Redegørelse: Indsatser i det videre arbejde med det forløbsbaserede sundhedsvæsen

Transkript

1 Redegørelse: Indsatser i det videre arbejde med det forløbsbaserede sundhedsvæsen Læsevejledning Følgende redegørelse skal læses som et styrings- og arbejdsredskab i for det videre arbejde med det forløbsbaserede sundhedsvæsen. Formålet er at udstikke en retning for arbejdet. Det forløbsbaserede sundhedsvæsen er under udvikling og ikke en færdig pakke, der skal implementeres. Udviklingen af det forløbsbaserede sundhedsvæsen sker gennem udviklingsprocesser i den konkrete kliniske praksis. Følgende indsatser skal derfor læses som mulige veje at gå indenfor en ramme. Den konkrete udformning skal tilpasses lokale ledelsesforhold og patient- og sygdomsgrupper i en proces, hvor klinikere er involveret i at pege på de udviklingstiltag, der giver mest mening og værdi lokalt. Afsæt Region Nordjylland indførte pr. 1. januar 2013 den forløbsbaserede ledelsesorganisering, forkortet FLO, på sygehusene. Det blev besluttet at gennemføre en samlet ændring af den kliniske ledelsesstruktur ud fra målet om et mere patientorienteret og sammenhængende sundhedsvæsen. Med den nye organisering blev der skabt 23 nye klinikker, der erstattede en center- og afdelingsstruktur. Man indførte en såkaldt trojkaledelse med en klinikchef, en HR-ansvarlig viceklinikchef og en forløbsansvarlig viceklinikchef som en overordnet model. Herunder afsnit og specialer. En afgørende indsats hen imod en oplevelse af mere sammenhæng for patienterne er udviklingen af Patientens team i det nordjyske sundhedsvæsen. Visionen for den forløbsbaserede ledelsesorganisering blev i 2014 videreført i Strategi 2018: Visionen for sygehusvæsnet i Nordjylland er, at vi er de bedste i landet til at skabe sammenhængende og effektive patientforløb, så alle patienter i Region Nordjylland oplever, at deres samlede patientforløb hænger sammen, og at hver kontakt med sygehusvæsnet har værdi med det overordnede strategiske mål på sundhedsområdet: sikre og effektive patientforløb med mennesket i centrum. Formål Denne redegørelse har fokus på, hvordan vi fremadrettet vil udvikle vores samarbejde og styringsredskaber, samt organisering omkring patientbehandlingen og patientinddragelsen for at leve op til visionen. Redegørelsen gør status på erfaringerne med implementering af FLO. Den fremhæver en række særlige indsatser, som erfaringerne fra de seneste to års implementeringsarbejde har vist sig som særligt vigtige for den videre udvikling hen imod målet. Redegørelsen indeholder: 1

2 1. En status på hvor langt vi er nået med at implementere visionen og de vigtigste områder at rette fokus mod i det videre arbejde i afsnittet Forskningsrapporter og den følgende proces. 2. En beskrivelse af hovedindsatsen om Patientens team med tilhørende overvejelser om tidsplan, procesplan og kommunikation. Herunder også en nærmere definition af Patientens team og behandlingsansvarlig læge som grundlag for det videre arbejde. 3. En konkretisering af tre forskellige støtteindsatser, som skal prioriteres i regionens strategiske koncernportefølje. Redegørelsen lægger op til en fokusering og opprioritering af indsatser for at realisere visionen for FLO med en særlig vægt på Patientens team. Den er et styringsredskab for den strategiske sundhedsledelse og skal indtænkes i den justering, der skal ske af de strategiske indsatser i handleplan 2015 og Redegørelsen skal også ses som en tilbagemelding til Regionsrådet og de aktører, der i foråret 2015 deltog i en dialogproces om emnet. Der planlægges således et opfølgende møde med lægelige repræsentanter og FAS. Redegørelsen vil ligeledes blive drøftet i Forhandlingsudvalget i efteråret På de enkelte sygehuse opfordres der til, at redegørelsen drøftes i MED-systemet. 