Dødens gab mellem opfindelser og innovationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Dødens gab mellem opfindelser og innovationer"

Transkript

1 Dødens gab mellem opfindelser og innovationer Et overblik over forskning i, hvorfor nogle innovationsprojekter mislykkes Udarbejdet af DEA for Erhvervsstyrelsen

2 INDHOLD Sammenfatning Om rapporten Hvad er dødens gab? Hvornår og hvorfor opstår dødens gab? Innovationsbarrierer i teknologiudvikling Innovationsbarrierer i produktudvikling Innovationsbarrierer i kommercialiseringsfasen Referenceliste REDAKTION Maria Theresa Norn, Seniorkonsulent i DEA Martin Junge, Forskningschef i DEA FINANSIERING Rapporten er rekvireret og finansieret af Erhvervsstyrelsen UDGIVER DEA DATO FOR UDGIVELSE Maj

3 SAMMENFATNING Denne rapport præsenterer et overblik over forskning i, hvorfor nogle virksomheder lykkes med at få nye innovationer introduceret på markedet, mens andre må se deres udviklingsprojekter ende i det såkaldte dødens gab ; det vil sige en kløft mellem opfindelser og idéer på den ene side og succesfulde innovationer på den anden. Rapporten er udarbejdet af DEA på vegne af Erhvervsstyrelsen og skal bidrage med indsigt i barrierer for innovation, særligt i de senere stadier af innovationsprocessen, dvs. markedsmodning og kommercialisering. Analysen bygger på en meget omfattende og heterogen base af forskning, som består af en række mere eller mindre adskilte forskningsområder med forskellige teoretiske udgangspunkter, fokusområder, metoder og videnskabelige tidsskrifter. Det har derfor ikke været muligt at gennemføre dybdegående analyse af alle relevante studier eller af de data og metoder, studierne bygger på, inden for rammerne af dette projekt. Formålet med projektet har derimod været at give et overblik over dette brede forskningsfelt, med særligt fokus på at identificere faktorer, som kan have betydning for udfaldet af virksomheders innovationsprojekter. Det er desuden vigtigt at understrege, at der er store forskelle på, hvor robust den empiriske dokumentation inden for forskningsfeltet er. Det skyldes sandsynligvis, at det er svært at skaffe gode kvantitative data om innovationsprocesser i virksomheder, herunder særligt data om fejlslagne og opgivne projekter. Hovedparten af den empiriske forskning på feltet er derfor baseret på kvalitative data (særligt casestudier) og små antal af observationer. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, at alle studier, som præsenteres i rapporten, ikke er lige underbyggede eller generaliserbare, og at mangler og modsætninger i konklusioner kan skyldes forskelle og mangler i data og forskningsmetoder. Rapporten skal derfor ses som en vejviser, der tegner et overblik over relevante pointer og resultater i forskningen, og henviser til studier, hvor mere uddybende information er at finde, snarere end som en oversigt over entydige eller endegyldige svar på, hvorfor nogle innovationsprojekter mislykkes. Begrebet dødens gab henviser til en metaforisk kløft mellem idéer og opfindelser på den ene side og succesfulde innovationer på den anden. Antagelsen bag denne metafor er, at mange af de innovationsprojekter, som slår fejl, kunne under de rette omstændigheder være lykkedes, og at det derfor er i samfundets interesse at øge antallet af innovationsprojekter, der formår at komme sikkert over kløften. Et tilbagevendende spørgsmål i denne forskningslitteratur er, hvorvidt og i hvilket omfang mangel på finansiering hæmmer innovation. Findes der et tilstrækkeligt udbud af risikovillig kapital til at muliggøre gennemførslen af innovationsprojekter, der på sigt kan bidrage til øget værdiskabelse, vækst og beskæftigelse i erhvervslivet, eller strander ellers levedygtige projekter pga. manglende finansiering? Overordnet set peger forskningen på, at manglen på finansiering kan udgøre en barriere i innovationsprojekter, dog særligt i SMV er og i nye, fremspirende brancher (og ikke i etablerede virksomheder og brancher). Ydermere indikerer forskning, at økonomiske begrænsninger har størst indflydelse på overlevelsen og succesen af innovationsprojekter i projekternes tidligere stadier (dvs. forskningsdelen af FoUaktiviteter) snarere end i de senere stadier (dvs. udviklingsdelen ). Dette kan delvist forklares ved, at finansieringsbehovet er mest presserende i de tidlige faser, som kræver ressourcer til lønmidler, drift

4 af organisationen og gennemførsel af FoU-aktiviteter, samtidig med, at der er lange udsigter til, at projektet kan generere indtjening. De senere stadier, hvor innovationen sættes i produktion og lanceres, kan være mere rutineprægede; dog kan de også stille store krav til virksomhedens ressourcer, fx hvis uforudsete begivenheder indtræffer. Ydermere er finansiering kun en af flere væsentlige faktorer i de senere stadier; andre er fx indsigt i kundebehov og kvaliteten af kommercialiseringsstrategien. Derudover påpeger forskere, at en grund til, at manglende finansiering kan have større konsekvenser for et projekts overlevelse i starten af projektet er, at en virksomhed er mere tilbøjelig til at opgive et nyt projekt, som har svært ved at tiltrække økonomiske midler, end et fremskredent projekt, der allerede er investeret betydelige ressourcer i. Studier, som præsenteres i denne rapport, viser desuden, at niveauet af usikkerhed og risiko forbundet med et innovationsprojekt ikke, som ofte antaget, falder efterhånden som projektet skrider frem. Tværtimod er risiko en vedvarende faktor, som kan gøre det sværere at tiltrække nødvendig finansiering og at træffe optimale beslutninger om, hvordan projektet og produktet skal udvikles. Derudover ændrer karaktereren af den risiko, som projektet er underlagt, sig undervejs i processen. For at forstå hvorfor nogle innovationsprojekter mislykkes, er vi derfor nødt til at forstå, hvilke risikomomenter og udfordringer, projekterne møder på forskellige stadier af deres levetid. Denne rapport ser derfor nærmere på, hvilke barrierer, der opstår i forskellige faser af et innovationsprojekt, og hvordan disse barrierer kan påvirke projektets udfald. Der skelnes mellem tre overordnede faser i et projekt: 1 I den første fase, Definition, er formålet at omsætte den grundlæggende idé eller teknologi bag projektet til et nyt produktkoncept. Fasen afsluttes med udviklingen af en konceptuel prototype, der demonstrerer hvordan idéen eller teknologien kan bringes i anvendelse, og hvilket type produkt, projektet skal munde ud i. I den anden fase, Development, skal produktkonceptet omsættes til et konkret, funktionelt og markedsklart produkt. Denne fase består desuden af to delfaser: Teknologiudvikling. Den grundlæggende idé/teknologi bag projektet modnes, valideres og omsættes til et konkret produkt. Denne fase munder ud i en funktionel prototype, der demonstrerer alle de karakteristika og funktionaliteter, som det endelige produkt skal rumme. Produktudvikling. Prototyper designes, konstrueres og afprøves; indtil der foreligger et produkt, der realiserer produktkonceptet fra fase 1: Produktionsapparatet etableres. I den sidste fase, Commercialisation, lanceres produktet på markedet. Formålet er at sikre produktets spredning blandt målgruppen. Væsentlige innovationsbarrierer 2 i hver af disse faser er opsummeret i tabellen på næste side og beskrives mere detaljeret i selve rapporten. Det er vigtigt at bemærke, at tabellen ligesom hovedparten af forskningen inden for dette felt tager udgangspunkt i projekter, der har til formål at udvikle teknologibaserede produktinnovationer. Der findes generelt meget lidt forskning om fx innovation i serviceydelser eller processer. 1 Det er vigtigt at bemærke, at innovationsprocesser ikke er lineære men snarere karakteriseret ved en høj grad af kompleksitet, overlappende faser, og mange iterationer mellem aktiviteter såsom forskning og udvikling, design, produktion og markedsføring. Grunden til at vi alligevel vælger at opstille en model over faser i innovationsprocessen er for at kunne skelne mellem de mål, aktiviteter og ikke mindst potentielle barrierer for innovation, som karakteriserer forskellige stadier af et innovationsprojekt. 2 Nogle barrierer går igen i flere faser, da de har væsentlig betydning i flere dele af innovationsprocessen. 4

5 Tabel i. Faser i innovationsprocessen og væsentlige barrierer i hver af disse faser Fase 1. Definition (udvikling af idéen dvs. produktkonceptet) 2. Development (udvikling af produktet) Primære udfordringer / barrierer Manglende afklaring om, hvordan produktet (og dermed projektet) skal tage form. Fx om teknologiens potentiale kan indfris, hvordan tekniske udfordringer håndteres, hvilke funktionaliteter produktet skal have, hvem målgruppen er, hvilke behov og præferencer denne målgruppe har mv. 2a. Teknologiudvikling (oversættelse af teknologien til et funktionelt produkt) Manglende finansiering, da private investorer pga. en høj grad af usikkerhed omkring teknologiens og projektets fremtid ikke ønsker at investere de ressourcer, som projektet forudsætter. Manglende motivation/incitamenter på forskningsinstitutioner, som har udviklet teknologien bag produktet, kan betyde, at teknologien ikke modnes til et punkt, hvor den kan tages i brug. Mangelfuldt samspil mellem teknologiske og forretningsmæssige kompetencer i den tidlige oversættelse af teknologien til et produkt kan medføre, at udviklingen og modningen af teknologien ikke tager hensyn til, hvor der er størst kommercielt potentiale, eller til kunders behov og præferencer. Mangel på komplementære aktiver: succes i et innovationsprojekt kan forudsætte udviklingen af komplementære aktiver, som er nødvendige for at muliggøre produktion eller ibrugtagelse af innovationen (fx etablering af fysisk infrastruktur eller et specialiseret produktionsapparat, effektive leverandører, opbygning af et distributions-/logistiksystem, kompetencer og ressourcer til at varetage kundeservice og reparation, træning af brugere, udvikling af komplementær teknologi mv.). 2b. Produktudvikling (frembringelse af et produktions- og markedsklart produkt) Uforudsete begivenheder, som truer projektets succes, indtræffer (fx at teknologien viser sig at have en væsentlig svaghed, eller lancering af en konkurrerende teknologi); virksomheden tolker fejlagtigt begivenheden som et tegn på, at projektet er mislykket (og opgiver det), eller virksomheden mangler de nødvendige ressourcer til at håndtere begivenheden og dermed bringe projektet tilbage på sporet. Mangelfuldt samarbejde og/eller helhedstænkning i virksomheden (eksempelvis mellem FoUafdelingen, produktionen og salgsafdelingen) kan fx medføre unødigt høje produktionsomkostninger eller forsinkelser i innovationsprocessen. Mangelfuldt samarbejde med leverandører kan hindre succes i projektet, fx hvis innovationens udvikling/spredning er afhængig af specialiseret viden, komponenter eller materialer fra leverandører. Manglende markeds-/kundeforståelse kan have afgørende betydning for produktets succes, hvis udviklingen af produktet ikke tager højde for behov og præferencer blandt væsentlige kunder. 3. Diffusion (udvikling af markedet) Manglende forståelse for brugeres behov og præferencer og hvordan disse påvirker spredningen af innovationen. Fx argumenteres det, at mange virksomheder undervurderer hvor svært det er at tage skridtet fra det første marked, hvor teknologientusiaster (de såkaldte early adopters ) tager innovationen til sig, til mainstream markedet, som i hvert fald i tilfældet af radikale innovationer kan være drevet af andre motivationer og præferencer end early adopters. Når innovationer er mere inkrementelle (og dermed ikke kræver betydelige ændringer i brugeres adfærd og kompetencer), tyder forskningen på, at skridtet fra det første til det brede marked er mindre udfordrende. Strategisk ledelse af kommercialiseringsindsatsen fx omkring timingen af markedslanceringen, identificering af målgruppe, positionering ift. målgruppen (og dermed også ift. konkurrerende innovationer og virksomheder), og styring af eventuelle eksterne relationer ifm. kommercialisering. Taktisk ledelse af kommercialiseringsindsatsen fx omkring sammensætningen af produktet, valg af distributionskanaler, markedsføring og prissætning. 5

6 Det er vigtigt at understrege, som nævnt i starten af denne sammenfatning, at der er store forskelle på, hvor velunderbygget og generaliserbar forskningen på dette felt er. Eksempelvis har vi ikke kunnet finde entydig dokumentation for omfanget eller de økonomiske konsekvenser af de barrierer og udfordringer, som diskuteres i forskningen hverken i de tidligere eller de senere faser af innovationsprocessen. Det betyder dog ikke nødvendigvis, at disse barrierer ikke er betydelige, men indikerer muligvis blot, at de er svære at påvise med de empiriske data, som er tilgængelige. Derfor er der heller ikke tilstrækkeligt belæg for at sige, om der findes et dødens gab i visse faser af innovationsprocessen eller om alle faser indeholder barrierer, som kan true selv de mest levedygtige innovationsprojekters overlevelse eller succes. Dermed er det heller ikke muligt at konkludere, i hvilket omfang disse barrierer har negative konsekvenser for samfundet. Nogle barrierer kan faktisk have en samfundsgavnlig effekt, fx hvis en tilgængelighed af kapital medfører, at kun de stærkeste projektidéer overlever, og at ressourcer dermed koncentreres omkring de projekter, som har størst sandsynlighed for at bidrage til vækst og beskæftigelse. Hvis manglende finansiering derimod betyder, at gode projekter må opgives, så er dette ikke optimalt fra et samfundsmæssigt synspunkt. Som sagt bidrager den forskning, vi har kunnet identificere, dog endnu ikke til afklaring vedrørende disse spørgsmål. Samtidig viser forskningen, at der er betydelige forskelle på typer og omfanget af innovationsbarrierer i forskellige brancher, men giver kun et lille indblik i disse forskelle. Dette er derfor et område, som kalder på yderligere forskning; og det er vigtigt at holde sig for øje, at der kan være store forskelle i hvilke udfordringer, innovationsprojekter møder i forskellige brancher. 6

