Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013"

Transkript

1 Oxford Research, oktober 2013 Oxford Research, november 2013 Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013 Rapport indgivet til Kulturstyrelsen Forfatter: TBU Sidst gemt: :52:00 Sidst udskrevet: :52:00 R:\Projekter\1.VELFÆRD & KOMPETENCE\4424 Bruger- og interssenanalyse for Kulturstyrelsen\Interessentanalyse\Rapport\Interessentanalyse Oxford Research docx Revision: 5 Antal sider: 24

2 Indhold Kapitel 1. Indledning... 3 Metode og datagrundlag... 3 Kapitel 2. Hovedresultater og anbefalinger Hovedresultater Anbefalinger... 8 Kapitel 3. Kulturstyrelsen som samarbejdspartner Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Kulturstyrelsen som myndigheds- og tilskudsforvalter Kulturstyrelsen som projektudvikler Høj faglighed kendetegner Kulturstyrelsen Fasthold fag-fagligheden og skab synergi på tværs Kapitel 4. Kulturstyrelsen som politisk faktor Fagligheden skal være Kulturstyrelsens ståsted som politisk faktor Kulturstyrelsen som centralt vidensfundament Kapitel 5. Strategiske indsatsområder Skabe alliancer i samarbejde med borgerne Kultur er mere end økonomisk vækst Digitalisering står højt på dagsordenen Dansk kultur har meget at byde på Effektivisering og forenkling konstante fokusområder Vigtigt at fastholde den stærke faglighed Velovervejet kommunikation af indsatsområderne

3 Kapitel 1. Indledning I 2012 blev Kulturstyrelsen etableret gennem en fusion af Kunststyrelsen, Kulturarvsstyrelsen samt Styrelsen for Bibliotek og Medier. Her knap to år senere har Oxford Research for Kulturstyrelsen gennemført en bruger- og interessentanalyse i perioden augustoktober De to analyser præsenteres i to selvstændige rapporter. Formålet med nærværende interessentanalyse er at afdække relationerne mellem Kulturstyrelsen og dens væsentligste eksterne interessenter samt afdække, hvordan interessenterne vurderer Kulturstyrelsens arbejde og udviklingsmuligheder. Kulturstyrelsen varetager en bred opgaveportefølje inden for fire primære arbejdsopgaver relateret til: Ministerbetjening Myndighedsudøvelse Tilskudsadministration samt Udviklingsopgaver. Interessentanalysen fokuserer primært på styrelsens arbejde inden for myndighedsudøvelse, tilskudsadministration samt udviklingsopgaver. Interessentanalysen er struktureret efter en række temaer, der gør det muligt at foretage opfølgende analyser, der demonstrerer Kulturstyrelsens udvikling inden for de udvalgte temaer. De centrale temaer er: Kulturstyrelsen som samarbejdspartner Kulturstyrelsens faglighed Kulturstyrelsen som politisk faktor Kulturstyrelsens arbejde inden for de seks strategiske indsatsområder. Endvidere skal interessentanalysen bidrage med relevante input til prioritering af Kulturstyrelsens fremadrettede udviklingsarbejde. Interessentanalysen indeholder på den baggrund en række anbefalinger til, hvor Kulturstyrelsen fremadrettet kan arbejde med at styrke styrelsens arbejde både internt i styrelsen og internt i forhold til Kulturministeriet samt eksternt i forhold til styrelsens interessenter. Metode og datagrundlag Interessentanalysen bygger på kvalitative data, der primært er indsamlet gennem 31 personlige interview af ca. 1½ times varighed med udvalgte centrale interessenter. De 31 interessenter er udvalgt af Kulturstyrelsen og er fordelt på forskellige interessenttyper afhængigt af deres organisatoriske tilhørsforhold. Interessenterne fordeler sig på følgende grupper: Ministerier og styrelser Kommuner Institutioner Interesseorganisationer Øvrige samarbejdspartnere. 3

4 Alle interview er gennemført ud fra en semistruktureret interviewguide, hvor interessenterne qua deres forskellige indfaldsvinkler til Kulturstyrelsen har bidraget på forskellig vis til at besvare de opstillede spørgsmål. På tværs af de forskellige interessenttyper er det dog i vid udstrækning den samme overordnede vurdering af Kulturstyrelsen, som går igen i interviewene. Afrapportering er foretaget under hensyntagen til interessenternes anonymitet. God læselyst. Oxford Research,

5 Kapitel 2. Hovedresultater og anbefalinger Kulturstyrelsen er i sin nuværende form en relativt ny styrelse etableret i januar 2012, hvilket som udgangspunkt er blevet bemærket af de interviewede interessenter. Styrelsens unge alder har således betydning for interessenternes vurderinger af, hvad der forventes af Kulturstyrelsen nu og fremadrettet. I det følgende præsenteres først undersøgelsens hovedkonklusioner og dernæst Oxford Researchs anbefalinger på baggrund af undersøgelsen. 2.1 Hovedresultater Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Kulturstyrelsen er en vellidt samarbejdspartner, som er lydhør og relativt hurtigt besvarer konkrete henvendelser. De interviewede interessenterne oplever generelt, at man i Kulturstyrelsen kan få faglig viden og sparring inden for styrelsens forskellige fagområder. En vurdering som også kan genfindes i brugerundersøgelsen, hvor Kulturstyrelsens brugere vurderer, at styrelsen er venlig, imødekommende og hjælpsom 1. Kontakten til Kulturstyrelsen er ofte personbåret Interessenternes kontakt til styrelsen er ofte båret af personlige relationer og bygger videre på tidligere samarbejder, hvilket kan opleves som positivt, da man så kender hinanden og har tillid til hinandens kompetencer og faglighed. Særligt positivt vægtes de personlige møder med styrelsens medarbejdere, hvor der er en god og konstruktiv dialog. Omvendt har den personbårne kontakt mellem styrelsen og dens interessenter skabt udfordringer i forhold til den gennemførte fusion. Det er ikke i alle tilfælde klart for interessenterne, hvad den organisatoriske ændring har betydet, og de oplever ikke, at Kulturstyrelsen i tilstrækkelig grad har kommunikeret om, hvem der er ansvarlige for hvilke områder efter fusionen. Der ligger derfor en opgave for styrelsen i at kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager samt hvilke dele af Kulturstyrelsen, der er ansvarlig for at varetage opgaverne. Behov for en tydeligere profil særligt i forhold til udviklingsopgaver Interessenterne giver alle udtryk for, at de gerne vil samarbejde med styrelsen - også gerne på et strategisk niveau om forskellige aktuelle udviklingsprojekter. Der er således stor opbakning til, at Kulturstyrelsen engagerer sig i udviklingsarbejde. Samtidig er det en 1 For en nærmere beskrivelse af brugernes vurdering henvises til: Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen

6 udbredt holdning blandt de interviewede, at det er afgørende for styrelsens succes som projektudvikler, hvordan den engagerer sig i opgaven. Det er i den sammenhæng en selvstændig pointe, at udviklingsarbejdet hverken må ske på bekostning af styrelsens varetagelse af myndighedsopgaver og tilskudsadministration eller interessenternes egne projekter og initiativer. Det er således en udbredt holdning blandt interessenterne, at styrelsen skal påtage sig en koordinerende rolle i forhold til at etablere udviklingsprojekter. Kulturstyrelsen skal dermed facilitere samarbejde mellem eksisterende interessenter og derigennem skabe strategiske udviklingssamarbejder, der overvejende drives og gennemføres af styrelsens eksterne interessenter og ikke af styrelsen alene. Høj faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke Den generelle holdning på tværs af interessenttyper er, at Kulturstyrelsen er kendetegnet ved en høj grad af faglighed, hvilket er med til at styrke styrelsens image som en troværdig og respekteret samarbejdspartner. Interessenterne giver udtryk for, at den høje faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke. Det er de interviewedes vurdering, at det er centralt for Kulturstyrelsens fremtidige arbejde, at den holder fast i det høje fag-faglige niveau. Den høje faglighed ses som forudsætning for, at styrelsen kan løfte dens primære opgaver som myndighedsforvalter og tilskudsadministrator, hvor styrelsens afgørelser alene hviler på medarbejdernes faglige viden inden for deres fagområder. Dette underbygges også af resultaterne fra Kulturstyrelsens brugerundersøgelse. Brugerundersøgelsen viser, at det er styrelsens faglighed, der har størst betydning for brugernes overordnede tilfredshed med Kulturstyrelsen 2. Samtidig peger interessenterne på, at synergi på tværs i styrelsens arbejde i fremtiden må forventes at fylde mere, efterhånden som Kulturstyrelsen bliver konsolideret i dens nye organisering. Det er forventningen fra især interessenter fra ministerier og kommuner, at styrelsen fremadrettet skal fastholde det høje fag-faglige niveau, samtidig med at styrelsen udvikler dens tværfaglige kompetencer, således at der skabes sammenhæng og synergi mellem styrelsens forskellige fagområder samt til Kulturministeriets politikområder. Kulturstyrelsens faglighed skal være styrelsens legitimitet som politisk faktor Kulturstyrelsen er qua sit tilhørsforhold i Kulturministeriet en politisk faktor, der er med til at præge den politiske debat. Yderligere er styrelsen gennem sin forvaltning af gældende lovgivning og myndighedsopgaver med til at forme kulturpolitikken i praksis. Interessenterne peger i den sammenhæng på, at Kulturstyrelsen i dens arbejde skal være med til at sikre den røde tråd til Kulturministeriet, og at det er ad den vej samt via styrelsens faglighed, at styrelsens legitimitet som politisk faktor skal sikres. Det er særligt i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsopgaver, at det er vigtigt at være opmærksom på, at der er sammenhæng mellem de udviklingsprojekter, styrelsen engagerer sig i, og den politiske linje fra Kulturministeriets side. 2 Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen

7 Kulturstyrelsen skal fungere som vidensbank for vidensfunderet policy Ud over at spille en rolle som politisk faktor med afsæt i en stærk faglighed, er det interessenternes opfattelse, at styrelsen kan styrke dens position som politisk faktor ved at fungere som vidensfundament på kulturområdet i Danmark. Arbejdet med at skabe det samlede vidensfundament har to overordnede formål, som adresserer forskellige niveauer. For det første kan styrelsen gennem dens arbejde bidrage med viden, som kan anvendes i forhold til policyudvikling, således at udviklingen af kulturpolitikken i Danmark sker på et informeret grundlag. For det andet kan styrelsen bidrage ved at indsamle viden på et mere praksisnært niveau i forhold til eksempelvis best practice-eksempler, nye arbejdsmetoder og organiseringsformer. Kulturstyrelsen har en meget bred berøringsflade til mange forskellige aktører og inden for mange forskellige kulturområder, og styrelsen har dermed en stærk position i forhold til at være den facilitator, der bringer den indsamlede viden i anvendelse i samarbejde med og mellem styrelsens interessenter. De seks strategiske indsatsområder er rigtigt set af Kulturstyrelsen De interviewede interessenter tager overordnet godt imod de seks strategiske indsatsområder, som udgør tværgående pejlemærker i Kulturstyrelsens strategi for De seks indsatsområder er: Alliance med danskerne Kultur og vækst Internationalisering Digitalisering Effektivisering og forenkling Faglighed i bevægelse. Disse områder stemmer godt overens med interessenternes eget fokus inden for deres respektive arbejdsområder, hvor særligt inddragelse af civilsamfundet samt argumentation for kulturens værdi fylder meget i interessenternes bevidsthed. Det er således interviewpersonernes overordnede vurdering, at det er rigtigt set af Kulturstyrelsen at fokusere på de seks områder. Samtidig med at indsatsområderne opleves som intuitivt rigtige, er der også flere interviewpersoner, som efterspørger en nærmere uddybning af indsatsområdernes indhold, herunder kulturinstitutionernes rolle i forbindelse med området Alliance med danskerne. Interviewene afspejler også, at interessenterne reflekterer over balancen mellem drift og udvikling i de seks indsatsområder. Interessenterne vurderer, at styrelsens primære sigte fortsat bør være at løfte styrelsens arbejdsopgaver med myndigheds- og tilskudsforvaltning. Det er ikke det samme som, at interessenterne vurderer, at Kulturstyrelsen ikke kan eller skal engagere sig i udviklingsopgaver, for det ser interessenterne meget gerne, at styrelsen gør - i samarbejde med dem. Det er alene et spørgsmål om, at det ikke må ske på bekostning af styrelsens varetagelse af dens kerneopgaver. 7