1. Forskningsrapporter og den følgende proces Redegørelsen tager afsæt i et grundigt forarbejde. Tre forskningsrapporter fra Aalborg Universitet har givet regionen nogle pejlemærker på, hvordan FLO formede sig, og om forløbsbaserede ledelsesorganisering gav udslag i de ønskede positive virkninger på patientforløbene. En intern dialogproces i foråret 2015 inddrog medarbejdere og ledere fra alle sygehuse/universitetshospitalet, der i det daglige er en del af den forløbsbaserede organisering. Dialogprocessen baserede sig på syv centrale problematikker hentet fra forskningsrapporterne: 4. Lægernes rolle i FLO og i særdeleshed overlægernes indflydelsesmuligheder i ledelsessystemet 5. Patientens team og behandlingsansvarlig læge på patientniveau Hvordan virker FLO i den kliniske hverdag 6. Forløbsorganisering og den forløbsansvarlige viceklinikchefs rolle i arbejdet med forløb i patientgrupper på tværs 7. Fortsat silotænking og gammel afdelingsstruktur i nye klinikker 8. Tilpasning af styringssystemerne (særligt økonomisystemet) 9. MED-samarbejde i klinikkerne 10. Andet (Herunder f.eks. organisering af klinikker, kultur mv.) Dialogprocessen viste som forventeligt mange nuancer og variationer i opfattelser og udfordringer fra klinik til klinik og fra sygehus til sygehus. Ikke desto mindre kunne der udledes nogle gennemgående tendenser. Der var gennemgående opbakning til visionen om Region Nordjylland som et forløbsbaseret sundhedsvæsen, der løbende bliver bedre og bedre til at tænke og agere i sammenhængende og effektive patientforløb. De samlede tilbagemeldinger fra sygehusene og hospitalet giver ikke anledning til ønsker om at ændre klinikstrukturen. Men det betones i flere henseender, at den kliniske organisering løbende skal udvikles og tilpasses de vilkårsændringer som sker regionalt som lokalt. 2

3 Dialogprocessen pegede derimod på et tydeligt behov for tydeligere begrebsafklaring, klarere forventningsafstemning, afstemning af roller og opgaver ledelsesmæssigt og på medarbejderniveau samt anerkendelse af, at forandringer af denne kaliber tager tid. Det er med andre ord et kulturprojekt, hvor der skal arbejdes med mindset og den måde vi gør tingene på, mere end et organisations- og struktureringsprojekt, der er brug for nu. Ydermere var en gennemgående faktor i tilbagemeldingerne, at de mentale ressourcer og forandringsoverskuddet i perioden har været belastet, og også vil være det fremadrettet. Det blev påpeget, at incitamenterne til at forandre og agere mere forløbsorienteret mangler, fordi der ikke er sket en tilsvarende tilpasning i aktivitetsmål og styringsredskaber. Tilbagemeldingerne vedr. MED-strukturen er indarbejdet i den nye MED-aftale, der bl.a. indebærer muligheden for etablering af et niveau 4 på afsnits- og specialeniveauet. Sygehusenes tilbagemeldinger kan læses på Personalenet Hovedindsats og tre støtteindsatser Dialogprocessens tilbagemeldinger vidner om, at udviklingen af et forløbsbaseret sundhedsvæsen er et langt sejt træk og har som sådan ingen bagkant. Der er tale om løbende forbedringer og en kontinuerlig proces. Udviklingen er foregået i flere tempi og vil også fortsat skulle tilpasses lokale hensyn. Indsatserne i denne redegørelse retter fokus mod, hvad vi vil gøre for at støtte op om samarbejdsrelationerne i Patientens team og udviklingen af begreberne Patientens team, behandlingsansvarlig læge og tværgående patientansvarlig læge. Dette fokus er grundstenen i at bære de kulturelle dimensioner ved visionen om et forløbsbaseret sundhedsvæsen igennem. Derudover peger redegørelsen på behovet for at arbejde med tre omliggende driftselementer, der på hver sin måde kan støtte op om, at det kliniske arbejde kan blive mere forløbsorienteret, og de forløbsansvarlige viceklinikchefers roller og opgaver understøttes. Alle elementer er bekræftet i eller direkte afstedkommet af dialogprocessen. 3

4 IT Patientens team og behandlingsansvarlig læge Ledelsesteam Økonomistyring Indsatserne forventes forankret i koncernporteføljen under den fælles programoverskrift Det forløbsbaserede sundhedsvæsen 2018 under indsatsområdet Rette behandling til rette tid, hvor Patientens Team/ behandlingsansvarlig læge i forvejen er placeret. Herudover vil indsatsen i et vist omfang blive forankret under indsatsområdet Inddragelse og kommunikation med patienter og pårørende, i det omfang at der er særligt fokus på patientinddragelse. Det vil blive de koncernansvarlige, der fra efteråret 2015 er overordnet ansvarlig for indsatserne i programmet. Udmøntningen af de konkrete initiativer vil være forankret dels lokalt på sygehusene og hospitalet dels i afdelingerne i Regionshuset som beskrevet nedenfor. Koordinationsgruppen for Status på FLO, der har samlet trådene i foråret 2015, nedlægges. 