7 1 OM RAPPORTEN 1.1 BAGGRUND OG FORMÅL Denne rapport præsenterer et overblik over forskning i, hvorfor nogle virksomheder lykkes med at få nye innovationer introduceret på markedet, mens andre må se deres udviklingsprojekter ende i det såkaldte dødens gab, det vil sige en kløft mellem opfindelser og idéer på den ene side og succesfulde innovationer på den anden. Rapporten er udarbejdet af DEA på vegne af Erhvervsstyrelsen og skal bidrage med indsigt i barrierer for innovation, særligt i de senere stadier af innovationsprocessen, dvs. markedsmodning og kommercialisering. Med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens ønsker er der gennemført en analyse af forskning i, hvorfor nogle virksomheder formår at skabe innovationer, og hvorfor andre opgiver eller fejler i deres projekter. Der er således tale om et meget bredt forskningsfelt, der omfatter mange forskellige forskningsspørgsmål og tilgange. Formålet med analysen, som præsenteres i denne rapport, har ikke været at indfange eller vurdere al forskning, men at gennemføre en selektiv gennemgang af relevant forskning mhp. at danne et overblik over faktorer, som påvirker succesen af virksomheders innovationsprojekter. Det er vigtigt at bemærke, at langt det meste forskning inden for dette felt omhandler innovation, som opstår i private virksomheder, bygger på teknologibaseret forskning og udvikling (FoU) og munder ud i fysiske produkter; dette fokus afspejles i nærværende rapport. Der er ganske få videnskabelige studier, der sætter fokus på innovation af serviceydelser. Mange af indsigterne fra forskning i teknologibaseret produktinnovation vil dog i et vist omfang kunne overføres til serviceinnovation. 1.2 FREMGANGSMÅDE Litteratursøgningen, som danner grundlag for denne analyse, er primært gennemført ved hjælp af elektroniske artikeldatabaser, der indeholder artikler publiceret i peer reviewed videnskabelige tidsskrifter. Søgningen er gennemført i perioden marts til april 2013 på baggrund af en bred vifte af søgetermer (jf. boks 1.1) identificeret med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens ønsker og interesser. 3 Søgningen tog udgangspunkt i følgende elektroniske artikeldatabaser: Science Direct, JSTOR, EBSCO, Oxford Journals, Wiley og IngentaConnect. Der blev desuden gennemført supplerende søgninger på relevante bøger, rapporter, working papers og lign. identificeret via referencelister i de indsamlede artikler. Resultaterne af en indledende screening af relevant litteratur blev præsenteret for Erhvervsstyrelsen i april 2013 mhp. at indsnævre søgningen og analysen. En mere dybdegående søgning og indsamling af litteratur blev efterfølgende gennemført, og resultaterne heraf præsenteres i denne rapport. 7

8 Det primære formål med analysen af den indsamlede forskningslitteratur var at give et overblik over resultater og indsigter, som er relevante for Erhvervsstyrelsens arbejde. Rapporten præsenterer således ikke en kritisk, dybdegående vurdering af antagelser, data og analysemetoder bag den forskning, der henvises til. Derfor er det også vigtigt at understrege, at det ikke er alle forskningsresultater og konklusioner, der præsenteres i denne rapport, der er lige generaliserbare. Eksempelvis bygger nogle forskningsstudier på kvalitative casestudier af en enkelt branche eller få virksomheder, mens andre er baseret på omfattende survey- eller registerdata. Analysen skal derfor ses som en vejviser, der tegner et overblik over relevante indgangsvinkler og resultater i forskningen, og henviser til studier, hvor mere uddybende information er at finde, snarere end som en oversigt over entydige eller endegyldige svar på, hvorfor nogle innovationsprojekter lykkes, mens andre slår fejl. BOKS 1.1. LISTE OVER ANVENDTE SØGETERMER Søgninger er gennemført på forskellige kombinationer af de følgende søgeord: Death Valley; Valley of Death; Chasm; Darwinian Sea; Innovation; Radical innovation; Disruptive innovation; Evolutionary innovation; Discontinuous innovation; Entrepreneurial; Entrepreneur; Start up; SME; Product innovation; Service innovation; Product development; Technology development; Success; Failure; Barriers; Determinants; Critical success factors; Uncertainty; Risk; Innovation process; Innovation model; Innovation stages; Product development process; Product development stages; Financial constraints; Financing of innovation; Capital gap; Financing gap; Seed funding; Firm survival; External collaboration; R&D collaboration; Collaboration on product development; Coordination; Concurrent engineering; Collaboration manufacturing R&D; Collaboration production R&D; Collaboration R&D sales marketing; Redesign; Design for Manufacture; Design for Assembly; Design for Manufacture and Assembly; Collaboration supplier; Collaboration customer; Collaboration user; Collaboration end user; User centred innovation; User driven innovation; User led innovation; Lead user; Distributed innovation; Market orientation; Market knowledge; Diffusion; Product launch; Commercialisation RAPPORTENS INDHOLD Rapporten er struktureret som følgende. Kapitel 2 præsenterer en definition og diskussion af begrebet dødens gab, hvorefter kapitel 3 præsenterer en model over centrale faser i innovationsprojekter og en diskussion af, hvordan målsætninger og risikomomenter ændrer sig i forskellige stadier af et projekts levetid. Sidst i kapitlet anvendes denne fasemodel til at skelne mellem tre faser i innovationsprojekter, som er karakteriseret ved forskellige typer af potentielle barrierer: teknologiudviklingsfasen, produktudviklingsfasen og kommercialiseringsfasen. Forskning i de barrierer, som kan opstå i hver af disse tre faser, præsenteres og diskuteres i hhv. kapitel 4, 5 og 6. 8

9 2 HVAD ER DØDENS GAB? 2.1 MANGE INNOVATIONSPROJEKTER MISLYKKES Innovation er en central drivkraft for fornyelse og økonomisk vækst (fx Schumpeter 1934, 1942) og defineres i OECDs Oslo Manual (OECD 2005) som implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (dvs. en fysisk vare eller en serviceydelse), en ny eller væsentligt forbedret proces (fx en ny produktionsteknik eller nyt apparatur), en ny eller væsentligt forbedret organisatorisk metode (fx en ny organisationsstruktur), eller en ny eller væsentligt forbedret markedsføringsmetode (herunder fx ændringer i design, indpakning, promovering eller prisstruktur). Begrebet innovation henviser til en nyskabelse baseret enten på ny viden eller teknologi eller på nye kombinationer eller anvendelser af eksisterende viden og teknologi. For at en nyskabelse kan karakteriseres som en innovation, skal den desuden skabe værdi (Afuah 1998). Nye produkter eller nye serviceydelser udgør således ikke innovationer, før end de er lanceret på markedet og genererer økonomisk værdi for virksomheden i form af omsætning fra salg. På samme vis bliver en ny proces først en innovation, når den er implementeret i en organisation og skaber værdi ved eksempelvis at reducere omkostninger eller øge kvaliteten af aktiviteter i organisationen. Innovationsprocesser er dog karakteriseret af en høj grad af usikkerhed og risiko (fx Stam & Wenneberg 2009; Buddelmeyer et al. 2010), og mange innovationsprojekter mislykkes. Risikoen for, at innovationsprojekter opgives eller fejler, er desuden større, jo mere radikal en innovation er (fx Abernathy & Clark 1985; Henderson & Clark 1990); samtidig har evnen til at frembringe radikale innovationer dog stor betydning for virksomheders langsigtede konkurrencedygtighed (McDermott & O'Connor 2002). Forskningen har længe søgt at forklare, hvorfor innovationsprojekter mislykkes. Nogle af de mest hyppigt fremhævede årsager er manglen på økonomiske ressourcer, høje omkostninger forbundet med innovation og produktudvikling, og særlige branchespecifikke forhold 4 (fx Canepa & Stoneman 2002; Stockdale 2002; Mohnen et al. 2008; Hall & Lerner 2010). En anden væsentlig årsag til mislykket innovation er utilstrækkelige menneskelige ressourcer, dvs. mangel på væsentlige kompetencer, erfaringer og viden (Wright et al. 1994; Galia & Legros 2004; Hewitt-Dundas 2006). Andre faktorer, som generelt har betydning for virksomheders evne til at udvikle innovationer, er virksomhedens størrelse og type, teknologiske muligheder, graden af konkurrence i branchen, og muligheder for at beskytte innovationer (og dermed sikre øget indtjening og således retfærdiggøre virksomhedens investeringer i FoU) fx via patenter eller hemmeligholdelse (fx Cohen & Levin 1989; Freeman 1990; Cohen 1995; Freeman & Soete 1997; Klevorick et al. 1995; Kleinknecht & Mohnen 2001). Forskningen peger dog på, at de barrierer, som virksomheder møder, ændrer sig i løbet af et innovationsprojekts levetid. Denne rapport ser derfor nærmere på, hvilke barrierer, der opstår i forskellige faser af et innovationsprojekt, og hvordan disse barrierer kan påvirke projektets udfald. 4 Eksempelvis fremhæves farmaceutiske lægemidler ofte som en branche, der er karakteriseret ved særligt høje FoUomkostninger, lange udviklingshorisonter og en meget høj grad af risiko (se fx Achilladelis & Antonakis 2001). Derudover viser forskning, at manglen på kapital udgør en særlig barriere for innovation i brancher, som er karakteriseret ved at være nye, risikofyldte og/eller mindre lønsomme (Canepa & Stoneman 2002). 9

10 2.2 HVAD ER DØDENS GAB FOR INNOVATIVE VIRKSOMHEDER? the ultimate limits to growth may lie not so much in our ability to generate new ideas, so much as in our ability to process an abundance of potentially ne w seed ideas into usable forms. (Weitzman 1998, citeret i Auerswald & Branscomb 2003, 227) Begrebet dødens gab henviser til en metaforisk kløft mellem idéer og opfindelser på den ene side og levedygtige innovationer på den anden. Antagelsen bag denne metafor er, at mange af de innovationsprojekter, som slår fejl, kunne under de rette omstændigheder være lykkedes, og at det derfor er i samfundets interesse at øge antallet af innovationsprojekter, der formår at komme sikkert over kløften. I forskningslitteraturen anvendes begrebet dødens gab udelukkende til at beskrive barrierer for omsætningen af forskningsbaserede opfindelser til innovation, dvs. når forskningsresultater skal modnes og løftes ud af universiteter eller andre offentlige forskningsinstitutioner. I daglig tale bruges begrebet dog også til at understrege omfanget af de udfordringer og risici, som alle typer af innovationer står overfor. Denne rapport tager udgangspunkt i den brede anvendelse af begrebet dødens gab, hvilket i praksis betyder, at den behandler barrierer, som opstår i alle typer af innovation og i alle dele af innovationsprocessen. 2.3 I HVOR HØJ GRAD HANDLER DØDENS GAB OM PENGE? OG HVAD BETYDER DET FOR OFFENTLIG INDGRIBEN I FINANSIERING AF INNOVATION? Det primære argument for, hvorfor dødens gab opstår, er det såkaldte capital gap -perspektiv, dvs. der opstår et finansieringsgab (se fx Auerswald & Branscomb 2003; Branscomb & Auerswald 2001). Dvs. at der er en mangel på risikovillig kapital, som betyder, at der ikke er penge nok til at finansiere alle de innovationsprojekter, som samfundet har interesse i at få finansieret. En alternativ hypotese er dog, at manglen på finansiering simpelthen skyldes en mangel på egnede projekter; dvs. at grunden til, at der ikke er kapital nok på markedet er, at der ikke er nok projekter af en tilstrækkelig kvalitet til at tiltrække denne finansiering. Hvis den sidste hypotese er korrekt, er der tale om en positiv selektionsmekanisme, som sorterer dårlige projekter fra og kun lader de bedste projekter leve videre. Dermed sikres en mere effektiv anvendelse af både innovatørers og investorers ressourcer, som er til gavn for samfundet. Hvis der derimod eksisterer et reelt finansieringsgab, hvor gode og levedygtige projekter mislykkes, fordi den store usikkerhed forbundet med innovation medfører, at private investorer investerer færre penge i innovative projekter, end samfundet kunne ønske, så er der grundlag for en offentlig indgriben, fx et udbud af offentlige midler til finansiering af innovationsprojekter. Hall & Lerner (2010) gennemgår en række videnskabelige studier af forskning i finansieringen af FoU og innovation. De konkluderer blandt andet, at der er forskningsmæssigt belæg for, at små virksomheder og opstartsvirksomheder i FoU-intensive brancher generelt har et større kapitalbehov end andre virksomheder. Heraf følger det, at der i disse virksomheder kan opstå et finansieringsgab, dvs. en mangel på kapital til at finansiere innovationsaktiviteter, der fx kunne legitimere offentlig indgriben. Hall & Lerner (2010) konkluderer samtidig, at der ikke på nuværende tidspunkt findes overbevisende dokumentation for et finansieringsgab for større, mere etablerede FoU-udførende virksomheder. Samlet set peger forskningen således på, at der kan være et finansieringsgab, som rammer små virksomheder og opstartsvirksomheder i FoU-intensive brancher, når de søger midler til FoU og innovation. Yderligere forskning peger dog på, at dette finansieringsgab findes i starten af et innovationspro- 10

11 jekt snarere end i de senere faser. Czarnitzki et al. (2011) finder eksempelvis, at virksomheders forskning er mere sårbar over for finansielle begrænsninger end deres udvikling, hvilket indikerer, at finansieringsgabet for virksomheder er størst i begyndelsen af innovationsprocessen. Et endnu upubliceret studie (Segarra et al. 2013) undersøger betydningen af finansielle begrænsninger for, at virksomheder opgiver innovationsprojekter, og finder, at en virksomhed, der mangler kapital, er mest tilbøjelig til at opgive et projekt i den konceptuelle fase, dvs. i starten af innovationsprojektet. Segarra et al. (2013) foreslår, at dette kan skyldes, at økonomiske begrænsninger har størst betydning i opstartsfasen; når først virksomheden har investeret betydelige midler i forskning og udvikling, så får andre faktorer større betydning end økonomiske hensyn. Segarra et al (2013) finder desuden, at lavteknologiske fremstillingsvirksomheder og ikke-vidensbaserede servicevirksomheder er mere sårbare over for økonomiske begrænsninger end højteknologiske virksomheder og vidensbaserede servicevirksomheder. Som de efterfølgende kapitler vil vise, er risiko dog en vedvarende faktor gennem hele innovationsprocessen, og væsentlige udfordringer kan opstå i alle innovationsprojektets faser. Rapporten vil også vise, at der dog ikke er fundet entydig forskningsmæssig dokumentation for omfanget eller de økonomiske konsekvenser af de barrierer og udfordringer, som diskuteres i forskningen. Det er derfor også uklart, om det såkaldte dødens gab er særligt stort i nogle faser af innovationsprocessen. Derfor er det ikke overraskende, at Hall & Lerners (2010) på baggrund af et review af forskning i finansiering af forskning og innovation konkluderede, at der er behov for øget forskning i effekten af forskellige typer offentlig indgriben i finansiering af FoU og innovation (fx inkubatorer, seed funding, lånegarantier, FoU-subsidier mv.). Dette konkluderer de, selv om en række studier finder empirisk dokumentation for, at offentlige FoU-subsidier og lignende tiltag skaber additionalitet, dvs. at man kan sandsynliggøre, at de har en positiv effekt, som ikke har opstået uden offentlig indgriben eksempelvis, at de fører til yderligere investeringer i FoU og yderligere innovativt output (fx David et al. 2000; Almus & Czarnitzki 2003; Czarnitzki & Licht 2006; Czarnitzki et al. 2007; Hussinger 2008). Czarnitzki selv konkluderer dog i et andet review af finansielle begrænsningers betydning for innovation i industrien, at: designing efficient policy schemes is not straightforward as government funds are scarce, and the impact of financial constraints on investment may differ substantially across firms, types of R&D projects and the organization of financial markets in dif ferent countries. (Czarnitzki & Hottenrott 2010, 14) Czarnitzki & Hottenrott (2010, 16) understreger, at offentlig indgriben derfor skal være målrettet virksomheder, som oplever reelle og betydelige begrænsninger, som følge af manglende finansiering, samt de projekter, hvor der må forventes at være et større gab mellem private investorers økonomiske incitament til at investere i forskning og udvikling på den ene side og samfundets interesse i at sikre risikovillig finansiering til innovation på den anden. De fremhæver følgende typer virksomheder, som ifølge deres gennemgang af forskningen er mest tilbøjelige til at opleve reelle økonomiske begrænsninger, og hvor rationalet for offentlig indgriben derfor er størst: (a) i små og mellemstore virksomheder (SMV er), (b) i nye virksomheder og opstartsvirksomheder med høj innovationskapabilitet, (c) i forskning og grundlagsskabende FoU (ikke udviklingsprojekter eller rutine FoU-aktiviteter), og (d) i virksomheder, der opererer i markeder, hvor der ikke er et velfungerende venturekapitalmarked. 11

12 BOKS 2.2. SÆRLIGE UDFORDRINGER FOR SMV ER Som beskrevet i forrige afsnit, er dødens gab -fænomenet særligt relevant for små og mellemstore virksomheder. Dette skyldes først og fremmest, at mindre virksomheder har stor betydning for frembringelse af radikale innovationer, der kan udfordre etablerede virksomheder og dermed forny brancher og bidrage til øget vækst (Schumpeter 1934). 5 Samtidig er SMV er kendetegnet ved en række karakteristika, der kan hæmme deres evne til at udvikle succesfulde innovationer, herunder særligt mangel på ressourcer, der kan understøtte vækst, ad hoc -tilgange til ledelse, og kortsigtethed og fejltagelser i bl.a. udvikling og eksekvering af deres strategi (Notebom 1994). Ift. at kunne løfte innovationsprojekter, er SMV er dog, som beskrevet i afsnit 2.3, særligt udfordret af deres begrænsede adgang til ressourcer: de store omkostninger forbundet med FoU betyder, at SMV er har et mindre økonomisk incitament end store, ressourcestærke virksomheder til at igangsætte innovationsprojekter, og at det er begrænset, hvor mange projekter den enkelte virksomhed kan køre på én gang (Schumpeter 1942). Det er derfor ikke overraskende, at studier peger på, at mindre virksomheder generelt er mindre tilbøjelige til at innovere end store virksomheder (fx Roper 2001; Roper & Hewitt-Dundas 1998), og at øget innovation ikke er forbundet med bedre præstation for alle SMV er (se Rosenbusch et al for en gennemgang af forskningen). Selv om både ressourcekrav og risiko forbundet med innovation er høje, så er de potentielle gevinster det til gengæld også; derfor vælger mange SMV'er trods udfordringerne alligevel at investere i FoU, selv om deres innovationsaktiviteter ofte er mindre formaliserede end i store virksomheder (Ortega-Argilés et al. 2007). Dertil kommer at mange SMV'er lader til at være mere effektive i deres FoU-indsats end store virksomheder; dvs. at de producerer flere patenter og innovationer end store virksomheder for hver krone eller medarbejder, de investerer i FoU (se fx Acs & Audretsch 1990; Rothwell & Dodgson 1994; Van Dijk et al. 1997). 6 Nyere forskning understøtter også Schumpeters (1934) hypotese om, at SMV er ofte er bedre til at udvikle radikale, banebrydende innovationer end større, etablerede virksomheder (se Carayannopoulos 2009). I lyset af de ovenstående udfordringer for innovation i SMV er, er det dog muligt, at dødens gab udgør en større trussel for mindre virksomheder. Mange SMV er er funderet på én god idé eller én central teknologi, som de er sat i verden for at omsætte til innovation; overgangen fra udviklingslaboratorium til en økonomisk bæredygtig virksomhed kan være svær, fordi den kræver at virksomheden omstiller sit fokus fra udvikling til ledelse af en mere moden virksomhed, der evner at navigere i en kompleks virkelighed bestående af offentlige og/eller private kunder, og med de krav som dette stiller til fx indhentning af kapital, indtjening, personaleledelse, organisation mv. (National Research Council 2007). 5 Se også nyere forskning heri, fx Cefis & Marsili (2005), som viser at innovative virksomheder har en større sandsynlighed for at overleve, eller Stam & Wenneberg (2009), som gennemgår forskning, der dokumenterer, at FoU har betydning for vækst i SMV er, dog primært i højteknologiske og hurtigt voksende virksomheder. 6 Meget af den forskning, som præsenteres i denne rapport, omhandler, som nævnt i kapitel 1, virksomheder, der innoverer på baggrund af FoU. Det er dog vigtigt at holde i mente, at mange innovationer, særligt i SMV er, slet ikke er baseret på FoU men fx på anvendelse og modificering af teknologi, udstyr, teknikker eller viden udviklet af andre virksomheder (OECD 2005). Rammer et al. (2009) finder, at SMV er, som ikke baserer deres innovation på egen FoU, kan være lige så succesfulde i deres innovationsindsats som FoU-baserede virksomheder, hvis de er gode til at lede medarbejdere og facilitere innovationsprocesser. 12

13 3 HVORNÅR OG HVORFOR OPSTÅR DØDENS GAB? 3.1 FASER I INNOVATIONSPROCESSEN Projekter kan mislykkes på mange forskellige tidspunkter i innovationsprocessen. Dette afsnit præsenterer derfor en model over væsentlige faser i produktudviklingsprocessen, som gør det muligt at skelne mellem alternative forklaringer på, hvornår og hvorfor innovationsprojekter kan ende i dødens gab. Indledningsvist er det vigtigt at bemærke, at opstillingen af en fasemodel ikke indikerer, at innovationsprocesser er lineære, dvs. at de består af en forudsigelig progression gennem en række sekventielle og adskilte faser. I praksis er innovationsprocesser karakteriseret ved en høj grad af kompleksitet, overlappende faser, og mange iterationer mellem aktiviteter såsom forskning og udvikling, design, produktion og markedsføring (Kline & Rosenberg 1986; Gulbrandsen 2009). Grunden til, at vi alligevel vælger at opstille en model over faser i innovationsprocessen, er for at kunne skelne mellem de mål, aktiviteter og ikke mindst potentielle barrierer for innovation, som karakteriserer forskellige stadier af et innovationsprojekt. En lang række forskere har givet deres bud på, hvordan innovationsprojekter kan opdeles i faser. Figur 3.1 præsenterer en model over typiske faser i innovationsprocesser, som er udarbejdet på baggrund af Floricel (2008), med yderligere inspiration fra bl.a. Hartmann & Myers (2001), Auerswald & Branscomb (2003) og Hansen & Birkinshaw (2007). En kort beskrivelse af faserne følger nedenfor. Det er vigtigt at bemærke, at modellen ligesom hovedparten af forskningen inden for dette felt tager udgangspunkt i projekter, der har til formål at udvikle teknologibaserede produktinnovationer. Figur 3.1. Typiske faser i teknologibaserede innovationsprojekter TECHNOLOGICAL RESEARCH 1 DEFINITION 2 DEVELOPMENT 3 DIFFUSION CONCEPT CONVERSION COMMERCIALISATION Decide upon key goals and characteristics of the innovation; develop conceptual prototype 2a TECHNOLOGY DEVELOPMENT Convert technology to industrial practice; define production process; develop functional prototype 2b PRODUCT DEVELOPMENT Design, build and test functional products and production processes in view of customer needs Production, marketing and distribution of new products Kilde: DEA, efter Floricel (2008) Hartmann & Myers (2001); Auerswald & Branscomb (2003); Hansen & Birkinshaw (2007). 13

14 Technological research. En periode med teknologisk forskning vil typisk gå forud for et innovationsprojekt; denne periode kan vare op til flere år eller endda årtier. Den teknologiske forskning udgør grundstenen til den videre udvikling og senere anvendelser af en teknologi. Samtidig vil den teknologiske forskning typisk fortsætte sideløbende med gennemførslen af konkrete innovationsprojekter på baggrund af den pågældende teknologi. Dette skyldes, dels at innovationsprojekter kan få behov for supplerende input fra forskningen (fx i form af yderligere forskning i en teknologis grundlæggende egenskaber eller anvendelsespotentiale), og dels at de i egenskab af deres videreudvikling og kommercialisering af teknologien kan generere indsigter og spørgsmål, der kan motivere ny forskning. Fase 1. Definition. Den første fase i et innovationsprojekt omhandler definitionen af selve innovationen, dvs. konceptualiseringen af det fysiske produkt, den service eller den proces, som projektet skal munde ud i. I denne fase skal der derfor træffes beslutninger omkring de overordnede målsætninger for projektet samt grundlæggende karakteristika af slutproduktet (herunder fx hvilken type produkt, man ønsker at udvikle, til hvilket marked og til hvilke kunder). Fasen resulterer i udviklingen af en konceptuel prototype, der demonstrerer, hvordan teknologien kan bringes i anvendelse mhp. at opnå målene i det konkrete projekt. Fase 2. Development. Her er målet at omsætte teknologien til et konkret og markedsklart produkt inden for de rammer, der blev fastlagt i første fase. Vi kan ydermere skelne mellem to delfaser: Fase 2a. Teknologiudvikling. FoU-baserede teknologier vil ofte indebære en høj grad af kompleksitet og usikkerhed omkring både konkrete teknologiske anvendelser og markedsforhold. Derfor er en betydelig opgave i et teknologibaseret innovationsprojekt at omsætte den teknologiske forskning og produktkonceptet fra fase 1 til noget, der kan anvendes og videreudvikles i offentlige eller private virksomheder. Der vil fx ofte være behov for nærmere validering af principper og potentialer i teknologien, som blev identificeret via forskning eller i løbet af den første fase. Ligeledes vil der i denne fase være behov for at definere, hvilke krav teknologien og det ønskede slutprodukt stiller til produktionsprocessen, og for at indtænke hensyn til det konkrete marked, som produktet skal markedsføres på. Fasen karakteriseres ved udviklingen af en funktionel prototype, dvs. som demonstrerer alle de karakteristika og funktionaliteter, som det endelige produkt skal rumme. Fase 2b. Produktudvikling. Denne del af udviklingsfasen har fokus på den egentlige frembringelse af et kommercialiseringsklart produkt, der opfylder alle de krav, som er opstillet i fase 1. Det indebærer bl.a. design, konstruktion og afprøvning af prototyper, i lyset af størst mulig indsigt i kunders behov og præferencer samt andre relevante tendenser i markedet. Eksempelvis kan det være nødvendig at tage højde for styrker og svagheder ved konkurrerende teknologier. Denne fase afsluttes, når der foreligger et produktions- og markedsklart produkt. Fase 3. Diffusion. Den tredje og sidste fase har fokus på at understøtte fremstillingen, markedsføringen og salg af det nye produkt. Det er således i denne fase, at den egentlige værdiskabelse fra produktet finder sted. Det vil sige, at dette er punktet, hvor en ny teknologi eller idé bliver til en egentlig innovation, ved at generere økonomisk værdi for dem, som har investeret i dens udvikling. 14

15 3.2 OM RISIKO OG USIKKERHED I INNOVATIONSPROJEKTER innovation, especially new-to-the-world innovation, is subject to fundamental uncertainty: only a fraction of projects that enter research and development (R&D) will be successful in terms of solving the technical problem as originally articulated. Of those successful R&D projects, a minor i- ty will result in a new process innovation or a new product launch. Only a small portion of these final goods will successfully find a persistent niche in the market (Buddelmeyer et al. 2010, 262) For at forstå, hvornår dødens gab indtræffer, er det også væsentligt at forstå, hvordan risiko og usikkerhed påvirker innovationsprojekter. Begrebet risiko henviser til potentielle negative konsekvenser af en handling eller begivenhed. Risici kan vurderes både ift. sandsynligheden for at de opstår samt omfanget af de potentielle negative konsekvenser. Det betyder, at risici kan estimeres og indgå i grundlaget for at træffe beslutninger. Usikkerhed, derimod, opstår, når hele eller dele af udfaldsrummet er ukendt; usikkerhed kan ikke estimeres og dermed ikke styres. Jo større graden af usikkerhed i et innovationsprojekt er, jo større risici præger projektet. Dette sammenfattes i nedenstående citat: Uncertainty is a property of nature that resists quantification, and therefore cannot be effectively reduced to probabilities and scenarios. Risk is by definition quantifiable and manageable. (Davis 2002, 73) Ifølge Hartmann & Myers (2001) 7 påvirkes niveauet af risiko i teknologiske innovationsprojekter af to centrale dimensioner: Hviler teknologien på eksisterende eller ny teknologi? Innovation, som indebærer en trinvis forbedring eller ny kombination af eksisterende teknologier, er forbundet med en lavere grad af risiko end innovationer, som forudsætter udviklingen af ny eller væsentligt forandret teknologi. Henvender teknologien sig til et eksisterende marked, eller skal markedet skabes? Innovation, hvis kommercialisering kræver udvikling af et nyt marked eller væsentlig redefinering af et eksisterende marked, er forbundet med højere risiko end projekter, der indebærer lanceringen af en kendt teknologi på et nyt geografisk marked eller til en ny kundegruppe. Figur 3.2. Fire typer af risiko i teknologisk innovation Kilde: Hartmann & Myers (2001). 7 En række studier præsenterer lignende modeller, som karakteriserer graden af risiko eller nyhedsværdi forbundet med innovation på baggrund af, hvor meget den bryder med eksisterende viden om dels underliggende teknologier og dels markedet eller kunders behov (fx Abernathy & Clark 1985; Davis 2002); se evt. Garcia & Calantone (2002) for et review af forskningen. 15

