Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Transkript

1 Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: Afleveringsdato: 19. november Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale. 1

2 Indholdsfortegnelse Indledningen... 3 Det centrale undersøgelsesspørgsmål... 3 Metode overvejelser... 3 Behandling Afrunding og perspektivering...7 Litteraturliste...8 2

3 Indledningen Jeg er projektleder i Sundhed og Omsorg i xxxx for projektet med at udrulle nye mobile IT devices til alle medarbejderne i hjemmeplejen samt udekørende sygeplejersker i hele kommunen. Jeg har overtaget projektet i år som har været undervejs i knap 2 år, så jeg har ikke været med fra begyndelsen. Valget faldt fra starten af projektet, efter en test i nogle områder, på at medarbejderne skulle have en Samsung Galaxy Tablet note 8.0. Udskiftningen skete over ganske kort tid, da de gamle devices var slidte og ved at udgå og der opstod derfor behov for en hurtig handling. Det overordnede formål ved at implementere tablets var at forbedre og effektivisere arbejdsgangen for medarbejderne, øge kvaliteten samt minimere og lette dokumentationsarbejdet ved brug af mobil IT. 1 Jeg har erfaret, gennem dialog med lederne for medarbejderne, at udrulningen af tablet, ikke er blevet modtaget positivt alle steder. Jeg oplever ikke det store engagement i brugen af tablet og nogle steder er man slet ikke begyndt at anvende dem og det er jeg blevet nysgerrig omkring. Jeg er derfor i mit arbejde optaget af hvordan og hvad der skal til for at jeg kan optimere og understøtte en fuldt ud implementeret indsats på mobil IT området. Ovenstående bliver emnet for opgaven, men jeg vil kun tage afsæt i hvad der ledelsesmæssigt er på spil i forhold til en sådan implementering og hvilke strategiske beslutningsprocesser der har været undervejs. Et andet og lige så vigtigt fokus er selvfølgelig medarbejdernes engagement, men dem har jeg valgt ikke at beskæftige mig med i denne opgave. Det centrale undersøgelsesspørgsmål Hvilken strategi kan jeg anvende for at engagere de involverede leder i implementering af den digitale strategi? Metode overvejelser Jeg vil indlede med at se på den overordnede strategi for Sundhed og Omsorg i forhold til de strategiske beslutninger der er foretaget i forbindelse med dette projekt. Jeg vil teoretisk gennemgå nogle af de iagttagelsesperspektiver Kotter bringer på banen i forhold til en forandringsstrategi. Grunden til dette er at jeg tror på noget af svaret ligger der og at det vil 1 Uddrag fra Projektbeskrivelsen der blev udarbejdet i forbindelse med projektet omkring udskiftningen af mobile IT device i både hjemmeplejen og for sygeplejerskerne. 3

4 falde i tråd med at jeg senere hen vil inddrage de forskellige arenaer Kurt Klaudi Klausen (K.K. Klausen) repræsenterer for at blive yderligere oplyst om et muligt svar. Jeg vælger ikke at behandle alle hans 8 arenaer pga. opgavens omfang, men er bevidst om at de alligevel spiller sammen og påvirker hinanden. Jeg vælger at behandle arenaen omkring visionen og tro i denne opgave. Undervejs vil jeg drøfte styringsværktøjer (i form af ledetrådene) med udgangspunkt i Åkerstrøms artikel om styringsværktøjer. Behandling Jeg er i mit praktiske arbejde blevet optaget af hvor betydningsfuld strategi og strategisk ledelse er. Strategier er retninger mod målet. Strategi ledelse handler om at skabe fremtiden gennem de planlagte handlinger vi foretager (1) Jeg ser at vi dagligt arbejder med strategisk ledelse når vi træffer beslutninger i vores arbejde for at kunne agere i overensstemmelse med hvad der tjener organisationen bedst. Den overordnede og langstrakte strategi i Sundhed og Omsorg blev udarbejdet i 2010 på baggrund af en brugerundersøgelse for både borgere og medarbejder i 2007, hvor der blev vist en afvigelse i hvad parterne synes der var vigtigt i mødet med hinanden. Dette blev startskuddet for at udvikle en ny strategi for Sundhed og Omsorg. Heraf kom ledetrådene som den overordnede strategi. 2 I ledetrådene rummes også den digitale strategi som går ud på at medarbejderne i deres arbejde med borgerne selv skal kunne planlægge hjælpen og dokumentationen sammen med borgerne, så der skabes mest mulig sammenhæng i deres møde med borgeren og at de kan gøre deres arbejde færdig ude ved borgerne. Derved ser jeg også at strategien med at implementerer tablet lægger sig op af den overordnede og langstrakte digitale strategi. Den nye tablet er ikke medarbejdernes første mobile enhed. Den nye tablet skiller sig ud fra de gamle med at være langt mere moderne og kan flere ting som der også i beslutningsprocesserne blev lagt op til at medarbejderne skulle anvende med henblik på at følge den retning der er lagt ud til medarbejdere i form af ledetrådene. Der indeholdes også i den langstrakte planlagte strategi en forventning om at kunne opkvalificere medarbejderne til at blive mere digitalt modne, da de forventes at kunne matche den hyperkomplekse hverdag de dagligt er en del af. Men som også beskrevet i indledningen så havde man meget kort tid til dette da de gamle devices skulle udskiftes inden for relativt kort tid. 2 Sundhed og Omsorgs strategi hedder Ledetråde til et bedre liv. Strategien har fem ledetråde. Sundhed og Omsorg skal nu give al magt til borgerne, holde borgerne væk, slippe medarbejderne fri, være sammen med borgerne og udøve ledelse med vilje. Tilsammen skal retningslinjerne føre til, at kommunen nærmer sig borgernes oplevelse af, hvad der er vigtigt i mødet. Citat fra skriftet fra debatoplægget kærlig kommune Omsorg/PDF/Politikker/Kaerlig-Kommune-WEB pdf 4