2. Hovedindsats - Patientens team Dialogprocessen viste en gennemgående opbakning til visionen om Region Nordjylland som et forløbsbaseret sundhedsvæsen, der løbende bliver bedre og bedre til at tænke og agere i sammenhængende og effektive patientforløb. Imidlertid var der usikkerhed omkring, hvad Patientens team og behandlingsansvarlig læge går ud på, hvad det nye i denne måde at samarbejde er, og hvordan det gør en forskel for patienten. Derfor er en vigtig indsats fremadrettet at skabe et endnu tydeligere og fælles billede af Patientens team og som en integreret del heraf, den tværgående patientansvarlige læge og den behandlingsansvarlige læge. En indsats, der samtidig flugter det nationale udviklingsarbejde, der har fokus på lægernes ansvar og rolle i at øge tryghed og kvalitet for patienten. 4

5 I Region Nordjylland har vi ikke alene fokus på lægernes funktioner og roller. Vi har også fokus på samarbejdet i mellem læger, plejepersonale, diagnostik, terapeuter og sekretærer, patient og evt. pårørende. Vi kalder samarbejdsformen Patientens team for at understrege, at samarbejdet er med afsæt i patientens behov og præferencer. Et kulturelt træk i samarbejdet, hvor sundhedsprofessionelle så vidt muligt samtaler med patienten og ikke om patienten, når der træffes beslutninger og lægger vægt på samarbejde professionelle imellem. Definition af Patientens team Patientens team en teamorienteret måde at samarbejde og organisere sig på i det forløbsbaserede sundhedsvæsen. Et teamsamarbejde mellem patient, pårørende og sundhedsprofessionelle. Opgaver Teamets opgave er at koordinere, skabe kontinuitet og dermed sammenhæng i patientforløbet. Patient og eventuelt pårørende inddrages, hvis de kan og vil. Roller Den behandlingsansvarlige læge har ansvaret for at patientforløbet koordineres indenfor eget speciale og at patienten inddrages i beslutninger. Opgaven men ikke ansvaret kan uddelegere til andre sundhedsprofessionelle. Hvis patientforløbet bliver tilstrækkeligt komplekst, bliver den behandlingsansvarlige læge i det primære speciale (aktionsdiagnosen) den læge, der leder koordinationsopgaven af det enkelte patientforløb - på tværs af specialer. Lægen kaldes en tværgående patientansvarlig læge. Principper Patientens team organiseres ud fra følgende principper: Patient- og pårørendeinvolvering: Patienten (og pårørende i den grad, patienten ønsker dette) oplever deres viden, ønsker, behov og kendskab til egen situation efterspørges og anvendes i behandlingsforløbet. Patienten er, som en aktiv deltager i teamet med i dialogen om sin behandling og er med til at træffe beslutninger om sit forløb Behandlingsansvarlig læge har ansvaret 1 for patientens behandlingsforløb i specialet (overblik og fremdrift) og koordinerer patientforløbet i dialog med patient og pårørende og andre sundhedsprofessionelle. Patienten er bekendt med hvem, der er behandlingsansvarlige læge og møder så vidt muligt de samme læger gennem hele sit forløb 2 Tværgående patientansvarlig læge koordinerer komplekse patientforløb på tværs af specialer i samarbejde med de respektive behandlingsansvarlige læger Teamsamarbejde betyder, at teamet inddrager og udnytter alle teammedlemmernes ressourcer inklusiv patientens. Behandlingsplanen er et redskabet til kommunikation og beskrivelse af mål og planer for den fælles indsats. 1 Den behandlingsansvarlige læge kan vælge at uddelegere opgaver, men ikke ansvar ved at: - Overdrage ansvaret til anden læge efter aftale. Der bør tilstræbes så få overdragelser som muligt, for at sikre kontinuitet i det samlede patientforløb. Dvs. overdragelse af ansvaret skal nøje afvejes mod uhensigtsmæssighederne ved tab af kontinuitet i forløbet. Anden ekspertise indenfor samme speciale kan også tilknyttes patientens team, under ledelse af den aktuelle behandlingsansvarlige læge. - tilkalde tilsyn fra andre specialer, der bidrager med deres ekspertise. - uddelegere opgaver i behandling til andre læger, så yngre læger og reservelæger også har patientkontakt. - uddelegerer opgaver i forløbskoordinering (logistik), behandling og pleje til sekretærer, plejepersonale, terapeuter, diætist og diagnostik. (Regionalt rammepapir, 4. juni 2015) 2 Den behandlingsansvarlige læge er selv behandlende læge, men vil ikke altid være det i alle dele af behandlingsforløbet. At være behandlingsansvarlig læge betyder ikke, at man er til rådighed døgnet rundt. Den aktuelt behandlende læge kan ændre i behandlingsplan baseret på nye kliniske oplysninger, men det er en grundlæggende forståelse, at de behandlende læger eller teamet som organisatorisk enhed ikke kan erstatte det lægefaglige overblik over og ansvar for behandlingen, som påhviler den behandlingsansvarlige læge. Kilde: nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge,

6 Det nye i denne måde at organisere sig på er det større fokus på patientens præferencer, og klinikernes øgede fokus på koordinering og samarbejde på tværs. Intentionen er, at patienter og evt. pårørende oplever kontakten til sundhedsvæsen er sikkert og effektivt og skaber værdi for den enkelte borger. Nedenstående figurer viser to eksempler på, hvordan Patientens team kan tage sig ud i henholdsvis et simpelt og et komplekst forløb. Patientens team vil i nogle patientforløb skulle have et tæt samarbejde med primær sektor og almen praksis, mens det er irrelevant for andre. I nogle patientteams vil klinikere skulle have mundtlig kontakt og måske mødes, mens andre har tilstrækkelig viden via data i IT-systemet. Intentionen med udviklingsarbejdet er, at klinikere aktivt forholder sig til nuværende arbejdsgange og arbejdets tilrettelæggelse med henblik på at kunne forbedre tilrettelæggelsen af patientforløbet på patientens præmisser. Status på lokale udviklingsprocesser med Patientens team Overordnet set er alle sygehusene i gang eller planlægger at gå i gang med små-skala-projekter (Plan, Do, Study, Act-arbejde) for at udvikle patientforløb og Patientens team. Udviklingsarbejdet styres lokalt af styre- og implementeringsgrupper. Den 1. juni 2015 blev der nedsat en koordinationsgruppe til at koordinere udviklingsarbejdet. Den består af forløbsansvarlige viceklinikchefer og det regionale kvalitetskontor (Patientforløb). Følgende er en kort status og sygehusenes planer for udviklingsarbejdet: Psykiatrien har en styregruppe og en implementeringsorganisation i Psykiatriens klinikker. Alle ledere og medarbejdere har arbejdet med principperne for Patientens team samt opstartet kliniknære forbedringsprojekter. Udviklingsarbejdets første fase fokuserer på den behandlingsansvarlige læges rolle mellem ambulatorium og sengeafsnit, behandlingsplan som et involverende og koordinerende redskab og brug af videomøder ved overflytning mellem sengeafsnit. Arbejdet fortsætter ved også at have fokus på organisatorisk brugerinddragelse (Peerboard), hvor tidligere patienter deltager sammen med ledere og medarbejdere på workshopdage. Psykiatrien har påbegyndt et indledende samarbejde med primær sektor om, hvordan Patientens team bedst organiseres i samarbejdet med kommunerne i forhold til inddragelse af pårørende. Der er desuden formidlet internt såvel som eksternt om Patientens team Sygehus Thy Mors har arbejdet med læringsseminarer, der har tematiseret Patientens team. Alle klinikker har omsat temaerne gennem små-skalaprojekter til bl.a.: Fælles journalskrivning mellem læger og 6

7 sygeplejersker, optimering af stuegang, behandlingsansvarlig læges rolle, stuegang uden forstyrrelser, kontinuitet i forløb, sikker overlevering i overgange samt rette diagnostiske undersøgelse på rette tid. Styregruppen består af daglige leder, HR ansvarlige viceklinikchefer og forløbsleder. Den HR ansvarlige viceklinikchef er ansvarlig for implementering i klinikken i forhold til fælles strategi. Sygehus Vendsyssel har en strategi for udvikling af patientforløb, hvor der er fokus på: - Tværfaglig koordination og kommunikation - Patient- og pårørendeinddragelse - Organisering af forløb - Faglighed Klinikkerne vælger de aspekter i strategien, der giver mening at arbejde med for at udvikle de enkelte patientforløb. Sygehus Vendsyssel har valgt at få patientperspektivet ind i forbedringsarbejdet ved at anvende feedbackmetoden, metoden, hvor en afsnitsleder spørger 3 patienter om 3 hurtige spørgsmål 3 gange om måneden. Ledere har valgt at gå i patientens fodspor, og der har været fokus på pårørende som ressourcepersoner. Patientforløbsrådet, der består af forløbsansvarlige viceklinikchefer, fungerer som lokal styre- og implementeringsgruppe. Aalborg Universitetshospital