16 På baggrund af disse to dimensioner foreslår Hartmann & Myers, at innovationsprojekter kan kategoriseres under fire kategorier af risiko, jf. figur 3.2: evolutionary innovation (lav teknologisk risiko og lav markedsrisiko), leverage base (lav teknologisk risiko, men høj markedsrisiko), discontinuity (høj teknologisk risiko, lav markedsrisiko) og radical innovation (høj teknologisk risiko og høj markedsrisiko). I Hartmann & Myers (2001) model er risikoen således størst ved projekter, som både indebærer ny teknologi og nye markeder; samtidig er denne type innovationer dog også forbundet med større potentielle økonomiske gevinster (se fx Clark & Fujimoto 1991). Jo mere radikal en innovation er, jo større er risikoen altså for, at projektet mislykkes. Megen forskning antager dog, at risikoen ved et innovationsprojekt er størst i starten af projektet og mindskes efterhånden som væsentlige spørgsmål afklares, fx omkring hvilken form innovationen skal tage, hvilke tekniske problemer, der skal løses og hvordan, hvilke konkurrerende teknologier, der er under udvikling, og hvordan markedet forventes at tage imod innovationen. Det vil sige, at man over tid nedbringer både markeds- og teknologirelaterede risici forbundet med projektet på grund af fremdriften i projektet og den viden, som akkumuleres undervejs (se fx Scherer 1999; Ulrich & Eppinger 2000; Hartmann & Myers 2001). Dette betyder, at yderligere ressourcer til projektet kan investeres mere effektivt eller i hvert fald med større sikkerhed omkring det forventede pay-off (Floricel 2008). Floricel (2008) påstår, at denne antagelse ikke er korrekt, eller rettere, at den undervurderer de risici, som er til stede i de senere faser af innovationsprocessen. Han argumenterer på baggrund af en række kvalitative studier af innovationsprojekter, at risiko er en vedvarende faktor i især radikale innovationsprojekter. Han foreslår en model over tre typer af risiko (jf. figur 3.3), som hver især præger en af de tre overordnede faser af innovationsprocessen skitseret i afsnit 3.1, figur 3.1. Figur 3.3. Typer af risiko i forskellige faser af innovationsprocessen Kilde: Floricel (2008). I starten af et projekt (fase 1, Definition) skyldes risici først og fremmest en høj grad af ambiguitet omkring, hvordan man skal handle fremadrettet. Eksempelvis udestår afklaring omkring centrale karakteristika af den innovation, som skal frembringes, omkring den underliggende teknologi, omkring behov og præferencer på markedet osv.; jo flere og jo mere væsentlige disse ubekendte variabler er, jo sværere er det for det fremspirende projekt at tiltrække nødvendige ressourcer. Efterhånden som detaljer omkring projektet, produktet, teknologien, markedet osv. afklares, reduceres den risiko, som skyldes amibiguitet, hvilket alt andet lige bør gøre det nemmere at tiltrække ressourcer (Floricel 2008). 16

17 Til gengæld stiger risici, som stammer fra forventelige usikkerhedsmomenter, 8 efterhånden som projektet bevæger sig fra fase 1 til fase 2, Development. Dette skyldes, at de beslutninger, som træffes i projektet, ikke garanterer succes. Det er fx muligt, at den generelle teknologiske udvikling eller markedet ændrer sig under projektet, at regeringen indfører lovgivning, som påvirker innovationens succes, eller at det færdige produkt ikke formår at trænge ind på markedet, eksempelvis hvis det kræver store ændringer i kundernes investeringer, organisering eller kompetencer (Floricel 2008). De aktiviteter, som udføres i de senere stadier af innovationsprocessen, kræver typisk stigende investeringer af ressourcer (fx Floricel 2008). I den tredje og sidste fase, Commercialisation, er risici præget af uforudsete begivenheder. Kvalitativ forskning i komplekse projekter indikerer, at uforudsete (og ofte uforudsigelige) begivenheder kan medføre en betydelig stigning i graden af risiko hen imod slutningen af projekternes levetid. Dette stiller store krav til aktørernes evne til at agere fleksibelt og strategisk for derved at tilpasse sig de ændrede omstændigheder (Floricel & Miller 2001; Verganti, 1999). Eksempelvis kan uforudsete begivenheder gøre det nødvendigt at gentage alle eller nogle af aktiviteterne i innovationsprojektet, indtil projektet frembringer et levedygtigt slutprodukt (Lynn et al. 1999; Leifer et al. 2000). Dette gælder særligt i mere turbulente brancher, som er præget af en høj grad af kompleksitet samt løbende og ofte uforudsigelige ændringer i teknologier og/eller i kunders behov og præferencer (Brown & Eisenhardt 1997; MacCormack et al. 2001). 3.3 HVORNÅR OPSTÅR DØDENS GAB? Med udgangspunkt i modellen over faser i innovationsprocessen (jf. figur 3.1) kan vi skelne mellem tre faser, hvor innovationsprojekter møder forskellige udfordringer: 9 Innovationsbarrierer i teknologiudvikling (fase 2a) diskuteres i kapitel 4 Innovationsbarrierer i produktudvikling (fase 2b) diskuteres i kapitel 5 Innovationsbarrierer i kommercialiseringsfasen (fase 3) diskuteres i kapitel 6. De efterfølgende tre kapitler præsenterer således et overblik over tre særskilte forskningsgrene, som kun i begrænset omfang relaterer sig til hinanden, og som varierer meget i deres teoretiske udgangspunkt, metoder og fokusområder. Dog vil nogle faktorer gå igen i flere kapitler herunder fx betydningen af manglende finansiering, komplementære aktiver eller samarbejde mellem afdelinger i virksomheden da de har væsentlig betydning i flere faser af innovationsprocessen. 8 Se eventuelt en liste over typiske forventelige risikomomenter i Floricel (2008, 8). 9 Denne rapport behandler ikke udfordringer, der opstår i fase 1, hvor formålet er at udvikle, udvælge og modne idéer til nye projekter. Rapporten lægger i stedet, efter aftale med Erhvervsstyrelsen, vægt på de senere faser af innovationsprocessen. 17

18 4 INNOVATIONSBARRIERER I TEKNOLOGIUDVIKLING Dette kapitel sætter fokus på de barrierer, som opstår i teknologiudviklingsfasen af et innovationsprojekt (fase 2a, jf. figur 3.1). Det er i denne fase, at en teknisk ide, der har en mulig kommerciel værdi, skal modnes og oversættes til et eller flere konkrete produkter. Denne proces er meget kompleks men dårligt dokumenteret, dog samtidig af afgørende betydning for virksomheders evne til at omsætte deres viden til banebrydende innovationer (Auerswald & Branscomb 2003). Figur 4.1. Fase i innovationsprocessen (jf. figur 3.1), som er i fokus i dette kapitel Ifølge Auerswald & Branscomb (2003) findes der en betydelig kløft mellem forskningsbaserede opfindelser og innovationer, som opstår primært fordi private investorer (fx virksomheder og venture kapitalister) ikke har tilstrækkeligt incitament til investere i den teknologiudvikling (early stage technology development), som er nødvendig for at oversætte forskningsresultater til konkrete produkter. Det er denne kløft, der typisk henvises til i forskningslitteraturen som Death Valley eller dødens gab. Begrebet Death Valley er ikke nyt, 10 men blev gjort populært omkring årtusindeskiftet, da det blev nævnt i et centralt indspil til den amerikanske videnskabspolitik (Ehlers 1998). Begrebet blev efterfølgende nærmere defineret og behandlet i forskning af Philip Auerswald og Lewis Branscomb (Branscomb & Auerswald 2001, 2002; Auerswald & Branscomb 2003). the limited resources of the federal government, and thus the need for the government to focus on its irreplaceable role in funding basic research, has led to a widening gap between federally funded basic research and industry-funded applied research and development. This gap, which is becoming wider and deeper, has been referred to as the Valley of Death. (Ehlers 1998, 40) Metaforen henviser til ørkendalen Death Valley i Nevada, USA (jf. figur 4.2). Branscomb & Auerswald (2001, 2002) foreslår dog en anden metafor, som de mener bedre beskriver de udfordringer, der opstår i overgangen fra forskning til innovation, nemlig a Darwinian sea, eller et Darwinistisk hav (jf. figur 4.3), med henvisning til Charles Darwins teorier om evolution og naturlig selektion: The imagery of the Valley of Death suggests a barren territory when, in reality, between the stable shores of the S&T enterprise and the business and finance enterprise is a sea of life and death of business and technical ideas, of big fish and little fish contending, with survival going to the creative, the agile, the persistent. Thus we propose an alternative image: the Darwinian Sea. (Auerswald & Branscomb 2003, ). Men hvad er årsagerne til, at dødens gab eller et Darwinistisk hav opstår i teknologiudviklingsfasen? Resten af dette kapitel præsenterer kort en række alternative forklaringer herpå. 10 Den tidligste reference til begrebet i forskningslitteraturen er fundet i en 1991-rapport fra det amerikanske Department of Energy, From Invention to Innovation, som er citeret i Frank et al. (1996). 18

19 Figur 4.2. Death Valley Figur 4.3. Darwinian sea en alternativ metafor Kilde: Ehlers (2000) i Branscomb & Auerswald (2002). Kilde: Branscomb & Auerswald (2002). 4.1 MANGEL PÅ FINANSIERING 11 Det mest almindelige argument for, hvorfor dødens gab opstår, er, at innovationsprojekter eller de virksomheder, som driver dem frem, strander på grund af en mangel på risikovillig kapital. Innovationsprojekter er meget ressourcekrævende, særligt når de indebærer udviklingen af ny teknologi. Derfor er de virksomheder, som driver sådanne projekter, nødt til at sikre et kontinuerligt inflow af eller adgang til mange forskellige typer af ressourcer (Pfeffer & Salancik 1978), herunder viden, kvalificeret arbejdskraft, specialiseret udstyr og kapital til at finansiere virksomhedens udvikling og drift. Ifølge Auerswald & Branscomb (2003) mangler der dog private investorer, som er villige til at kanalisere midler ind i den teknologiudvikling, som er nødvendig for at omsætte forskningsbaserede opfindelser til innovationer. De påstår, at asymmetrisk information er en væsentlig årsag til, at der ikke investeres tilstrækkelig kapital (fra et samfundsmæssigt synspunkt). Det vil sige, at det ofte kun er de personer, som arbejder med udviklingen af en ny teknologi, som har dyb indsigt i denne teknologis potentiale og svagheder. Private investorer har behov for denne viden for at kunne træffe kvalificerede beslutninger om, hvorvidt de vil investere i teknologien, men har kun begrænset information. Information om teknologien siges derfor at være asymmetrisk. Når private investorer ikke besidder den viden, som er nødvendig for at kunne gennemskue potentialer og udfordringer i teknologien, vil mange hellere finde investeringsobjekter, som er mere fremskredne og hvor asymmetrisk information dermed har mindre betydning (National Research Council 2007). Samtidig er innovationsprojekter i dette stadie karakteriseret ved en høj grad af usikkerhed og risiko, fx vedrørende brugeres reaktion på teknologien eller den overordnede udvikling på markedet, som eksempelvis kan blive påvirket negativt af frembringelsen af en konkurrerende teknologi eller af en lavkonjunktur (Auerswald & Branscomb 2003). 11 Dette afsnit omhandler, ligesom afsnit 2.3, betydningen af økonomiske begrænsninger for innovative virksomheder og deres innovationsprojekter. Forskningen, som præsenteres i dette afsnit, har dog fokus på at fremsætte mulige forklaringer på eksistensen af et finansieringsgab i oversættelsen af forskningsresultater til konkrete innovationer. Afsnit 2.3 derimod er baseret på et bredere forskningsfelt, der bygger på omfattende kvantitative empiriske studier til at analysere fx forholdet mellem finansieringsbehov og sandsynligheden for at et innovationsprojekt opgives eller slår fejl. 19

20 Samlet set betyder dette, at private investorer, som fx venture kapitalister eller andre virksomheder, har et begrænset incitament til at investere i teknologudviklingsfasen (Auerswald & Branscomb 2003). Deres primære fokus er at sikre et lønsomt afkast af investeringer, hvorfor det i mange situationer giver bedre mening for dem at investere i mere modne teknologier og virksomheder. Samtidig vælger offentlige institutioner hovedsagligt at yde støtte til grundlagsskabende forskning ikke til oversættelse af denne forskning til innovation; derfor opstår der et finansieringsgab, hvor innovationsprojekter kan have svært ved at opnå kapital (Auerswald & Branscomb 2003; Wessner 2005). Selv når en innovation under udvikling har demonstreret sit tekniske og kommercielle potentiale, kan det være svært at tiltrække midler til at finansiere dens videre udvikling, eksempelvis hvis der er betydelig usikkerhed omkring det forventede marked (National Research Council 2007). A myth is that small firms with good ideas will naturally attract the venture capital they need to commercialize their products. In reality, idea-based small firms must cross an early-stage funding gap to make the transition from prototype or early product to commercial success. (National Research Council 2007, 34) Branscomb & Auerswald (2001) peger på en række øvrige faktorer, som også kan have betydning for virksomheders evne til at omsætter opfindelser til innovation; disse præsenteres kort i det følgende. 4.2 MANGLENDE MOTIVATION/INCITAMENTER PÅ FORSKNINGSINSTITUTIONER Ifølge Branscomb & Auerswald (2001) er en anden væsentlig barriere i teknologiudviklingsfasen at sikre, at forskere på offentlige forskningsinstitutioner har de nødvendige incitamenter eller motivationen til at udføre den type mere anvendt forskning, som er nødvendigt for at modne og validere forskningsresultater til et punkt, hvor virksomheder er i stand til at foretage en tilstrækkelig vurdering af forskningens kommercielle potentiale. Det betyder i værste fald, at lovende teknologier og opfindelser strander i forskningslaboratoriet. 4.3 MANGELFULDT SAMSPIL MELLEM TEKNOLOGI OG FORRETNINGSUDVIKLING En yderligere barriere i teknologiudviklingsfasen kan, ifølge Branscomb & Auerswald (2001), være et mangelfuldt samspil mellem teknologen, som udvikler en opfindelse, og forretningsudvikleren, som har ansvar for at kommercialisere den. Den første har dyb indsigt i en given opfindelse, mens den anden har den viden og erfaring, som er nødvendig for at bringe den opfindelse i anvendelse og succesfuldt ud på markedet. De to parter (som typisk består ikke af enkeltpersoner, men af grupper af personer) besidder således to meget forskellige typer af viden, som begge er væsentlige for at bringe en innovation fra idé til marked. Hvis de to parter ikke kommunikerer i tilstrækkelig grad eller ikke har tillid nok til hinanden til at kunne arbejde effektivt sammen, vil dette gøre kløften dybere. 4.4 MANGELFULD INFRASTRUKTUR / MANGEL PÅ KOMPLEMENTÆRE AKTIVER Sidst, men ikke mindst, påpeger Branscomb & Auerswald (2001), at når man udvikler ny teknologi, er der ofte behov for en betydelig understøttende infrastruktur, som også skal etableres for at muliggøre eksempelvis produktionen eller ibrugtagelse af denne teknologi. Det kan fx være fysisk infrastruktur; eksempelvis er det svært at sælge elbiler, hvis ikke ladestationer er etableret og nemt tilgængelige dér, hvor potentielle købere har behov for at kunne lade bilen op. 20