5 Hvis jeg iagttager dette med Kotters briller, så var der en brændende platform tilstede. (2) Der opstod en oplevelse af nødvendighed for en hurtig indsats. Oftest har jeg set i forandringsprocesser at dette perspektiv kan være en god styring i forhold til at de folk man ønsker at skal rykke sig rent faktisk rykker sig og der sker en ændring. Dette var ikke tilfældet her og jeg tror at jeg finder svar i flere elementer jeg vil præsentere. Når jeg iagttager Kotters antagelser om hvad der skal til for at lykkes med en forandring som denne, så peger han også på, at man har brug for en styrende koalition i en sådan proces. (2) Det ser jeg ikke at vi skabte den fornødne tid til lave. Havde vi skabt dette ser jeg at vi gennem involvering af lederne ville få nogle der gik forrest og skabte legitimitet for at gennemføre den planlagte strategi for implementeringen. K.K. Klausen påpeger også dette når han taler om strategisk ledelse. At så længe man ikke inddrager de implicerede interessenter i processen så får man ikke skabt deres engagement, ejerskab og ikke mindst mening ind i processen. (1) De involverede leder skulle jo i sidste ende ud og sælge denne tablet til medarbejdere men dette blev vanskeliggjort da de ikke havde været involveret i de strategiske beslutningsprocesser. Og det får mig derfor også til at se de ikke kunne med være til at formidle den vision der ligger forude for denne implementering som vi ellers forventede af dem. Vi var simpelthen ikke dygtig nok til, at få lederne til at se visionen for projektet og det gjorde dem ikke i stand til at gå ud til medarbejderne og sælge den videre. Hvis visionen var kendt kunne den med fordel være brugt som motivation og medføre en handling fra lederen om at gå forrest og trække deres medarbejdere med. (2) Når jeg ser på dette med K.K. Klausens øjne så åbner der sig en forståelse for hvordan vi ikke formåede i planlægningen af implementeringen af tablets, at lave en strategi der talte i tråd med den overordnede strategi i Sundhed og Omsorg. At få koblet den op mod den overordnet strategi i form af ledetrådene som de i forvejen er bekendte med. Samtidig fik vi ikke inddraget lederne som forbilleder. Dette mener jeg også var grunden til at lederne heller ikke så sammenhængen og fik det til at give mening. Medarbejderne fik udleveret en tablet og undervist i brugen af den og dens funktioner men uden at man orienterede dem om værktøjet som styreredskab og meningen for de dem. Det ser jeg også som en fejlkilde til at projektet ikke lykkedes. Der også den mulighed, at man tog en for stor mundfuld med implementering af denne tablet. Denne tablet var ikke bare en erstatning for den gamle. Det var en ny device og derfor også nogle nye arbejdsmetoder der skulle indarbejdes og det perspektiv mener jeg heller ikke at man var opmærksomme på i forhold til at lave mål omkring. Det vender jeg tilbage til. Når jeg ser på hvordan ledere reelt har fået dette fremstillet så falder det meget godt i tråd med K.K. Klausens barrierer i hans arena for visioner og tro. Lederne var ikke en del af planlægningen af strategien omkring implementeringen og som K.K. Klausen påpeger så bliver det derfor også svært at tro på at de vil være med når de ikke får skabt mening med dette. 5