har arbejdet med forbedringsprojekter i forhold til patientforløb og sætter nu fokus på Patientens team ved at anvende læringsseminarer og små-scala-projekter. Aalborg Universitetshospital har skitseret en implementeringsproces, hvor der nedsættes en bredt sammensat styregruppe. Gruppen af viceklinikchefer med forløbsansvar fungerer som referencegruppe. Klinikere kan indmelde udviklingsprojekter i september Specialer og klinikker kan tilmelde patientforløb til læringsforløb. Styregruppen udvælger patientforløb på tværs af specialer, hvorefter der nedsættes implementeringsgrupper. Aalborg Universitetshospital afprøver desuden koncept med patientforløbsansvarlige læger / flowkaptajn med inspiration fra Karolinska Universitetshospital. Fælles regional mål, tids- og procesplan Det overordnede strategiske mål på sundhedsområdet er at sikre og effektive patientforløb med mennesket i centrum. De mål og indikatorer, der skal guide os mod det strategiske mål kan deles op i patientoplevet, organisatorisk og behandlingskvalitet. Følgende mål, indikatorer og målemetoder er blevet til i en indledende proces med viceklinikchefer med forløbsansvar, lokale såvel som regionale stabsfolk, samt enkelte klinikere for at give retning for den videre proces. Præcisering af mål fortsætter i de foreslåede arbejdsgrupper. Nedbrydning af mål fortsætter lokalt. Mål, indikatorer og måling Mål for patientoplevet kvalitet: Udvalgte grupper af patienter oplever, der er koordinering, kontinuitet og sammenhæng i patientforløbet ud fra følgende indikatorer: Patientens team kan i 2018 erstatte den kontaktpersonsordning, der er fastlagt i Sundhedsloven i udvalgte patientforløb 70 % af patienter i de udvalgte patientforløb ved, hvem der har behandlingsansvaret og hvordan Patientens team kontaktes 60 % af patienter /pårørende kender og kan bruge kommunikationskanaler og kommunikationsfora, der stilles til rådighed for at være aktiv partner i teamet, ex. - patienter i de udvalgte patientforløb har mulighed for at deltage i involverende stuegang/konsultation - modtager en Spørg-til-pårørende-samtale (ny indsats i Psykiatrien) 7

8 - modtager Godt du Spør (pjece udarbejdet af Trygfonden og Dansk Selskab for Patientsikkerhed) - udvikling af 3-6 beslutningsstøtteredskaber i i regionalt/nationalt regi - anvendelse af redskaber til løbende indsamling af patientrapporterede oplysninger (PROM) og patientoplevede oplysninger (PREM). - udvikling af informationsteknologier, der fremmer dialog mellem patient og behandlere Data og målemetoder Der udvikles et målrettet monitoreringsværktøj, hvor man eksempelvis måler patientoplevelser med afsæt i LUP-spørgsmål, suppleret med yderligere specifikke spørgsmål. De lokalt forankrede udviklingsprojekter kan eksempelvis anvende spørgemetoden i telefoninterview eller spørgeskemaer i IT-programmet Enalyzer- eller Survey Xact og sende ud til patienter via e-boks. LUP-resultat 2013 Involvering af dig kan anvendes som vejledende baseline. Mål for organisatorisk kvalitet: Klinikere vil i 2017 opleve forbedringer inden IT og den relationelle koordinering i patientforløb, de har ansvaret for: Patienter har en tværgående patientansvarlig læge/behandlingsansvarlig læge og Patientens team er reelt fungerende i de af sygehusene udvalgte patientforløb IT understøtter det forløbsbaserede sundhedsvæsen ved at klinikere har adgang til data og informationer om, hvem der er behandlingsansvarlige og tværgående patientansvarlige læge og evt. teamet i øvrigt Monitorering af klinikernes oplevelser gennem dialog mellem ledere, kvalitetsfolk og klinikere, der har været i gang med udviklingsarbejdet. Kliniske databaser anvendes hvor det giver mening. Hvorvidt den behandlingsansvarlige og den tværgående patientansvarlige læge bliver dokumenteret kan monitoreres i Clinical Suite. Mål for behandlings kvalitet: Klinikere tilknyttet de udvalgte patientforløb fastlægger mål, indikatorer og målemetoder for de enkelte sygdoms- og patientgrupper. Hvordan arbejdes med opgaven For at nå det strategiske mål er der fokus på følgende områder i udviklingsarbejdet: Koordinering af patientforløb indenfor specialet, på tværs af specialer og sektorer Inddragelse af patienter og pårørende IT som understøttende koordineringsredskab Samarbejde med primær sektor og almen praksis De enkelte sygehusledelser fastlægger i samarbejde med lokale styre- og implementeringsgrupper kliniknære mål og indikatorer i et konkret antal patientforløb/indsatsområder i september/oktober af disse patientforløb vil have forskningsmæssig bevågenhed fra Aalborg Universitet med start november Der nedsættes 2 regionale arbejdsgrupper, samt en arbejdsgruppe på tværs af primær og sekundær sektor, der inden november 2015 udarbejder oplæg til Den strategiske sundhedsledelse (3+3+3): 8

