogik afgørende for hvad du skal håndtere og hvordan! Vide at nu gør vi noget der provokerer en eller flere af logikkerne! Kom med eksempler fra hver logik! Politisk logik person angreb! Desavouere!

12 Kunsten at finde termik i forandringen.! 12! Poli%sk opbakning (25 %) Enighed i ledelsessystemet Opgaven! Faglig opbakning (10%) Fagligt anerkendt %lgang/metode Menneske opbakning (65%) Ejerskab og deltagelse fra medarbejdere og ledere

13 13! Vilkår i politisk styrede systemer! Det er et hierakisk system, men det er lang fra dem der har magten der bestemmer. Her er der mange, som bestemmer lidt, og tilsammen har magten! Det betyder at det nærmest er umuligt for én person at sige at sådan skal det være, og at det så bliver sådan! Det kan man fx i Mærsk eller Velux! Det betyder igen at alle topstyrede forandringer er fuldstændigt afhængige af at skabe velvilje hos alle dem der bestemmer lidt. Og når det ikke sker af pligt overfor en stor leder, skal det ske gennem velvilje.! Det er helt sikkert ikke en rationel proces. Ledelserne rundt omkring ved det godt, men de orker ikke at deale med det. De ignorere det og forlade sig på faglige notater og vag topstyring. Det virker slet ikke! Medarbejderne bliver resistente overfor ubehjælpsomme fornandringstiltag og lederne frustreret over alle er i mod. Så rekvirerer de hjælp HR eller eksterne konsulenter, men lige meget hjælper det. Udviklingen står ude på parkeringspladsen, mens hverdagens drift går upåvirket videre.!

14 14! Vilkår! Og hvad så! Derfor handler mindst 80 procent af en forandringsproces om at dem der bestemmer lidt kommer til at føle rigtigt overfor forandringen. Det er vanvittigt besværligt, men det det vilkår der er. Lad være med at ignorere det!! Det starter allerede med ambitionen. Den er på forhånd til forhandling hos dem der bestemmer lidt.! Dem der har magten taler om hvordan det bliver i den gode verden, men ikke om hvad der faktisk skal være anderledes på bundlinien, og om hvad den konkrete kollega skal gøre anderledes. Alle nikker til den gode verden, men fortsætter i den faktiske verden.! Den fælles ambition handler nemlig ikke om hvordan det kunne blive i den gode verden, men om hvad de vi vil sætte magt bagved skal være opnået på bundlinien, på et givent tidspunkt.! Da det meget gøres af direktører, er det op til næste niveau at forsøge dette.!

15 Vilkår! 15! Afdelingscheferne er så lusene mellem neglene her. De skal pine død have driften til at hænge sammen for ellers er de færdige. Det sker gennem en blanding af koordinering og pleasning. Afdelingscheferne bestemmer meget lidt, og er helt i hænderne på alle dem der bestemmer lidt.! Samtidigt vil afdelingscheferne gerne gøre deres direktører tilfredse og udvikle det de bliver bedt om. Så det prøver de gennem velvilje forsøg, fordi de af erfaring ved at lægger de sig for hårdt ud med dem der bestemmer lidt, er deres drift truet. Så det går ikke.! What to do - til dig der skal få dine kollegaer til at ændre adfærd!

16 16! Din chefs faktisk ambition! Få indsigt i hvad din chefs faktiske ambition er! Alle topstyrede ambitioner skal oversættes til afdelingens praksis! Hvordan gengiver han topchefens udmelding/ambition?! Hvor konkret er han på hvordan forandringen vil påvirke afdelingens drift / produktion?! Hvilke processer peger han på bliver påvirket af forandringen? Hvor stort et indgreb har han opfattelsen af at det er?! Hvilke personer/funktioner peger han på skal ændre konkret adfærd? Hvordan kommenterer han de i ved er de besværlige ansatte i sådanne forandringer?! Hvordan taler ham om hvilke konsekvenser det får hvis man ikke at leve op til forandringen?!

17 17! Din chefs faktisk ambition! Hvordan er vi afhængige af personer uden for vores egen afdeling?! Hvor konkret er han om hvordan det vil påvirke vores kunder?! Hvilke indikatorer vil han måle forandringen på?! Hvad skal målingerne vise for at han synes det er en succes?! Hvor meget autoritet og magt vil han sætte ind på at det skal lykkes?! Hvor bange er din chef for at det bliver en dårlig sag for ham?! Hvordan! Det bedste du kan gøre er at interviewe din chef med disse spørgsmål, og sammenskrive svarene til den konkrete ambition din chef og dig jagter de næste måneder.! Vi ham materialet. Siger han så noget andet, gentager du processen, indtil I er enige.! Når du har en håndfast ambition, kan du skitsere den proces I skal igennem for at realisere den.!

18 Processen i sin fulde udstrækning! 18! Tag udgangspunkt i processen med de fem akter og skitser den proces du tror I skal igennem! Den er helt sikkert meget længere og mere ressourcekrævende end den plan din chef har i hoveret. Hans plan er utålmodig og rationel og hvor-svært-kan-detvære-agtigt.! Det er vigtigt at du gør op med dig selv hvad du som et minimum tror der skal til og holder fast i det. Ellers står du med en plan som på forhånd er urealistisk og så bliver der ingen forandring.! Det kan vær en overvindelse at tage den diskussion, men du skal være klar i spyttet og vise ham planen.! Måske skal I flere forsøg igennem, men stol på din fornemmelse. Hvis I er meget langt fra hinanden, skal du måske ikke gennemføre processen.!