8 Opsummering af hovedresultaterne i en SWOT-matrice I SWOT-matricen nedenfor er analysens hovedresultater sammenfattet ud fra en vurdering af styrelsens styrkepositioner, svagheder, muligheder samt trusler. Hovedkonklusionerne relaterer sig primært til Kulturstyrelsens styrker og svagheder, mens de fremadrettede anbefalinger overvejende adresserer styrelsens muligheder og trusler (jf. afsnit 2.1). Figur 2.1: SWOT-matrice for Kulturstyrelsen STYRKER: Vellidt og lydhør samarbejdspartner Højt fagligt niveau i Kulturstyrelsen SVAGHEDER: Personbårne samarbejdsrelationer Mangel på tydelig rolle og profil MULIGHEDER: Mere opsøgende og proaktiv dialog Facilitere strategiske samarbejder drevet af interessenterne Vær vidensfundament Standardisering af arbejdsgange TRUSLER: Økonomisk recession Behov for at finde bæredygtige modeller for digitalisering Kilde: Oxford Research Anbefalinger På baggrund af interessentanalysen og dens konklusioner peger Oxford Research på følgende pejlemærker for den strategiske udvikling af Kulturstyrelsen fremover: Fasthold det høje faglige niveau - med blik for synergi på tværs Styrelsen bør fastholde det høje faglige niveau i dens opgaveløsning, hvilket er et markant budskab i den strategiske interessentanalyse. Samtidig bør videreudvikling af styrelsens faglighed ske med øje for at skabe mest mulig værdi ud af den fælles organisatoriske ramme. Det anbefales derfor, at man tilstræber, at de forskellige fagligheder internt i styrelsen har blik og forståelse for hinandens fagområder, så der skabes sammenhæng og synergi på tværs af styrelsens arbejde. Det er et forhold, der er særligt vigtigt i forhold til styrelsens udviklingsarbejde, hvor styrelsen skal påtage sig at være facilitator med afsæt i dens forskellige fagligheder. 8

9 Standardiser og optimer arbejdsgange på tværs Kulturstyrelsen bør stille skarpt på mulighederne for at ensrette og optimere arbejdsgange på tværs af kulturområder. De interviewede interessenter anser Kulturstyrelsens opgaver i forbindelse med myndighedsudøvelse og tilskudsadministration som absolutte kerneopgaver. Samtidig er der en forventning fra interessenterne om, at én fælles styrelse på sigt vil kunne styrke og ensrette interne arbejdsgange, herunder via fælles digitale løsninger. Fokus på anvendelsesorienteret viden Det anbefales, at Kulturstyrelsen fortsætter sit nuværende arbejde med at stille viden til rådighed til gavn for den kulturpolitiske debat og praksis. I den forbindelse bør styrelsen interessere sig for, hvordan den indsamlede viden bedst formidles og bringes i spil. Forskning og erfaring viser, at det sjældent er nok blot at gøre viden tilgængelig på en hjemmeside. Skab en tydelig profil udadtil Kulturstyrelsen bør kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager samt hvilke dele af styrelsen, der er ansvarlige for at varetage opgaverne. I den forbindelse bør Kulturstyrelsen samtidig have opmærksomhed på interessenternes opfattelse af styrelsens snitflader til Kulturministeriet. En del interessenter har haft vanskeligt ved i praksis at skelne mellem departementet og Kulturstyrelsen. Indtag en faciliterende og koordinerende rolle Analysen peger på, at interessenterne gerne vil involveres via en koordinerende og faciliterende tilgang. Det anbefales i den forbindelse, at styrelsen indtager en systematisk og proaktiv tilgang til at dyrke og spille sammen med sit netværk inden for forskellige fagområder. Som led heri bør styrelsen være opmærksom på at sikre opfølgning på igangværende dialogprocesser og udviklingsprojekter. Lad fagligheden være dominerende i den politiske debat Styrelsens faglighed bliver anset som særdeles stærk og er med til at styrke styrelsens troværdighed. I forlængelse heraf anbefales det, at styrelsens deltagelse i den offentlige kulturpolitiske debat sker med afsæt i styrelsens faglighed og på et solidt vidensgrundlag. Der er her opbakning fra de interviewede interessenter til, at styrelsen eksempelvis er med til at arrangere debatter og møder med relevante samarbejdspartnere, deltager med oplæg på konferencer og derudover spiller en aktiv rolle i forbindelse med arrangementer, der har til formål at diskutere kulturens rolle. Fokus på velovervejet kommunikation af de strategiske indsatsområder Det anbefales, at Kulturstyrelsen i sit videre arbejde med de seks strategiske indsatsområder overvejer sin formidling heraf, herunder hvordan den signalerer sin prioritering mellem driftsopgaver og udviklingsopgaver. Oxford Research anbefaler i den forbindelse Kulturstyrelsen at få visualiseret indsatsområdernes sammenhæng og prioritering. 9