21 Figur 4.4. Komplementære aktiver Det kan også være andre komplementære aktiver, som er nødvendige for markedsindtrængning (Teece 1986), fx et specialiseret produktionsapparat, tilgængeligheden af effektive leverandører af nye komponenter eller materialer, et hensigtsmæssigt distributions-/logistiksystem, kundeservice og reparation mv. (jf. figur 4.4). Kilde: Teece (1986). Andre eksempler er komplementær teknologi (eksempelvis kan man ikke bruge en DVD-afspiller, hvis man ikke har et fjernsyn, der understøtter dens funktioner), træning af kunder eller brugere i anvendelse af den nye teknologi, implementering af ændringer i brugeres adfærd eller organisering (fx hvis et nyt IT system kræver nye måder at arbejde på) osv. Ifølge Teece (1986) er komplementære aktiver nøglen til at forstå, hvorfor innovative virksomheder ofte mislykkes med at sikre økonomisk værdi fra deres innovationer, også selv om kunder, konkurrenter og leverandører tjener penge: når innovationer relativt nemt kan imiteres eller omgås af andre virksomheder, så tilfalder omsætning fra introduktionen af innovationen på markedet ofte andre aktører end den virksomhed, som har spillet en central rolle i udviklingen af innovationen. In almost all cases, the successful commercialization of an innovation requires that the know-how in question be utilized in conjunction with other capabilities or assets. Services such as marketing, competitive manufacturing, and after-sales support are almost always needed. These services are often obtained from complementary assets which are specialized. For instance; computer hardware typically requires specialized software Even when an innovation is autonomous, as with plug compatible components, certain complementary capabilities or assets will be needed for successful commercialization. (Teece 1986, 288) Teece (1986) skelner mellem tre overordnede kategorier af komplementære aktiver: Specialiserede aktiver, som er afhængige af innovationen (fx er en computerprinter et komplementært aktiv, som ikke kan anvendes uden en computer), Samspecialiserede aktiver dvs. når innovationen er afhængig af komplementære aktiver, som ikke kan anvendes uden innovationen (fx kan containere og containerskibe ikke anvendes uden containerhavne og vice versa), og Specialiserede aktiver, som ikke er afhængige af innovationen (fx er høretelefoner nødvendige for at kunne bruge en mp3-afspiller, men kan også anvendes til andre former for elektronisk udstyr). Den innovative virksomhed skal således ikke kun sikre udviklingen og lanceringen af sit produkt; den skal også tage højde for, hvilke komplementære aktiver, der vil spille en væsentlig rolle i salget af dette produkt. Derudover skal den gøre en indsats for at sikre adgang til disse komplementære aktiver og deres kompatibilitet med virksomhedens produkt, inden konkurrenter med et stærkere fundament af komplementære aktiver lancerer lignende innovationer. Virksomheden skal ikke nødvendigvis selv etablere alle aktiver; den kan også tilgå aktiver via samarbejdsrelationer. 21

22 Ifølge Teece (1986) beror beslutningen om, hvorvidt og hvordan virksomheden skal investere i et komplementært aktiv bl.a. på: Omfanget af den økonomiske og ressourcemæssige investering samt mængden af tid, som er nødvendig for at positionere virksomheden ift. sine konkurrenter. Hvor effektivt virksomheden kan beskytte rettighederne til innovationen (fx via patenter eller brugsmodeller) og dermed sikre indtjening fra sin investering. Hvor kritisk det komplementære aktiv er for succes i innovationsprojektet. I nogle tilfælde kan det være uhensigtsmæssigt eller endda umuligt for især mindre virksomheder at sikre etablering af og kontrol over nødvendige komplementære aktiver: [The importance of complementary assets for reaping economic benefits from an innovation] speaks to the need, in certain cases, for the innovating firm to establish a prior position in these complementary assets. [It] also indicates that innovators with new products and processes which provide value to consumers may sometimes be so ill positioned in the market that they necessarily will fail. (Teece 1986, 285, kursiv tilføjet) 4.5 HVOR STORT ET PROBLEM ER DØDENS GAB EGENTLIG? The difficulty of attracting investors to support an imperfectly understood, as yet-to-bedeveloped innovation is especially daunting. Indeed, the term, Valley of Death, has come to describe this challenging transition when a developing technology is deemed promising, but too new to validate its commercial potential and thereby attract the capital necessary for its development. Lacking the capital to develop an idea sufficiently to attract investors, many promising ideas and firms perish. (National Research Council 2007, 7) Afslutningsvist er det relevant at stille spørgsmålet: Er dødens gab et egentligt problem fra et samfundsmæssigt perspektiv? Hvis der reelt eksisterer et finansieringsgab mellem opfindelser og innovationer, så er det et samfundsmæssigt problem, fordi et sådant gab underminerer effekten af de betydelige offentlige og private midler, som investeres i forskning og udvikling. Hvis innovationsprojekter, som i princippet burde have været levedygtige og dermed sikret forrentning på investeringer i FoU, strander alene pga. manglende finansiering af tidlig-stadie innovationsprojekter, så betyder det, at samfundet taber penge på sine investeringer i viden og udvikling (Ford et al. 2007; Beard et al. 2009). Det er dog blevet argumenteret, at dødens gab snarere end at være resultatet af et ineffektivt marked for risikovillig kapital eller manglende ledelseskompetencer eller effektivitet i virksomheder er en samfundsgavnlig selektionsmekanisme, der sorterer de svage innovationsprojekter fra. 12 Hvis kun de bedste innovationsprojekter overlever, øges sandsynlighed for, at det enkelte projekt genererer økonomisk vækst. Samtidig er der færre projekter, der konkurrerer om knappe økonomiske og menneskelige ressourcer. Tilgængelige empiriske studier giver ikke noget entydigt svar. Som beskrevet i afsnit 2.3, er der dokumentation for, at finansielle begrænsninger kan hæmme innovationsprojekter i visse typer af virksom- 12 Se fx Beard et al. (2009), som nævner, at skeptikere overfor dødens gab -fænomenet påpeger, at venturekapitalmarkedet i USA løbende tilpasser sig mhp. at håndtere de finansieringsbehov, som opstår i virksomheders innovationsprojekter. 22

23 heder og i visse brancher, og at de muligvis spiller en større rolle i forskningsdelen end i udviklingsdelen af virksomheders FoU -aktiviteter. Argumentet om, at en særlig kløft skulle eksistere mellem forskning og opfindelser på den ene side og deres oversættelse til levedygtige innovationsprojekter på den anden, lader dog primært til at være baseret på anekdoter og kvalitative udsagn og ikke på overbevisende kvantitative studier. Dette skyldes sandsynligvis, at det er meget svært hvis ikke umuligt at vurdere, om innovationsprojekter, der mislykkes, med større finansiering kunne være blevet succeser. Derudover peger casestudier på, at omfanget af dødens gab, såfremt det eksisterer, varierer mellem brancher og teknologier (Frank et al. 1996), hvorfor det er svært at tale om dødens gab som et samlet begreb. I to nylige artikler (Ford et al. 2007; Beard et al. 2009) påpeger en gruppe forskere, at der endnu ikke er fremsat en overbevisende forklaring på, hvorfor et særligt finansieringsgab skulle opstå netop i teknologiudviklingsfasen, dvs. i overgangen fra forskning/opfindelse til et kommercielt bæredygtigt innovationsprojekt. De understreger, at de eksisterende bud på forklaringer i et eller andet omfang henvender sig til alle faser i innovationsprojekter: Several explanations for the Valley of Death have been proffered, yet none provides a mechanism that clearly explains the non-linear nature of this disjuncture in the innovation process. The image of a valley necessarily includes the presence of high peaks on both sides an image that implies that the funding problems found at the intermediate stages of the innovation sequence are not present to the same degree in early and later stages. Current explanations for the lack of funding in the Valley of Death are largely applicable, to varying degrees, to all stages of the innovation sequence and do not explain this non-linear, valley characteristic of the phenomenon. (Beard et al 2009, 344) De ovennævnte forskere (Ford et al. 2007; Beard et al. 2009) påstår, at det såkaldte dødens gab, hvor forskningsbaserede opfindelser strander, ikke skyldes de faktorer, som er præsenteret i de forgående afsnit, men er en naturlig og endda uundgåelig konsekvens af en offentlig overfinansiering af forskning. De argumenterer for, at offentlige investeringer i grundlagsskabende forskning ikke foretages på baggrund af økonomiske rationaler, men ud fra et ønske om at fremme udviklingen af generisk, forskningsbaseret viden 13 ; denne offentlige indgriben tager dog ifølge forskerne ikke tilstrækkelig højde for tilgængeligheden af risikovillig kapital, der kan løfte lovende forskningsbaserede opfindelser videre gennem innovationsprocessen. Derfor er det forventeligt, at der ikke er nok kapital til at løfte alle projekterne videre, hvilket dog ifølge Ford et al. (2007) og Beard et al. (2009) peger på et behov for at styrke offentlig finansiering til projekter, som befinder sig et eller andet sted mellem forskning og egentlig produktudvikling. De peger også på et behov for at styrke private investorers incitamenter til at yde medfinansiering til den teknologiudvikling, som er nødvendig for at bringe opfindelser tættere på kommercialiseringsfasen. 13 Se Arrow (1962), Nelson (1959) og Dasgupta & David (1994) for en diskussion af rationalet for offentlig finansiering af forskning. 23

24 5 INNOVATIONSBARRIERER I PRODUKTUDVIKLING Dette kapitel giver et overblik over forskning, der undersøger barrierer for innovation, som opstår i produktudvik- Figur 5.1. Fase i innovationsprocessen (jf. figur 3.1), som er i fokus i dette kapitel lingsfasen (fase 2b, jf. figur 3.1). Den forskning, som skitseres i kapitlet, udspringer af studier af processer og væsentlige faktorer i virksomhedens produktudviklingsaktiviteter. Disse aktiviteter foregår primært inden for virksomheden, men omfatter i stigende grad også forskellige typer af samarbejde med eksterne parter såsom forskere, leverandører, kunder og endda (dog sjældnere) konkurrerende virksomheder. Den voksende brug af eksternt samarbejde om produktudvikling skyldes bl.a. den voksende kompleksitet af især teknologibaseret innovation (fx Chesbrough 2003a, 2003b; Laursen & Salter 2006; Lichtenthaler & Ernst 2009; Misra & Shah 2009; Bogers & West 2010). Produktudviklingsopgaven omfatter omsætningen af produktidéen til et markedsfærdigt produkt, der møder virksomhedens strategiske mål såvel som brugeres behov, via design, test og fremstilling af en produktionsklar, funktionel prototype. Den er særligt udfordrende, når der er tale om frembringelse af radikale innovationer (Song & Montoya-Weiss 1998). De følgende afsnit præsenterer en række faktorer, som kan have betydning for en virksomheds evne til at udvikle succesfulde nye innovationer. Det er dog vigtigt at påpege, at der findes en meget bred og heterogen forskningslitteratur, der beskæftiger sig overordnet set med produktudvikling eller med forskellige aspekter heraf. Formålet med dette kapitel er derfor kun at præsentere toppen af isbjerget for derved at give et overblik over væsentlige faktorer i produktudviklingsfasen. 5.1 UNDERVURDERING AF PRODUKTUDVIKLINGSOPGAVEN Udviklingen af nye produkter udgør en betydelig risiko for virksomheder, da mange innovationsprojekter mislykkes (Balachandra & Friar 1997; Poolton & Barclay 1998). En central barriere i denne fase er ifølge Davis (2002) en undervurdering af produktudviklingsopgavens omfang og kompleksitet samt af betydningen af god ledelse af produktudviklingsfasen: Product development is often viewed as secondary to research, particularly in technology indu s- tries. But failing to attribute strategic importance to the product development that commercializes technology investments ignores the fact that successful technology innovation often fails to produce commercially successful products. In fact, it is investment in new-product development that is the single strongest predictor of a company s future value. The product-development process, however, is often seen as an undependable black box that rarely produces results that exceed business expectations. (Davis 2002, 71) In research, the challenge is overcoming technology that may not work. In development, the challenge is avoiding products that may not be successful. This definition of development risk should not be interpreted to mean that technical risks are eliminated - there are still considerable challenges to overcome in design, engineering, human factors and other areas. But it is important to evaluate research separately from product development to avoid the erroneous conclusion that product-development success cannot be effectively managed. (Davis 2002, 73) 24

25 5.2 UFORUDSETE BEGIVENHEDER OPFATTES FEJLAGTIGT SOM FIASKO Som beskrevet i afsnit 3.2, så kan uforudsete begivenheder opstå i de sene stadier af et projekt og derved kræve en betydelig ekstra tilførsel af ressourcer. Ifølge Floricel (2008) opfattes sådanne begivenheder nogle gange fejlagtigt som et tegn på, at projektet er mislykket, og dermed også på, at projektet og måske endda virksomheden bør lukkes ned for at undgå yderligere spild af ressourcer. Floricel (2008) argumenterer dog, at det er muligt at reducere antallet af uforudsete begivenheder gennem større indsigt i den type af risici, som innovationsprojekter står over for i deres senere faser. Ifølge Floricel (2008) løber mange innovative projekter ind i udfordringer, som ikke var forudset i den indledende afgrænsning og konceptualisering af projektet. Jo mere foranderlig en teknologi eller et marked, virksomheden opererer inden for, jo større er sandsynligheden for konstante og uforudsete ændringer i teknologier, udstyr, komponenter, teknologier, brugerbehov mv. Uforudsete begivenheder indtræffer nogle gange, fordi virksomheden mangler ressourcer og/eller kompetence til at gennemføre grundige udviklingsaktiviteter (fx hvis virksomheden ikke har været opmærksom på eller taget højde for en konkurrerende teknologi, eller hvis den ikke har taget tilstrækkeligt hensyn til tekniske begrænsninger i dens egen teknologi). Oftest opstår uforudsete begivenheder dog som følge af den høje grad af kompleksitet af den verden, som innovative virksomheder agerer i. Denne kompleksitet medfører fx, at det ikke er muligt eller hensigtsmæssigt at forsøge at forudse adfærd og begivenheder hos alle markeder og aktører, der kunne påvirke udfaldet af et innovationsprojekt (Floricel 2008). Uforudsete begivenheder kan kræve omfattende ændringer af projektet og vil ofte medføre en betydelig stigning i niveauet af usikkerhed og risiko forbundet med projektet. Kvalitative casestudier viser, at sådanne uforudsete begivenheder ofte opstår i de senere faser af et projekt, når produktet konfronteres med virkelighedens verden ; dette kan ske selv efter, at produktionsprototyper er udarbejdet, markedstests gennemført eller kommercialiseringsstrategien fastlagt, eller lige inden produktet skal godkendes af myndighederne (Floricel 2008). 5.3 MANGLENDE RESSOURCER TIL AT HÅNDTERE UFORUDSETE BEGIVENHEDER Selv hvis en virksomhed er opmærksom på, at uforudsete begivenheder er et integreret element af mange innovationsprojekter, og at de ikke nødvendigvis markerer projektet endeligt, så kan sådanne begivenheder stadig udgøre store udfordringer for den innovative virksomhed. Mindre virksomheder især opererer ofte under begrænsede ressourcer (jf. afsnit 2.3), hvorfor deres ledelse ofte har sit primære fokus på det nærmeste sæt af aktiviteter, som virksomheder skal udføre og som den har ressourcer til. Samtidig bindes virksomheden et langt stykke hen ad vejen til de beslutninger, der er truffet i starten af et innovationsprojekt, og til de samarbejder og partnerskaber, som er indgået. Det betyder, at når uforudsete begivenheder rammer i de senere stadier af et projekt, er det ofte svært for virksomheden at sadle om, ligesom det kan være svært at finde nogen, der vil stille de ofte betydelige ressourcer, som er nødvendige for at reorientere projektet, til rådighed (Floricel 2008). the main argument is that a much higher number of innovative ventures than previously thought fail not because of a normal attrition due to the inherent risk of innovation, not because of the normal difficulties in securing resources, not even because of the fact that the venture u ndergoes the reality test for the first time in its lifecycle, but because of the inability to marshal r e- sources that would enable the venture to overcome the effects of unexpected events. This type of failure is particularly painful because it arrives rather late in the lifecycle, when a lot of resources 25

