REFERAT. Referat fra møde i det strategiske panel torsdag den 22. september

Transkript

1 REFERAT Slots- og Kulturstyrelsen H.C. Andersens Boulevard København V Telefon post@slks.dk Referat fra møde i det strategiske panel torsdag den 22. september 2016 Deltagere fra panelet: Ulla Schaltz (formand), Henriette Christiansen (næstformand), Broder Berg, Sine Kildeberg, Bo Skaarup, John Holmer, Peter C. Kjærgaard, Kirsten Drotner, Søren Bak-Jensen, Annegrete Larsen, Jørgen Smidt- Jensen, Inger Bach, Sofie Plenge, Frank Allan Rasmussen og Mikkel Bogh. Fra Kulturstyrelsen: Ole Winther og Sophie Bruun (referent) Eksterne: Lasse Marker, tidl. journalist, partner i Rasmussen og Marker Michael Christiansen, bestyrelsesformand for DR Charlotte Sabroe, direktør Sorø Kunstmuseum Afbud fra: Per Kristian Madsen, Jens Peter Jacobsen, Lars Møller og Martin Bender. Tema: Ledelse og bestyrelser Program Kl Kl Kl Kl Kl Kl Kl Velkomst og orientering ved formandsskabet Oplæg ved bestyrelsesformand for DR, Michael Christiansen, inkl. spørgsmål Frokost Oplæg ved museumsdirektør for Sorø Kunstmuseum, Charlotte Sabroe Panel, der i plenum drøfter surveybesvarelserne fra museerne Drøftelser i grupper Forslag til key learnings og opsamling

2 Side 2 Orientering fra formandsskabet Formandskabet indledte med at orientere kort om mødet med kulturministeren i maj. Ministeren er optaget af sammenlægninger, da han ønsker færre og bedre museer og et mere dynamisk museumslandskab. Formandskabet foreslog i den forbindelse, at der er behov for en undersøgelse af, om fusioner virker. Ministeren er også interesseret i forretningsmodeller på museerne, hvilket er temaet for panelets næste møde i Oplæg af Michael Christiansen (MC) MC trak nogle hovedlinjer op ift. bestyrelsesarbejde og oplistede nogle nøglespørgsmål, man skal stille sig selv som museumsleder: Det første spørgsmål, man bør beskæftige sig med, er: Hvem ejer institutionen? Hvem servicerer jeg, hvem tjener jeg og hvem definerer mit arbejde? Det skal afklares, om man sidder på ejersiden, formålssiden eller direktionssiden, da disse ofte bliver blandet sammen, hvilket er problematisk. I den forbindelse er der behov for at diskutere hvem, der gør hvad og hvem, der har ret til hvad. Det er afgørende, at der er forventningsafstemning mellem ejer og bestyrelse, og det er klogt at indrette sig på, hvad ejer ønsker. Man skal også afklare, hvilken legitim ejerinteresse der er for udefrakommende. Man skal se på summen af formålet og de udefrakommende midler, og hvad det betyder for museets strategi m.v. Museets samfundsmæssige formål kommer til udtryk gennem bevillingsgiveren. Det er institutionens pligt at gøre ejer opmærksom på udviklingen (flere indtægter, der ikke er offentlige etc.) og føre governance diskussion. Spørgsmål 2: Hvad er bottomline? Museers bottomline er ikke at være til for kulturarvens skyld.

3 Side 3 Bottomlinen er summen af de kriterier, man vil bedømmes på, og udgøres ikke kun af overskuddet på museet. Det er vigtigt, at ledelsen kan føre drøftelser med bestyrelsen om balancen, dvs. hvordan skal man afveje museets forskellige hensyn. Man skal benchmarke sig op mod andre museer både nationalt og internationalt og se på, hvilke succesrater de har i udlandet. Det kan også være en god idé at blande sig i den offentlige debat og gøre opmærksom på de hensyn, der er med til at skabe museet og som de balancerer. Museumssektoren kan få fordel af i højere grad at tænke i blanding af offentlige og private forretningsmodeller. Sammensætning, proces Forventningsafstemning i bestyrelsen er meget vigtig ift. arbejdet, hinanden og ledelsen. Der skal være en grundlæggende faglighed i enhver bestyrelse. Den bør bestå af: Nogen, der taler institutionens sprog Nogen, der kan læse faglige dokumenter Nogen, der har økonomisk kompetence Nogen med forståelse for formidling, der tænker i kommunikation, udfoldelse, platforme mv. Nogen, der er repræsentant for samfund og politik. Det er en opgave at finde de rigtige bestyrelsesmedlemmer og opbygge en bestyrelse, som kan være gode ambassadører for museet. Bestyrelsesarbejdet ændrer karakter alt efter institutionens størrelse. Opgaverne Strategisk udvikling af institutionen er det vigtigste opgave, derefter er det økonomien. Der er behov for at tale om fremtidsøkonomi ikke fortidsøkonomi. Mange fokuserer på, hvad der er sket ift. økonomien, men ikke om, hvad der så skal gøres ved det fremadrettet. Formidling og mennesker er det fokus, der vil fylde mere og mere i fremtiden. Derfor er der behov for at lægge vægt på HR, herunder

4 Side 4 hvordan man finder talenter, hvordan man udvikler og afvikler, og hvordan man benchmarker sig. Bestyrelsen bør drøfte HR én gang om året, herunder rekruttering til institutionen. Processen er nøglen til succes På bestyrelsesmøder er det altafgørende med god mødeledelse og konsensus. Det sker bl.a. gennem forberedelse, ved at sikre transparens og ved at fokusere på sammenfatninger og konklusioner i referatet. Der skal være klare dagsordenspunkter med minuttal på det viser også noget om prioriteringerne. Et bestyrelsesmøde bør kunne nås på 2 timer, da de ikke skal være orienteringsmøder. På bestyrelsesmøderne skal direktionen ikke tale om sin hverdag, det kan personen bruge bestyrelsesformanden til. Det er vigtigt, at bestyrelsen én gang årligt har alene-tid uden ledelsen. Her kan de tale frit fra leveren og bearbejde arbejdsform, direktionen etc. Forholdet mellem bestyrelsesformand og direktør Forholdet mellem leder og bestyrelsesformand skal være tæt, loyalt, forstående og fortroligt, men dog ikke et privat venskab. De skal ikke overraske hinanden, og informationer skal kunne flyde frit. En god bestyrelsesformand skal turde tale om problemerne. Oplæg af Charlotte Sabroe Charlotte Sabroe fortalte om hendes konkrete erfaringer med bestyrelsesarbejdet som leder, og om hvordan hun har arbejdet helt konkret med God ledelse i selvejende institutioner og i dialog med SLKS ift. sammensætning af museets bestyrelse. Drøftelser i grupper: Panelets medlemmer blev opdelt i grupper, der skulle forholde sig til nogle spørgsmål, bl.a. på baggrund af den survey om bestyrelser og ledelse, som var blevet udsendt til museumslederne i august/september. Spørgsmål vedr. bestyrelsen generelt: Museets overordnede strategi giver svar på, hvilken bestyrelse/direktion der skal til.

5 Side 5 Det vil være fint med et on-boarding-program for bestyrelsen, hvor de gøres fortrolige med hinanden og arbejdet (man kan overveje om der skal være sammenfald med kommunalvalget) evt. kan SLKS være ansvarlig for programmet. Principielt bør bestyrelsesarbejde være lønnet, men det kan også være andet f.eks. læring, der er en del af lønnen. (Fag)-faglighed bør være repræsenteret i bestyrelsen, og man kan evt. tænke i et formandskab. Der skal være klare kompetencekrav til bestyrelsesmedlemmerne. Man skal huske, at der også er personlige kompetencer, som er gode at have i bestyrelsen, herunder rummelighed, udsyn og omverdenskendskab. Bestyrelsen skal have værdi/payback/noget at tygge på i bestyrelsesarbejdet, f.eks. konkrete opgaver. De skal mærke, at de gør en forskel, og der skal være levende bestyrelsesmøder. Bestyrelsesformanden/ledelsen har en stor rolle i at kortlægge bestyrelsesmøderne. Man skal brug god ledelse som reference ift. årshjul og dialog om forventninger, roller og opgaver. Der bør være systematisk evaluering af bestyrelsen og deres arbejde. Det er optimalt med 5-7 medlemmer i en bestyrelse. Det er godt med et arrangement for direktører og formænd. Museets strategi fastlægges af bestyrelsen. Bestyrelsen skal tale om og afklare ejerskabet til museet. Spørgsmål vedr. kompetenceudvikling Kompetencebehov er afhængigt af institutionens livsforløb. Bestyrelsesmedlemmerne bliver motiverede gn. synliggørelse af læring, hvor de bidrager.

6 Side 6 Der skal være faglig tillid til bestyrelsen. Spørgsmål vedr. sammensætning af bestyrelsen Dialog mellem direktion og formand om hvad der giver mening pt. ift. sammensætning af bestyrelsen. Der er behov for afklaring af potentialet i frivillighed på museet nationalt og internationalt. Skal der være et lovkrav om bestyrelsesrepræsentanter à la medarbejderrepræsentanter? Begræns antal udpegede medlemmer fra forskellige grupper (frivillige, politiske etc.)i vedtægterne. Er bestyrelserne gode nok til at udnytte de politiske ressourcer? Spørgsmål om arbejdet med bestyrelser fremadrettet SLKS kan: - holde en bestyrelsesdag med uddannelse/oplysning og inspiration. - udarbejde en standard forretningsorden. - udvide fokus på bestyrelsen i kvalitetsvurderingerne. Der bør være et generelt kursus om bestyrelsesarbejde evt. videoer. KL vil gerne bidrage - evt. tale med Ledernes Fagforening. SLKS skal give tilkende, hvad ønskerne er ift. bestyrelserne. Der kan være behov for en pixiversion af god ledelse.