9 1. Arbejdsgruppe for udvikling af koordinering og patient- og pårørendeinddragelse kvalificerer mål og indikatorer samt monitorering, herunder hvilke og hvor mange patientforløb/indsatser, der arbejdes med i , samt tidsplan herfor. 2. Arbejdsgruppe for udvikling af IT-understøttelse fastlægger, hvordan der opnås lettere tilgang til patientdata, synliggørelse af hvem, der indgår i Patientens team, hvor klinikere kan finde disse oplysninger, samt hvordan klinikere tilegner sig denne viden (kompetenceudvikling). Arbejdsgruppe for samarbejde mellem primær og sekundær sektor fastlægger samarbejdsmodeller, hvor primær sektor og almen praksis indgår som aktører. Denne dialog foreslås påbegyndt i november 2015 i regi af Den tværsektorielle porteføljestyregruppe og Den Administrative Styregruppe (DAS). Det anbefales at DAS nedsætter en tværsektoriel arbejdsgruppe med ledere med ansvar for drift. Organisering Kontoret for Patientforløb har ansvaret for nedsættelse af arbejdsgrupper, opfølgning og koordinering på tværs. Koordinationsgruppen for Patientens team koordinerer de lokale indsatser, arbejdsgruppernes forslag, monitorerer processerne og løfter status ind i porteføljekredsen og beslutningspunkter ind i Den strategiske sundhedsledelse (3+3+3). Den strategiske sundhedsledelse (3+3+3) har ansvaret for at fastlægge rammerne for udviklingsarbejdet og understøtte med vilkår, der gør udviklingsarbejdet muligt. Porteføljekredsen har ansvaret for at monitorere de overordnede mål og indikatorer. 9

10 Kommunikationsplan for Patientens Team Arbejdet med Patientens team skal understøttes med kommunikation både internt og eksternt. Der arbejdes med kommunikationsindsatser via: - Fagside på personalenet, herunder lokale sider - Temamagasin om Patientens team i november Video om behandlingsansvarlig og tværgående patientansvarlig læge - Nyhedstekster Der er udarbejdet en kommunikationsplan for processen, som opdateres i forbindelse med behandlingen af denne redegørelse. Implementeringsstøtte fra Aalborg Universitet I november 2015 fortsætter samarbejdet med forskerteamet fra COMA, Aalborg Universitet. Forskningen vil have fokus på hvordan de organisatoriske processer håndteres med henblik på, hvordan et bottom up perspektiv tilgodeses. Nøglebegreberne; Patientens team og behandlingsansvarlig læge/tværgående patientansvarlig læge er ligeledes genstand for forskningen. Se Udkast til forskningsprojekt. Forankring: Patientforløb i samarbejde med Kommunikation, HR, IT og hospitalerne. 3. Støtteindsatser Økonomistyring Det er en kerneudfordring, at produktionsmål og økonomistyring stadig forvaltes på samme måde som før indførslen af den forløbsbaserede ledelsesorganisering. Økonomistyringens decentrale ansvar for produktionsmål og omkostningsbudgetter på den ene side giver de enkelte specialer og klinikker et ledelsesrum, hvor de i et vist omfang selv kan disponere vedrørende udvikling og drift. Men det opfordrer samtidig til silotænkning, som har implikationer på tværs af enheder, især i situationer med krav om effektiviseringer, øget produktivitet, omkostningsminimering og besparelser. Udfordringerne beskrives såvel mellem klinikker som mellem specialer, hvor budgetansvaret på Aalborg Universitetshospital er placeret. Det hæmmer den forløbsansvarlige viceklinikchefs muligheder for at arbejde med at udvikle de tværgående patientforløb. Dog er man på Sygehus Vendsyssel af den overbevisning, at klinikkerne har tilstrækkeligt rum til at agere inden for den måde økonomistyringen fungerer i dag. Faktisk ses det som noget positivt, at de forløbsansvarlige viceklinikchefer har mulighed for at tage en faglig drøftelse, inden økonomien kommer ind over. Der er divergerende hensyn at tage i forhold til at indrette økonomistyringen mere forløbsrettet. Dels et ønske om at fastholde et greb om økonomien i en tid med stort pres og begrænse suboptimering ved ikke at brede budgetansvaret på for mange enheder. Dels et behov for skabe klarere incitamenter for at arbejde mere tværgående. Opgaven er at håndtere de to hensyn. 10

11 Der er ikke kommet konkrete forslag i dialogprocessen til, hvordan disse hensyn kan forenes mere hensigtsmæssigt. Der er således nødvendigt med en nærmere undersøgelse af, hvordan økonomistyringen kan gøres mere forløbsrettet. Hvis det ikke viser sig at være aktuelt at ændre på økonomimodellen, må opgaven være at overveje, hvad der alternativt så kan lade sig gøre med henblik på at ændre incitamentsstrukturen. Det er oplagt, at der ledelsesmæssigt lægges et større fokus på de samlede forløbsomkostninger ved typer af patientforløb et merforbrug i den indledende fase er måske godt givet ud, hvis der skæres en dag af liggetiden på intensiv senere i forløbet. Mere forløbsbaseret økonomistyring forventes at understøtte bedre forløb for patienten ved at nedbryde eventuelle styringsmæssige barrierer og kassetænkning pga. et klarere incitament. Der findes ingen simpel løsning i forhold til at tilpasse økonomistyringen. Dialogprocessen viser også, at der er divergerende ønsker til justeringer. Der er således behov for, at der arbejdes videre med, hvad der i praksis kan lade sig gøre. Driftsledelse kommer med et fælles oplæg til Strategisk sundhedsledelse primo Oplægget skal drøftes med klinikledelserne. I Klinik Hoved Orto, Aalborg Universitetshospital, gennemføres aktuelt et pilotprojekt i Farsø om værdibaseret økonomistyring. Projektet handler om at koble kvalitet og økonomi i én styringsmodel, så de økonomiske incitamenter i langt højere grad baseres på kvalitetsresultater og patientens oplevelse end det er tilfældet ved f.eks. DRG-afregninger. Derudover søger projektet at måle omkostninger og outcome på hele patientforløbet - fra første forundersøgelse i ambulatorium til sidste ambulante kontrol frem for episodevist. Driftsledelse trækker på relevante erfaringer fra projektet i deres fælles oplæg. Forankring: Økonomi og Patientforløb Forløbsbaseret IT I takt med at Patientens Team udbredes, ændres kravene til IT-systemerne. Som nævnt ovenfor nedsættes en regional arbejdsgruppe for udvikling af IT-understøttelse. Gruppen skal overfor den strategiske sundhedsledelse (3+3+3) inden november 2015 fastlægge, hvordan der opnås lettere tilgang til data, information om hvem, der indgår i Patientens team, samt hvordan klinikere tilegner sig denne viden. Forankring: IT og Patientforløb Ledelsesteams sammensætning, roller og opgaver Ledelsesteams er et gennemgående tema i tilbagemeldingerne på dialogprocessen. Ledelsesteams beslutter og koordinerer de overordnede rammer for udviklingen af sammenhængende patientforløb og Patientens team. Det er afgørende at disse ledelsesteam har den rette repræsentation. Ledelsesteams dækker over de ledelseskonstellationer, der har ansvaret for ledelse i klinikkerne. I oplægget til FLO beskrives klinikkens forskellige ledelsesteams således: - Klinikledelse: Klinikchef, HR-ansvarlig viceklinikchef og forløbsansvarlig viceklinikchef - Udvidet Klinikledelse: Klinikledelse samt ledende overlæger og afsnitsledende sygeplejersker/radiografer/bioanalytikere 11

12 - Netværk for ledende overlæger: de ledende overlæger i klinikken - Netværk for afsnitsledere: de afsnitsledende sygeplejersker/radiografer/bioanalytikere i klinikken - Evt. faglig udviklingskreds med deltagelse af ledende overlæge, relevante afsnitsledere og professoren, hvis der er en sådan. Desuden kan funktions- eller specialeansvarlige indenfor alle faggrupper indgå. Dertil kommer Specialeledelserne i de store klinikker. De beskrives ikke direkte i FLO-oplægget, men deres sammensætning er i praksis som udgangspunkt sammenfaldende med den, der ovenfor er beskrevet som den faglige udviklingskreds. Overblikket over de konkrete ledelsesteams, jf. FLO-oplægget, vil kunne udledes af rapporten Organisering i specialer, lægesekretariater, terapeut- og jordemoderenheder, som er under udarbejdelse og forventes færdig i september Kerneudfordringerne Tilbagemeldingerne om udfordringer i ledelsesteams handler primært om: - at der opleves behov for forventningsafstemning i specialeledelserne i forhold til roller, ledelsesansvar og opgaver det gælder særligt for de store specialeledelser, der typisk ses på Aalborg Universitetshospital. - at det er gennem disse konstellationer, at lægegruppen oplever de lægefaglige indflydelsesmuligheder svækkede i forhold til den tidligere afdelingsstruktur. Det gælder særligt i forhold til den udvidede klinikledelse og til dels også i specialeledelserne, hvor den lægelige repræsentation typisk er væsentlig mindre end den tilsvarende fra sygeplejesker/ radiografer/ bioanalytikere. - at det er vanskeligt at rekruttere læger til ledelse bl.a. på grund af distancen til det kliniske arbejde. På baggrund af disse udfordringer peges der på følgende igangværende og nye indsatser: Styrk ledergruppen - kompetenceudviklingsforløb for ledelsesteams I bestræbelserne på at optimere samarbejdet i ledelsesteams, hvad enten det drejer sig om klinikledelserne, de udvidede klinikledelser eller specialeledelserne anbefales "Styrk ledergruppen", der er et tilbud til ledergrupper stillet til rådighed via HR. Forløbet skræddersys til det konkrete lederteam og kan bl.a. bidrage til at få afklaret roller og forventninger i teamet, opstillet fælles mål og lave handleplaner mod en fælles retning. Med henblik på at udbrede forløbet kan det overvejes om forløbet bør være obligatorisk og om det i så fald skal gælde for alle eller for specifikke ledelsesteams. Ligeledes kan det overvejes om forløbet fremover bør finansieres fra centralt hold, så det enkelte ledelsesteam ikke har udgifter forbundet med det, ligesom det er tilfældet i dag. Der vil i givet fald skulle indsamles og prioriteres budget fra sektorerne hertil. Forankring: HR og Kompetenceforum 12

13 Sammensætning i Udvidet Klinikledelse Det anbefales, at sygehuse/klinikker overvejer sammensætning, roller og opgaver i de Udvidede Klinikledelser med fokus på at sikre den rette repræsentation (herunder ikke mindst den lægefaglige). Udgangspunktet for Udvidet Klinikledelse er at være understøttende for det sammenhængende patientforløb og Patientens team med afsæt i faktorer som f.eks. klinikkens størrelse samt antal og sammensætning af specialer/grenspecialer. Flere steder har man allerede taget hul på sådanne overvejelser samt de justeringer, det måtte medføre i Udvidet Klinikledelse. Fra Aalborg UHs side beretter man eksempelvis om, at overlægerne i en række klinikker er repræsenteret i Udvidet Klinikledelse og/eller inviteres med til møderne i specialeledelserne pr. repræsentation. Forankring: Det enkelte sygehus/den enkelte klinik. Læger i ledelse Det er vanskeligt at rekruttere læger til ledelse. En væsentlig årsag er, at lægerne oplever, at de dermed fjerner sig fra den kliniske praksis. Med dette udgangspunkt for øje, anbefales det: Kliniknær ledelse Der fokuseres på at ledelse skal være kliniknært. Både for at gøre ledelse mere attraktivt for lægegruppen, og fordi kliniknær ledelse understøtter forbedringsarbejdet/datadrevet ledelse såvel som det sammenhængende patientforløb og Patientens team. Metoderne til kliniknær ledelse kan f.eks. indgå som en del af kompetenceudviklingen i relation til forbedringsarbejde og udviklingen af Patientens team, men den fortsatte udvikling af læger i ledelse må ske gennem fortsat dialog mellem Kompetenceforum, HR og lægerepræsentanter. Inspiration til kliniknær ledelse kan bl.a. hentes fra Nordsjællands Hospital i Region Hovedstaden. Forankring: Forbedringsorganisationen, Kvalitetskontoret (Patientforløb), Koncern Økonomi, Kompetenceforum. Kompetenceudviklingsforløb Der fokuseres på at have gode kompetenceudviklingsforløb, der klæder på og tilskynder læger til ledelse. Regionen tilbyder i dag faglige ledere deltagelse på regionens lederuddannelsesforløb Leadership 0. Her ses en stigende tendens på antallet af deltagende læger. Kurset Sundhedsvæsnets Organisation og Ledelse (SOL), der er drevet af Region Midt, er styrket ved at indsætte ledende læger og ledelseskonsulent fra Nordjylland som undervisere. Denne tilgang kan forstærkes yderligere. Forankring: HR og Kompetenceforum Både tilsammen og hver for sig bidrager ovenstående anbefalinger til effektive, professionelle og sammenhængende patientforløb ved at tydeliggøre ledelsesrelationer og opgaver. 13