19 19! Spørgsmål til at kvalificere planen! Hvad er det for en enighed vi sigter i mod! Hvem skal være enige / spiller med! Hvad er deres position ift. sigtet! Hvad skal der til for at de flytter sig! Hvor meget kan vi flytte os! Hvem flytter dem! Hvordan ser planen ud for den proces! Hvordan får vi slået søm i den fælles ambition!

20 20! Dit mandat! Ambition + plan = dit mandat! Når du er enig med din chef om den faktiske ambition og din procesplan, har du et mandat, som du kan gå ud i marken med. Din måde at gå i marken på afhænger af?! Hvad har han givet dig af krudt og kugler, eller om du mere er et sendebud som beder om velvilje! Hvad kan du fx pålægge dine kollegaer?! Hvad skal du aftale nærmere med din chef for at gå videre?! Hvad kan du side jeres chef kommer og gør. hvis ikke! Hvad har du fået af timer og kroner / hjælp! Hvad vil han hjælpe med at kommunikere?! Jo svagere dit mandat er, jo mere ambassadørarbejde skal du lave i marken! Ofte får man et mandat af chefen, men man skal reelt selv skabe det i relationen til kollegaer.!

21 21! Så er I igang! Processen annonceres typisk på et afdelingsmøde (akt 1). Aftal inden mødet hvad chefen skal sige og hvordan han skal sætte din rolle i spil.! Hold øje med reaktionerne. Selv om du kender dine kollegaer, så er din konkrete rolle ny.! Første test på om du har mandat og på hvor besværlig implementeringen bliver, er at få sat arbejdet med aktuel praksis i gang.! Præsenter din plan. Med tydelig markering af hvor de bliver involveret.! Fornem graden af velvilje.!!

22 22! Dine første prøver! Er når du skal have dine kollegaer til at gøre noget de ikke plejer at gøre. Fx deltage i en workshop om aktuel praksis, udfylde dokumentation eller samarbejde med nogle andre end de lige plejer. Du bliver prøvet af.! Først fagligt.. med insinuerende spørgsmål om det du gør nu også lever op til det og det, er det den rigtige metode etc måske også noget om evidens smil. Ingen har i øvrigt tid til noget som helst. Ofte med meget faglige begreber og metoder som man føler sig presset af ikke lige at forstå så tydeligt.! Lyt, stå fast og lad dig ikke ryste af faglige juleleje. Hvis du har lavet dit forarbejde godt, skal du ikke begynde at diskutere på deres præmis.! Du er i faglig logik og kan argumentere fagligt og politisk.! Lykkes det ikke at affærdige dig med den faglige logik, kommer det politiske angreb. Hvad er din rolle i det her, har du en position til at bede om dette, er ledelsen 100% bag det du siger, har hørt historier om at ledelsen er uenig, vi tror ikke på det bliver til noget, ledelsen skal fandema ikke diktere hvad jeg skal gøre, tør ledelsen ikke komme til mig direkte etc. disse angreb kan være ret ubehagelige.!

23 23! Dine første prøver! Lyt, men diskuter ikke. Henvis til de officielle udmeldinger fra chefen. Er du politisk svagere end dem skal du kun diskutere hvis du er sikker på dit mandat, ellers skal du straks arrangere at chefen komme og tager slagsmålet for dig. Det er MEGET vigtigt!! Du er i politisk logik og du kan kun argumentere politisk. Det er magtkamp. De føler sig truede og derfor reagerer de ofte hårdt.! Endeligt er der udfordringen for den menneskelig logik. Det er sure miner, kold skulder, bagtalelse, undlader at fortælle dig vigtige ting i den ene ende af spektret og i den anden offermentalitet om at de allerede har det så hårdt, gerne vil men ikke har tid, er usikre på egen rolle etc.. I yderste konsekvens stress symptomer og sygemeldinger. Altid noget meget lidt konstruktivt, og totalt blokerende for at skabe fremdrift i den proces du har skitseret.! Her er det at lytte til deres FØLELSER og argumentere som anstændig kollega. Du kan ikke skælde ud her, men blot tydeliggøre forventningerne. Hvis de ikke gør som de skal, kører du din chef på banen. Det hjælper ikke at argumentere politisk eller fagligt.! Det lyder måske overdrevet. men ikke desto mindre kommer man nemt ud for sådanne reaktioner. De skan skifte lynhurtigt mellem forskellige logikker, så vær vågen. Argumenterer du med forkert logik. taber du power.!

24 24! Det lange seje træk! Du har en plan du skal følge og en opgave du skal holde fast i. også når hverdagen melder sig.! Du bliver konstant nød til at vedligeholde den velvilje hos kollegaer og dit mandat hos ledelsen. Man skulle tro det var givet, men der er det ikke nødvendigvis.! Skab de fælles erkendelser, det er det der gør at I vinder slaget på den lange bane. Flere of flere vil melde sig ind i fremtidsklubben, når de kan mærke at det bliver ved med at gå den vej.! De mest besværlige må din ledelse tage sig af.! Bevar overblikket og bliv ikke overbelastet. Du har den absolut sværeste opgave af alle i afdelingen.!

25 25! Faldgruber! Vi er alt for optimistiske og tror vi lige kan få det til at ske med et notat og en udmelding på et afdelingsmøde! Vi orker ikke at have alt besværet, så vi lader være! Vi har ikke tid til at gøre det ordentligt og lader være! Er det virkeligt vigtigt for os at det sker?! Man skal ikke føle sig frem. Man skal tænke og handle sig frem, og ind i mellem føle efter om det er rigtigt.! Argumenter ikke fagligt, når det er politisk eller menneskelogik der råder! Tab ikke overblik og fokus på milepæle og fremdrift.! Vær ikke bange for at blive upopulær i en periode.!

26 Feedback eller dine erfaringer er meget velkomne på! eller! 26! Claus Ingemann! Kvantespring.com! Tlf: !