6 K.K. Klausen beskriver denne arena med at dette hurtigt kan blive en slagmark hvis ingen rigtig kender den virkelig vision og vejen dertil, for så vælger man selv den vej man lige finder sig. (1) Det er også hvad jeg oplevede i projektet. En del ledere følte sig ikke klædt på til at gå ud til deres medarbejder med den strategi fordi den netop ikke blev hæftet op på den overordnede strategi og at den ikke var tydelig nok samt koblet sammen med ledetrådene som værktøj. Som også Åkerstrøm (3) påpeger, så er lederne afhængige af hvilket værktøj de bruger for at styre mod målet. Da vi ikke var i stand til, at vise dem vejen derhen mod målet så blev deres valgmuligheder også forskellige. Det falder godt i tråd med at K. K. Klausen påpeger, at så bliver ledernes formidling utroværdigt og medarbejderne gør som de altid har gjort eller finder deres egen vej i dette. Styring skal jo gerne minimere en forskel og det var vi ikke skarpe nok til. Med blik for K.K. Klausens teori i denne arena så ser jeg også at visionerne ikke blev udfoldet konkrete nok til at de var indlysende og formidlet videre for lederne. De troede simpelthen ikke på den. De kunne ikke se den gevinst tablets ville skabe på langt sigt og som ville koble sig på den langsigtede digitale strategi. Hvad bringer lederne hen mod denne tro og mening? Jeg er af den opfattelse at man med strategisk ledelse bør operere med at stille delmål for at opnå en mere gennemsigtig proces hen mod målet hvor man kan evaluere undervejs og fejre de små succeser. Det tror jeg på skaber en tro på det man laver. Det ser jeg også falder i tråd med K.K. Klausens arena når han siger, at vi først og fremmest har brug for medarbejdere der grundlæggende tror på det de laver, men at det afgørende er at ledere tror på det og kan sætte sig i spidsen for strategisk ledelse (1). Jeg synes at kunne se i dette projekt at der var langt til det endeligt mål og skulle vi have skabt troen på at dette ville lykkedes så skulle vi have delt processen op og formidlet visionen ud i mindre delmål for at komme endeligt i mål. Samtidig ser jeg også at for at få lederne til at tro på dette, så skulle vi have involveret dem i strategien omkring implementeringen af denne tablet. Dette skulle samtidig kobles op med ledetrådene som de dagligt arbejder med som missionen for deres arbejde. Der bliver nogle gange meget langt til målet og man taber fokus undervejs og det er hvad jeg oplevede i dette projekt. Langsigtede mål skal justeres, prioriteres og revideres således at vi gennem delmål kan flytte fokus mod at fejre de små succeser så alle kan se meningen med de nye tablets som var nødvendigt at implementere og det skulle vi have været fælles om med lederne for at have dem inddraget så det også gav mening for dem. Jeg ser dette som et udtryk for, som jeg tidligere har været inde på, at man har for travlt med at implementere og derfor ikke får et passende mellemrum mellem visionerne og missionen. Langsigtede mål skal ikke nødvendigvis være selve målet. Jeg mener, at kunne se, at der hvor strategien er holdt i ave hele tiden og man arbejder med delmål og fejrer dem, der når man længst. 6

7 Afrunding og perspektiveringen Formålet med opgaven var at svare på hvilken strategi jeg kan anvende for at få lederne engageret i projektet. Hvis man gerne vil nå nogle bestemte mål over en meget kort periode, så er det den ulempe at lederne ikke involveres i processen og derved giver det ikke mening og tro på hverken missionen og visionen. Vi er tilbøjelige til at fortælle hvordan og det får ikke lederne til at selv at udlede hvorfor og så giver det aldrig mening for dem at se forandringen. Vi er ikke visionære nok sammen med lederne. Omvendt hvis ledernes skal inddrages i processen sådan at det giver mening og tro for dem så kan man ikke være sikker på at nå i mål med den langsigtede strategi fordi der er en tendens til at tabe fokus undervejs. Selvom vi ikke formåede at skabe en succesfuld implementering så ser jeg os godt på vej med en ny runde ude i alle områderne. En implementeringsrunde hvor der er tænkt over at drøfte retningen med lederne, dele processen op i mindre mål og derved fejre de små succeser undervejes. Det tror jeg er vejen frem for at engagerer lederne i implementeringen af den digitale strategi. Det er målet at skabe tid til dette fordi vi ikke har råd til andet. Ved hjælp af disse tablet vil medarbejderne nemlig få mere tid til at effektivt løse deres opgave, så de har slet ikke tid til at lade være. 7

8 Litteraturliste 1. Klausen, Kurt Klaudi (2011): Strategisk ledelse de mange arenaer. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Kap Kotter, John: I spidsen for forandringer. Asschenfeldt Kap Åkerstrøm, N. og Thygesen, N.: Styring af styringsværktøjer. Nordisk Administrativt Tidsskrift 1/2004, 85. årgang. 8