REFERAT. Referat fra møde i det strategiske panel mandag den 4. april 2016

Transkript

1 REFERAT Slots- og Kulturstyrelsen H.C. Andersens Boulevard København V Telefon post@slks.dk Referat fra møde i det strategiske panel mandag den 4. april 2016 Deltagere fra panelet: Ulla Schaltz (formand), Henriette Christiansen (næstformand), Broder Berg, Sine Kildeberg, Bo Skaarup, John Holmer, Peter C. Kjærgaard, Kirsten Drotner, Thomas Bloch Ravn, Martin Bender og Annegrete Larsen. Fra Kulturstyrelsen: Morten Lautrup-Larsen, Ole Winther, Sophie Bruun (referent) Eksterne: Peter Hanke, chefredaktør af kulturledelse.dk Karen Haumann, Konstitueret professionshøjskoledirektør University College Sjælland Mette Wolf, Teaterdirektør, Nørrebro Teater Afbud fra: Per Kristian Madsen, Jens Peter Jacobsen, Lars Møller, Jørgen Smidt- Jensen, Inger Bach, Sofie Plenge, Frank Allan Rasmussen og Mikkel Bogh. Tema: Daglig ledelse på museet Dagens program: Kl Kl Kl Kl Peter Hanke, chefredaktør af kulturledelse.dk, i dialog med Ulla Schaltz og Bo Skaarup om daglig ledelse på museerne Oplæg af Mette Wolf, direktør på Nørrebro Teater, om håndtering af ledelsesudfordringer Oplæg af Karen Haumann, konstitueret professionshøjskoledirektør, om fagligt og administrativt samspil i ledelsen

2 Side 2 Kl Kl Kl Drøftelse i grupper vedr. key learnings/emner til næste møde Peter Hanke: Samtale med museumsledere Dagen blev indledt med Peter Hanke i en protreptisk samtale med først Ulla Schaltz og derefter Bo Skaarup. Det blev besluttet ikke at tage referat af samtalerne, da formålet var at skabe refleksion både hos den person, der var del af dialogen, og blandt de øvrige tilhørere. Protreptik er en form for coachingmetode, der bygger på et klassisk, græsk dialogkoncept, hvis formål er at vende (protrepo) den enkelte mod sine egne grundholdninger, basisværdier og væremåde, for at de kan reflektere over dem på nye måder. Dialogen blev afbrudt af pauser, hvor tilhørerne i grupper skulle reflektere over konkrete spørgsmål, f.eks. hvordan ledelsesstil kan være forskellig, hvilke menneskelige kvalifikationer, der er vigtige som leder m.v. Mette Wolf: Ledelsesudfordringer Efter dialogen med museumslederne var der oplæg af Mette Wolf (MW), teaterdirektør på Nørrebro Teater. MW har været direktør på teatret i ca. 2 år og er både kunstnerisk og administrativ leder. MW indledte med at sige, at økonomien altid er en udfordring på teatre, hvorfor hun ikke ville fokusere på den i oplægget. På teatret prøver MW at holde drøftelser om økonomiske dispositioner m.v. i ledelsen, så medarbejderne ikke skal bekymre sig om dem. MW arbejder ud fra devisen, at medarbejderne siger ja, og hun er den, der siger nej. Det betyder, at medarbejderne som udgangspunkt er mere løsningsorienteret end tidligere. MW har prøvet at besøge alle dele af teatret for at vise interesse og skabe bedre forståelse for arbejdsopgaverne. MW har fokus på at italesætte, hvorfor man er på teatret som medarbejder, og hvor institutionen er på vej hen. Hvis medarbejdere forstår, hvad deres arbejde betyder, og hvorfor de er vigtige, er de mere villige til at være fleksible. MW arbejder med en synlig proces, hvor der også er plads til, at lederen kan tage fejl. MW legitimerer sin vision og retning bl.a. i forbindelse med premieretaler, da hun her taler til alle medarbejdere på én gang. MW bruger den protreptiske metode i flere sammenhænge på teatret f.eks. konflikter, samtaler med medarbejdere, instruktører mv.

3 Side 3 Nørrebro Teater har morskab med mening som overordnet fokus og rettesnor for al virksomhed både på scenen, til arrangementer m.v. Teatret holder en række arrangementer, som det ikke tjener på, men de er med til at genere publikum samtidig med, at de stadig har forbindelse til kunsten. Her er medarbejderne også med til at bestemme indholdet, hvilket skaber ejerskab. Generelt er det vigtigt at fokusere på, hvad der er institutionens dna og holde fast i det. MW understregede, at det som leder er godt at kende sit personlige værdigrundlag hvad der tænder én m.v. Det er afgørende at have en begejstring for området og faglig erfaring med det, hvis man skal respekteres som leder og skabe tillid. MW afsluttede med at tale om, hvordan personale i dag har andre krav og ønsker end tidligere, f.eks. er der familieliv, der skal passes etc. MW ser også, at der i fremtiden vil være mere on-demand arbejde. Karen Haumann: Samarbejde mellem administrativ og faglig ledelse (oplæg se bilag 1) Karen Haumann (KH) talte om, at man skal lede både med hjerne og hjerte, og at djøf er skal tænkes som medledere af kulturinstitutioner. Der skal være plads til begge fagligheder i kulturinstitutionerne. Det giver et bedre helhedssyn og beslutningsgrundlag. KH understregede, at man skaber et effektivt samspil ml. faglig og administrativ ledelse ved at have klarhed over ledelsesroller. På baggrund af sin erfaring ser KH, at samarbejde mellem administrativ og faglig ledelse skaber en højere grad af professionalisering og dermed mere og bedre kultur/uddannelse for pengene på institutionen. En del kulturinstitutioner mangler også blik for/kompetencer ift. at tænke kommercielt, og her kan den administrative ledelse også bidrage. Et effektivt og velfungerende samspil skabes ved at have fokus på det fælles projekt nemlig organisationens samfundsmæssige opgave og langsigtede succes: Det skal gå hånd i hånd med en sund drift og udvikling af organisation og medarbejdere. Vellykket flerfaglig ledelse kræver derfor også en evne til at uddelegere og have gensidig respekt. KH nævnte, at der også kan være en række udfordringer ved flerfaglighed i ledelsen f.eks. fokus på forskellige værdier, manglende accept af og forståelse for behov, uklarhed/uenighed ift. strategi, mål og roller m.v.

4 Side 4 KH fremhævede, at den gode balance bl.a. skabes ved at respektere behov for flere fagligheder og komplementære kompetencer i direktion, at man bruger tid på at diskutere det fælles projekt opnå enighed og klarhed og beslut/afklar hvad der styres efter, hvornår og hvordan (økonomisk, politisk, musealt/udd.fagligt). Panelet drøftede afslutningsvis, at kun større organisationer kan have en decideret administrationsleder. Andre institutioner har ingen eller må deles om at have en sådan stilling. Her kan man overveje at introducere maskinstationer på f.eks. it, hvor flere kulturinstitutioner går sammen om ydelsen. Drøftelser i grupper Panelet blev opdelt i grupper, der på baggrund af dagens input skulle drøfte følgende spørgsmål: 1. Uddannelse af topledere i museumssektoren. Er det nødvendigt med uddannelse af topledere på museerne. Kan det være en fælles uddannelse for ledere af kulturinstitutioner generelt? Hvilke kompetencer er vigtige for topledelsen på museerne? Hvilke elementer skal den indeholde? 2. Samspil mellem forskellige kompetencer på ledelsesniveau Teamledelse, er det muligt eller ønskværdigt på museerne? Hvordan kan de forskellige profiler understøtte i hinanden i det daglige arbejde i institutionerne? Hvordan forholder dette sig i forhold til givne retningslinjer? Hvordan vil f.eks. et uddannelsestilbud kunne understøtte? Grupperne nåede frem til følgende konklusioner: Ad. Spm. 1 Fælles uddannelse Fælles uddannelsesforløb Der var enighed om, at det var en god idé med en fælles ledelsesforløb/uddannelse gerne på tværs af sektorer og internationalt. Man skal gerne invitere andre parter ind til at organisere og deltage, f.eks. fonde. Det kan sikre en langsigtethed i indsatsen. En fælles ledelsesforløb skal give et højt udbytte og være anerkendt. Det skal gerne være forholdsvis kort og intenst gerne med individuelle forløb, hvor der bliver tilknyttet coaching og mentor. Mentorerne kan gerne komme fra andre sektorer end kulturlivet. Det kan dog være

5 Side 5 relevant med korte enkeltkurser inden for særlige områder for nogle. Relevante emner på forløbet/uddannelsen kan være: konflikthåndtering, helhedsforståelse og fokus på cases. Det fungerer godt med et netværk med ledere på samme niveau/type af institutioner. Da det ikke skal være gratis at deltage, skal økonomien i et ledelsesforløb indtænkes, da det kan være omkostningstungt. Lederens kompetencer Det er vigtigt for en leder at have en faglig baggrund og/eller faglig forståelse for området samt en ledelsesmæssig uddannelse og erfaring. En leder skal favne bredt både ift. til organisations, strategisk, faglig og økonomisk forståelse, forandringsledelse og ikke mindst implementering. Man kan evt. tænke på at præmiere god museumsledelse/ledelse af kulturinstitutioner en gang årligt. Ad. Spm. 2: Samspil mellem forskellige kompetencer på ledelsesniveau Støtte af talenter/førledere Der skal være samspil mellem forskellige kompetencer på ledelsesniveau, men én skal have det overordnede ansvar. Man skal få mest mulig tværfaglighed ud af de faglige medarbejdere og inddrage frivillige faglærte kompetencer/ressourcer på ledelsesfronten. Panelet oplever ikke, at der er behov for et uddannelsesforløb for administrationschefer på museer, men et netværk er godt. Det vil være fint med en fælles før- lederuddannelse, hvor man kan dyrke talenterne og tænke på en mere langsigtet karrierevej og strategi for medarbejderen. Et coach- og/eller mentorforløb i kombination med en karriereplan kan måske også tiltrække yngre medarbejdere til ledelsesstillinger. Man kan også overveje et turnusprogram, hvor man som førleder afprøver forskellige typer af funktioner.