Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013"

Transkript

1 Oxford Research, oktober 2013 Oxford Research, november 2013 Interessentanalyse for Kulturstyrelsen 2013 Rapport indgivet til Kulturstyrelsen Forfatter: TBU Sidst gemt: :52:00 Sidst udskrevet: :52:00 R:\Projekter\1.VELFÆRD & KOMPETENCE\4424 Bruger- og interssenanalyse for Kulturstyrelsen\Interessentanalyse\Rapport\Interessentanalyse Oxford Research docx Revision: 5 Antal sider: 24

2 Indhold Kapitel 1. Indledning... 3 Metode og datagrundlag... 3 Kapitel 2. Hovedresultater og anbefalinger Hovedresultater Anbefalinger... 8 Kapitel 3. Kulturstyrelsen som samarbejdspartner Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Kulturstyrelsen som myndigheds- og tilskudsforvalter Kulturstyrelsen som projektudvikler Høj faglighed kendetegner Kulturstyrelsen Fasthold fag-fagligheden og skab synergi på tværs Kapitel 4. Kulturstyrelsen som politisk faktor Fagligheden skal være Kulturstyrelsens ståsted som politisk faktor Kulturstyrelsen som centralt vidensfundament Kapitel 5. Strategiske indsatsområder Skabe alliancer i samarbejde med borgerne Kultur er mere end økonomisk vækst Digitalisering står højt på dagsordenen Dansk kultur har meget at byde på Effektivisering og forenkling konstante fokusområder Vigtigt at fastholde den stærke faglighed Velovervejet kommunikation af indsatsområderne

3 Kapitel 1. Indledning I 2012 blev Kulturstyrelsen etableret gennem en fusion af Kunststyrelsen, Kulturarvsstyrelsen samt Styrelsen for Bibliotek og Medier. Her knap to år senere har Oxford Research for Kulturstyrelsen gennemført en bruger- og interessentanalyse i perioden augustoktober De to analyser præsenteres i to selvstændige rapporter. Formålet med nærværende interessentanalyse er at afdække relationerne mellem Kulturstyrelsen og dens væsentligste eksterne interessenter samt afdække, hvordan interessenterne vurderer Kulturstyrelsens arbejde og udviklingsmuligheder. Kulturstyrelsen varetager en bred opgaveportefølje inden for fire primære arbejdsopgaver relateret til: Ministerbetjening Myndighedsudøvelse Tilskudsadministration samt Udviklingsopgaver. Interessentanalysen fokuserer primært på styrelsens arbejde inden for myndighedsudøvelse, tilskudsadministration samt udviklingsopgaver. Interessentanalysen er struktureret efter en række temaer, der gør det muligt at foretage opfølgende analyser, der demonstrerer Kulturstyrelsens udvikling inden for de udvalgte temaer. De centrale temaer er: Kulturstyrelsen som samarbejdspartner Kulturstyrelsens faglighed Kulturstyrelsen som politisk faktor Kulturstyrelsens arbejde inden for de seks strategiske indsatsområder. Endvidere skal interessentanalysen bidrage med relevante input til prioritering af Kulturstyrelsens fremadrettede udviklingsarbejde. Interessentanalysen indeholder på den baggrund en række anbefalinger til, hvor Kulturstyrelsen fremadrettet kan arbejde med at styrke styrelsens arbejde både internt i styrelsen og internt i forhold til Kulturministeriet samt eksternt i forhold til styrelsens interessenter. Metode og datagrundlag Interessentanalysen bygger på kvalitative data, der primært er indsamlet gennem 31 personlige interview af ca. 1½ times varighed med udvalgte centrale interessenter. De 31 interessenter er udvalgt af Kulturstyrelsen og er fordelt på forskellige interessenttyper afhængigt af deres organisatoriske tilhørsforhold. Interessenterne fordeler sig på følgende grupper: Ministerier og styrelser Kommuner Institutioner Interesseorganisationer Øvrige samarbejdspartnere. 3

4 Alle interview er gennemført ud fra en semistruktureret interviewguide, hvor interessenterne qua deres forskellige indfaldsvinkler til Kulturstyrelsen har bidraget på forskellig vis til at besvare de opstillede spørgsmål. På tværs af de forskellige interessenttyper er det dog i vid udstrækning den samme overordnede vurdering af Kulturstyrelsen, som går igen i interviewene. Afrapportering er foretaget under hensyntagen til interessenternes anonymitet. God læselyst. Oxford Research,

5 Kapitel 2. Hovedresultater og anbefalinger Kulturstyrelsen er i sin nuværende form en relativt ny styrelse etableret i januar 2012, hvilket som udgangspunkt er blevet bemærket af de interviewede interessenter. Styrelsens unge alder har således betydning for interessenternes vurderinger af, hvad der forventes af Kulturstyrelsen nu og fremadrettet. I det følgende præsenteres først undersøgelsens hovedkonklusioner og dernæst Oxford Researchs anbefalinger på baggrund af undersøgelsen. 2.1 Hovedresultater Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Kulturstyrelsen er en vellidt samarbejdspartner, som er lydhør og relativt hurtigt besvarer konkrete henvendelser. De interviewede interessenterne oplever generelt, at man i Kulturstyrelsen kan få faglig viden og sparring inden for styrelsens forskellige fagområder. En vurdering som også kan genfindes i brugerundersøgelsen, hvor Kulturstyrelsens brugere vurderer, at styrelsen er venlig, imødekommende og hjælpsom 1. Kontakten til Kulturstyrelsen er ofte personbåret Interessenternes kontakt til styrelsen er ofte båret af personlige relationer og bygger videre på tidligere samarbejder, hvilket kan opleves som positivt, da man så kender hinanden og har tillid til hinandens kompetencer og faglighed. Særligt positivt vægtes de personlige møder med styrelsens medarbejdere, hvor der er en god og konstruktiv dialog. Omvendt har den personbårne kontakt mellem styrelsen og dens interessenter skabt udfordringer i forhold til den gennemførte fusion. Det er ikke i alle tilfælde klart for interessenterne, hvad den organisatoriske ændring har betydet, og de oplever ikke, at Kulturstyrelsen i tilstrækkelig grad har kommunikeret om, hvem der er ansvarlige for hvilke områder efter fusionen. Der ligger derfor en opgave for styrelsen i at kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager samt hvilke dele af Kulturstyrelsen, der er ansvarlig for at varetage opgaverne. Behov for en tydeligere profil særligt i forhold til udviklingsopgaver Interessenterne giver alle udtryk for, at de gerne vil samarbejde med styrelsen - også gerne på et strategisk niveau om forskellige aktuelle udviklingsprojekter. Der er således stor opbakning til, at Kulturstyrelsen engagerer sig i udviklingsarbejde. Samtidig er det en 1 For en nærmere beskrivelse af brugernes vurdering henvises til: Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen

6 udbredt holdning blandt de interviewede, at det er afgørende for styrelsens succes som projektudvikler, hvordan den engagerer sig i opgaven. Det er i den sammenhæng en selvstændig pointe, at udviklingsarbejdet hverken må ske på bekostning af styrelsens varetagelse af myndighedsopgaver og tilskudsadministration eller interessenternes egne projekter og initiativer. Det er således en udbredt holdning blandt interessenterne, at styrelsen skal påtage sig en koordinerende rolle i forhold til at etablere udviklingsprojekter. Kulturstyrelsen skal dermed facilitere samarbejde mellem eksisterende interessenter og derigennem skabe strategiske udviklingssamarbejder, der overvejende drives og gennemføres af styrelsens eksterne interessenter og ikke af styrelsen alene. Høj faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke Den generelle holdning på tværs af interessenttyper er, at Kulturstyrelsen er kendetegnet ved en høj grad af faglighed, hvilket er med til at styrke styrelsens image som en troværdig og respekteret samarbejdspartner. Interessenterne giver udtryk for, at den høje faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke. Det er de interviewedes vurdering, at det er centralt for Kulturstyrelsens fremtidige arbejde, at den holder fast i det høje fag-faglige niveau. Den høje faglighed ses som forudsætning for, at styrelsen kan løfte dens primære opgaver som myndighedsforvalter og tilskudsadministrator, hvor styrelsens afgørelser alene hviler på medarbejdernes faglige viden inden for deres fagområder. Dette underbygges også af resultaterne fra Kulturstyrelsens brugerundersøgelse. Brugerundersøgelsen viser, at det er styrelsens faglighed, der har størst betydning for brugernes overordnede tilfredshed med Kulturstyrelsen 2. Samtidig peger interessenterne på, at synergi på tværs i styrelsens arbejde i fremtiden må forventes at fylde mere, efterhånden som Kulturstyrelsen bliver konsolideret i dens nye organisering. Det er forventningen fra især interessenter fra ministerier og kommuner, at styrelsen fremadrettet skal fastholde det høje fag-faglige niveau, samtidig med at styrelsen udvikler dens tværfaglige kompetencer, således at der skabes sammenhæng og synergi mellem styrelsens forskellige fagområder samt til Kulturministeriets politikområder. Kulturstyrelsens faglighed skal være styrelsens legitimitet som politisk faktor Kulturstyrelsen er qua sit tilhørsforhold i Kulturministeriet en politisk faktor, der er med til at præge den politiske debat. Yderligere er styrelsen gennem sin forvaltning af gældende lovgivning og myndighedsopgaver med til at forme kulturpolitikken i praksis. Interessenterne peger i den sammenhæng på, at Kulturstyrelsen i dens arbejde skal være med til at sikre den røde tråd til Kulturministeriet, og at det er ad den vej samt via styrelsens faglighed, at styrelsens legitimitet som politisk faktor skal sikres. Det er særligt i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsopgaver, at det er vigtigt at være opmærksom på, at der er sammenhæng mellem de udviklingsprojekter, styrelsen engagerer sig i, og den politiske linje fra Kulturministeriets side. 2 Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen

7 Kulturstyrelsen skal fungere som vidensbank for vidensfunderet policy Ud over at spille en rolle som politisk faktor med afsæt i en stærk faglighed, er det interessenternes opfattelse, at styrelsen kan styrke dens position som politisk faktor ved at fungere som vidensfundament på kulturområdet i Danmark. Arbejdet med at skabe det samlede vidensfundament har to overordnede formål, som adresserer forskellige niveauer. For det første kan styrelsen gennem dens arbejde bidrage med viden, som kan anvendes i forhold til policyudvikling, således at udviklingen af kulturpolitikken i Danmark sker på et informeret grundlag. For det andet kan styrelsen bidrage ved at indsamle viden på et mere praksisnært niveau i forhold til eksempelvis best practice-eksempler, nye arbejdsmetoder og organiseringsformer. Kulturstyrelsen har en meget bred berøringsflade til mange forskellige aktører og inden for mange forskellige kulturområder, og styrelsen har dermed en stærk position i forhold til at være den facilitator, der bringer den indsamlede viden i anvendelse i samarbejde med og mellem styrelsens interessenter. De seks strategiske indsatsområder er rigtigt set af Kulturstyrelsen De interviewede interessenter tager overordnet godt imod de seks strategiske indsatsområder, som udgør tværgående pejlemærker i Kulturstyrelsens strategi for De seks indsatsområder er: Alliance med danskerne Kultur og vækst Internationalisering Digitalisering Effektivisering og forenkling Faglighed i bevægelse. Disse områder stemmer godt overens med interessenternes eget fokus inden for deres respektive arbejdsområder, hvor særligt inddragelse af civilsamfundet samt argumentation for kulturens værdi fylder meget i interessenternes bevidsthed. Det er således interviewpersonernes overordnede vurdering, at det er rigtigt set af Kulturstyrelsen at fokusere på de seks områder. Samtidig med at indsatsområderne opleves som intuitivt rigtige, er der også flere interviewpersoner, som efterspørger en nærmere uddybning af indsatsområdernes indhold, herunder kulturinstitutionernes rolle i forbindelse med området Alliance med danskerne. Interviewene afspejler også, at interessenterne reflekterer over balancen mellem drift og udvikling i de seks indsatsområder. Interessenterne vurderer, at styrelsens primære sigte fortsat bør være at løfte styrelsens arbejdsopgaver med myndigheds- og tilskudsforvaltning. Det er ikke det samme som, at interessenterne vurderer, at Kulturstyrelsen ikke kan eller skal engagere sig i udviklingsopgaver, for det ser interessenterne meget gerne, at styrelsen gør - i samarbejde med dem. Det er alene et spørgsmål om, at det ikke må ske på bekostning af styrelsens varetagelse af dens kerneopgaver. 7