26 are already invested and ventures have developed organisational processes and competencies. In sum, many of the ventures that fail because of unexpected events could be, in fact, saved with an inflow of additional resources and may go on to create significant value for the resource providers and the society. (Floricel 2008, 13) Floricel (2008) peger på en række ting, virksomheder kan gøre for at forberede sig på uforudsete begivenheder: Etablere et advarselssystem, fx ved at gennemføre tests af prototype så tidligt som muligt, under så realistiske omstændigheder som muligt, og gerne i samarbejde med virkelige kunder. Formålet er at sikre, at uforudsete begivenheder indtræffer så tidligt som muligt for derved at sikre et mere hensigtsmæssigt ressourceforbrug i projektet. Fasthold maksimal fleksibilitet ved at udarbejde en forretningsplan, som opdeler ressourceinvesteringer, således at mængden af ressourcer, som investeres i konkrete aktiviteter, kan skaleres op eller ned på baggrund af løbende indsamling af viden gennem projektet. Formålet hermed er at minimere ressourceforbrug på blindgyder i projektet. I forlængelse heraf kan virksomheden øge sin egen omstillingsparathed ved så vidt muligt at forsøge og benytte sig af fleksible, tekniske løsninger og produktionstilgange, FoU-samarbejde, og rekruttering af generalister frem for specialister. Øge mulighedsrummet for produktets videre udvikling. Virksomheden kan bevidst søge at indarbejde alternative udviklingsveje for produktet i sin forretningsplan, således at den hurtigt kan sadle om til en plan B eller forfølge mindre ambitiøse, men samtidig også mindre risikofyldte projekter. Dette kan også gøre det nemmere at søge supplerende ekstern finansiering, såfremt en uforudset begivenhed indtræffer. Tilstræbe modularitet i organisationen og teknologien: Hvis virksomheden kan identificere og adskille elementer i produktet og endda i udviklingsprojektet, så er det nemmere at begrænse skaden i tilfælde af uforudsete begivenheder og dermed skærme den øvrige organisation. Udover risikoen for uforudsete begivenheder rummer innovationsprojekter dog også en bred vifte af udfordringer og potentielle barrierer for succesfuld kommercialisering; de mest væsentlige af disse udfordringer og barrierer undersøges i de følgende afsnit. 5.4 MANGELFULDT SAMARBEJDE OG HELHEDSTÆNKNING I VIRKSOMHEDEN Øget kompleksitet i teknologier og produkter betyder, at virksomheder skal integrere viden og kompetencer fra adskillige felter i det enkelte innovationsprojekt (Swink 2000; Veryzer 2005; Edmondson & Nembhard 2009). Afsnit 4.4 omhandlede betydningen af koordination mellem teknologiske og forretningsmæssige kompetencer i teknologiudviklingsfasen, mens dette afsnit ser nærmere på behovet for og udfordringerne ved at sikre et effektivt samspil mellem en bredere vifte af funktioner såsom FoU, produktion, salg og markedsføring i især større virksomheder. Efterhånden som virksomheders funktioner er blevet mere specialiserede, stiger behovet for koordinering og samarbejde mellem afdelinger. Grundet ressourcepres og ofte også manglen på kultur og rutiner, der understøtter løbende dialog og samarbejde, vil der i mange virksomheder og udviklingsprojekter være et mangelfuldt eller ineffektivt samarbejde mellem relevante specialister. For at sikre at væsentlig viden tænkes ind i udviklingsprojektet og for at reducere behovet for dyre redesigns af produkter, er der derfor ofte behov for at styrke det produktive samspil mellem specialiserede enheder i virksomheden. 26

27 Effektiv produktudvikling kræver derfor tværfagligt samarbejde mellem afdelinger i virksomheden (Olson et al. 2001), herunder særligt FoU, produktion og salg og markedsføring. For at fremme en mere effektiv innovationsproces er det fx vigtigt, at afdelinger deler væsentlig viden om kundebehov, teknologi og konkurrenters adfærd, dvs. at indsigter fra FoU- og salgsafdelingerne bringes sammen mhp. at fremme mere avancerede produkter, som møder kundernes behov (Ayers et al. 1997; Song et al. 2007). Ligeledes kan produktionsafdelingen levere væsentlig indsigt i begrænsninger og muligheder i virksomhedens eller dens leverandørers produktionsapparat, som kan bidrage til udviklingen af produkter, der har en lavere risiko for uforudsete tekniske problemer, og som er billigere at fremstille og dermed mere lønsomme (Gerwin 1993; Song et al. 1997; Herrmann et al. 2004). En måde at fremme samarbejde mellem virksomhedens afdelinger er via concurrent engineering (Song et al. 1997; Swink et al. 2000). Det betyder, at FoU-, produktions- og markedsføringsaktiviteter ifm. udvikling og lancering af et nyt produkt gennemføres parallelt snarere end som sekventielle faser mhp. at fremme mere effektiv produktudvikling. Concurrent engineering is the practice of simultaneously designing a product to fulfill partic u- lar functions and the manufacturing process by which it will be made. More generally, concurrent engineering is the practice of simultaneously developing solutions that address multiple life cycle issues. [It is commonly] accomplished through a iterative spiral design process in which ma r- keting experts, designers, manufacturing engineers, and other personnel jump back and forth b e- tween identification of customer needs, design of the product, and assessment of manufacturing issues. (Herrmann et al. 2004, 2) En anden praksis, som understøtter samarbejde om produktudvikling mellem væsentlige funktioner i virksomheden er design for manufacture and assembly (DFMA). Det er en samlet betegnelse for en systematisk indsats for at maksimere anvendelsen af viden om produktion i design af komponenter og produkter (O Driscoll 2002). Analyser viser, at omkring 80 procent af produktionsomkostninger forbundet med et produkt fastlægges allerede i designfasen (Anderson 2004), og formålet med DFMA er bl.a. at nedbringe disse omkostninger gennem bedre samarbejde internt i virksomheden og samtidig undgå at skulle have produktet tilbage på tegnebordet ( redesigns ) og lette oversættelsen af det nye produkt fra FoU-afdelingen til produktionen. In the manufacturing sector, it is not unusual to witness production processes performing poorly as a result of insufficient reconciliation of process capabilities with design requirements. The cr i- teria governing the transition from design to manufacturing can be inadequately defined thereby contributing to a crisis atmosphere and launch delays, which can consume a substantial percen t- age of the revenue potential. Key processes are often poorly understood and frequently modified on the production floor. In an effort to satisfy build plan requirements, a practice of do it anyway, instead of do it right, can become a driving principle. How then can this be avoided? (O Driscoll 2002, 318) Mere konkret går DFMA ud på at vælge den mest økonomiske tilgang til produktion og samling/montering, således at produktudvikling tager højde for produktionshensyn, eksempelvis ved at holde leverandør- og produktionsomkostninger ifm. materialer og komponenter. DFMA er baseret på en række retningslinjer udarbejdet på baggrund af tidligere erfaring med produktudvikling og kan fx implementeres som checkpoints i beslutningsprocessen (omkring produktdesign; analyse af forven- 27

28 tede produktionsomkostninger; valg af materialer og processer mv.) (se fx Geddam & Kaldor 1993; Edwards 2002; O Driscoll 2002; Ferrer et al. 2009). Empiriske studier dokumenterer overordnet set, at samarbejde mellem virksomhedens afdelinger har en stærk og positiv betydning for nye produkters lønsomhed (fx Pinto & Pinto 1990; McDonough 2000; Swink & Song 2007). Behovet for (og gevinsterne ved) samarbejde om produktudvikling mellem afdelinger stiger desuden jo mere radikalt, det nye produkt er, og jo større usikkerhed der er på markedet, fx omkring kunders præferencer (Swink 2000; Calantone & Rubera 2012). Koordinering mellem virksomhedens afdelinger er dog ikke nogen garanti for succesfuld innovation (se fx Song et al. 1998; Olsen et al. 2001). Eksempelvis er løbende dialog (fx via møder og arbejdsgrupper) ikke nok til at sikre bedre produkter (Fisher et al. 1997; Maltz & Kohli 1996). Et hensigtsmæssigt samarbejde mellem afdelinger i virksomheden forudsætter også, at medarbejderne i tværfaglige innovationsprojekter er villige til at dele væsentlig viden med hinanden (Mohrman et al. 2003) og ikke mindst til at integrere deres viden og samarbejde om konkrete opgaver (Griffin & Hauser 1996; Hausman et al. 2002; Berends et al. 2007; Kleinsmann et al. 2010). Samtidig peger forskning på, at samarbejde mellem afdelinger kræver betydelige ressourcer i form af tid og penge, og det kan desuden presse medarbejdere ved at øge antallet af møder og arbejdsopgaver (Kahn 1996; Kahn & Mentzer 1998). Ligeledes kan forskelle i afdelingers kulturer og måder at gøre ting på skabe udfordringer for samarbejde (se fx Song et al. 1997; Maltz & Kohli 2000), som dog kan afhjælpes gennem tiltag for at fremme bredt, flerdimensionelt samarbejde mellem afdelingerne, eksempelvis via medarbejderudveksling og etablering af tværgående projektteams, og ved at sikre sammenhæng i afdelingernes målsætninger og performancekrav (Calantone & Rubera 2012). 5.5 MANGELFULDT SAMARBEJDE MED LEVERANDØRER Samarbejde med leverandører kan have stor betydning for en virksomheds evne til at udvikle innovation (fx Clark & Fujimoto 1991; Eisenhardt & Tabrizi 1995; Gupta & Souder 1998), særligt hvis virksomhedens innovation forudsætter udviklingen af en række komplementære aktiver (jf. afsnit 4.4), eller hvis en leverandør besidder specialiseret viden, som er relevant for udfaldet af virksomhedens innovationsprojekt. Leverandører vil eksempelvis ofte være i stand til at spotte problemer i produktspecifikationer, design og fremstilling på et tidligt stadie. I lyset af ovenstående er det ikke overraskende, at studier peger på, at samarbejde om produktudvikling med leverandører kan øge hastigheden af innovationsprojekter, reducere udviklingsomkostninger, forbedre oversættelsen til produktion og løfte produktkvaliteten (McGinnis & Vallopra 1999; Swink 1999; Kessler 2000). 5.6 MANGLENDE MARKEDS-/KUNDEFORSTÅELSE En virksomhed, der mangler indsigt i markedet, er ikke i stand til at sikre et godt match mellem teknologiske muligheder og kunders behov og præferencer (Freeman and Soete 1997). Innovationsprojekter skal tage højde for kunders forskelligartede behov og løbende ændringer i deres præferencer. Ikke overraskende viser forskning, at rettidig og pålidelig indsigt i kundebehov og - 28

29 præferencer er den absolut vigtigste type af information for succesfuld produktudvikling (se fx Bacon et al. 1994; Henkel & von Hippel 2005). En række studier understreger derfor betydningen af markedsorientering for succesfuld innovation (fx Langerak et al. 2004; Atuahene-Gima et al. 2005; Kirca et al. 2005; Kok & Biemans 2009). Markedsorientering defineres som: the organization wide generation of market intelligence pertaining to current and future cu s- tomer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organization wide respo n- siveness to it. (Kohli & Jaworski 1990, 6) Markedsorientering forudsætter således samarbejde mellem afdelinger i virksomheden (jf. afsnit 5.4) og har fokus på at tilvejebringe og sikre anvendelsen af væsentlig viden om markedet. Samtidig peger forskningen dog også på, at markedsorientering kan hæmme virksomheders evne til at udvikle radikale innovationer; dette skyldes, at den markedsorienterede virksomhed har tendens til at fokusere på de indsigter og behov, som eksisterer på markedet i dag (Slater & Narver 1995). De fleste kunder eller brugere vil dog ikke være i stand til vurdere nye teknologiske muligheder eller hvordan ny teknologi kan opfylde deres behov (Moriarty & Kosnik 1989; Brown & Eisenhardt 1995; Veryzer 1998). I lyset heraf kan det være hensigtsmæssigt at involvere kunder i trinvise frem for radikale innovationsprojekter, eller i hvert fald i de senere stadier af et radikalt innovationsprojekt (Veryzer 1998). Der findes også en bred og voksende strøm af forskning i, hvordan virksomheder kan indgå i direkte samarbejde med deres kunder (fx von Hippel 1988, 1998, 2005; Griffin & Hauser 1993; Baldwin et al. 2006; Misra & Shah 2009), herunder særligt med såkaldte lead users, der har avancerede behov og en interesse i at udvikle innovationer, der kan opfylde deres behov (von Hippel 1986; Lilien et al. 2002; Franke et al. 2006). Ifølge von Hippel (2010) kan innovationer, der er udviklet af lead users, efterfølgende finde anvendelse blandt den brede population af brugere. Direkte samarbejde med kunder fx om generering og kvalificering af nye produktidéer eller test af prototyper kan nedbringe risici ved produktudvikling; samtidig beder nogle virksomheder deres kunder om at forpligte sig til at aftage nye produkter (eventuelt mod at de modtager et nedslag i prisen), inden de påbegynder afsluttende produktudvikling og fremstilling. Ogawa & Piller (2006) beskriver denne proces som collective customer commitment og understreger, at den er særlig effektiv, når en virksomhed ønsker at udvikle en radikal innovation (og eksisterende kundeerfaring og markedsresearch derfor er mangelfulde) eller produkter til små nichesegmenter, som er præget af heterogene eller omskiftelige kundebehov og -præferencer. Ogawa & Piller (2006) understreger dog også, at denne type kundeinddragelse kræver betydelige ændringer i virksomhedens traditionelle produktudviklingsproces. Eksempelvis skal virksomheden beslutte præcist, hvordan kunder inddrages i udviklingsprocesser, hvordan kundeinput integreres med intern viden og indsigt i beslutningsprocesser, og hvor stor åbenhed i udviklingsprocessen virksomheden skal udvise over for de involverede kunder. 29

30 6 INNOVATIONSBARRIERER I KOMMERCIALISERINGSFASEN Dette kapitel ser på de væsentlige barrierer, som opstår Figur 6.1. Fase i innovationsprocessen (jf. for innovationsprojekter i kommercialiseringsfasen (fase figur 3.1), som er i fokus i dette kapitel 3, jf. figur 3.1). Som beskrevet i afsnit 2.1, bliver en opfindelse først til en innovation, når den skaber værdi, fx ved at et nyt produkt lanceres på markedet og derved genererer indtjening for den innovative virksomhed. Mens de forrige to kapitler havde fokus på barrierer for innovation, som omhandler de egentlige karakteristika af et nyt produkt eller de processer, hvormed dette produkt udvikles, så sætter dette kapitel fokus på barrierer, som kan opstå i produktets møde med markedet. Empiriske studier 14 har vist, at op mod halvdelen af alle produkter, som er færdigudviklet og fuldt lanceret på markedet, fejler. Produktlancering er både et af de mest omkostningsfyldte trin i produktudvikling og en væsentlig drivkraft for produktets præstation (Di Benedetto 1999). Kommercialiseringsfasen udgør således en kritisk del af den teknologiske innovationsproces, men samtidig er det også er den fase, hvor ledelse ofte er mest mangelfuld (Chiesa & Frattini 2011). Der findes en gren af innovationsforskningen, som bl.a. er forankret i sociologi, psykologi og studier af markedsføringen af nye produkter, som forsøger at forklare, hvorfor nogle innovationer spredes udi markedet hurtigere og mere effektivt end andre. Denne forskning er særligt relevant for radikale innovationer og for innovative virksomheder, som opererer i markeder karakteriseret af en høj grad af usikkerhed, da der i begge tilfælde er en forhøjet risiko for, at kommercialiseringen af innovationen mislykkes (se fx Lambkin & Day 1989; Tellis & Golder 1996; Christensen 2001; Eng & Quaia 2009). De følgende afsnit ser nærmere på forskning i, hvordan innovationer spredes ud i markedet, og hvilke faktorer, der har betydning for, hvor succesfuldt et nyt produkt kommercialiseres. 6.1 HVORDAN SPREDES INNOVATIONER? Diffusion handler om, hvordan en innovation spreder sig blandt brugere og dermed skaber værdi (OECD 2005). Ifølge Rogers (1962; 1976; 2003) er diffusion en proces, hvorigennem en innovation kommunikeres over tid blandt aktører inden for et socialt system: en innovations diffusion eller spredning er derfor afhængig af en social proces, hvor aktører afprøver og vurderer innovation, kommunikerer med hinanden mhp. at øge information om innovationen og reducere eventuel usikkerhed omkring dens anvendelse eller værdi for brugerne. Ifølge Rogers (2003) er der en række faktorer, som påvirker, hvor hurtigt og hvor effektivt en innovation spredes. Jo bedre en innovation scorer på disse fem punkter, jo større sandsynlighed er der for en hurtig og effektiv spredning. De fem faktorer er: (1) dens relative fordele, som de opfattes af brugerne og i sammenligning med eksisterende alternativer til innovationen, (2) hvor kompatibel en inno- 14 Se Cierpicki et al. (2000) for en gennemgang af disse studier. Se også Balachandra & Friar (1997) eller Poolton & Barclay (1998). Det er vigtigt at understrege, at det nævnte estimat er af ældre dato og baseret primært på amerikanske data. Der må forventes at være store forskelle på, hvor mange innovationsprojekter, der mislykkes eller opgives på tværs af forskellige brancher og virksomhedsstørrelser. 30

31 vation er med brugernes behov og præferencer, (3) hvor enkel en innovation er at forstå og tage i brug, (4) i hvilken grad det er muligt for brugerne at eksperimentere med innovationen og dermed reducere eventuel usikkerhed omkring innovationens værdi og anvendelighed, og (5) hvor synlig værdien og betydningen af innovationen er for brugerne. Rogers (2003) præsenterer desuden en model (jf. figur 6.2), som han introducerede første gang i Rogers (1962) 15, der skelner mellem brugere af en innovation på baggrund af deres tilbøjelighed til at tage en given innovation i anvendelse. Innovators: en lille gruppe (ifølge Rogers (2003) svarende til ca. 2,5 procent af alle brugere i en population), som er de til at tage en innovation i brug. De er typisk yngre og risikovillige. De har en høj social status, et bredt social netværk, betydelige økonomiske midler, og tæt kontakt til forskere og andre innovators. Early adopters: det andet sæt af brugere, der tager en innovation i brug. Ligesom innovators, er de typisk yngre, sociale og har en god økonomi. De har som regel også et højt uddannelsesniveau. De er mere selektive ift. hvilke innovationer, de tager i brug, end innovators, og har en høj grad af indflydelse på andre potentielle brugere af innovationen. Early majority: Disse brugere tager en innovation i anvendelse, når den har fået en vis anerkendelse blandt opinion leaders i populationen. De har typisk en overgennemsnitlig social status og er i kontakt med early adopters. Late majority: Denne gruppe tager først en innovation i anvendelse, når det gennemsnitlige medlem af populationen har gjort det. De er skeptiske, har en lavere social status og mindre økonomiske midler, og er primært i kontakt med andre brugere i early og late majority -grupperne. Laggards: De sidste til at tage en innovation i brug udviser, ikke overraskende, en generel modvilje over for forandring. De er ofte ældre og lægger vægt på traditioner. De har lav social status, få sociale relationer og meget begrænsede økonomiske midler. Figur 6.2. Kategorier af brugere i spredningen af innovationer Kilde: Rogers (1962, 2003). 15 Rogers model, som i øvrigt bygger på mangeårig forskning i diffusion af innovationer, er primært baseret på empiriske studier inden for landbrug og medicin, men har haft stor indflydelse på den generelle forståelse af spredning af innovation. 31

32 6.2 BARRIERER FOR EFFEKTIV SPREDNING AF INNOVATIONER Nyere forskning i spredning af produktinnovationer udbygger tankerne bag Rogers model og understreger betydningen for den succesfulde kommercialisering af nye produkter af at forstå, at nogle brugere er bedre til at følge med udviklingen end andre, og særligt at nogle brugere har en uforholdsmæssig stor indflydelse på andres beslutning om at tage en innovation til sig (fx Wejnert 2002; Tellis et al. 2003; Van den Bulte & Joshi 2007; Manchanda et al. 2008; Iyengar et al. 2011). Derfor er det vigtigt for den innovative virksomhed at kunne skelne mellem forskellige brugere (med udgangspunkt i deres forudsætninger for at tage en innovation i brug) og at forstå, hvordan kommunikation og relationer mellem disse brugere påvirker indtjeningen fra innovationen. Særligt er det vigtigt at identificere de brugere, som er mest tilbøjelige til at afprøve innovationen og til at præge andre brugeres holdninger til den, dvs. innovators og early adopters i Rogers model. Markedsføringsindsatsen kan derfor spille en afgørende rolle for den succesfulde kommercialisering af en innovation (Barnes & Ayars 1977; Rogers 1983; Dougherty 1990; Rosen et al. 1998), fx ved at søge at reducere modstand over for innovation gennem kommunikation og dialog med potentielle kunder (fx Ram 1989), ved at brande innovationen mhp. at styrke kundernes vurdering af og loyalitet overfor innovationen (fx Ahluwalia et al. 2000), eller gennem samarbejde mellem markedsføringsafdelingen og andre enheder i den innovative virksomhed (Cooper 1999; Di Benedetto 1999; se også afsnit 5.4). Dertil kommer, at succesfuld kommercialisering er særligt udfordrende i højteknologiske markeder og i tilfælde af radikale innovationer, hvor brugere oplever betydelig usikkerhed omkring fordele og konsekvenser ved ibrugtagning af en innovation (Eveland & Tornatzky 1990) og om hvorvidt den opfylder brugernes behov (Hoeffler 2003), særligt hos de mere avancerede brugere (Van den Bulte & Lilien 2001). Spredning kompliceres yderligere af, at radikale innovationer ofte forudsætter at brugere ændrer deres adfærd eller rutiner for at opnå de fordele, som innovationen tilbyder (Gourville 2006). I højteknologiske markeder er der desuden stor risiko for at innovation imiteres eller kopiers af konkurrerende virksomheder (Rohlfs 2001), hvilket kan underminere den innovative virksomheds evne til at tjene sine investeringer i forskning og udvikling hjem. Mange lovende nye produkter mislykkes ifølge Moore (1991), 16 fordi de kun formår at slå igennem hos de entusiastiske og risikovillige innovators og early adopters, men ikke lykkes med at vinde indpas i mainstream -markedet, dvs. hos de mere forsigtige og pragmatiske early majority -brugere, som er centrale for at sikre en bred spredning af innovationen på markedet. For at øge sandsynlighed for succesfuld spredning af en innovation, foreslår Moore (1991), at den innovative virksomhed fokuserer sin kommercialiseringsindsats på en gruppe kunder af gangen og bygger videre fra erfaringerne fra den ene gruppe til den næste. Som nævnt postulerer han, at det mest udfordrende skridt er fra early adopters til early majority, som han sammenligner med en kløft (jf. figur 6.3), den innovative virksomhed skal overvinde for at sikre bred accept af sit nye produkt. 16 Moore (1991) fokuserer på højteknologiske, radikale innovationer, som primært henvender sig til virksomhedskunder. 32

33 Figur 6.3. Moores kløft i spredningen af radikale, teknologibaserede innovationer Kilde: Moore (1991), efter Rogers (bl.a. 1962). Denne kløft opstår, når en innovation er radikal og derfor kræver betydelig tilpasning og adfærdsændring hos brugere. Grunden til at det er svært at nå igennem til early majority -brugere er, at de ifølge Moore typisk er drevet af andre forventninger end de første, mere risikovillige brugere. Dette skyldes blandt andet at radikale innovationer baseret på nye teknologier ofte er upålidelige og dyre, når de først lanceres på markedet (Agarwal & Bayus 2002). Mens de tidligere brugere primært er drevet af et ønske om at finde produkter, som opfylder deres behov, og er villige til at acceptere nogle mangler og indkøringsproblemer, så lægger de senere brugere i højere grad vægt på, at produktet er gennemtestet, færdigudviklet og relativt nemt at tilgå (Moore 1991). What the early adopter is buying is some kind of change agent. By being the first to implement this change in their industry, the early adopters expect to get a jump on the competition They expect a radical discontinuity and they are prepared to cham pion this cause against entrenched resistance. they are also prepared to bear with the inevitable bugs and glitches that accompany any innovation just coming to market. By contrast, the early majority want to buy a productivity improvement for existing operations. They want technology to enhance, not overthrow, the e s- tablished ways of doing business. By the time they adopt it, they want it to work properly and to integrate appropriately with their existing technology base. (Moore 1991; 18-19) 33

34 For at nå igennem til early majority -brugere foreslår Moore blandt andet, at den innovative virksomhed koncentrerer sin kommercialiseringsindsats på en niche af early majority -brugere, et mindre segment som gør det muligt for virksomheder at fokusere sine markedsføringsaktiviteter (hvilket særligt er vigtigt for små opstartsvirksomheder med begrænsede ressourcer). The technology is caught betwixt and between. Because it has been in the marketplace for some time and has lost its novelty, visionaries are no longer making big bets on it. But its acceptance isn't widespread enough to convince pragmatists that it would be a safe purchase. Adoption is stalled, and typically the only way for vendors to move forward is to target a niche market that suffers from a nasty problem for which the technology is the sole solution. (Moore 2004, 88-89) For at denne strategi skal være effektiv, er det vigtigt at vælge den rette niche, hvor innovationen forventes at have betydelige fordele ift. konkurrerende og alternative produkter. Inden for denne niche skal virksomheden tilbyde et færdigudviklet produkt, som opfylder alle brugernes væsentlige krav og behov; det kan eksempelvis omfatte, at virksomheden tilbyder træning i anvendelse af innovationen, og at der etableres en velfungerende serviceorganisation, der kan understøtte brugerne. Når innovationen er solidt etableret i den udvalgte niche, har virksomheden ifølge Moore nemmere ved at ekspandere til andre nicher og til markedet som helhed. Den innovative virksomhed har desuden mulighed for at justere og videreudvikle på en innovation, efterhånden som spredning gennem markedet bibringer ny information om eksempelvis brugeres behov og præferencer. Rogers (2003) kalder denne justering for reinvention for at understrege, at innovation er en dynamisk proces, og at sandsynligheden for succesfuld innovation kan øges gennem løbende videreudvikling af et lanceret produkt. Det er dog vigtigt at understrege, at Moores teorier har mødt kritik, blandt andet fra Rogers (2003), som påpeger, at der ikke findes overbevisende empirisk dokumentation for, at der findes en større kløft mellem early adopters og early majority end mellem andre grupper af brugere. I forlængelse heraf vurderer Chiesa og Frattini (2011), at det er muligt at anvende læring om early adopters i udviklingen af kommercialiseringsindsatsen over for late adopters : Our research indicates, in line with Rogers s point of view, that the diffusion of a radical innovation among early adopters, and especially the post-purchase attitude they develop toward it, have an important effect over late adopters purchase decisions. (Chiesa & Frattini 2011, 453) Generelt er forskerne enige i, at der er betydelige forskelle på brugeres vurdering af en innovation, og at de dermed kan være påvirket af forskellige faktorer i deres beslutning om, hvorvidt og hvornår de tager innovationen i brug. Spørgsmålene, som adskiller dem, er, om der er en større kløft mellem de tidlige brugere og de senere brugere, og dermed i hvilken grad de tidlige brugers adfærd og oplevelser påvirker de senere brugere. Det er også muligt, at det der adskiller Moores forskning (og understøtter hans påstand om, at der er en særligt dyb kløft mellem early adopters og mainstream -markedet) er, at Moores teorier, som nævnt ovenfor, udelukkende omhandler radikale innovationer (dvs. innovationer som medfører betydelige ændringer i brugernes adfærd), mens fx Rogers forholder sig til både inkrementelle og radikale innovationer. En af Moores hovedargumenter er, at i tilfælde af radikale innovationer - ikke i samme grad som med mere inkrementelle innovationer - kan overføre vurderinger og læring fra early adopters til den brede population af brugere. 34

35 Hverken Rogers, Moores eller Chiesa og Frattinis forskning er dog baseret på et omfattende empirisk grundlag. Dette skyldes primært, at data på disse spørgsmål er svært tilgængelige, hvorfor meget af forskning bygger på casestudier EFFEKTIV LANCERING AF NYE PRODUKTER Mens der er en omfattende forskning i produktudviklingsfasen (jf. kapitel 5), findes der meget lidt forskning i kommercialiseringsfasen, herunder hvordan faktorer som timing, positionering og valg af distributionskanaler påvirker succes i denne sidste men afgørende fase af innovationsprocessen. Der findes en gren af forskningen, som beskæftiger sig med lanceringsstrategier 18 samt studier af markedsføring af højteknologiske produkter 19 ; disse studier forholder sig dog kun i begrænset omfang til sammenhængen mellem markedsføring og en innovations markedssucces (Chiesa & Frattini 2011). Figur 6.4. Faktorer med betydning for kommercialiseringen af innovationer Ifølge Chiesa og Frattini (2011) forudsætter kommercialisering af innovation både en række strategiske beslutninger og en række taktiske beslutninger (jf. figur 6.4). Strategiske faktorer omhandler timingen af markedslanceringen, identificering af målgruppen, positionering af produktet ift. målgruppen (og dermed også ift. eventuelle konkurrerende innovationer og virksomheder), og styring af eventuelle eksterne relationer ifm. kommercialisering. Taktiske faktorer omfatter eksempelvis sammensætningen af produktet, valg af distributionskanaler, markedsføring og prissætning. Kilde: Chiesa & Frattini (2011). 17 Det er eksempelvis kun lykkedes os at identificere to studier, som afprøver Moores teorier. Sawng et al. (2010) tester Moores model i spredningen af "digital convergence services" i Sydkorea og finder bl.a. evidens for, at der er en betydelig kløft mellem det tidlige marked og mainstream -markedet. Taylor et al. (1994) studerer spredningen af laserprintere og finder at modeller, der forsøger at forudsige brugeres vurdering af produktets pris ift. de fordele, det tilbyder brugerne, havde en større forklaringsgrad end Moores brugerprofiler. 18 For en gennemgang af denne forskning, se Di Benedetto (1999) eller Hultink et al. (1997, 1998). 19 Se fx Easingwood & Beard (1989); Beard & Easingwood (1996); Davies & Brush (1997). 35

36 Alle disse faktorer, som er sammenfattet i figur 6.4, kan ifølge Chiesa & Frattini (2011) have betydning for hvor succesfuld lanceringen af et produkt er. Chiesa & Frattini (2011) peger desuden på to særligt betydningsfulde faktorer, som kan hindre spredningen af en innovation. Den første er manglende tilslutning til innovationen fra centrale brugere (det såkaldte adoption network ). Ibrugtagning af en ny innovation i én virksomhed kan kræve eller forudsætte at de øvrige firmaer, den arbejder sammen med (fx leverandører eller kunder), også implementerer innovationen i deres organisationer (Chakravorti 2004). Det gælder særligt virksomhedskunder, der implementerer højteknologiske produkter, fx et nyt IT-system til styring af distributions- eller logistikkæder. For at sikre effektiv spredning af sit nye produkt skal den innovative virksomhed derfor påvirke ikke blot sin primære bruger men også andre organisationer, som er nødvendige for at sikre hensigtsmæssig anvendelse af innovationen (Chakravorti 2003). Risikoen for, at kommercialiseringsindsatsen fejler, er endnu større, når en innovation er afhængig af komplementære aktiver (jf. afsnit 4.4), som også skal være til stede for at muliggøre succesfuld kommercialisering. Den anden væsentlige faktor er negative holdninger til innovationen blandt early adopters. Som beskrevet i afsnit 6.1, kan potentielle brugere påvirke hinandens vurdering af en innovation og dermed deres beslutning om at tage den i anvendelse. Dette gælder særligt early adopters, hvis oplevelse af en innovation kan få stor betydning for andre, senere brugeres beslutning om at tage innovationen i brug. Dette forudsætter dog, at early adopters rent faktisk kan påvirke vurderingen og ibrugtagning af en innovation blandt late adopters, hvilket der jf. afsnit 6.2 er forskellige meninger om i forskningen. På baggrund af en række casestudier giver Chiesa og Frattini (2011) en række eksempler på beslutninger om kommercialisering af en innovation, som enten har ført til begrænset eller betydelig opbakning fra det såkaldte adoption network (jf. figur 6.5), samt beslutninger, som har haft en enten positiv eller negativ effekt på vurderingen af innovationen blandt early adopters (jf. figur 6.6). 36

37 Figur 6.5. Eksempler på konsekvenser af virksomhedens beslutninger i kommercialiseringsfasen for opbakning fra det såkaldte adoption network Kilde: Chiesa & Frattini (2011). Figur 6.6. Eksempler på konsekvenser af virksomhedens beslutninger i kommercialiseringsfasen for vurderingen af innovationen blandt early adopters Kilde: Chiesa & Frattini (2011). 37

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Hvordan får SMVer i Danmark sin andel heraf?

Hvordan får SMVer i Danmark sin andel heraf? EU kommissionen har afsat penge til risikovillige lån og egenkapital for ialt 187 mia. DKK til vækst og innovation i erhvervslivet. Hvordan får SMVer i Danmark sin andel heraf? Egil Rindorf Specialkonsulent

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet VÆKSTFONDEN INDSIGT Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet Resumé: Public intervention in UK small firm credit markets: Valuefor-money or waste of scarce resources? (Marc Cowling and Josh Siepel,

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

Samfundsudfordringer kræver interdisciplinær forskning, men hvordan? Metode og resultater

Samfundsudfordringer kræver interdisciplinær forskning, men hvordan? Metode og resultater Samfundsudfordringer kræver interdisciplinær forskning, men hvordan? Metode og resultater Ved Maria Theresa Norn Chefkonsulent, PhD DAMVAD 1 Hvad ville vi (og hvorfor) Udgangspunktet: Interdisciplinær

Læs mere

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse

Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse Til: Fra: Bestyrelsen Administrationen Dato: 9. marts 2015 Støttemuligheder til erhvervsudvikling inden for genanvendelse På bestyrelsesmøde den 10. december 2014 udtrykte bestyrelsen ønske om at få oplyst

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer?

ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? ANALYSE AF DE DANSKE VENTUREFONDSFORVALTERE Hvad kan vi lære af de sidste 15 års ventureinvesteringer? STATUS PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Det danske venturemarked er kommet langt siden de første investeringer

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI Grønt Udviklings og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP Christian Huus Jensen, COWI Forretningsplan indhold Projektets output A28 (maks1 side) Markedet og kunder A29 (maks½ side) Forretningsgrundlag

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

ATU Seminar 2014: Innova4on

ATU Seminar 2014: Innova4on ATU Seminar 2014: Innova4on Who are we? Professors and students from Innova&on and Business SDU Campus Sønderborg SDU Campus Sønderborg Approx. 1.000 Students Engineering, Social Science und Humani4es

Læs mere

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker

Fremtidens Danmark. Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv - Projektchef Birgit Lübker Fremtidens Danmark Vores arbejde har sigte på at udvikle teknologier og services, der faciliterer en hverdag, hvor mennesker får gode muligheder for at bo, arbejde og leve - at mestre situationen og yde

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Inspirationsoplæg: Innovation & Scenarier. Louise Hvid Jensen, Center for Ide & Vækst louise.hvid.jensen@teknologisk.dk

Inspirationsoplæg: Innovation & Scenarier. Louise Hvid Jensen, Center for Ide & Vækst louise.hvid.jensen@teknologisk.dk Inspirationsoplæg: Innovation & Scenarier Louise Hvid Jensen, Center for Ide & Vækst louise.hvid.jensen@teknologisk.dk Tre budskaber 1. Vi skal kunne forestille os verden og fremtiden for at kunne navigere

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

19-08-2014. Innovationsprocessen. Hvorfor. Hvad er innovation??

19-08-2014. Innovationsprocessen. Hvorfor. Hvad er innovation?? Innovationsprocessen Fokus på de 4 rum & metoder Hvorfor Evnen til at være innovativ skal være et grundelement i alle uddannelser fra folkeskole til ph.d. Uddannelserne spiller en central rolle for en

Læs mere

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients

UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER. Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients UNIK OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Use of New Technologies in Innovative Solutions for Chronic Patients OVERSIGT OVER FUNDING TIL INNOVATIONSPROJEKTER Indhold Danske Fonde 3 Det Frie Forskningsråd

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Venturefinansierede virksomheder i Danmark

Venturefinansierede virksomheder i Danmark APRIL 2014 Venturefinansierede virksomheder i Danmark Hvem er de? Og hvem er personerne bag? Hvad investerer danske VC ere i? Denne analyse giver et indblik i, hvordan ventureinvestorernes præferencer

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet?

Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet? Er akademisk kvalitet vejen til kundskabsbaseret vækst i næringslivet? Erfaringer fra Danmark Oplæg, NIFUs Årskonferanse, 23. maj 2014 ved Maria Theresa Norn, Analysechef, ph.d. i Tænketanken DEA Danmark

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Social Innovation og socialt entreprenørskab

Social Innovation og socialt entreprenørskab Social Innovation og socialt entreprenørskab Uddannelseselementer i social innovation og socialt entreprenørskab i en række af VIA s uddannelser. FoU programmer om social innovation Pædagoguddannelsen

Læs mere

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS

Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS Københavns Universitets plan for øget samarbejde med virksomheder med begrænset F&U-kapacitet via GTS For at kunne iværksætte et konstruktivt samarbejde med nationale og internationale virksomheder, der

Læs mere

Aalborg Universitet. Banker i Danmark pr. 22/3-2012 Krull, Lars. Publication date: 2012. Document Version Pre-print (ofte en tidlig version)

Aalborg Universitet. Banker i Danmark pr. 22/3-2012 Krull, Lars. Publication date: 2012. Document Version Pre-print (ofte en tidlig version) Aalborg Universitet Banker i Danmark pr. 22/3-2012 Krull, Lars Publication date: 2012 Document Version Pre-print (ofte en tidlig version) Link to publication from Aalborg University Citation for published

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

Europaudvalget 2014-15 EUU Alm.del EU Note 7 Offentligt

Europaudvalget 2014-15 EUU Alm.del EU Note 7 Offentligt Europaudvalget 2014-15 EUU Alm.del EU Note 7 Offentligt Europaudvalget og Erhvervsudvalget EU-konsulenten EU-note Til: Dato: Udvalgets medlemmer og stedfortrædere 5. maj 2015 Juncker: EU-budget skal mobilisere

Læs mere

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes!

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! Velkommen Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing Hypotesen Hvad får I med hjem i

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER 2011

PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER 2011 Oxford Research A/S, november PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER Udført for Danske Universiteter Forfatter: r Sidst gemt: 21-11- 09:56:00 Sidst udskrevet: 21-11- 09:56:00 S:\Tilknyttede

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes!

Velkommen. Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! Velkommen Hvornår skal hvad gøres for at skabe hurtigst og størst mulig succes! The important thing is not to stop questioning. Curiosity has its own reason for existing Nysgerrighed fører til udforskning

Læs mere

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Deadline for ansøgning: 29. oktober 2013 kl.12:00 1. Hvad kan der søges om? Har du en idé til en ny grøn forretningsmodel? Og tror du,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Internationalisering indhold og konsekvenser Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Forskning på SDU vedr. Born Global virksomheder 897 fremstillingsvirksomheder undersøgt:

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Indkaldelse af tilbud på Gap-analyse vedr. finansielle instrumenter

Indkaldelse af tilbud på Gap-analyse vedr. finansielle instrumenter August 2014 Indkaldelse af tilbud på Gap-analyse vedr. finansielle instrumenter De fem danske regioner indkalder hermed tilbud på gennemførelse af en gap-analyse vedr. finansielle instrumenter. Baggrund

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål:

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål: Koncern POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012 Opgang Direkte Mail Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni 13/14 Institution IBC Fredericia Middelfart Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HHX Innovation

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Patientens rejse i sundhedssektoren -

Patientens rejse i sundhedssektoren - Patientens rejse i sundhedssektoren - projekt PaRIS eller 1 Sammenhængende patientforløb gennem brugerdreven innovation www.ouh.dk/paris Indlæg ved: Projektleder, lean sort bælte, MCC, SD, RN, Mette Mollerup

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering Vækstfonden Vækstfonden er en statslig finansieringssfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer

Læs mere

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference DI s Innovationskonference Innovation Hub 2012 Tegnet af Jens Hage, som i løbet af konferencen vil trække essensen ud af indlæggene i inspirerende tegninger. Jagten på indbringende innovation Tirsdag den

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

Indhold. Forskning og udvikling. Introduktion. Markedsmagt (i)

Indhold. Forskning og udvikling. Introduktion. Markedsmagt (i) Indhold Forskning og udvikling Keld Laursen Institut for Industriøkonomi og virksomhedstrategi, HHK e-mail: kl.ivs@cbs.dk, http://www.cbs.dk/departments/ivs/laursen/ Introduktion Struktur, opførsel og

Læs mere

Få succes med dit ejerskifte. Ejerskifteanalyse 2014

Få succes med dit ejerskifte. Ejerskifteanalyse 2014 Få succes med dit ejerskifte Ejerskifteanalyse 2014 1 Forside: Virksomheden Jydsk Planteservice, der har fået Vækstlån til et ejerskifte. Læs mere på vf.dk Vækstfonden Juli 2014 Tryk: Kailow Oplag: 4.000

Læs mere

Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!"

Veje til vækst Tag dit pæne tøj på! Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!" 21. november 2013 Per Tønsberg Frandsen Lidt om mig 1 Tag dit pæne tøj på 2 Tag dit pæne tøj på 3 Agenda Finansieringskilder Finansieringen Den rette finansiering

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen

Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Manuskriptvejledning pr. 2015 Bachelorprisen Fremsendelse af artikel Artikler skrevet på baggrund af bachelorprojekter, der er afleveret og bestået på det annoncerede tidspunkt, kan deltage i konkurrencen

Læs mere

Tør du indrømme, du elsker den?

Tør du indrømme, du elsker den? Tør du indrømme, du elsker den? Om moderne dansk lægemiddelforskning Grundlaget for innovation og fremskridt i sygdomsbehandlingen. Forudsætning for et effektivt sundhedsvæsen. Fundamentet for vækst, velfærd

Læs mere

Status Gode og dårlige erfaringer Behov for offentlig støtte

Status Gode og dårlige erfaringer Behov for offentlig støtte Finansiering Et centralt element i projektet har været at arbejde med udvikling af finansieringsmodeller, dels til egne aktiviteter og dels til anvendelse for kommende partnerskaber, hvor vellykket resultat

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

Hvordan tiltrækker du Venture Kapital? Deal flow og beslutningsprocesser

Hvordan tiltrækker du Venture Kapital? Deal flow og beslutningsprocesser Hvordan tiltrækker du Venture Kapital? Deal flow og beslutningsprocesser Novo Seeds MTIC symposium 30 Marts - 2011 Stephan Christgau 2 Venture Kapital Håndtering af Dealflow Hvilken slags venture fond

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling. Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014

Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling. Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014 Vækst i den midtjyske turisme og forretningsbaseret oplevelsesudvikling Jens Hausted Midtjysk Turisme 15. maj 2014 Ny vækst i turismen. - platform Fokus på FORRETNINGEN TURISME Omsætning Beskæftigelse

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Ny opfindelse skal hjælpe danske håndværkere

Ny opfindelse skal hjælpe danske håndværkere Article summary Data: 20.04.2013 Country: Denmark Language: Danish Media: Byggeteknik (Construction Technology) English title: New invention to help Danish craftsmen English abstract: Award-winning building

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2011 juni 2012 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD

DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD DANMARKS FORSKNINGSPOLITISKE RÅD Et værktøj til vurdering af forskningens kvalitet og relevans Udgivet af: Danmarks Forskningspolitiske Råd Juni 2006 Forsknings og Innovationsstyrelsen Bredgade 40 1260

Læs mere

Notat til Produktivitetskommissionen

Notat til Produktivitetskommissionen Notat til Produktivitetskommissionen I Håndværksrådet er vi dybt optaget af produktivitetsproblemstillingen, og hvilken rolle vores medlemmer spiller i den sammenhæng. Derfor har vi over de seneste år

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere