Mannaz Brief. Maj 2011 Den lille nation med svovlstikkerne

Transkript

1 Mannaz Brief Maj 2011 Den lille nation med svovlstikkerne Globaliseringen og den forøgede mobilitet af virksomheder bliver et af de største temaer de næste 10 år. Thomas Friedman, Pullitzer- belønnet udenrigskorrespondent på New York Times, beskrev i sin bog fra 2005 The World is Flat globaliseringens udvikling de sidste femhundrede år i tre faser. Lige fra Columbus udrejse fra Portugal i 1492 for at finde den nye verden til de efterfølgende 300 års indædt konkurrence mellem de europæiske lande for at bemægtige sig ressourcerne i den nye verden. Siden fulgte 200 års industrialisering, hvor private virksomheder for alvor begyndte at brede sig ud over deres hjemlandes grænser. Sidste fase beskriver Friedman som en dramatisk acceleration af virksomhedernes outsourcing med fokus på nye værdikæder, internationale strategier og interkulturel ledelse. Spørgsmålet er så, hvor vi står lige nu i kølvandet på en global krise, opblomstringen af stærke vækstøkonomier i Asien, Sydamerika og Afrika samt en teknologisk udvikling, der forkorter afstande, flår gamle forretningsmodeller fra hinanden og skaber nye dagsordener? Er der en global omfordeling i gang, som betyder, at flere danske virksomheder ender som den lille pige med svovlstikkerne i H. C. Andersen eventyr, der løber tør for svovlstikker og til sidst må lade livet? Eller er der overlevelsesmuligheder i at samarbejde og samskabe på den globale scene? Mannaz Brief sætter denne gang fokus på tre aktuelle aspekter af globaliseringen, der både kan perspektivere udfordringerne og give inspiration til at mobilisere en fornyet konkurrencekraft. Lad dig inspirere til nye historier med følgende vinkler, der både kan anvendes til temaer eller enkeltvis: 1. HR står i vejen for øget internationalisering 2. Er du kulturblind? 3. Projektledere kan ændre verden Kontaktpersoner I forbindelse med hver historie er der angivet en kontaktperson, som kan uddybe og perspektivere vinklen yderligere. Vil du vide mere? Mannaz udsender løbende M Knowledge - et af Danmarks største nyhedsbreve om ledelse, kompetenceudvikling og tendenser i erhvervslivet. På kan du tilmelde dig den personlige nyhedsmail og udvælge netop de områder, du har journalistisk interesse i.

2 HR står i vejen for øget internationalisering Flere HR- afdelinger må ryste selvtilstrækkeligheden og danskheden af sig, hvis danske virksomheder skal opnå succes på de internationale markeder. I hans storhedstid var Muhammad Ali selve personificeringen på adræthed og styrke. Undervejs i hans karriere afleverede han sit rammende citat om, at bevæge sig som en sommerfugl og stikke som en bi. Det er et mantra, som de fleste virksomheder forsøger at efterleve i en tid præget af øget kompleksitet og usikkerhed, hvor det er afgørende at kunne foretage hurtige og kloge afvigelser fra strategien, når det er påkrævet. Den udfordring møder danske virksomheder i stigende grad, når de opererer på de globale markeder. Og globaliseringens fremmarch er en særlig udfordring for HR- funktionerne, når de skal udvikle de ledere, der står i spidsen for at eksekvere den internationale strategi, som topledelsen udstikker, mener Per Geisler Hansen, Programme Director & Senior Coach, fra Mannaz. Vi ser desværre ofte, at HR- funktionerne anskuer verden alt for begrænset og har svært ved at oversætte og understøtte, hvad virksomheden behøver for at kunne operere og udvikle sig internationalt. Det skyldes, at det traditionelt set er HR, der skal sørge for uddannelse og udvikling, mens organisationsudviklingen primært er drevet af topledelsen oftest uden større medvirken fra HR, end når beslutningerne efterfølgende skal implementeres. Dette bevirker, at HR- funktionerne alt for ofte udvikler ledere efter et velkendt manuskript, der primært er rettet mod udvikling af individet og ikke nødvendigvis tager højde for eller har relevans for den overordnede strategi. Dermed understøtter organisationens behov, siger Per Geisler Hansen. Per Geisler Hansen efterlyser, at virksomheder i højere grad indgår professionelle partnerskaber med internationale udbydere af lederudvikling, som kan tilføre virksomheden merværdi ved at bringe den afgørende viden og læring ind i organisationen. Derved er det muligt at sikre en succesfuld implementering af strategien, som samtidig kan udfordre topledelsen i forhold til deres rolle og valg af den rette proces. Et partnerskab af den kaliber gør det muligt at leve virksomhedens ledelsesgrundlag og værdier helt ud i de fjerneste dele af organisationen uden en hær af interne konsulenter til løbende at monitorere udbyderne af lederudvikling og den kvalitet samt udbytte, de tilfører organisationen. Vi ser fortsat, at internationale danske virksomheder henter lokale selvstændige konsulenter ind fra lokalområdet i Danmark, fordi de er billigere eller vælger en mindre udenlandsk partner, der ikke opererer globalt. Så her er der virkelig brug for et opgør med den danske andedamsmentalitet, hvis virksomhederne skal få international succes. De fleste danske virksomheders HR- funktioner kan med fordel søge inspiration hos de store globale virksomheder, når det kommer til global udrulning af strategiske HR- projekter. Det handler for HR blandt andet om at turde afgive kontrollen og gribe chancen for at gå forrest og aktivt påvirke virksomhedens internationalisering, mener Per Geisler Hansen. Partnerskaber er nødvendige Det gode partnerskab i forhold til større lederudviklingsprogrammer opstår, når begge parter får noget ud af samarbejdet og der er gensidig respekt for, hvad den anden bringer med ind i samarbejdet. Dette er ikke nogen naturlov. I for mange tilfælde er virksomhederne ikke ambitiøse nok i, hvad de vil have ud af samarbejdet og går derfor glip af oplagte gevinster i form af ny viden og inspiration. Dette sker, når HR bliver for konkrete og afgrænsede i deres krav og ønsker til partneren og ikke tør give slip på kontrollen og detailstyringen. Dermed afskærer HR sig fra nye ideer og andre måder at gøre tingene på.

3 Internationale danske virksomheder vil få mere ud af et bredere samarbejde, der baserer sig på partnerens konkrete kompetencer og track record i forhold til den konkrete opgave og dennes evne til at levere de ønskede aktiviteter - world wide. Det betyder, at HR lader partneren stå for logistikken med de mange konsulenter i mange lande, for det er de ofte bedre til. Og så kan de bruge de interne ressourcer på det, der er vigtigt, nemlig at sikre den strategiske kobling og topledelsens medvirken og engagement. Ofte skal dette iscenesættes og det kræver mod at tage denne rolle, afslutter Per Geisler Hansen. For uddybning af historien kontakt venligst: Per Geisler Hansen, Programme Director & Senior Coach i Mannaz Tlf. direkte: Mobil: E- mail: pgh@mannaz.com

4 Er du kulturblind? Bare fordi du taler et rimeligt engelsk og er nogenlunde berejst, er det ikke ensbetydende med, at du har en høj kulturel intelligens. Men det tror mange af os fejlagtigt, og det skaber forhindringer i mødet med andre kulturer. Fagre globaliserede verden. Reservedele fra Kina. Call Center i Irland. Slagterier i Polen. Forskere fra Rusland. Eksperterne er ikke i tvivl om, at der i de kommende år vil ske en yderligere internationalisering af det danske erhvervsliv i takt med, at arbejdsopgaver outsources og rekruttering af udenlandske ansatte stiger. Desværre mener Jørgen Thorsell, international direktør i Mannaz, ikke, at de danske virksomheder i tilsvarende tempo har sikret sig, at deres ansatte er klædt på til de kulturelle udfordringer, som i højere grad vil være en del af deres dagligdag. Skal Danmark være en del af førerfeltet i den globale økonomi, forudsætter det et skift i mentalitet og kulturel indstilling. Vi har i stil med landene i Nordafrika og Mellemøsten brug for vores egen revolution, hvor vi omfavner en radikal nyorientering væk fra vores vanetænkning og egennyttige adfærd. Vi tror, vi er ens Jørgen Thorsell er overbevist om, at vi i Danmark i udtalt grad lider af projected simularity særligt når vi møder mennesker, som fysisk ligner os. Begrebet betyder, at vi tror, at vi er ens, når vi møder en fra Sverige, Tyskland eller USA. Derfor stiller vi ikke undersøgende spørgsmål, som kan afdække kulturelle forskelle. Men der er forskelle, som har stor betydning for samarbejdet i det daglige. Ligheder er der naturligvis også, men det er forskellene, som er de interessante, fordi det er her, de potentielle udfordringer ligger. At kulturen er anderledes i meget fjerne lande, har vi danskere dog efterhånden regnet ud. Når vi rejser ud for at lave en vigtig aftale for firmaet i Kina, så er vi kulturelt sensitive. Vi forsøger at tilpasse os kulturen på samme måde, som kineserne i den anden ende forsøger at udvise forståelse for vores kultur. Når vi så har den kulturelt følsomme hat på, opnås der langt bedre resultater på sådan et møde. Det vil sige, at vi faktisk i langt højere grad end tidligere skal ind og arbejde med vores egen kulturelle bevidsthed og ikke blot the dos and don ts i Kina, siger Jørgen Thorsell. Verdensmesternation Danskerne har år efter år toppet alle hitlister, der måler tryghed, fremtidstro, livskvalitet og tilfredshed med velfærd og demokrati. Det reflekterer et spejlbillede af en verdensmesternation i alt lige fra velfærd, grøn energi, design og flexicurity. Men spørgsmålet er, om vi overvurderer egne evner. I en analyse, foretaget af den internationale business school IMD i 2001 af nationale kulturers åbenhed over for international påvirkning, indtog Danmark en næstsidsteplads i EU. Kun overgået af franskmændene i kulturel selvtilstrækkelighed. Det samme billede tegnede sig i 2004, hvor Det Nationale Kompetenceregnskab opgjorde danskernes interkulturelle kompetencer, som handler om vores indsigt i og evne til at forstå dagligdagens kulturelle kompleksitet samt kommunikere fordomsfrit med mennesker fra andre kulturer. Heraf fremgår det, at 66 pct. af befolkningen har en lav grad af interkulturelle kompetencer, mens 29 pct. befinder sig i det bløde middelfelt, mens kun fem pct. scorer over middel. Som en afledt konsekvens befinder vores samlede eksport til BRIK- landenes 2,5 mia. indbyggere sig i dag kun på niveau med eksporten til Holland, mens vi sælger tre gange så meget til svenskerne.

5 Vi ser i disse år en historisk forskubning af de geopolitiske kontinentalsokler, hvor væksten i verdenssamfundet særligt skabes i Sydamerika, Asien og Rusland, mens store dele af de vestlige økonomier halter bagefter. Udviklingen betyder, ifølge Jørgen Thorsell, at vi ikke kan udvikle vores samfund med hænderne i skødet og krigsretorik på læben, hvor vi taler om os mod dem. Skal vi bevare vores position som en af verdens rigeste nationer, er vores eneste chance kollaboration og samskabelse på den globale scene. I stedet for at tage viden fra hjemmemarkedet og eksportere den til omverdenen, skal vi lede efter viden og innovative kompetencer, uanset hvor på kloden de befinder sig. Og bruge den indsats aktivt til at forme fremtidens nye teknologier, produkter og services. Det er en aktiv bevægelse fra det nationale til det metanationale udsyn, mener Jørgen Thorsell. For uddybning af historien kontakt venligst: Jørgen Thorsell, international direktør i Mannaz Tlf. direkte: Mobil: E- mail: jt@mannaz.com

6 Projektledere kan ændre verden I moderne projektledelse skal der opereres med præcise strategier og udkæmpes mindre slag på flere fronter. Projektledere fungerer ofte som fremskudte enheder i den internationale konkurrence og vil i fremtiden få endnu større betydning for, om danske virksomheder opnår succes på de internationale markeder. Danske virksomheder står på en brændende platform, der tvinger dem til at skifte ben i et endnu hurtigere tempo. Det accelererende forandringstempo og kompleksiteten i samfundet nødvendiggør, at projektledelse indtager en mere central plads i de fleste virksomheder. Og projektledere i enhver organisation kan se frem til at bemande en endnu mere fremskudt post, hvor de skal reagere klogt på de udfordringer, som en globaliseret verden byder på. Projektlederens evne til at lede mennesker gennem forandring og levere de nødvendige resultater er en vital konkurrenceparameter i en globaliseret verden. Det er en tendens, der rører sig i alle dele af erhvervslivet, at man har brug for små enkelte, dynamiske grupper. Det lægger op til en langt større selvstændighed i en organisation. Og her er der stor lære at drage fra erfaringerne hos projektlederne, der i mange år har høstet værdifuld viden med at drive en udvikling og navigere på kanten af kaos også internationalt, forklarer Claus Havemann Andersen, der er afdelingschef for projektledelse i Mannaz. Tiderne, hvor projekter kun var lokale, synger på sidste vers. Det skaber klart nye udfordringer for projektlederne, fordi deltagere i internationale projekter sjældent har mulighed for at kende hinanden i dybden og opbygge nære relationer. Derfor spiller det en endnu større rolle, at projektlederne opbygger et fundamentalt kendskab til og forståelse for samarbejdspartneres adfærd, mentalitet og baggrund på den internationale scene. Når en virksomhed opererer på tværs af globale skel, fungerer centralt fastsatte strategier sjældent. Det erfarer projektledere ofte, da de er helt fremme i forreste linje, når internationale opgaver løses som projekter. Dansk konkurrencefordel En af verdens førende eksperter i projektledelse er Eddie Obeng, grundlægger af Pentacle Business School i England. Han mener, at de skandinaviske lande, og herunder danske virksomheder, har særlige forudsætninger for at få succes med international projektledelse og skabe varige konkurrencefordele. Typisk opererer danske virksomheder med en lav magtdistance og en organisationskultur, som er præget af inddragelse og søgen imod konsensus. Derfor har I udviklet en tradition for at fostre dygtige projektledere, der kan styre de mere tågede og komplekse projekter, som er blevet en helt naturlig del af moderne projektledelse, siger Eddie Obeng. For uddybning af historien kontakt venligst: Claus Havemann Andersen, afdelingschef for projektledelse i Mannaz Tlf. direkte: Mobil: E- mail: can@mannaz.com