8 Opsummering af hovedresultaterne i en SWOT-matrice I SWOT-matricen nedenfor er analysens hovedresultater sammenfattet ud fra en vurdering af styrelsens styrkepositioner, svagheder, muligheder samt trusler. Hovedkonklusionerne relaterer sig primært til Kulturstyrelsens styrker og svagheder, mens de fremadrettede anbefalinger overvejende adresserer styrelsens muligheder og trusler (jf. afsnit 2.1). Figur 2.1: SWOT-matrice for Kulturstyrelsen STYRKER: Vellidt og lydhør samarbejdspartner Højt fagligt niveau i Kulturstyrelsen SVAGHEDER: Personbårne samarbejdsrelationer Mangel på tydelig rolle og profil MULIGHEDER: Mere opsøgende og proaktiv dialog Facilitere strategiske samarbejder drevet af interessenterne Vær vidensfundament Standardisering af arbejdsgange TRUSLER: Økonomisk recession Behov for at finde bæredygtige modeller for digitalisering Kilde: Oxford Research Anbefalinger På baggrund af interessentanalysen og dens konklusioner peger Oxford Research på følgende pejlemærker for den strategiske udvikling af Kulturstyrelsen fremover: Fasthold det høje faglige niveau - med blik for synergi på tværs Styrelsen bør fastholde det høje faglige niveau i dens opgaveløsning, hvilket er et markant budskab i den strategiske interessentanalyse. Samtidig bør videreudvikling af styrelsens faglighed ske med øje for at skabe mest mulig værdi ud af den fælles organisatoriske ramme. Det anbefales derfor, at man tilstræber, at de forskellige fagligheder internt i styrelsen har blik og forståelse for hinandens fagområder, så der skabes sammenhæng og synergi på tværs af styrelsens arbejde. Det er et forhold, der er særligt vigtigt i forhold til styrelsens udviklingsarbejde, hvor styrelsen skal påtage sig at være facilitator med afsæt i dens forskellige fagligheder. 8

9 Standardiser og optimer arbejdsgange på tværs Kulturstyrelsen bør stille skarpt på mulighederne for at ensrette og optimere arbejdsgange på tværs af kulturområder. De interviewede interessenter anser Kulturstyrelsens opgaver i forbindelse med myndighedsudøvelse og tilskudsadministration som absolutte kerneopgaver. Samtidig er der en forventning fra interessenterne om, at én fælles styrelse på sigt vil kunne styrke og ensrette interne arbejdsgange, herunder via fælles digitale løsninger. Fokus på anvendelsesorienteret viden Det anbefales, at Kulturstyrelsen fortsætter sit nuværende arbejde med at stille viden til rådighed til gavn for den kulturpolitiske debat og praksis. I den forbindelse bør styrelsen interessere sig for, hvordan den indsamlede viden bedst formidles og bringes i spil. Forskning og erfaring viser, at det sjældent er nok blot at gøre viden tilgængelig på en hjemmeside. Skab en tydelig profil udadtil Kulturstyrelsen bør kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager samt hvilke dele af styrelsen, der er ansvarlige for at varetage opgaverne. I den forbindelse bør Kulturstyrelsen samtidig have opmærksomhed på interessenternes opfattelse af styrelsens snitflader til Kulturministeriet. En del interessenter har haft vanskeligt ved i praksis at skelne mellem departementet og Kulturstyrelsen. Indtag en faciliterende og koordinerende rolle Analysen peger på, at interessenterne gerne vil involveres via en koordinerende og faciliterende tilgang. Det anbefales i den forbindelse, at styrelsen indtager en systematisk og proaktiv tilgang til at dyrke og spille sammen med sit netværk inden for forskellige fagområder. Som led heri bør styrelsen være opmærksom på at sikre opfølgning på igangværende dialogprocesser og udviklingsprojekter. Lad fagligheden være dominerende i den politiske debat Styrelsens faglighed bliver anset som særdeles stærk og er med til at styrke styrelsens troværdighed. I forlængelse heraf anbefales det, at styrelsens deltagelse i den offentlige kulturpolitiske debat sker med afsæt i styrelsens faglighed og på et solidt vidensgrundlag. Der er her opbakning fra de interviewede interessenter til, at styrelsen eksempelvis er med til at arrangere debatter og møder med relevante samarbejdspartnere, deltager med oplæg på konferencer og derudover spiller en aktiv rolle i forbindelse med arrangementer, der har til formål at diskutere kulturens rolle. Fokus på velovervejet kommunikation af de strategiske indsatsområder Det anbefales, at Kulturstyrelsen i sit videre arbejde med de seks strategiske indsatsområder overvejer sin formidling heraf, herunder hvordan den signalerer sin prioritering mellem driftsopgaver og udviklingsopgaver. Oxford Research anbefaler i den forbindelse Kulturstyrelsen at få visualiseret indsatsområdernes sammenhæng og prioritering. 9