10 10

11 Kapitel 3. Kulturstyrelsen som samarbejdspartner I kapitlet stilles skarpt på de interviewede interessenters vurdering af Kulturstyrelsen som samarbejdspartner samt deres vurdering af styrelsens faglighed i forhold til dens opgavevaretagelse i forhold til myndighedsudøvelse, tilskudsadministration og udviklingsarbejde. 3.1 Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Det fremgår helt klart af interviewene, at Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner, hvad angår alle styrelsens arbejdsområder. På baggrund heraf tegnes et billede af Kulturstyrelsen som en vellidt samarbejdspartner, der er lydhør og hurtigt besvarer konkrete henvendelser. Interessenterne oplever generelt, at man hos Kulturstyrelsen kan få faglig viden og sparring inden for styrelsens forskellige fagområder. Som én udtrykker det: Kulturstyrelsen kan man ringe til og få støtte inden for alle områder. En vurdering, som også kan genfindes i brugerundersøgelsen, hvor Kulturstyrelsens brugere vurderer, at styrelsen er venlig, imødekommende og hjælpsom 3. Interessenternes kontakt til styrelsen er ofte båret af personlige relationer og bygger videre på tidligere samarbejder. På den ene side opleves det som en fordel, da man så kender hinanden og har tillid til hinandens kompetencer og faglighed. Særligt de personlige møder med styrelsen fremhæves som positive. Her oplever interessenterne en god og konstruktiv dialog. På den anden side har den personbårne kontakt mellem styrelsen og de eksterne interessenter skabt udfordringer i forhold til den gennemførte fusion. Det er ikke i alle tilfælde klart for interessenterne, hvad den organisatoriske ændring har betydet, og de oplever ikke, at Kulturstyrelsen i tilstrækkelig grad har kommunikeret om, hvem der er ansvarlige for hvilke områder efter fusionen. Der ligger derfor en opgave for styrelsen i at kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager, samt hvilke dele af Kulturstyrelsen, der er ansvarlige for at varetage opgaverne. I de næste afsnit vil vi gå et spadestik dybere i forhold til Kulturstyrelsens samarbejde med interessenterne i forhold til styrelsens opgaver som hhv. myndighedsudøver, tilskudsforvalter samt projektudvikler. Kulturstyrelsen som myndigheds- og tilskudsforvalter Generelt oplever de interviewede interessenter, at Kulturstyrelsen er en god samarbejdspartner, når det kommer til forvaltning af styrelsens myndighedsområder. Interes- 3 For en nærmere beskrivelse af brugernes vurdering henvises til: Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen. 11

12 senterne tilkendegiver, at styrelsen har en høj faglighed, der gør, at den er velargumenteret i dens opgaveløsning, samt at det er centralt, at styrelsen løfter myndighedsopgaven så professionelt og med så stor faglig tyngde, som den gør, da interessenterne anser forvaltning af lovgivningen inden for Kulturstyrelsens ressortområder som én af styrelsens primære opgaver. Samtidig med, at interessenterne er glade for den måde, som styrelsen varetager dens myndighedsopgaver på, peger de på, at det er vigtigt, at styrelsen informerer deres væsentligste eksterne interessenter om ændringer i forvaltningspraksis eller lovgivning, inden styrelsen offentliggør ændringerne på deres hjemmeside eller i en pressemeddelelse. Som én formulerer det Det er ærgerligt, når Kulturstyrelsen indfører nye initiativer, som influerer på vores områder, uden at de inddrager eller informerer os. Når det kommer til Kulturstyrelsen som administrator af tilskudsordningerne, peger interessenter også her på, at styrelsen over en bred kam er en god samarbejdspartner. Særligt Kulturstyrelsens udmøntende arbejde i forbindelse med de regionale kulturaftaler fremhæves som et godt eksempel på, at styrelsen er lydhør til alles bedste Der er en klar tilbagemelding fra interessenterne om, at styrelsen fortsætter sit arbejde med kulturaftalerne, da det anses som en god måde for alle parter til at fremme kulturen lokalt, samtidig med at styrelsen har god mulighed for at præge den kulturpolitiske dagsorden gennem de fokusområder, der fastsættes i aftalerne. Én formulerer det sådan: Kulturstyrelsen har været gode til at føre dialog og have en fornemmelse for, hvem de snakkede med i forbindelse med kulturaftalen her. De lokale aftaler er en styrke for alle parter Kulturstyrelsen kan få dens idéer ud, og kommunerne sætter en kulturel udvikling i gang, som ellers ikke havde været i fokus. I forhold til Kulturstyrelsens arbejde med at administrere de mange tilskudsordninger bliver det dog påpeget, at der i visse tilfælde har været problemer med økonomistyringen, og at der synes at være behov for at strømline den måde, som tilskudsordningerne administreres på, så man i højere grad arbejder ud fra én skabelon eller praksis. Dette kan både lette styrelsens eget arbejde og dermed øge dens effektivitet i sagsbehandlingen, men også for at lette ansøgernes arbejde og dermed reducere det samlede tidsforbrug relateret til de mange ordninger, som styrelsen administrerer. Det drejer sig således eksempelvis om at anvende de digitale muligheder som værktøj til at effektivisere Kulturstyrelsens interne arbejdsgange. En mere strømlinet administration af tilskudsordningerne vil således være en fordel for styrelsen såvel som dens interessenter samt øvrige ansøgere og tilskudsmodtagere. Kulturstyrelsen som projektudvikler Interessenterne i undersøgelsen giver alle udtryk for, at de gerne vil samarbejde med styrelsen - også gerne på et strategisk niveau om forskellige aktuelle udviklingsprojekter. Der er således stor opbakning til, at Kulturstyrelsen engagerer sig i udviklingsprojekter. Omvendt er det en udbredt holdning blandt interessenterne, at det er afgørende for styrelsens succes som projektudvikler, hvordan den engagerer sig i opgaven. Det er for mange interessenter en balancegang mellem at varetage de myndigheds- og tilskudsopgaver, der af interessenter opfattes som styrelsens primære opgaver, og drive udviklingsprojekter, der er opstået internt i styrelsen eller i samarbejde med eksterne samarbejdspartnere. Udviklingsarbejdet må således ikke ske på bekostning af hverken styrelsens varetagelse af myndighedsopgaver og tilskudsadministration eller interessenternes egne projekter og initiativer. Interessenterne vil gerne inddrages og samarbejde med Kulturstyrelsen. Pointen er, at det er interessenterne, der skal bære udviklingsprojekterne og ikke styrelsen. 12

13 Det er dermed en udbredt holdning blandt interessenterne, at styrelsen skal påtage sig en koordinerende rolle i forhold til at etablere udviklingsprojekter. Kulturstyrelsen skal dermed facilitere samarbejde mellem eksisterende interessenter og derigennem skabe strategiske udviklingssamarbejder, der overvejende drives og gennemføres af styrelsens eksterne interessenter og ikke af styrelsen alene. Endvidere er det en gængs holdning blandt de interviewede, at styrelsens engagement i udviklingsprojekter ikke må trække for store veksler på styrelsens ressourcer. Styrelsen kan ved at påtage sig en koordinerende og faciliterende rolle frem for projektlederrollen udnytte dens ressourcer mere effektiv samt sikre et større eksternt ejerskab for udviklingsprojekterne. En interessent udtrykker det således: Strategiske partnerskaber og samarbejde skal være deres [Kulturstyrelsens] varemærke. På den måde så får de også andre til at løfte nogle af opgaverne. Interessenterne peger endvidere på, at det er vigtigt, at Kulturstyrelsen er meget tydelig i sin rolle i forhold til dens udviklingsarbejde. Det er vigtigt, at styrelsens interessenter ved, hvor styrelsen står, og hvilken rolle den spiller i udviklingen samt driften af projekterne. Det er særligt vigtigt set i lyset af fusionen, hvor de personlige relationer ikke i samme grad som før eksisterer. For at varetage den koordinerende og faciliterende rolle er det vigtigt, at styrelsen har overblik over sine interessenter og i større udstrækning har dem i sin bevidsthed i forbindelse med styrelsens udviklingsarbejde. Det er ofte interessenterne, der har den største viden om, hvad der rører sig lokalt og dermed også, hvilke udviklingsprojekter der er opbakning til. Et sådan interessentoverblik kan yderligere vise sig at være en fordel for Kulturstyrelsen i forhold til styrelsens arbejde med det strategiske indsatsområde Alliance med danskerne, da interesseorganisationerne typisk har gode lokale kontakter og netværk, der kan trækkes på i arbejdet med at skabe ejerskab og legitimere de offentlige investeringer i kulturen. I forhold til at være tydelig i sin rolle ser interessenterne også potentialer for, at styrelsen kan være mere proaktiv i sin dialog med interessenterne. Det bemærkes, at det ofte er interessenterne, der skal initiere dialogen, og de efterspørger samtidig, at der sker en mere systematisk opfølgning på samarbejdsprocesserne. Endeligt er det også en selvstændig pointe i forhold til at tydeliggøre Kulturstyrelsens rolle, at styrelsen fortsætter de interne drøftelser af Kulturstyrelsens identitet og opgavevaretagelse, der blev indledt ved fusionen af Kunststyrelsen, Kulturarvsstyrelsen samt Styrelsen for Bibliotek og Medier. Mange af de interviewede har svært ved at skelne mellem departementet og styrelsen, og Kulturstyrelsen kan derfor med fordel arbejde med at tegne rollefordelingen mellem Kulturministeriet og Kulturstyrelsen tydeligere op - dels internt i Kulturstyrelsen, dels over for styrelsens eksterne interessenter. 3.2 Høj faglighed kendetegner Kulturstyrelsen Vurderingen af Kulturstyrelsen som samarbejdspartner er tæt forbundet med interessenternes vurdering af styrelsens faglighed. Den generelle holdning på tværs af interessenttyper er, at styrelsen er kendetegnet ved en høj grad af faglighed, hvilket er med til at styrke styrelsens image som en troværdig og respekteret samarbejdspartner. Interessenterne giver udtryk for, at den høje faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke. Faglighedens betydning i forhold til Kulturstyrelsens arbejde udfoldes i det følgende afsnit. 13

14 Fasthold fag-fagligheden og skab synergi på tværs Interessenterne i undersøgelsen vurderer det som centralt for Kulturstyrelsens fremtidige arbejde, at den holder fast i det høje fag-faglige niveau, da det er den grundlæggende forudsætning for, at styrelsen kan løfte dens primære opgaver som myndighedsforvalter og tilskudsadministrator. Som én formulerer det: Det er vigtigt, at den faglighed, de har i deres grundlæggende opgaver, er i orden, da det er grundlaget for, at de vedbliver med at være interessante og troværdige at arbejde med både i deres rådgivning og i deres administration. Det er Kulturstyrelsens base, og det er vigtigt, at den bliver ved med at være i orden. Det er derfor en helt klar anbefaling, at styrelsen fastholder det høje faglige niveau i dens opgaveløsning og ikke giver køb på fagligheden i forhold til at løfte andre tværfaglige opgaver i fx styrelsens udviklingsarbejde. Fag-fagligheden er særligt berettiget i forhold til Kulturstyrelsens opgaver inden for myndighedsforvaltning samt tilskudsadministration, hvor styrelsens afgørelser alene hviler på medarbejdernes faglige viden inden for deres fagområder. Et forhold, der også underbygges af resultaterne fra brugerundersøgelsen af Kulturstyrelsen. Brugerundersøgelsen viser således, at det er styrelsens faglighed, der har størst betydning for brugernes overordnede tilfredshed med Kulturstyrelsen 4. Samtidig bliver det påpeget, at styrelsen skal passe på, at dens faglighed ikke tager overhånd, idet fag-fagligheden til tider kan synes at være en hindring for effektiv sagsbehandling og strategisk samarbejde med interessenterne. Som en interessent formulerer det: De faglige krav fra styrelsen kan sommetider være lidt urealistiske. Samtidig peger interessenterne også på, at synergi på tværs i styrelsens arbejde i fremtiden må forventes at fylde mere. Kulturstyrelsens relativt nylige fusion af tre tidligere styrelser havde til formål at opnå tættere samspil mellem Kulturministeriets politik- og sagsområder samt mellem disse områders gennemslagskraft i forhold til andre politikområder. Således forventer interessenterne, at man fremadrettet vil opleve, at tværfagligt samarbejde vil fylde mere i styrelsens arbejde, efterhånden som Kulturstyrelsen bliver konsolideret i sin nye organisatoriske struktur. I den sammenhæng er det vigtigt, at de forskellige fagligheder internt i styrelsen har blik og forståelse for hinandens fagområder, så der skabes sammenhæng og synergi på tværs af styrelsen arbejde. Det er et forhold, der er særligt vigtigt i forhold til styrelsens udviklingsarbejde, hvor styrelsen skal påtage sig at være facilitator med afsæt i dens forskellige fagligheder. Det er i den sammenhæng også vigtigt at understrege, at der blandt interessenterne er enighed om, at styrelsens udviklingsopgaver skal hvile på styrelsens faglighed, og at det fag-faglige perspektiv bør være det dominerende i Kulturstyrelsens arbejde inden for såvel forvaltning, administration og udviklingsopgaver. Som én formulerer det: Jeg bakker helt sikkert op om, at Kulturstyrelsen har et højt fagligt niveau det skal de blive ved med at have. Det er vigtigt både i forhold til deres forvaltningsmæssige ansvar, men måske endnu vigtigere i deres udviklings- og politikskabende aktiviteter, da de er en garant for, at de ting, der foregår, er fagligt gennemtænkt. Den udbredte holdning blandt interessenterne er derfor, at styrelsen fremadrettet skal fastholde dens høje og respekterede fag-faglige niveau, samtidig med at styrelsen udvikler dens tværfaglige kompetencer, så der skabes sammenhæng og synergi mellem styrelsens forskellige ansvarsområder samt til Kulturministeriets politikområder. 4 Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen. 14

15 Kapitel 4. Kulturstyrelsen som politisk faktor I dette kapitel udfoldes de interviewede interessenters opfattelse af Kulturstyrelsen som politisk faktor, hvilket indgår som en del af opdraget for interessentanalysen. 4.1 Fagligheden skal være Kulturstyrelsens ståsted som politisk faktor Det er en udbredt holdning blandt interessenterne i undersøgelsen, at Kulturstyrelsen i sin natur er en del af den kulturpolitiske debat i Danmark, idet styrelsen skal samarbejde tæt med Kulturministeriet og Kulturministeren fx gennem styrelsens ministerbetjening. Yderligere er styrelsen gennem sin forvaltning af gældende lovgivning og myndighedsopgaver med til at forme den kulturpolitiske scene, som styrelsens institutioner fungerer under. Den gængse holdning blandt interessenterne er derfor, at Kulturstyrelsen gennem dens arbejde skal være med til at sikre den røde tråd til Kulturministeriet, og at det er ad den vej samt via styrelsens faglighed, at styrelsens legitimitet som politisk faktor skal sikres. Det er dermed vigtigt, at Kulturstyrelsens rolle i forhold til Kulturministeriet er klar både internt i styrelsen, men også styrelsens rolle udad til i relation til de eksterne interessenter skal fremgå klart. Hvorvidt styrelsen til fulde er lykkes med at sikre sammenhængen til Kulturministeriets politiske linje er interessenterne usikre på. Én formulerer det således: De virker ikke altid så orienterede mod deres minister, når man samarbejder med dem. Dette understøttes af, at flere interviewede har svært ved at skelne mellem Kulturstyrelsen og Kulturministeriet/departementet. Det er særligt i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsopgaver, at det er vigtigt at være opmærksom på, at der er sammenhæng mellem de udviklingsprojekter, styrelsen engagerer sig i, og den politiske linje fra Kulturministeriets side. Det gælder, da der for styrelsens udviklingsopgaver ikke i samme grad, som det er tilfældet med eksempelvis styrelsens myndighedsudøvelse, eksisterer en gældende lovgivning, der kan danne udgangspunkt for udviklingsprojekterne. Det er med til at understøtte pointen om, at det er styrelsens faglighed, der skal være den bærende kraft i dens arbejde, da opgaveløsning med et fagligt afsæt i langt mindre grad er politisk betonet end løsninger funderet på eksempelvis trends, holdninger eller fornemmelser. Interessenterne i undersøgelsen peger også på, at Kulturstyrelsen måske ikke i så høj grad skal søge at præge den politiske dagsorden offentligt, men i højere grad gøre det internt blandt styrelsens institutioner, ligesom den kan være med til at bringe kulturinstitutionernes stemme med ind i Kulturministeriet. Dette skal ske gennem den direkte løbende dialog med interessenterne og gennem de strategiske samarbejder. En sådan tilgang til at præge den politiske debat er også med til at understøtte anbefalingen om, at styrelsens rolle i dens udviklingsopgaver skal være faciliterende og koordinerende, så det i stor udstrækning er interessenterne, der udvikler projekterne i samarbejde faciliteret af Kulturstyrelsen. 15

16 4.2 Kulturstyrelsen som centralt vidensfundament Det fremgår af interviewene, at der, for Kulturstyrelsen, eksisterer et uudnyttet potentiale i at agere som en form for vidensbank eller skaber af et samlet vidensfundament på kulturområdet. Kulturstyrelsen kan gennem dens brede berøringsflade i styrelsens opgaveløsning med stor tyngde være den aktør, der står for at indsamle og systematisere viden om kulturområdet bredt set. Fx om best practice, nye tendenser, nye arbejdsmetoder eller politiske initiativer lokalt i kommuner eller regioner. Ligesom styrelsen også kan indsamle og stille eksisterende data til rådighed gennem forskellige digitale løsninger. Det drejer sig eksempelvis om besøgstal, danskernes kulturvaner eller resultater fra effektanalyser. Kulturstyrelsen kan dermed med fordel fortsætte det arbejde, styrelsen allerede har igangsat med etableringen af en vidensbank, hvor alle undersøgelser og resultater fra fx Danskernes Kulturvaner samt Eksportrådets arbejde med kreative industrier samles. Det drejer sig således om at udvide og bringe det arbejde, som allerede er igangsat, i anvendelse. Det anbefales derfor, at Kulturstyrelsen arbejder videre med dens planer om eksempelvis en række undervisnings- og vidensudvekslingsforløb i den kommende tid. Arbejdet med at skabe det samlede vidensfundament har to overordnede formål, som adresserer forskellige niveauer. For det første kan styrelsen gennem dens arbejde bidrage med viden, som kan anvendes i forhold til policyudvikling, således at udviklingen af kulturpolitikken i Danmark udspringer fra et vidensbaseret fundament. På den måde bidrager styrelsen til at diskutere kulturpolitik på baggrund af viden. For det andet kan styrelsen bidrage ved at indsamle viden på et mere praksisnært niveau eksempelvis best practice-eksempler, nye arbejdsmetoder og organiseringsformer, som styrelsen dels stiller til rådighed for dens interessenter, dels bringer i anvendelse sammen med styrelsens interessenter. Det er en udbredt holdning blandt interessenterne, at Kulturstyrelsen gennem dens brede opgaveportefølje samt styrelsens høje faglige niveau kan bidrage med nyttig viden i forhold til at udvikle det kulturpolitiske område i Danmark. En interessent udtrykker det meget præcist sådan her: Det er netop, når man har en faglig profil som Kulturstyrelsen, at man er med til at tiltrække de faglige miljøer her udvikler man dels sin egen faglighed, men man er også med til at samle en trend op, som kan bruges i forhold til policyudvikling. Det gør sig ikke mindst gældende på det kommunale niveau, hvor interessenterne vurderer, at styrelsen har meget at bidrage med i forhold til, hvilke områder eller initiativer der synes at vinde genlyd hos eksempelvis byrådene og dermed i forhold til at sætte kulturen på den politiske dagsorden. Interessenterne nævner kulturarvsområdet som et eksempel, hvor styrelsen har gået forrest og drevet udviklingen, så området har fået større politisk bevågenhed. Kulturstyrelsen har en meget bred berøringsflade til mange forskellige aktører og inden for mange forskellige kulturområder, og styrelsen har dermed en stærk position i forhold til at indsamle viden om konkrete praksisser, metoder eller strategiske samarbejder, der har virket særlig godt samt være den facilitator, der bringer den indsamlede viden i anvendelse i samarbejde med og mellem styrelsens interessenter. Der eksisterer således et uudnyttet potentiale i at formidle og omsætte denne viden videre til styrelsens interessenter, så styrelsen derigennem er med til at støtte kulturområdet. Som én formulerer det: Altså det at lære af hinandens gode praksis kunne være et område, hvor Kulturstyrelsen kunne støtte dens interessenter. Kulturstyrelsen kunne godt i højere grad agere som en aktør, der er proaktiv i forhold til gode løsninger på kulturområdet. Nogle 16

17 interessenter peger samtidig på, at de mindre kommuner kunne være et særligt fokusområde for Kulturstyrelsen, da de faglige ressourcer inden for kulturforvaltning er mere begrænsede i de mindre kommuner end i de større kommuner. Udfordringerne bliver at finde en form for, hvordan styrelsen stiller dens viden til rådighed samt mere konkret bringer dens viden i anvendelse. En diskussion af, hvordan styrelsens håndterer denne udfordring, kan med fordel tages i forlængelse af de fortsatte drøftelser af Kulturstyrelsens identitet og opgavevaretagelse. 17

18 18

19 Kapitel 5. Strategiske indsatsområder I kapitlet redegøres der for interessenternes vigtigste pointer og holdninger til Kulturstyrelsens seks strategiske indsatsområder, og pointerne relateres til styrelsens fortsatte arbejde med indsatsområderne. Indsatsområderne er formuleret med udgangspunkt i Kulturstyrelsens mission, vision og omverdensanalyse, og det overordnede formål med de seks indsatsområder er at være med til at sikre, at Kulturstyrelsens vision bliver realiseret. Indsatsområderne omfatter: Alliance med danskerne Kultur og vækst Digitalisering Internationalisering Effektivisering og forenkling Faglighed i bevægelse. Interessenterne er blevet spurgt om deres umiddelbare holdning til de seks indsatsområder. Der er således blevet fokuseret på interessenternes vurdering af både, hvilke udfordringer der kan være forbundet med de respektive indsatsområder, samt hvilke særlige muligheder indsatsområderne repræsenterer for Kulturstyrelsen. 5.1 Skabe alliancer i samarbejde med borgerne Indsatsområdet Alliance med danskerne drejer sig om at skabe samspil og dialog mellem kultur, borgere og virksomheder. Idéen med indsatsområdet er at udfolde kulturens potentiale, tilskynde engagement samt opretholde den sociale kapital i samfundet. Generelt er det de interviewedes vurdering, at indsatsområdet spiller godt sammen med interessenternes eget arbejde. Interessenterne pointerer, at inddragelsen af borgere er særdeles positiv, da en bredere inddragelse af civilsamfundet og en udbredelse af kulturen kan være med til at engagere borgere og skabe ejerskab til kulturen og dens institutioner. Nogle peger dog på, at de savner en mere tydelig beskrivelse af kulturinstitutionernes rolle i de relativt få linjer, der på nuværende tidspunkt står skrevet i indsatsområdet. Et hyppigt fremhævet synspunkt er, at det vil være centralt, at Kulturstyrelsen inddrager dens samarbejdspartnere i forbindelse med dette indsatsområde samarbejdspartnere, som har et bredt netværk og indgående kendskab til civilsamfundet inden for deres respektive områder, og hvor det derfor er helt oplagt, at eventuelle tiltag og projekter planlægges og gennemføres i samarbejde med disse samarbejdspartnere. Derudover nævnes det i nogle interview, at sådanne alliancer med fordel kan ske gennem kommunerne, som netop har en stor berøringsflade med civilsamfundet på lokalt plan. En bred inddragelse af samarbejdspartnere vil således også styrke legitimiteten og det lokale ejerskab i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsarbejde. Når blikket rettes mod de sproglige formuleringer af indsatsområdet, bliver det fremhævet, at Kulturstyrelsen bør overveje brugen af ordet danskere. Pointen er, at man ved at bruge ordet danskere let ekskluderer en stor andel af borgere i det danske samfund, 19

20 der ikke nødvendigvis ser sig selv som danskere. At der står danskerne og ikke borgerene springer lidt i øjnene på nogle af de interviewede. 5.2 Kultur er mere end økonomisk vækst Indsatsområdet Kultur og vækst handler om et styrket fokus på, hvordan kulturen og kulturbevillingerne, er med til at skabe økonomisk værdi og vækst i samfundet. Indsatsområdet er det område, der har været flest kommentarer til i interviewene, og det fremgår heraf, at der kan være nogle udfordringer forbundet med tolkningen og kommunikationen af indsatsområdet. Overordnet set er det en udbredt holdning, at det er godt at få sat fokus på kulturens værdi. Indsatsområdet ses også i lyset af det dominerende aktuelle fokus på vækst. De interviewede interessenter peger på, at når man fokuserer på kulturens værdi, og i dette tilfælde på kultur og vækst, er det vigtigt, at man ikke udelukkende fokuserer på, hvordan kulturen kan bruges til at skabe værdi i økonomisk forstand. Hvis kulturen udelukkende bliver tolket ud fra en forståelse centreret omkring økonomisk vækst, og dermed kun bliver et spørgsmål om den værdi, der kan opgøres i kroner og øre, går vigtige aspekter af kulturens eksistensberettigelse tabt. Det er derfor vigtigt, at Kulturstyrelsen holder fast i at kommunikere, at kulturen har værdi i sig selv og skaber en værdi, der ligger ud over økonomisk vækst. I forlængelse af et bredere fokus på kulturens værdi, som ikke blot anlægger et økonomisk vækstfokus, bliver det således foreslået, at man med fordel kan erstatte vækst med værdi, der indeholder både den økonomiske vækst, men i ligeså høj grad den bløde og mere diffuse værdi, der ikke kan gøres op i kroner og øre. Samtidig er det blevet påpeget, at Kulturstyrelsen ikke nødvendigvis selv skal være den toneangivende aktør, når det handler om at sætte kulturens økonomiske værdi på dagsordenen. I stedet er der blevet argumenteret for, at området i højere grad ligger under eksempelvis Erhvervs- og Vækstministeriets ressortområde. Der kan derfor være behov for, at man internt i styrelsen får klargjort, hvordan man skal byde ind i den gældende vækstdiskurs, samt hvilken rolle styrelsen skal spille i forhold andre aktører, og hvordan der eventuelt kan indgås samarbejde med disse aktører. Som følge af dette behov for afklaring er det blevet påpeget, at en oplagt opgave for styrelsen vil være at indsamle viden og dokumentation og dermed skabe et oplyst grundlag, hvorpå man kan diskutere de økonomiske aspekter af kulturen. Dette er helt i tråd med eksempelvis styrelsens arbejde med den nye kulturstatistik, hvor man har indgået samarbejde med Danmarks Statistik omkring en øget dokumentation af udviklingen i dansk kulturliv. Der vil altså være et potentiale for styrelsen i at fortsætte og udfolde dette arbejde med at stille information til rådighed for brugerne og endnu vigtigere i at bringe den eksisterende information og viden i spil, så den anvendes aktivt i den fortsatte udvikling af indsatsområdet. I den sammenhæng vil det naturligvis være vigtigt, at man formår at informere og kommunikere til brugere og interessenter, at sådanne informationskilder eksisterer. På trods af den information, der er tilgængelig i styrelsens Videnbank inden for nogle kulturområder, fremhæver nogle interessenter, at der mangler information omkring kulturens økonomiske værdi, og at der derfor kan være brug for øget viden på dette område. Mere viden og dokumentation på området vil netop kunne være med til at kvalificere den politiske debat samt bidrage til at øge legitimeringen af kulturen bredt set. 20

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

ANBEFALINGER TIL MINISTEREN FRA SYNLIGHEDSARBEJDSGRUPPEN

ANBEFALINGER TIL MINISTEREN FRA SYNLIGHEDSARBEJDSGRUPPEN ER TIL MINISTEREN FRA SYNLIGHEDSARBEJDSGRUPPEN HVORFOR BESKÆFTIGE SIG MED SYNLIGGØRELSE AF KULTUR? Kulturen har brug for større synlighed og udbredelse. Turismeerhvervet har brug for indhold og oplevelser

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed Positionspapir nr. 5 LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed CISU vil fremme: CISU ønsker at fremme, at de danske civilsamfundsorganisationer, CSOer, og deres partnerorganisationer arbejder systematisk

Læs mere

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011

Kommunikationspolitik. Revideret august 2011 Kommunikationspolitik Revideret august 2011 Forord Vi siger, hvad vi gør. Og vi gør, hvad vi siger. Vi siger det i et enkelt og klart sprog. Det er kommunikationspolitikken i Svendborg Kommune. Både når

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Projekt Ny organisationsstruktur

Projekt Ny organisationsstruktur 1. Vision Kommuneqarfik Sermersooq er en kommune i fremdrift, der prioriterer udvikling, vækst og nytænkning. Med borgeren i centrum skal kommune til stadighed udvikles, således at borgerne opnår den bedst

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 13. marts 2014 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI 2014-16 Indhold Indledning... 2 Formål... 2 Strategiske fokusområder for kommunikation... 2 Principper for kommunikationen... 3 Målgrupper... 5 Ansvar og organisering...

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Vicedirektør Kulturstyrelsen

Vicedirektør Kulturstyrelsen Maj 2014 Vicedirektør Kulturstyrelsen Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering af

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313 Projektbeskrivelse: Afdække og arbejde med nye roller på biblioteksområdet. Udvikling af nye funktioner på folkebibliotekerne hvilke roller og kompetencebehov sætter det på dagsordenen Folkebibliotekerne

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg Stillings- og personprofil Direktør Kunsthal Charlottenborg Oktober 2012 Opdragsgiver Adresse Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler. Kunsthal Charlottenborg Nyhavn 2 1051 København K www.kunsthalcharlottenborg.dk

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Museum Lolland-Falster

Museum Lolland-Falster Museum Lolland-Falster Forskningsstrategi Version: Oktober 2014 Indledning Museum Lolland-Falster er Guldborgsund og Lolland Kommunes statsanerkendte kulturhisto-riske museum med forskningsforpligtelse

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede mål

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

MÅLSÆTNING OG INDSATSOMRÅDER å

MÅLSÆTNING OG INDSATSOMRÅDER å MÅLSÆTNING OG INDSATSOMRÅDER å TEAM DANMARKS KOMMUNIKATION 2009-2012 Baggrund...1 Hvad vil vi?...2 Hvem vil vi kommunikere med?...3 Hvilke medier prioriterer vi?...5 Hvordan vil vi måle og analysere vores

Læs mere

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener

samarbejder informerer illustrerer leder underviser coacher lytter mødes taler involverer rådgiver annoncerer smiler diskuterer betjener Kommunikationsstrategi 2012-2014 Når vi kommunikerer i Køge Kommune samarbejder informerer illustrerer leder hjælper underviser coacher taler lytter mødes involverer rådgiver annoncerer telefonerer viser

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Fremtidens Børne- og Kulturchefforening synlighed på de ydre linier og involvering på de indre linier!

Fremtidens Børne- og Kulturchefforening synlighed på de ydre linier og involvering på de indre linier! Diskussionsoplæg Dato: marts 2012/hadl Fremtidens Børne- og Kulturchefforening synlighed på de ydre linier og involvering på de indre linier! Børne- og Kulturchefforeningen er en forening af chefer med

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere