3.1 Supply Chain Management

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "3.1 Supply Chain Management"

Transkript

1 3 APPENDIKS: PRODUKTIONSFILOSOFIER I dette appendiks redegøres for forskellige relevante produktionsfilosofier, hvori, der efter projektgruppens mening, kan hentes inspiration til byggeriet. Følgende produktionsfilosofier er beskrevet: Supply Chain Management. Just In Time. Concurrent Engeneering. Lean Production. Business Process Reengineering. Den Virtuelle Virksomhed. Partnering. 3.1 Supply Chain Management Traditionelt ser virksomheder ofte sig selv som selvstændige enheder, og for at overleve bliver nødt til at konkurrere med andre virksomheder. Der er dog i de senere år begyndt en tendens til at fokusere på sine egne kernekompetencer og outsource resten. Dette gør at der fås et stort behov for logistik, både upstream og downstream af forsyningskæden, se figur 13. figur 13. Eksempel på en leverancekæde, hvor virksomheden er placeret i midten. Upstream for virksomheden er leverandørerne placeret, og downstream er distributionscentre placeret. Det kan være hensigtsmæssigt for de enkelte virksomheder at integrere hele leverancekæden for at minimere lagerbindingerne, og derved mindske omkostningerne. Målet med Supply Chain Management (SCM) set ud fra at logistik synspunkt er at integrere logistikken fra råvarerleverandøren til slutbrugeren af produktet. Målet med denne integration af leverancekæden er bedre kundeservice samt at de ressourcer der benyttes i leverancekæden udnyttes mere effektivt. De fordele der kan opnås kan f.eks. være mindre lagerbindinger, øget kvalitet pga. fælles udvikling osv., Lagerbindinger erstattes af en hurtig reaktion fra leverandørerne. Ved implementering af SCM forsøges det at flytte fokus fra en suboptimering af de enkelte parter i leverancekæden til at optimeringen sker i et samarbejde i hele leverancekæden. Formål Optimering af samarbejde SCM er et koncept til styring af virksomheders forsyningskæder, og en produktionsfilosofi, der benyttes til at holde styr på en virksomheds Side 169

2 logistikflow. SCM fremstår som en selvstændig produktionsfilosofi, men ses ofte i sammenhæng med andre som Just-In-Time og Lean Production. Integrerings niveau Indhold Målet med SCM er at integrere hele leverancekæden fra leverandør til kunden, både den eksterne logistik (mellem virksomhederne) og den interne logistik (mellem de enkelte processer). En virksomhed kan befinde sig på forskellige niveauer på vejen til fuld integration af den eksterne- og interne logistik. Implementering af SCM kan opdeles i fire faser, henholdsvis traditionelt logistik, funktionel integration, intern integration og ekstern integration [SCM]. På figur 14 ses første fase. Fase 1 figur 14. Fase 1: Traditionel logistik. Traditionelt har virksomheder forsøgt at løse logistikken ved at organiserer sig i funktioner med forskellige kernekompetencer, det er hvad fase 1 på figur 14 viser. Med andre ord er de enkelte enheder uafhængige af hinanden. Som det ses kan det resultere i en fragmentering af leverancekæden, hvor hver funktion har tendens til at optimere kun med henblik på dem selv, altså en suboptimering af hele leverancekæden. Mellem funktionerne er der placeret lagre der virker som sikkerhedslagre for at sikre mod fejl og unøjagtigheder i planlægningen. Det gør at planlægningen er kortsigtet og med sigte på at løse eventuelle kriser [Produktionsfilosofier]. Fase 2 figur 15. Fase 2: Funktionel integration. I fase 2 på figur 15 har virksomhederne indset et behov for integration af enkelte funktioner som materialestyring. De nye integrerede funktioner fungerer stadig som selvstændige funktioner med bufferlagre mm. Der påbegyndes en integration af de enkelte funktioner internt i virksomheden. Fase 3 figur 16. Fase 3: Intern integration. I fase 3 på figur 16 sker der en integration af alle funktionerne, så de ses som en helhed. Dette sker dog kun internt i virksomheden, det vil sige at der i forsyningskæden stadig er lagre før og efter den enkelte virksomhed. Side 170

3 Fase 4 figur 17. Fase 4: Ekstern integration. I fase 4 på figur 17 sker en ekstern integration, det nu er fuld Supply Chain. Det der er sket er, at virksomheden koordinerer hele deres logistik både upog downstream med leverandører og distributør. Igennem alle stadier er der fokus på materialeflowet og kundeservicen. Ved en fungerende Supply Chain er forsyningskæden fuldstændig integreret, både internt og eksternt. Lagrene er erstattet af hurtigt reagerende leverandører, effektiv transportplanlægning samt et fleksibelt produktionssystem. Leverandørerne betragtes nu som samarbejdspartnere, i stedet for modspillere Gevinster Ved en integreret SCM opnås en hurtigere reaktionsevne, og derved reduceres de lagre der er i leverancekæden, dette gør bl.a. at gennemløbstiden bliver mindre, se figur 18. Værditilvækst figur 18. Stigning af værdi gennem leverancekæden [SCM]. Reduktionen i gennemløbstiden kan skyldes flere elementer. I de enkelte virksomheder reduceres lagrene ved at der opnås en hurtigere reaktionsevne hos leverandørerne, samt at det tættere samarbejde mellem de enkelte parter, gør det muligt at udvikle produkter i fællesskab. Derved fås alle aspekter med i produktudviklingen, hvilket skulle resultere i en mere effektiv produktion. 3.2 Just-In-Time Just-in-Time (JIT) opstod allerede i 1950 erne på Toyota Moters fabrikkerne i Japan, hvor indførelsen af JIT skulle løse problemerne med produktionsvolumenet og produktiviteten i en blandet små serie produktion. JIT er en produktionsfilosofi som indeholder konkrete værktøjer, f.eks. Kanban, men også en vision om den ideelle måde at producere på. Side 171

4 3.2.1 Indhold JIT produktionsfilosofien fokuserer på kvalitet, tiden og fleksibiliteten i produktionen, og har følgende nøglepunkter: JIT nøgleord Kunden i højsædet. At opnå en høj kvalitet. At producere den efterspurgte mængde med kort pålidelig gennemløbstid. At producere med lave produktionsomkostninger. Hos Toyota afspejles disse nøglepunkter i: Anvendelse i trækprincippet i hele produktionen. Udjævning af flowet. Reduktion af omstillingstider. Med trækprincippet menes at produktionen tilrettelægges ud fra den faktiske efterspørgsel af produkterne gennem hele forsyningskæden. Slutmontagen bestiller fra undermontagen osv. Trækprincippet Figur 19. Illustration af trækprincippet [Produktionsfilosofier]. Udjævning af flowet gennem en produktion kan realiseres ved at reducere seriestørrelserne og gentagelser af serierne, den effekt der opnås er at belastningen forsøges udjævnet over en periode. Fordelen ved udjævning er, at der opnås en mere jævn belastning af kapaciteten og en reduktion af gennemløbstiden. I tabel 12 er der vist nogle af de værktøjer der anvendes ved implementering af JIT. Værktøj Kanban Reduktion af seriestørrelserne Beskrivelse Beordringskort der kan anvendes som bindeled mellem de forskellige operationer, hvis der fjernes varer fra et bufferlager, mellem to operationer genbestilles et lignende antal hos operationen før. Bestillingen skal først afsendes til den foregående operation, når det er nødvendigt, hvilket vil sige når der har været et brug af det pågældende produkt. Størrelsen af serierne har stor betydning på gennemløbstiden, herved opnås en udjævning af produktionen, og dermed en mere jævn udnyttelse af kapaciteten. Side 172

5 SMED TPM Produktionslayout SMED-metoden (Single-digit Minute Exchance of Die) er en metode til reduktion af omstillingstiden på en maskine uden yderligere investeringer. Der sker en analyse af den tid der bruges på indre omstillingstid (den tid hvor maskinen står stille) og ydreomstillingstid (forberedelse der kan foregå mens maskinen kører), hvorefter øvelsen er at flytte så meget indre- til ydre omstillingstid. TPM (Total Productive Maintenance) er en metode til at opbygge et totalt systematisk vedligeholdelsessystem, som skulle minimere risikoen for ufrivillige maskinstop. Der ønskes det bedst mulige flow gennem virksomheden. Det skal sikres at produktionslayoutet understøtter de processer der er i virksomheden, så unødig brug af tid reduceres Produktionslayoutet understøtter oftest produktionsgrupper. JIT-indkøb Indkøbene skal koordineres med produktionsprocessen, større krav til overholdelse af kvalitet leveringstid mm. Manglende overholdelse af kvalitet og leveringstid vil give forstyrrelser i produktionsflowet. Kvalitetssikringssystemer JIT bygger bl.a. på en nulfejls produktionspolitik, hvor et element til dette kan være TQM (Total Quality Management). Kaizen Kaizen forsøger at skabe små kontinuerte forbedringer frem for store forandringer gennem inddragelse af medarbejderne. tabel 12. Eksempler på værktøjer i JIT [produktionsfilosofier] Gevinster Ved at JIT bygger på en nulfejlsfilosofi og tidsforbruget i produktionen, opnås en flow-optimering i produktionen, reduktion af fejl, tid mv. Der opnås en kontinuerlig forebyggelse af problemerne. 3.3 Concurrent Engeneering Concurrent Engineering (CE) er en produktionsfilosofi, der sigter mod at integrere produktudviklingen med markedet og produktionen, og dermed sigter mod at øge hastigheden og træfsikkerheden i produktudviklingen. Side 173

6 3.3.1 Indhold På figur 20 ses en model for opbygningen af CE. figur 20. Model for CE [Produktionsfilosofier]. Udgangspunkt Udgangspunktet for produktudviklingen er kundernes behovssituation. figur 20 viser en række procedurer der skal gennemføres før en nyt produkt er på gaden, den øverste række er for salg/marketing, dernæst produktudvikling/produktkonstruktion og til sidst produktion, nederst på figur 20 ses en række vertikale faser der illustrerer den vertikale integration, hvor hver enkelt står for følgende: Vertikale faser Behovserkendelsesfase Behovsundersøgelsesfase Erkendelse af at der er behov for en forandring. Identifikation af behovet, bestemmelse af hvilket produkt der kan opfylde behovet. Produktprincipfase Grundlæggende konstruktion af produktet. Det er forudsat at produktets brugsproces er klarlagt. Produktudformningsfase Produktionsforberedelsesfase Realiseringsfasen Formålet her er at udforme produktet, så det kan ses at det fungerer i forhold til behovet, og en at det passer til virksomhedens teknologier. Her sker en produktmodning af produktet, processerne og produktionen, der etableres også et salgssystem. Løbende produktion og salg. Ved at der er en integration mellem salg/marketing, produktudvikling/ produktkonstruktion og produktion, opnås at teamarbejde hvor alle aspekter i produktudviklingen kan blive drøftet af relevante parter. Side 174

7 I CE anvendes en række metoder og værktøjer, eksempler på disse kan ses i tabel 13 Værktøj QFD DFA FMEA DTC Digitale produktmodeller Beskrivelse QFD (Quality Function Deployment) er et matrix baseret værktøj til at bestemme de kritiske krav til et produkt. DFA (Design for Assembly) er en metode til vurdering af et produkts holdbarhed. FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) er en metode til at forudsige og prioritere mulige fejl, ved dette opnås en opstilling af mulige handlinger. DTC (Design to Target Cost) en metode til overvågning af produkt- og projektomkostninger. Med brug af digitale produktmodeller kan informationer knyttes til modellen, og derved binde viden fra de forskellige faser sammen. tabel 13. Eksempler på værktøjer i CD [Produktionsfilosofier] Gevinster Ved indførelse af CE i en virksomhed opnås det at der arbejdes tværfagligt i hele virksomheden med fokus på kundeorienteringen. 3.4 Lean Production Lean Production (LP) fremkom i forbindelse med et amerikansk forskningsprojekt, en undersøgelse om den internationale bilindustri. Baggrunden for projektet var at den amerikanske bilindustri var i krise, og undersøgelsen opstillede to produktionsformer overfor hinanden, masseproduktion og LP. Undersøgelsen fandt frem til at i LP integreres fordelene ved differentierede produkter med masseproduktion. LP fokuserer på to områder: Fokusområder Materialeforbruget Stor produktionsvolumen, men med differentierede produkter Indhold LP omfatter ikke kun produktionen men omfatter hele organisationen lige fra produktionen til administrative processer. LP opdeles i fem elementer, og disse er [produktionsfilosofier]: LP s fem elementer Fabrikkens drift Produktdesign Bygger på JIT-principper, ved reduktion af lagre, decentral beslutningsmyndighed, kvalitetsforebyggelse mv. Bygger på samtidighed i produktionsforberedelserne i produktionen og produktets design. Ved brug af tværfaglige teams lægges der tidligt op til diskussioner i udviklingsforløbet på tværs af faggrænser. Side 175

8 Forsyningsnettet Kunderne Ideen her er at etablere og fastholde et vedvarende samarbejde med nogle få leverandører. Det fundamentale er at producent og hovedleverandør udvikler et samarbejde helt fra produktudviklingen til den løbende levering af varer. Ideen her er et få etableret og fastholdt et samarbejde med slutbrugerne, så produkterne udvikles ud fra deres behov Gevinster Der opnås i stor grad eliminering af spild, der forsøges at identificere de processer der ikke er værdiskabende og eliminere disse. Der opnås fokus på hele virksomhedens proces, og ikke de enkelte del processer i virksomheden. Der opnås et fokus på den kontinuerlige udvikling frem for den pludselige eller revolutionerende. 3.5 Business Process Reengineering Business Process Reengineering (BPR) er en metode til at fokusere og redesigne virksomhedens processer, med det formål at effektivisere virksomheden. BPR fokuserer på behov gennem rekonstruktionen af de centrale og tværgående processer der skaber værdi for kunden. Rekonstruktionen af processer har det formål at skabe målbare forbedringer i tid, kvalitets omkostninger og kundeservice. Fokusområder Indhold BPR har to centrale fokusområder, kunden i fokus og fokus på forretningsprocesser. Kunden i fokus: I hele virksomheden er kunden traditionelt først involveret i forbindelse med outputtet af virksomheden, hvor virksomhedens processer forbundet derved typisk varetages af salgsafdelingen. I BPR er der fokus på at udforme forretningsprocesserne så der er fokus på kundens behov. Fokus på forretningsprocesser: I processerne tilføres produktet den funktionalitet kunden er villig til at betale, og skal der ændres på dette er det nødvendigt at ændre processen. Forretningsprocesser kan karakteriseres ved: Forretningsprocesser Gennemløbstid. Kvalitet i output. Omkostninger. Mængder og kapacitet. Tilbageløb i processen. Processerne og aktiviteterne i virksomheden vurderes og klassificeres ud fra om de skaber en værditilvækst for kunden, hvorefter de ikke værdiskabende aktiviteter skal forbedres eller skæres væk. Side 176