10 10

11 Kapitel 3. Kulturstyrelsen som samarbejdspartner I kapitlet stilles skarpt på de interviewede interessenters vurdering af Kulturstyrelsen som samarbejdspartner samt deres vurdering af styrelsens faglighed i forhold til dens opgavevaretagelse i forhold til myndighedsudøvelse, tilskudsadministration og udviklingsarbejde. 3.1 Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner Det fremgår helt klart af interviewene, at Kulturstyrelsen er en vellidt og respekteret samarbejdspartner, hvad angår alle styrelsens arbejdsområder. På baggrund heraf tegnes et billede af Kulturstyrelsen som en vellidt samarbejdspartner, der er lydhør og hurtigt besvarer konkrete henvendelser. Interessenterne oplever generelt, at man hos Kulturstyrelsen kan få faglig viden og sparring inden for styrelsens forskellige fagområder. Som én udtrykker det: Kulturstyrelsen kan man ringe til og få støtte inden for alle områder. En vurdering, som også kan genfindes i brugerundersøgelsen, hvor Kulturstyrelsens brugere vurderer, at styrelsen er venlig, imødekommende og hjælpsom 3. Interessenternes kontakt til styrelsen er ofte båret af personlige relationer og bygger videre på tidligere samarbejder. På den ene side opleves det som en fordel, da man så kender hinanden og har tillid til hinandens kompetencer og faglighed. Særligt de personlige møder med styrelsen fremhæves som positive. Her oplever interessenterne en god og konstruktiv dialog. På den anden side har den personbårne kontakt mellem styrelsen og de eksterne interessenter skabt udfordringer i forhold til den gennemførte fusion. Det er ikke i alle tilfælde klart for interessenterne, hvad den organisatoriske ændring har betydet, og de oplever ikke, at Kulturstyrelsen i tilstrækkelig grad har kommunikeret om, hvem der er ansvarlige for hvilke områder efter fusionen. Der ligger derfor en opgave for styrelsen i at kommunikere klart ud til dens interessenter, hvordan den nye organisering hænger sammen med de mange forskellige opgaver, som styrelsen varetager, samt hvilke dele af Kulturstyrelsen, der er ansvarlige for at varetage opgaverne. I de næste afsnit vil vi gå et spadestik dybere i forhold til Kulturstyrelsens samarbejde med interessenterne i forhold til styrelsens opgaver som hhv. myndighedsudøver, tilskudsforvalter samt projektudvikler. Kulturstyrelsen som myndigheds- og tilskudsforvalter Generelt oplever de interviewede interessenter, at Kulturstyrelsen er en god samarbejdspartner, når det kommer til forvaltning af styrelsens myndighedsområder. Interes- 3 For en nærmere beskrivelse af brugernes vurdering henvises til: Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen. 11

12 senterne tilkendegiver, at styrelsen har en høj faglighed, der gør, at den er velargumenteret i dens opgaveløsning, samt at det er centralt, at styrelsen løfter myndighedsopgaven så professionelt og med så stor faglig tyngde, som den gør, da interessenterne anser forvaltning af lovgivningen inden for Kulturstyrelsens ressortområder som én af styrelsens primære opgaver. Samtidig med, at interessenterne er glade for den måde, som styrelsen varetager dens myndighedsopgaver på, peger de på, at det er vigtigt, at styrelsen informerer deres væsentligste eksterne interessenter om ændringer i forvaltningspraksis eller lovgivning, inden styrelsen offentliggør ændringerne på deres hjemmeside eller i en pressemeddelelse. Som én formulerer det Det er ærgerligt, når Kulturstyrelsen indfører nye initiativer, som influerer på vores områder, uden at de inddrager eller informerer os. Når det kommer til Kulturstyrelsen som administrator af tilskudsordningerne, peger interessenter også her på, at styrelsen over en bred kam er en god samarbejdspartner. Særligt Kulturstyrelsens udmøntende arbejde i forbindelse med de regionale kulturaftaler fremhæves som et godt eksempel på, at styrelsen er lydhør til alles bedste Der er en klar tilbagemelding fra interessenterne om, at styrelsen fortsætter sit arbejde med kulturaftalerne, da det anses som en god måde for alle parter til at fremme kulturen lokalt, samtidig med at styrelsen har god mulighed for at præge den kulturpolitiske dagsorden gennem de fokusområder, der fastsættes i aftalerne. Én formulerer det sådan: Kulturstyrelsen har været gode til at føre dialog og have en fornemmelse for, hvem de snakkede med i forbindelse med kulturaftalen her. De lokale aftaler er en styrke for alle parter Kulturstyrelsen kan få dens idéer ud, og kommunerne sætter en kulturel udvikling i gang, som ellers ikke havde været i fokus. I forhold til Kulturstyrelsens arbejde med at administrere de mange tilskudsordninger bliver det dog påpeget, at der i visse tilfælde har været problemer med økonomistyringen, og at der synes at være behov for at strømline den måde, som tilskudsordningerne administreres på, så man i højere grad arbejder ud fra én skabelon eller praksis. Dette kan både lette styrelsens eget arbejde og dermed øge dens effektivitet i sagsbehandlingen, men også for at lette ansøgernes arbejde og dermed reducere det samlede tidsforbrug relateret til de mange ordninger, som styrelsen administrerer. Det drejer sig således eksempelvis om at anvende de digitale muligheder som værktøj til at effektivisere Kulturstyrelsens interne arbejdsgange. En mere strømlinet administration af tilskudsordningerne vil således være en fordel for styrelsen såvel som dens interessenter samt øvrige ansøgere og tilskudsmodtagere. Kulturstyrelsen som projektudvikler Interessenterne i undersøgelsen giver alle udtryk for, at de gerne vil samarbejde med styrelsen - også gerne på et strategisk niveau om forskellige aktuelle udviklingsprojekter. Der er således stor opbakning til, at Kulturstyrelsen engagerer sig i udviklingsprojekter. Omvendt er det en udbredt holdning blandt interessenterne, at det er afgørende for styrelsens succes som projektudvikler, hvordan den engagerer sig i opgaven. Det er for mange interessenter en balancegang mellem at varetage de myndigheds- og tilskudsopgaver, der af interessenter opfattes som styrelsens primære opgaver, og drive udviklingsprojekter, der er opstået internt i styrelsen eller i samarbejde med eksterne samarbejdspartnere. Udviklingsarbejdet må således ikke ske på bekostning af hverken styrelsens varetagelse af myndighedsopgaver og tilskudsadministration eller interessenternes egne projekter og initiativer. Interessenterne vil gerne inddrages og samarbejde med Kulturstyrelsen. Pointen er, at det er interessenterne, der skal bære udviklingsprojekterne og ikke styrelsen. 12

13 Det er dermed en udbredt holdning blandt interessenterne, at styrelsen skal påtage sig en koordinerende rolle i forhold til at etablere udviklingsprojekter. Kulturstyrelsen skal dermed facilitere samarbejde mellem eksisterende interessenter og derigennem skabe strategiske udviklingssamarbejder, der overvejende drives og gennemføres af styrelsens eksterne interessenter og ikke af styrelsen alene. Endvidere er det en gængs holdning blandt de interviewede, at styrelsens engagement i udviklingsprojekter ikke må trække for store veksler på styrelsens ressourcer. Styrelsen kan ved at påtage sig en koordinerende og faciliterende rolle frem for projektlederrollen udnytte dens ressourcer mere effektiv samt sikre et større eksternt ejerskab for udviklingsprojekterne. En interessent udtrykker det således: Strategiske partnerskaber og samarbejde skal være deres [Kulturstyrelsens] varemærke. På den måde så får de også andre til at løfte nogle af opgaverne. Interessenterne peger endvidere på, at det er vigtigt, at Kulturstyrelsen er meget tydelig i sin rolle i forhold til dens udviklingsarbejde. Det er vigtigt, at styrelsens interessenter ved, hvor styrelsen står, og hvilken rolle den spiller i udviklingen samt driften af projekterne. Det er særligt vigtigt set i lyset af fusionen, hvor de personlige relationer ikke i samme grad som før eksisterer. For at varetage den koordinerende og faciliterende rolle er det vigtigt, at styrelsen har overblik over sine interessenter og i større udstrækning har dem i sin bevidsthed i forbindelse med styrelsens udviklingsarbejde. Det er ofte interessenterne, der har den største viden om, hvad der rører sig lokalt og dermed også, hvilke udviklingsprojekter der er opbakning til. Et sådan interessentoverblik kan yderligere vise sig at være en fordel for Kulturstyrelsen i forhold til styrelsens arbejde med det strategiske indsatsområde Alliance med danskerne, da interesseorganisationerne typisk har gode lokale kontakter og netværk, der kan trækkes på i arbejdet med at skabe ejerskab og legitimere de offentlige investeringer i kulturen. I forhold til at være tydelig i sin rolle ser interessenterne også potentialer for, at styrelsen kan være mere proaktiv i sin dialog med interessenterne. Det bemærkes, at det ofte er interessenterne, der skal initiere dialogen, og de efterspørger samtidig, at der sker en mere systematisk opfølgning på samarbejdsprocesserne. Endeligt er det også en selvstændig pointe i forhold til at tydeliggøre Kulturstyrelsens rolle, at styrelsen fortsætter de interne drøftelser af Kulturstyrelsens identitet og opgavevaretagelse, der blev indledt ved fusionen af Kunststyrelsen, Kulturarvsstyrelsen samt Styrelsen for Bibliotek og Medier. Mange af de interviewede har svært ved at skelne mellem departementet og styrelsen, og Kulturstyrelsen kan derfor med fordel arbejde med at tegne rollefordelingen mellem Kulturministeriet og Kulturstyrelsen tydeligere op - dels internt i Kulturstyrelsen, dels over for styrelsens eksterne interessenter. 3.2 Høj faglighed kendetegner Kulturstyrelsen Vurderingen af Kulturstyrelsen som samarbejdspartner er tæt forbundet med interessenternes vurdering af styrelsens faglighed. Den generelle holdning på tværs af interessenttyper er, at styrelsen er kendetegnet ved en høj grad af faglighed, hvilket er med til at styrke styrelsens image som en troværdig og respekteret samarbejdspartner. Interessenterne giver udtryk for, at den høje faglighed er Kulturstyrelsens fundament og varemærke. Faglighedens betydning i forhold til Kulturstyrelsens arbejde udfoldes i det følgende afsnit. 13

14 Fasthold fag-fagligheden og skab synergi på tværs Interessenterne i undersøgelsen vurderer det som centralt for Kulturstyrelsens fremtidige arbejde, at den holder fast i det høje fag-faglige niveau, da det er den grundlæggende forudsætning for, at styrelsen kan løfte dens primære opgaver som myndighedsforvalter og tilskudsadministrator. Som én formulerer det: Det er vigtigt, at den faglighed, de har i deres grundlæggende opgaver, er i orden, da det er grundlaget for, at de vedbliver med at være interessante og troværdige at arbejde med både i deres rådgivning og i deres administration. Det er Kulturstyrelsens base, og det er vigtigt, at den bliver ved med at være i orden. Det er derfor en helt klar anbefaling, at styrelsen fastholder det høje faglige niveau i dens opgaveløsning og ikke giver køb på fagligheden i forhold til at løfte andre tværfaglige opgaver i fx styrelsens udviklingsarbejde. Fag-fagligheden er særligt berettiget i forhold til Kulturstyrelsens opgaver inden for myndighedsforvaltning samt tilskudsadministration, hvor styrelsens afgørelser alene hviler på medarbejdernes faglige viden inden for deres fagområder. Et forhold, der også underbygges af resultaterne fra brugerundersøgelsen af Kulturstyrelsen. Brugerundersøgelsen viser således, at det er styrelsens faglighed, der har størst betydning for brugernes overordnede tilfredshed med Kulturstyrelsen 4. Samtidig bliver det påpeget, at styrelsen skal passe på, at dens faglighed ikke tager overhånd, idet fag-fagligheden til tider kan synes at være en hindring for effektiv sagsbehandling og strategisk samarbejde med interessenterne. Som en interessent formulerer det: De faglige krav fra styrelsen kan sommetider være lidt urealistiske. Samtidig peger interessenterne også på, at synergi på tværs i styrelsens arbejde i fremtiden må forventes at fylde mere. Kulturstyrelsens relativt nylige fusion af tre tidligere styrelser havde til formål at opnå tættere samspil mellem Kulturministeriets politik- og sagsområder samt mellem disse områders gennemslagskraft i forhold til andre politikområder. Således forventer interessenterne, at man fremadrettet vil opleve, at tværfagligt samarbejde vil fylde mere i styrelsens arbejde, efterhånden som Kulturstyrelsen bliver konsolideret i sin nye organisatoriske struktur. I den sammenhæng er det vigtigt, at de forskellige fagligheder internt i styrelsen har blik og forståelse for hinandens fagområder, så der skabes sammenhæng og synergi på tværs af styrelsen arbejde. Det er et forhold, der er særligt vigtigt i forhold til styrelsens udviklingsarbejde, hvor styrelsen skal påtage sig at være facilitator med afsæt i dens forskellige fagligheder. Det er i den sammenhæng også vigtigt at understrege, at der blandt interessenterne er enighed om, at styrelsens udviklingsopgaver skal hvile på styrelsens faglighed, og at det fag-faglige perspektiv bør være det dominerende i Kulturstyrelsens arbejde inden for såvel forvaltning, administration og udviklingsopgaver. Som én formulerer det: Jeg bakker helt sikkert op om, at Kulturstyrelsen har et højt fagligt niveau det skal de blive ved med at have. Det er vigtigt både i forhold til deres forvaltningsmæssige ansvar, men måske endnu vigtigere i deres udviklings- og politikskabende aktiviteter, da de er en garant for, at de ting, der foregår, er fagligt gennemtænkt. Den udbredte holdning blandt interessenterne er derfor, at styrelsen fremadrettet skal fastholde dens høje og respekterede fag-faglige niveau, samtidig med at styrelsen udvikler dens tværfaglige kompetencer, så der skabes sammenhæng og synergi mellem styrelsens forskellige ansvarsområder samt til Kulturministeriets politikområder. 4 Oxford Research (2013): Brugerundersøgelse for Kulturstyrelsen. 14

15 Kapitel 4. Kulturstyrelsen som politisk faktor I dette kapitel udfoldes de interviewede interessenters opfattelse af Kulturstyrelsen som politisk faktor, hvilket indgår som en del af opdraget for interessentanalysen. 4.1 Fagligheden skal være Kulturstyrelsens ståsted som politisk faktor Det er en udbredt holdning blandt interessenterne i undersøgelsen, at Kulturstyrelsen i sin natur er en del af den kulturpolitiske debat i Danmark, idet styrelsen skal samarbejde tæt med Kulturministeriet og Kulturministeren fx gennem styrelsens ministerbetjening. Yderligere er styrelsen gennem sin forvaltning af gældende lovgivning og myndighedsopgaver med til at forme den kulturpolitiske scene, som styrelsens institutioner fungerer under. Den gængse holdning blandt interessenterne er derfor, at Kulturstyrelsen gennem dens arbejde skal være med til at sikre den røde tråd til Kulturministeriet, og at det er ad den vej samt via styrelsens faglighed, at styrelsens legitimitet som politisk faktor skal sikres. Det er dermed vigtigt, at Kulturstyrelsens rolle i forhold til Kulturministeriet er klar både internt i styrelsen, men også styrelsens rolle udad til i relation til de eksterne interessenter skal fremgå klart. Hvorvidt styrelsen til fulde er lykkes med at sikre sammenhængen til Kulturministeriets politiske linje er interessenterne usikre på. Én formulerer det således: De virker ikke altid så orienterede mod deres minister, når man samarbejder med dem. Dette understøttes af, at flere interviewede har svært ved at skelne mellem Kulturstyrelsen og Kulturministeriet/departementet. Det er særligt i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsopgaver, at det er vigtigt at være opmærksom på, at der er sammenhæng mellem de udviklingsprojekter, styrelsen engagerer sig i, og den politiske linje fra Kulturministeriets side. Det gælder, da der for styrelsens udviklingsopgaver ikke i samme grad, som det er tilfældet med eksempelvis styrelsens myndighedsudøvelse, eksisterer en gældende lovgivning, der kan danne udgangspunkt for udviklingsprojekterne. Det er med til at understøtte pointen om, at det er styrelsens faglighed, der skal være den bærende kraft i dens arbejde, da opgaveløsning med et fagligt afsæt i langt mindre grad er politisk betonet end løsninger funderet på eksempelvis trends, holdninger eller fornemmelser. Interessenterne i undersøgelsen peger også på, at Kulturstyrelsen måske ikke i så høj grad skal søge at præge den politiske dagsorden offentligt, men i højere grad gøre det internt blandt styrelsens institutioner, ligesom den kan være med til at bringe kulturinstitutionernes stemme med ind i Kulturministeriet. Dette skal ske gennem den direkte løbende dialog med interessenterne og gennem de strategiske samarbejder. En sådan tilgang til at præge den politiske debat er også med til at understøtte anbefalingen om, at styrelsens rolle i dens udviklingsopgaver skal være faciliterende og koordinerende, så det i stor udstrækning er interessenterne, der udvikler projekterne i samarbejde faciliteret af Kulturstyrelsen. 15

16 4.2 Kulturstyrelsen som centralt vidensfundament Det fremgår af interviewene, at der, for Kulturstyrelsen, eksisterer et uudnyttet potentiale i at agere som en form for vidensbank eller skaber af et samlet vidensfundament på kulturområdet. Kulturstyrelsen kan gennem dens brede berøringsflade i styrelsens opgaveløsning med stor tyngde være den aktør, der står for at indsamle og systematisere viden om kulturområdet bredt set. Fx om best practice, nye tendenser, nye arbejdsmetoder eller politiske initiativer lokalt i kommuner eller regioner. Ligesom styrelsen også kan indsamle og stille eksisterende data til rådighed gennem forskellige digitale løsninger. Det drejer sig eksempelvis om besøgstal, danskernes kulturvaner eller resultater fra effektanalyser. Kulturstyrelsen kan dermed med fordel fortsætte det arbejde, styrelsen allerede har igangsat med etableringen af en vidensbank, hvor alle undersøgelser og resultater fra fx Danskernes Kulturvaner samt Eksportrådets arbejde med kreative industrier samles. Det drejer sig således om at udvide og bringe det arbejde, som allerede er igangsat, i anvendelse. Det anbefales derfor, at Kulturstyrelsen arbejder videre med dens planer om eksempelvis en række undervisnings- og vidensudvekslingsforløb i den kommende tid. Arbejdet med at skabe det samlede vidensfundament har to overordnede formål, som adresserer forskellige niveauer. For det første kan styrelsen gennem dens arbejde bidrage med viden, som kan anvendes i forhold til policyudvikling, således at udviklingen af kulturpolitikken i Danmark udspringer fra et vidensbaseret fundament. På den måde bidrager styrelsen til at diskutere kulturpolitik på baggrund af viden. For det andet kan styrelsen bidrage ved at indsamle viden på et mere praksisnært niveau eksempelvis best practice-eksempler, nye arbejdsmetoder og organiseringsformer, som styrelsen dels stiller til rådighed for dens interessenter, dels bringer i anvendelse sammen med styrelsens interessenter. Det er en udbredt holdning blandt interessenterne, at Kulturstyrelsen gennem dens brede opgaveportefølje samt styrelsens høje faglige niveau kan bidrage med nyttig viden i forhold til at udvikle det kulturpolitiske område i Danmark. En interessent udtrykker det meget præcist sådan her: Det er netop, når man har en faglig profil som Kulturstyrelsen, at man er med til at tiltrække de faglige miljøer her udvikler man dels sin egen faglighed, men man er også med til at samle en trend op, som kan bruges i forhold til policyudvikling. Det gør sig ikke mindst gældende på det kommunale niveau, hvor interessenterne vurderer, at styrelsen har meget at bidrage med i forhold til, hvilke områder eller initiativer der synes at vinde genlyd hos eksempelvis byrådene og dermed i forhold til at sætte kulturen på den politiske dagsorden. Interessenterne nævner kulturarvsområdet som et eksempel, hvor styrelsen har gået forrest og drevet udviklingen, så området har fået større politisk bevågenhed. Kulturstyrelsen har en meget bred berøringsflade til mange forskellige aktører og inden for mange forskellige kulturområder, og styrelsen har dermed en stærk position i forhold til at indsamle viden om konkrete praksisser, metoder eller strategiske samarbejder, der har virket særlig godt samt være den facilitator, der bringer den indsamlede viden i anvendelse i samarbejde med og mellem styrelsens interessenter. Der eksisterer således et uudnyttet potentiale i at formidle og omsætte denne viden videre til styrelsens interessenter, så styrelsen derigennem er med til at støtte kulturområdet. Som én formulerer det: Altså det at lære af hinandens gode praksis kunne være et område, hvor Kulturstyrelsen kunne støtte dens interessenter. Kulturstyrelsen kunne godt i højere grad agere som en aktør, der er proaktiv i forhold til gode løsninger på kulturområdet. Nogle 16

17 interessenter peger samtidig på, at de mindre kommuner kunne være et særligt fokusområde for Kulturstyrelsen, da de faglige ressourcer inden for kulturforvaltning er mere begrænsede i de mindre kommuner end i de større kommuner. Udfordringerne bliver at finde en form for, hvordan styrelsen stiller dens viden til rådighed samt mere konkret bringer dens viden i anvendelse. En diskussion af, hvordan styrelsens håndterer denne udfordring, kan med fordel tages i forlængelse af de fortsatte drøftelser af Kulturstyrelsens identitet og opgavevaretagelse. 17

18 18

19 Kapitel 5. Strategiske indsatsområder I kapitlet redegøres der for interessenternes vigtigste pointer og holdninger til Kulturstyrelsens seks strategiske indsatsområder, og pointerne relateres til styrelsens fortsatte arbejde med indsatsområderne. Indsatsområderne er formuleret med udgangspunkt i Kulturstyrelsens mission, vision og omverdensanalyse, og det overordnede formål med de seks indsatsområder er at være med til at sikre, at Kulturstyrelsens vision bliver realiseret. Indsatsområderne omfatter: Alliance med danskerne Kultur og vækst Digitalisering Internationalisering Effektivisering og forenkling Faglighed i bevægelse. Interessenterne er blevet spurgt om deres umiddelbare holdning til de seks indsatsområder. Der er således blevet fokuseret på interessenternes vurdering af både, hvilke udfordringer der kan være forbundet med de respektive indsatsområder, samt hvilke særlige muligheder indsatsområderne repræsenterer for Kulturstyrelsen. 5.1 Skabe alliancer i samarbejde med borgerne Indsatsområdet Alliance med danskerne drejer sig om at skabe samspil og dialog mellem kultur, borgere og virksomheder. Idéen med indsatsområdet er at udfolde kulturens potentiale, tilskynde engagement samt opretholde den sociale kapital i samfundet. Generelt er det de interviewedes vurdering, at indsatsområdet spiller godt sammen med interessenternes eget arbejde. Interessenterne pointerer, at inddragelsen af borgere er særdeles positiv, da en bredere inddragelse af civilsamfundet og en udbredelse af kulturen kan være med til at engagere borgere og skabe ejerskab til kulturen og dens institutioner. Nogle peger dog på, at de savner en mere tydelig beskrivelse af kulturinstitutionernes rolle i de relativt få linjer, der på nuværende tidspunkt står skrevet i indsatsområdet. Et hyppigt fremhævet synspunkt er, at det vil være centralt, at Kulturstyrelsen inddrager dens samarbejdspartnere i forbindelse med dette indsatsområde samarbejdspartnere, som har et bredt netværk og indgående kendskab til civilsamfundet inden for deres respektive områder, og hvor det derfor er helt oplagt, at eventuelle tiltag og projekter planlægges og gennemføres i samarbejde med disse samarbejdspartnere. Derudover nævnes det i nogle interview, at sådanne alliancer med fordel kan ske gennem kommunerne, som netop har en stor berøringsflade med civilsamfundet på lokalt plan. En bred inddragelse af samarbejdspartnere vil således også styrke legitimiteten og det lokale ejerskab i forhold til Kulturstyrelsens udviklingsarbejde. Når blikket rettes mod de sproglige formuleringer af indsatsområdet, bliver det fremhævet, at Kulturstyrelsen bør overveje brugen af ordet danskere. Pointen er, at man ved at bruge ordet danskere let ekskluderer en stor andel af borgere i det danske samfund, 19

20 der ikke nødvendigvis ser sig selv som danskere. At der står danskerne og ikke borgerene springer lidt i øjnene på nogle af de interviewede. 5.2 Kultur er mere end økonomisk vækst Indsatsområdet Kultur og vækst handler om et styrket fokus på, hvordan kulturen og kulturbevillingerne, er med til at skabe økonomisk værdi og vækst i samfundet. Indsatsområdet er det område, der har været flest kommentarer til i interviewene, og det fremgår heraf, at der kan være nogle udfordringer forbundet med tolkningen og kommunikationen af indsatsområdet. Overordnet set er det en udbredt holdning, at det er godt at få sat fokus på kulturens værdi. Indsatsområdet ses også i lyset af det dominerende aktuelle fokus på vækst. De interviewede interessenter peger på, at når man fokuserer på kulturens værdi, og i dette tilfælde på kultur og vækst, er det vigtigt, at man ikke udelukkende fokuserer på, hvordan kulturen kan bruges til at skabe værdi i økonomisk forstand. Hvis kulturen udelukkende bliver tolket ud fra en forståelse centreret omkring økonomisk vækst, og dermed kun bliver et spørgsmål om den værdi, der kan opgøres i kroner og øre, går vigtige aspekter af kulturens eksistensberettigelse tabt. Det er derfor vigtigt, at Kulturstyrelsen holder fast i at kommunikere, at kulturen har værdi i sig selv og skaber en værdi, der ligger ud over økonomisk vækst. I forlængelse af et bredere fokus på kulturens værdi, som ikke blot anlægger et økonomisk vækstfokus, bliver det således foreslået, at man med fordel kan erstatte vækst med værdi, der indeholder både den økonomiske vækst, men i ligeså høj grad den bløde og mere diffuse værdi, der ikke kan gøres op i kroner og øre. Samtidig er det blevet påpeget, at Kulturstyrelsen ikke nødvendigvis selv skal være den toneangivende aktør, når det handler om at sætte kulturens økonomiske værdi på dagsordenen. I stedet er der blevet argumenteret for, at området i højere grad ligger under eksempelvis Erhvervs- og Vækstministeriets ressortområde. Der kan derfor være behov for, at man internt i styrelsen får klargjort, hvordan man skal byde ind i den gældende vækstdiskurs, samt hvilken rolle styrelsen skal spille i forhold andre aktører, og hvordan der eventuelt kan indgås samarbejde med disse aktører. Som følge af dette behov for afklaring er det blevet påpeget, at en oplagt opgave for styrelsen vil være at indsamle viden og dokumentation og dermed skabe et oplyst grundlag, hvorpå man kan diskutere de økonomiske aspekter af kulturen. Dette er helt i tråd med eksempelvis styrelsens arbejde med den nye kulturstatistik, hvor man har indgået samarbejde med Danmarks Statistik omkring en øget dokumentation af udviklingen i dansk kulturliv. Der vil altså være et potentiale for styrelsen i at fortsætte og udfolde dette arbejde med at stille information til rådighed for brugerne og endnu vigtigere i at bringe den eksisterende information og viden i spil, så den anvendes aktivt i den fortsatte udvikling af indsatsområdet. I den sammenhæng vil det naturligvis være vigtigt, at man formår at informere og kommunikere til brugere og interessenter, at sådanne informationskilder eksisterer. På trods af den information, der er tilgængelig i styrelsens Videnbank inden for nogle kulturområder, fremhæver nogle interessenter, at der mangler information omkring kulturens økonomiske værdi, og at der derfor kan være brug for øget viden på dette område. Mere viden og dokumentation på området vil netop kunne være med til at kvalificere den politiske debat samt bidrage til at øge legitimeringen af kulturen bredt set. 20

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Inspiration til samtalen

Inspiration til samtalen Inspiration til samtalen MUS 2015 Dette materiale er inspiration til MUS-samtalen mellem medarbejder og chef. Følgende indgår i materialet: Samtalen Inspirationsspørgsmål Kompetencehjulet KL's otte kompetencer

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

DEPARTEMENTET OG OMVERDENEN

DEPARTEMENTET OG OMVERDENEN STRATEGI FOR KULTURMINISTERIETS DEPARTEMENT 2013-2016 S I D E 2 Departementets strategi udstikker en retning for udvikling af departementets arbejdsmetoder, organisering og samarbejde i perioden 2013 2016.

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 LOGO1TH_LS_POSr d By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 KULTURUDVALGETS Politiske fokusområder 2014-2015 Mødesteder og midlertidighed Kultur er fyrtårne og fysiske rammer.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Sikkerhedsstyrelsens strategi

Sikkerhedsstyrelsens strategi Sikkerhedsstyrelsens strategi 2016-2020 Fire år, to faser og én klar retning: Vi skal være en moderne serviceorienteret myndighed Danske virksomheder skal have Europas bedste vækstvilkår. Produktiviteten

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af Herningsholm Erhvervsskoles kerneydelse og støttefunktioner KVALITETSPOLITIK VISION OG MISSION Herningsholm Erhvervsskole

Læs mere

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune

Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Kultur- og fritidspolitik for Faxe Kommune Indhold Indledning...3 Udgangspunkt...4 Pejlemærker...4 Værdier...7 Målgrupper...9 Afrunding...11 2 Indledning Kultur- og fritidslivet og de tilknyttede arrangementer,

Læs mere

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016

Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsen er en del af Miljøministeriet og har som myndighed ansvaret for infrastruktur for geografisk information, opmåling, land- og søkortlægning samt matrikel-

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Undervisningsministeriets koncern Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Sammen arbejder vi for et dygtigere Danmark Indhold Hvorfor en kommunikationspolitik? 2 Mål 3 Målgrupper

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Resultater af MDI s kvalitetsundersøgelse en gennemgang

Resultater af MDI s kvalitetsundersøgelse en gennemgang MDI Enghavevej 31, 1 1674 København V Tlf. 3324 8100 info@mdi.dk www.mdi.dk Resultater af MDI s kvalitetsundersøgelse en gennemgang I april og maj måned 2014 gennemførte vi en kvalitetsundersøgelse af

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder!

BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! BIKUBENFONDEN nyskaber muligheder! FORMÅL Vores samfund skal vurderes på mulighederne for at kunne realisere menneskeligt og kunstnerisk potentiale. Vi tror på socialt engagement og kunstens betydning.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016

Holmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016 Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Inklusion i Lejre Kommune. En vision om berigende fællesskaber

Inklusion i Lejre Kommune. En vision om berigende fællesskaber Inklusion i Lejre Kommune En vision om berigende fællesskaber Kære læser Hvad betyder fællesskab for dig? Du har sikkert haft oplevelser med flere forskellige fællesskaber, som har haft betydning i dit

Læs mere

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER.

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. OKTOBER 2011 INDLEDNING Bestyrelsernes rolle og ansvar bliver mere og mere tydelig i den finansielle sektor. Det seneste årti har medført en betydelig

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Året 2010 - Indledning

Året 2010 - Indledning EVU 2010 (1) Året 2010 - Indledning - Resultat (Stigning i omsætning stigning i omkostninger) - Revision af diplom - Akkreditering (pilotprojekt) - Evalueringer - Administration - Større projekter EVU

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Balanceret digital udvikling

Balanceret digital udvikling Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015

Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved Kulturministeriet: National vision for folkeoplysningen http://kum.dk/kulturpolitik/uddannelse-folkeoplysning-og-hoejskoler/folkeoplysning/... Side 1 af 1 05-03-2015 National vision for folkeoplysningen

Læs mere