9 figur 21. Illustration af de enkelte faser ved indførelse af BPR [Produktionsfilosofier]. En af de vigtigste aktiviteter ved indførelse af BPR, er at registrere de eksisterende processer, se figur 21. Ved performance benchmarking identificeres de kritiske succesfaktorer og hvor virksomheden er placeret i forhold til konkurrenterne. Ved proces benchmarking fortages en sammenligning af processer i forhold til de ledende producenter. I reengineeringsfasen forbedres de enkelte processer, øvelsen er at skabe markante forbedringer, sidste fase er implementeringen hvor de enkelte nye tiltag skal forankres i virksomheden Gevinster Virksomheden får tilført markante forbedringer i forhold til de gamle processer, samtidig med at forbedringerne er en strategisk udnyttelse af nye forretnings- og organisationsprincipper. 3.6 Den Virtuelle Virksomhed Begrebet Den Virtuelle Virksomhed (DVV) er opstået sammen med udviklingen af informationsteknologien. Virksomheder finder sammen i et netværk, og når den opståede mulighed er udnyttet opløses netværket. En række faktorer i samfunds- og markedsudviklingen gør at en anderledes organisering vil give en virksomhed store strategiske fordele, disse er [produktionsfilosofier]: Tempo Der er store fordele ved at komme først på markedet, samtidig med at produktudviklingen tager længere tid. Strategiske fordele Individualisering Der sker en større individualisering af de enkelte produkter således de passer til individuelle behov. Dette gør at det bliver nødvendigt med netværk mellem kunderne og producenterne. Kompleksitet Globalisering De enkelte produkter bliver i stigende grad del af et koncept, og derfor bliver parterne nødt til at samarbejde om udviklingen af koncepterne. Der er større mulighed for de enkelte virksomheder for at konkurrere på det internationale marked. På baggrund af denne udvikling har virksomhederne været nødt til at udvikle nye samarbejdsformer, da de ikke enkeltvis er i besiddelse af de kompetencer der er nødvendige. Side 177

10 Global forsyningskæde Indhold I den virtuelle virksomhed etableres netværket mellem de enkelte virksomheder ved brug af informationsteknologi, og det kendetegnende ved en virtuel virksomhed er, at det er en global forsyningskæde, som består af mindre leverandørvirksomheder. De enkelte leverandører bidrager til netværket med kernekompetencer, f.eks. teknologisk kompetence, geografisk placering eller lave lønomkostninger. Den virtuelle virksomhed er ikke bundet sammen af hverken et centralt hovedkvarter, organisationsstruktur mv. De enkelte virksomheder samarbejder om et enkeltstående projekt, hvor bindeledet mellem dem udgøres af informationsteknologien Gevinster I et netværk af virksomheder bliver det muligt for alliancen at være den toneangivende, ved at de enkelte virksomheder bidrager til helheden med sine kernekompetencer. 3.7 Partnering Partnering er en ny samarbejdsform inspireret af industriens metoder, som er ved at vinde terræn i byggeindustrien, for at imødekomme de strategiske udfordringer, der ligger i byggebranchen, dårlig kvalitet, effektivitet og et stigende antal voldgiftssager. Der har i de seneste år været iværksat en del forsøgsprojekter i forhold til partnering, som generelt har vist positive resultater. Et af problemerne i forhold til benyttelse af partnering har indtil for nyligt været, at partnering har været svær at indpasse under de rammer byggeriet har været underlagt, her tænkes specielt på licitationsloven og udbudscirkulæret, hvor det har været svært at vælge sine partnere tidligt i byggeprocessen, før projekteringsfasen. Dette er der forsøgt åbnet op for i den nye lov om indhentning af tilbud i bygge- og anlægssektoren. Dialog og tillid Partnering er et samarbejde mellem to eller flere parter, som er baseret på dialog og tillid, samt et samarbejde mellem parterne tidligt i byggeprocessen. Der tænkes her specielt på at de udførende kommer tidligere med i samarbejdet end ved et traditionelt samarbejde. Grundtanken i den forbindelse er, at skabe en mere flydende overgang og overlap mellem de traditionelle faser i et byggeri, så den udførende kan bidrage med erfaringer og ideer i projekteringsfasen, og således også føle et større ansvar i forhold til den samlede byggeopgave. Der fokuseres på fælles målsætninger og værdier frem for isoleret fokus på egne fordele og vinding, som så skulle resultere i en bedre totaleffektivitet for det enkelte byggeri som helhed, og derfor også de enkelte involverede virksomheder. I det følgende har projektgruppen valgt at beskrive partnering med udgangspunkt i projekt nye samarbejdsformer [Midtvejsrapport]. I denne beskrives partnering bl.a. ved følgende punkter: Partneringelementer Fælles målsætninger og samarbejdsaftaler. Åbne regnskaber. Incitamenter. Multisjak. Dialogbaseret problemløsning. Workshops. Brug af nøgletal. Gennemgående nøglepersoner. Side 178

11 Det er vigtigt at parterne allerede fra starten af et projektforløb overvejer og drøfter de fælles målsætninger med byggesagen, hvorved der skabes et fælles værdigrundlag. Dette skaber en åben dialog hvor parterne kender hinandens synspunkter på byggesagen, hvilket medfører at de fælles målsætninger er klare og opnåelige [Midtvejsrapport]. Dette ligger tæt op ad værdibaseret ledelse, hvor organisationens medlemmer har fælles mål og personligt ansvar for arbejdets udførelse. Drøftelsen af målsætningerne og værdigrundlagene i byggesagen ender ud i, at parterne laver en samarbejdsaftale. Denne samarbejdsaftale skal indeholde oplysninger om værdier, målsætninger, hvordan samarbejdet udføres, hvordan konflikter løses, incitamenter mm. At benytte åbne regnskaber vil sige, at alle parter stiller fuldt dokumenteret og gennemsigtige projektregnskaber til rådighed for hinanden, hvilket skaber tillid parterne imellem. Åbne regnskaber er brugbare når byggesagens endelige pris ikke er fastsat på forhånd, men derimod fastsættes gennem forhandling i projektforløbet. Formålet med at indbygge incitamenter i samarbejdsaftalen er, at påvirke parternes holdninger og adfærd. Incitamenter kunne eksempelvis være deling af overskud eller risikodeling. Fælles målsætninger Samarbejdsaftale Åbne regnskaber Incitamenter Risikodeling er et incitament for at parterne skal arbejde sammen, og være bevidst om byggeriets totale kvalitet. Fra start fastlægges en fælles politik om deling af risiko, og derved deling af ansvar, hvis der opstår problemer med byggesagen. Sådanne problemer kunne være for sent aflevering, mangler, kvalitetssvigt, vejrlig osv. En af partneringbegrebets grundidéer er netop at undgå sådanne problemer, og med en fastsat risikodeling forebygges disse og eventuelle tvister kan undgås. Deling af overskud er endnu et incitament for parterne til at arbejde tæt sammen. Før selve byggeriets start fastsættes en procentvis deling af et evt. overskud, så parterne er deres ansvar og gevinst bevidst. Multisjak er partnering på udførende niveau med hensyn til beslutning og organisation, men ikke en uvæsentlig del hvis en succesrig partnering skal opnås. At benytte multisjak er at lave teams med håndværkere fra forskellige brancher, som sammen løser en opgave, eksempelvis at lave et badeværelse fra start til slut. Ved brug af multisjak ønskes at opnå en tidsmæssig og økonomisk besparelse, samt bedre udnyttelse af erfaringer og ressourcer. Derudover forsøges at opnå et bedre samarbejde på tværs at faggrænser og give den enkelte håndværker et større engagement i det enkelte projekt. For at kunne benytte multisjak, er det en forudsætning at motivation er til stede både ved ledelsen hos fagentreprenørerne og ved den enkelte håndværker. Det er vigtigt at udfordringer og problemer bliver løst i tæt dialog mellem de involverede parter. Der skal tænkes på det fortsatte samarbejde, og det er derfor vigtigt at der ingen tabere opstår. I stedet for at anvende meget formelle og omkostningskrævende konfliktløsnings-metoder, opnås en bedre løsning af konflikter, da parterne samarbejder og er i tæt dialog. Normalt håndteres tvister iht. AB 92, ABT 93, ABR 89, men som alternativ vælges den dialogbaserede løsning, evt. vha. en upartisk mæglingsmand / mænd, som er udpeget og godkendt af alle parter på forhånd. Denne mæglingsmands/mænds beslutninger er ikke bindende, hvilket betyder at AB 92, ABT 93 og ABR 89 i yderste tilfælde træder i kraft, hvis disse er Multisjak Dialogbaseret problemløsning Side 179

12 vedtaget. Parterne kan dog hvis de ønsker det, beslutte at mæglingsmændene afgørelse er juridisk bindende. Workshop Nøgletal Nøglepersoner Workshop er en mødeform som giver parterne mulighed for fælles beslutninger gennem dialog og som er med til at fremme tilliden blandt parterne. Mødeledelsen er vejledende modsat normale møder, hvor ledelsen ofte er mere styrende. På disse workshops drøftes værdier og samarbejdsformer, og det er vigtig, at værdierne og samarbejdet drøftes kontinuert hele vejen gennem byggesagen. Nøgletal kan beskrives som målbare tal der har betydning for den værdi byggeriet og byggeprocessen udgør for de forskellige interessenter. De kan bruges til styring og overvågning af faktorer, som medvirker til overholdelse af målsætninger og succeskriterier. Det kunne f.eks. være nøgletal for totaløkonomi, budgetoverholdelse, tidsplan og brugertilfredshed [Midtvejsrapport]. Nøgletallene kan evt. afspejle parternes værdier og partsmålsætninger. At bruge nøglepersoner vil sige, at alle relevante parter har en person, som er tæt knyttet til byggesagen hele vejen gennem forløbet. Det er vigtigt, at de valgte nøglepersoner er positivt indstillet overfor nye samarbejdsformer. Dette skaber en kreds af personer, som lærer hinanden at kende, hvilket øger effektiviteten i samarbejdet. Det optimale ville være, hvis disse nøglepersoner hele tiden var tilstede på byggepladsen. Nøglepersonerne skal dog som det mindste krav, være nemme at få fat på, da de er kernen i selve samarbejdet. Det er muligt at integrere partnering i forskellige grader alt efter hvilke ønsker og hvad der er muligt i den pågældende byggesag, f.eks. forskellig grad af multisjak, se figur 22. Minimum: Fagene arbejder ikke integreret, evt. planlægger de fælles hvornår hvilket fag skal gøre hvad Multisjak Maksimum: Blandet sjak fra forskellige fag, hvor de er selvstyrende grupper. figur 22. Forskellige grader af integrering af multisjak Byggeriets faser Dette afsnit er tænkt som en beskrivelse af den sammenhæng der er mellem de enkelte faser i et byggeri i en indgået partneringaftale. Der anvendes fire faser til at beskrive en byggesag. Byggeriets fire faser Program. Projektering. Udførelse. Brug. Der tages udgangspunkt i to ekstreme tilfælde, på figur 23 hvor de fire faser forløber successivt kontinuert, og på figur 24 hvor de fire faser løber parallelt integreret. Successivt kontinuert figur 23. Byggeriets fire faser. Side 180

13 På figur 23 ses at det i denne situation ikke er muligt, at der sker et samspil mellem de enkelte faser, dette forringer byggeriet ved at der ikke er en integreret sammenhæng i processen. Der kan ikke ske en egentlig deling af den viden de enkelte parter har, og dette forringer byggeriet, da de der har kompetencen i mange tilfælde ikke bliver taget med på råd. Program Parallelt integreret Projektering Udførelse Brug figur 24. Byggeriets 4 faser, parallelt forløb. Dette er en tænkt situation, og der skal skelnes mellem om pilene betyder at der fysisk sker et arbejde, eller om der kun sker en planlægning af kommende aktiviteter. De stiplede linier repræsenterer derfor at kommende handlinger overvejes. På figur 24 ses det optimale forløb af en byggeproces, da der er mulighed for et samspil mellem de enkelte parter i projektforløbet. På et hvilket som helst tidspunkt er det muligt at videregive den viden parterne er i besiddelse af, f.eks. kan de udførende parter videregive sin mening om et produkt til de projekterende parter, som de kan tage til efterretning Partnering Ved indgåelse af en partnering opnås det, at de involverede parter i projektet er på banen i starten af byggesagen, og herved har alle parter indflydelse på projektets udformning. Dette gør at der kan opnås et fælles værdigrundlag, og dermed at få projektet i fokus. Fase integrering I forhold til de to ekstreme tilfælde opnås i dette tilfælde muligheden for at opnå en delvis overlapning mellem de tre første faser, hvor der er stor mulighed for de involverede parter at have indflydelse på projektet. Da de endelige slutbrugere ikke kendes, er det en evt. byggeherrerådgiver der har viden om hvordan slutbrugerne vil have at byggeriet er indrettet. Program Projektering Udførelse Brug figur 25. De 4 faser i en byggesag ved en partnering. Som det ses på figur 25 kan der opnås et parallelt forløb af faserne som er i stil med den optimale proces (se figur 24). Det betyder nødvendigvis ikke at selve gennemløbstiden bliver mindre, men at de enkelte faser kan strække sig over længere tid. At det er muligt at have et sammenspil mellem de enkelte faser betyder, at de der har en kompetence bliver hørt, f.eks. at blikkenslageren bliver taget med på råd når installationer projekteres. Side 181

14 Partnering på ledelsesniveau I et typisk partneringsamarbejde er det lederne for de enkelte parter der er involveret i en partneringaftale og ikke de enkelte fagentreprenører, dette er en barriere i forhold til optimal partnering, da det hindrer at det er projektet der er i fokus ude på byggepladsen. Et af de større problemer mht. partnering fremkommer her, nemlig at få partnering helt ud til håndværkerne. Det indebærer bl.a. multisjak, med incitamenter, værdier og partsmål skal også føres helt ud til den enkelte håndværker. 3.8 Opsamling tabel 14 er en opsamling på de beskrevne produktionsfilosofier. Filosofi Fokusområde Omfang En optimering af Supply Chain processer, og en Management integration af hele Hele leverancekæden leverancekæden. En forbedring af Just-in-Time kvaliteten, samt en indførelse af træk-baseret ordresystem. Leverandører Bedre tilpasning af Concurrent Engeneering Lean Produktion Business Process Reeengineering Den Virtuelle Virksomhed Partnering produkter til kundensbehov, samt vertikal integration internt i virksomheden. Forbedring af kvaliteten, samt fokusering på løbende forbedringer. En kortlægning af aktuelle processer, for derefter at ændre dem radikalt. At samle flere virksomheder som en ved benyttelse af IT-værktøjer. En integration af de enkelte parter der indgår i et byggeri. Internt Internt Internt Hele leverancekæden Hele leverancekæden tabel 14. Fokusområdet og omfanget af hver enkelt produktionsfilosofi. Side 182

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen.

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen. 3. BYGGEPROCESSEN 3. BYGGEPROCESSEN Formået med kapitlet er at redegøre for aktiviteterne og samspillet mellem aktørerne i byggeprocessen, på baggrund af de beskrevne aktører. Byggeprocessen er her defineret,

Læs mere

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Centerchef Anders Thomsen, Teknologisk Institut www.cni.teknologisk.dk Hvis gevinst ved at industrialisere produkter og processer - hvorfor er

Læs mere

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen.

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen. 7. INDSATSOMRÅDER 7. INDSATSOMRÅDER Med udgangspunkt i identifikationen af problemer er formålet i dette kapitel at give bud på hvordan disse problemer kan imødekommes i form af indsatsområder. rne er

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Grøn Proces. Et redskab til produktionsforberedelse og styring

Grøn Proces. Et redskab til produktionsforberedelse og styring Grøn Proces Et redskab til produktionsforberedelse og styring Undersøgelser i byggebranchen viser at ventetid, spild, svind, tyveri og skader......udgør en væsentlig del af årsagen til branchens dårlige

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Faseskiftet fra projektering til udførelse Midtvejsseminar. 28. marts 2011

Faseskiftet fra projektering til udførelse Midtvejsseminar. 28. marts 2011 Faseskiftet fra projektering til udførelse Midtvejsseminar 28. marts 2011 Grafik: Morten FC Dagens program Projektoptimering Oplæg: Glenn Ballard om projektoptimering Projektgruppen præsenterer arbejdet

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

5.1 Produktionsfilosofier i forsøgsprojekter

5.1 Produktionsfilosofier i forsøgsprojekter 5. PROBLEMANALYSE AF UDVIKLINGSTILTAG 5. PROBLEMANALYSE AF UDVIKLINGSTILTAG Formålet med problemanalysen er, at redegøre for hvorvidt udvalgte produktionsfilosofier er brugt i udviklingsarbejdet, bevidst/ubevidst.

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Stram Kæden 8. jun. 16. Stram Kæden. DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden. Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri

Stram Kæden 8. jun. 16. Stram Kæden. DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden. Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri Stram Kæden DI s forsyningskædeprojekt om tættere samarbejde i forsyningskæden Chefkonsulent Lise Walbom, Dansk Industri FILM https://www.youtube.com/watch?v=8bzut7skxye 2 Hvorfor Stram Kæden? Op til

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Værdiskabelse og Trimmet Projektering. Eksempel fra Helsebygg Midt-Norge

Værdiskabelse og Trimmet Projektering. Eksempel fra Helsebygg Midt-Norge Værdiskabelse og Trimmet Projektering Eksempel fra Helsebygg Midt-Norge Medlemsmøde Lean Construction-DK 25.-26. november 2008 Rolf Simonsen rs@vaerdibyg.dk Projektet Slidesne er fra et konsulentforløb

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002 Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Byggeprocessen Bygherre Rådgiver Entreprenør Det problemfyldte

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK

Lean Construction. DTU Diplom 29. oktober Jakob Lemming Lean Construction - DK Lean Construction DTU Diplom 29. oktober 2015 Jakob Lemming Lean Construction - DK lcdk@leanconstruction.dk Lean hos Toyota Mål for Lean Production Maksimér værdien Fastlæg værdier ud fra kundens definition

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina

N O T A T Sag nr. 10/2458 Dokumentnr /11 Marlene Willemann Würgler/Christina N O T A T Fokusområder for udvikling af indhold i de nye sygehuse De nye sygehusbyggerier bevæger sig nu ind i en anden og mere konkret fase. Der er derfor behov for et øget og mere systematisk fokus på

Læs mere

Udvikling af byggeprogram

Udvikling af byggeprogram Udvikling af byggeprogram I dette kapitel beskrives de krav der skal stilles til et standardbyggeprogram, med hensyn til indhold og opbygning. Der er til dette kapitel udarbejdet en standard for byggeprogram

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Hvad der værdi? UDFORDRINGEN VÆRDIBEGREBET. Nævn nogle

Hvad der værdi? UDFORDRINGEN VÆRDIBEGREBET. Nævn nogle UDFORDRINGEN Hvordan får vi gjort en uhåndgribelig idé eller et behov hos en kunde til noget meget håndgribeligt, der på alle måder tilfredsstiller og gerne overgår de behov og forventninger kunden har?

Læs mere

Projekt Nye Samarbejdsformer

Projekt Nye Samarbejdsformer Projekt Nye Samarbejdsformer arbejdspapir om brug af workshops ved partnering INFORMATION Erhvervs- og Boligstyrelsen Oktober 2001 1 Indhold 3 Forord 4 Nye samarbejdsformer - partnering 5 Workshops Hvorfor

Læs mere

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen.

Produktion III. Del af en integreret virksomhedsløsning. Produktion III til Microsoft Navision Axapta. forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III til Microsoft Navision Axapta forøger effektiviteten i produktionscyklussen. Produktion III Produktionsserien til Microsoft Navision Axapta gør det muligt for producenter at styre hele Fordele

Læs mere

TØF Jernbanestrategien Fokus på innovation 22. juni Ole-Jan Nielsen NCC Roads A/S

TØF Jernbanestrategien Fokus på innovation 22. juni Ole-Jan Nielsen NCC Roads A/S TØF Jernbanestrategien Fokus på innovation 22. juni 2010 Ole-Jan Nielsen NCC Roads A/S 1 Udfordring Kompetence 2 En perfekt verden er netop perfekt, fordi den ikke er perfekt. Derfor giver det mening at

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer)

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer) Bilag 1: Oversigt over obligatoriske uddannelseselementer og fag 1. semester 5 ECTS 1A Byggeforståelse (introduktion til byggebranchen) Skal kunne håndtere afkodning af detaljeringsgraden af udbudsmaterialet

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Selv efter et årti er BIM stadig et af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3 Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175 Fig. 1 Eksempel på produktionsplan i én dimension. Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Hvorfor danske bygherrer har valgtskal vælge at satse på Lean Construction?

Hvorfor danske bygherrer har valgtskal vælge at satse på Lean Construction? Årsmøde 2008 - Lean Construction Construction Norge Hvorfor danske bygherrer har valgtskal vælge at satse på Lean Construction? Pernille Walløe COWI A/S Parallelvej 2 DK-2800 Kongens Lyngby Direkte +45

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

figur 10.1. Til venstre på figuren er faserne i byggeprocessen vist. Til højre to områder der indgår i alle faser.

figur 10.1. Til venstre på figuren er faserne i byggeprocessen vist. Til højre to områder der indgår i alle faser. Forberedelse fremmer I dette kapitel beskrives nogle af de faser og opgaver, hvor byggeprojektets aktører kan forbedre deres forberedelse og opgavestyring. Der er til dette vedlagt en folder der beskriver

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Vores nuværende struktur stammer tilbage fra 2009. I forbindelse med strategiprocessen i 2015 blev det tydeligt, at vi i Ungdommens Røde Kors havde svært ved at byde

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark Lars Jess Hansen

Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark Lars Jess Hansen Seminar om Lean Design og -projektering Danske Ark Lars Jess Hansen Ja, Ja, Ja. Nu har vi hørt to rådgivere beskrive tilgange til Lean Design og Lean projektering Men vi skal jo også bygge noget, så hvordan

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Hvordan effektiviserer I jeres processer

Hvordan effektiviserer I jeres processer Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller

Læs mere

Sjakbajsuddannelsen. Gennemgang af moduler

Sjakbajsuddannelsen. Gennemgang af moduler Sjakbajsuddannelsen Gennemgang af moduler Mål/moduler/kurser Sjakbajs - Økonomi og ressourceoptimering Sjakbajs - Aftaleforhold i byggeriet Sjakbajs - Service og kundepleje Sjakbajs - Byggeriets lov- og

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering mth.dk/partnering» Partnering med MT Højgaard Partnering giver mulighed for at skabe en sam - arbejdskultur i bygge- og anlægsbranchen, hvor bygherrens ønsker og projektets individuelle behov er i centrum.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Forstærk virksomhedens innovation og styring

Forstærk virksomhedens innovation og styring KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Samarbejde om arbejdsmiljø

Samarbejde om arbejdsmiljø Samarbejde om arbejdsmiljø 1. Arbejdsmiljøorganisationen er blevet ændret 2. Virksomhedernes strategiske arbejdsmiljøarbejde skal styrkes 3. Hvordan kan samarbejdet i Arbejdsmiljøorganisationen ændres

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: maj-juni 2010 Holstebro

Læs mere

Trimmet byggeri. Trimmet byggeri. Byggeprocessen - historisk

Trimmet byggeri. Trimmet byggeri. Byggeprocessen - historisk Trimmet byggeri Trimmet byggeri Lidt om trimmet byggeri (Lean Construction) Der tales meget om det, og der er ikke tvivl om, at det er nødvendigt at kigge nærmere på det. Der er mange navne i spil: TrimByg

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark

Introduktion til Lean Construction. Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Introduktion til Lean Construction Henriette Hall-Andersen Teknologisk Institut, Danmark Hvad sker der på byggepladsen Spild 39% Transport 5% Gå 6% Forberedelse Prod./mont. 31% 30% Vente 21% Borte 12%

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder Disposition 1. Omfanget af det fælles udbud 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder 4. Aftaleomfanget i de 3 forsyningsområder - mange rammetaler - én fælles

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere