Vejen til forandring. Forfatter. Vejleder Henrik B. Sørensen Associate Professor, PhD. Morten Peter Schmidt

Transkript

1 Vejen til forandring En eksplorativ undersøgelse af en kombination af medarbejderledet og topledet forandring. Forfatter Morten Peter Schmidt Vejleder Henrik B. Sørensen Associate Professor, PhD Specialeafhandling, cand.ling.merc. virksomhedskommunikation, marts 2015 Aarhus Universitet, Business and Social Sciences Institut for erhvervskommunikation Opgavens omfang: anslag svarende til 84 normalsider.

2 Abstract The purpose of this thesis is to explore, through a deductive approach, the possibility of combining a top management approach with a bottom up approach to change management. The combination s goal is to improve the change processes of the Magistrate Department of Health and Care in Aarhus Kommune. This area is interesting to explore because the magistrate department is under increasing pressure financially, politically and in the media to perform more in with less. This pressure results in an ever increasing need to change the organization and daily procedures. These changes cause a desire for greater employee involvement in the processes of change. It is therefore interesting to explore how the department can improve the change processes and respond better to its changing environment by combining top management with employee involvement. The thesis problem statement is as follows: How can a combination of top managed and employee managed change become implemented in the Magistrate Department of Health and Care in Aarhus Kommune to improve the organization s change processes? To be more specific the thesis explores the combination of John P. Kotter s diagnostic change management theory with David Cooperrider s dialogic employee driven change theory and how it can work towards the benefit of the magistrate department. The theoretical combination results in a combined model which drives the deductive approach of the thesis. This combined model draws on the strengths of both theories in order to reconcile with their weaknesses. However, none of the theories draw on the organizational change capacity that is implicit for both theories effectiveness. Organizational change capacity is thus added to the combined model in order to turn it into a more context depend model. This model then emphasizes the changing organization s context including the degrees of resistance to change and capacity to change. This model is then explored and challenged in the thesis. The empirical research of the thesis is based on two explorative interviews with the purpose of exploring new perspectives and knowledge based on the interviewed employees practical experience in the organization. The empirical data is used in an analysis and reveals different approaches to the actual practical experiences of change, which challenges the combined model. The research shows a difference in the practical experiences of the interviewed employees and the combined model. This leads to the formulation of a new model, the practical model, because of the 1/99

3 large variety between the empirical data and the combined model. The practical model takes the shape of a circular process instead of a context dependent model. It shows that change is an ever occurring stream of change initiatives and feedback. The research further shows, that the circular process consists of a conversion of the type of change in the organization during the change process. The change is initiated at the top management level in the shape of a transformational change which, through the individual middle manager, is converted into more tangible incremental changes. The employees make sense of these incremental changes through involvement in daily operational decision making. In this conversion it is seen that there already exists a combination of a top management approach and employee involvement and that the key players are the management, middle manager and employees. It is concluded that there already exists a combination of top managed change and employee involvement in the organization. The management draws on the strategic strengths of the top management approach, and the middle manager draws on the appreciative involving strengths in the daily operations. Through the middle manager s appreciate involvement of the employees; it is possible to convert the change into tangible incremental changes that make sense to the employees. The path to change: an explorative research of the combination of top managed and employee driven change By Morten Peter Schmidt, Aarhus University, Business and Social Sciences, Department of Business Communication, A total of 3334 keystrokes excluding spaces. 2/99

4 Forord Denne opgaveproces har været lang og lærerig. Både på det personlige og faglige plan, hvor jeg har lært mig selv og mit specialefelt bedre at kende. Igennem hele processen har min vejleder Henrik B. Sørensen været en solid faglig støtte. Han har efterladt et spor af små faglige brødkrummer, der har coachet mig i den rigtige retning, på en måde, hvor jeg selv har fundet frem til svarene. For alt dette er jeg taknemmelig. Der skal også sendes en tak ud til kommunikationschef i Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg, Bjarke Østergaard, der åbnede dørene for mig. Derudover skal min kære bror Jakob og onkel Bjarne have en stor tak for at afsætte deres fritid til korrekturlæsning og kritik. Fortæl mig, og jeg glemmer. Vis mig, og jeg husker. Inddrag mig, og jeg forstår. (Kinesisk ordsprog) 3/99

5 Indholdsfortegnelse Abstract... 1 Forord Indledning Problemformulering Motivation, teorivalg og afgrænsning Motivation Teorivalg Afgrænsning Opgavens struktur Skoler inden for teorien og en definition på forandring Forandringsledelse og forandringsmønstre Forandringskapacitet Diagnostic vs. Dialogic En definition på begrebet forandring Teori Kotters 8 trin en topledet tilgang Kotters 8 trin Appreciative Inquiry en medarbejderledet tilgang D modellen Vejen til en kombineret model Den kombinerede model Forandringen Ledelse Medarbejdere Modstand/engagement Forandringskapacitet Struktur, systemer og kultur Koalitionen Vision Forandringshistorie Det eksterne miljø Opsummering af teoriafsnittet /99

6 4. Videnskabsteori og metode Videnskabsteori Socialkonstruktivisme Metode Validitet og reliabilitet Case beskrivelse Primær empiriindsamling Analyse af de to interviews Analyse af første interview lederen Fragmentering i ledelsen Inddragelse af lederen Modsigelser i målingerne Inddragelse af medarbejderne Forandringen skal leves Analyse af andet interview medarbejderen For borgenes bedste medarbejdernes værdier Nogle gange bøjes reglerne fordi ledelsen mangler praktisk indsigt Involvering af medarbejderen Spørgende og interesseret tilgang For meget forandring Sammenfatning af de to analyser og den praktiske model Cirkulært sense making forløb Timeglasset Forandringens omformning Målingssystemernes paradoks Forandringskapacitet, kultur og forandringshistorie Diskuterende sammenligning af den kombinerede model og den praktiske model Alle teorier mødes i praksis Væsentlige forskelle imellem modellerne Modellernes præmisser Spindelvæv/Cirkulær Modellernes elementer og deres forskellige betydning Konklusion Perspektivering /99

7 Litteratur Bilagsfortegnelse /99

8 1. Indledning Kun en tredjedel af alle forandringsprocesser lykkes (Beer & Nohria, 2001: 2) (Anderson & Anderson, 2011: 51), og man kan forvente nedbrud og underpræstationer fra processen (Anderson & Anderson, 2011: 52). Det er derfor ikke et under, hvis en organisation som Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO) i Aarhus Kommune også ser sine forandringsprocesser som værende ineffektive. En så lav succesrate på forandringsinitiativer afslører, hvor besværlig implementeringen af forandringer er, og at virksomheder formodentlig er blevet for komplekse til, at man kan regne årsag/virkningskæden i en forandringsproces ud. En organisation som Aarhus Kommune er altid præget af sit eksterne miljø. Medierne, politikere og borgere påvirker organisationen enten med artikler eller handlinger, der lægger pres på byrådet. Presset på byrådet ender typisk i nye politikker og interne retningslinjer, der i sidste ende rammer den menige medarbejder i kommunen. Dette pres fra det eksterne miljø og omverdenen betyder, at Kommunen og dens medarbejdere bliver nødt til konstant at forandre sig for at imødekomme nye lovgivninger eller påkrævede ændringer. Det er dog ikke kun udefrakommende ændringer, der foretages. Internt fra direktionen bliver der også taget nye tiltag, som for eksempel de Fem Ledetråde (Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 1) i Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. I Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg stammer forandringerne typisk fra direktionen eller byrådet, der så bliver topledet uden den store medarbejderinvolvering i driftsafdelingerne. Der er dog udtrykt et ønske fra kommunikationsledelsen i magistratsafdelingen om at øge medarbejderinvolveringen i forandringsprocesserne. Vil en involvering skabe et større engagement, og hvordan holder man samtidig et fokus på de udstukne direktioner givet af politikere og direktøren? Jeg ser derfor et behov for en forandringsledelsesmodel, der kombinerer den medarbejderdrevne tilgang og den topledede tilgang. Det må formodes, at der findes en grænse for, hvor mange forandringer medarbejderne i organisationen kan medvirke i og håndtere. Konteksten, som en forandring skal implementeres i, må derfor være særlig vigtig at have in mente, når man planlægger implementeringsprocessen, men dette reflekteres der ikke over i de to valgte forandringsledelsesteorier. 7/99

9 1.1 Problemformulering Opgavens problemformulering baseres på den ovenstående problemstilling omkring MSOs forandringsledelsesudfordringer inden for forandringsledelse i et komplekst system. Opgavens problemformulering lyder derfor som følgende: Hvordan kan en kombination af topledede og medarbejderledede forandringer implementeres i Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg for at forbedre organisationens forandringsprocesser? Som et primært led i besvarelsen af problemformuleringen undersøges det, hvorvidt en organisations kontekst og forandringskapacitet er et overset kapitel i to forandringsledelsesmodeller, samt om en kombination af modellerne kan forbedre MSOs forandringsprocesser. 1.2 Motivation, teorivalg og afgrænsning Motivation Aarhus Kommune er med over ansatte (Aarhus Kommune, Om Kommunen) en stor og kompleks organisation. Kompleksiteten præges af organisationens størrelse og eksterne miljø, der sammen med magistratsafdelingernes direktioner lægger et stort pres på medlemmerne i organisationen i form af ny lovgivning eller ændringer i budgettet. Kompleksiteten besværliggør det for ledelsen at regne forandringsinitiativer ud og undgå at træde afdelinger over tæerne. Det eksterne pres forårsager et stigende behov for forandring hos medarbejderne i kommunen, som i forvejen har en stram tidsplan i deres hverdag. Netop fordi Aarhus Kommune er en politisk organisation antages det, at der er en ekstra stærk påvirkning fra det eksterne miljø, da man både har politikere, chefteams og pressen, der har en effekt på, hvordan hverdagen ser ud for en medarbejder. Det er derfor meget interessant at undersøge, hvordan denne forandring bliver ledet, og hvorvidt man kan kombinere ledelsen med medarbejderledede tilgange. Derved forbedrer man sandsynligvis forandringsprocessen ved både at tage hensyn til det eksterne miljø og til interne afdelinger. Som det ses nedenfor, bringer opgaven flere teorier i spil for at kunne belyse forandringsledelsen og forandringsprocesserne i MSO. 8/99

10 1.2.2 Teorivalg Teoriafsnittet omfatter en redegørelse af forandringsledelse ud fra to udvalgte teoretiske modeller. Den første er den klassiske forandringsledelsesteori af John Kotter (2007), der er en videreudvikling af Kurt Lewins (1951) tretrinsmodel. Den anden teori hører under en nyere tilgang til organisationsudvikling, der kendes som den dialogiske tilgang. En af forandringsledelsesteorierne er af David Cooperrider og Diana Whitney (2005), der skriver om The appreciative inquiry med medarbejderen i centrum i forandringsprocessen. De to teorier er oplagte at benytte som primær teori i opgaven, fordi de netop er store kontraster af hinanden i deres tilgange til, hvordan forandring ledes. Fordi de er to yderpunkter, er det interessant at se, hvorvidt det er muligt at kombinere disse to til en kombineret model. Yderligere berører de begge hovedområder, som antages at findes i MSO: Modstand og et behov for udvikling af forandringskapacitet hos medarbejderne. Alternativt kunne man have benyttet en teori med kombinationen af topledelse og medarbejderinvolvering, som Beer og Nohria (2001) gør i deres bog. Deres konklusion tager dog udgangspunkt i formålet med forandringen, og hvorvidt der skal skabes en økonomisk forandring eller forandring i organisationen uden at inddrage modstand, som Kotter gør. Man kunne også have brugt en anden dialogisk tilgang end The appreciative inquiry, som Open Space (Owen, 2008) eller World Café (Brown & Issacs, 2005), men disse benyttes som sådan ikke på et strategisk niveau, som The appreciative inquiry gør med sin visionsdannelse, hvorfor den passer bedre til strategisk forandringsledelse. Forandringskapacitet hører typisk under felterne organizational development eller organizational performance, men Richard Soparnot (2011) har en større sammenligning med forandringsledelse i sin undersøgelse end andre teorier i samme felt. Derfor er hans teori netop valgt som støttende teori til de to primære teorier. Soparnots teori gør ligeledes op med de to paradigmer inden for forandringskapacitet, og hans teoris tre dimensioner er derfor yderst dækkende til denne opgave Afgrænsning Opgaven afgrænser sig fra disse væsentlige områder, enten på grund af manglende relevans eller et for stort omfang, hvis emnerne skulle inddrages. Opgaven har fokus på Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO), da den er én af de mest borgernære afdelinger i Kommunen, og medarbejdernes handlinger har direkte konsekvenser for borgerne. Det er derfor interessant at se, hvordan deres medarbejdere håndterer forandringer, da de er under et stort pres. MSO skal konstant effektivisere på grund af stramme budgetter og nye 9/99

11 politikker og lovgivning. Derfor er det interessant at undersøge forandringsledelse, da der har været meget tale i medierne om varme hænder og ældres forringede vilkår (Information 1). Hele magistratsafdelingen består dog af knap medarbejdere, og dette vil stadig være for omfangsrigt i forhold til denne opgaves størrelse (Aarhus Kommune, sundhed og omsorg). Der indsnævres derfor yderligere til plejeboliger i MSO og medarbejderne her. Selve analysen tager udgangspunkt i en enkelt afdeling af plejeboliger. Empiriindsamlingen består af to dybdegående interviews: et med en medarbejder i plejeboligafdelingen og det andet af lederen af afdelingen. De to interviews er udført med formålet at give en ny vinkel på forandringsprocesserne, der foregår i afdelingen, som jeg bruger til at videreudvikle den kombinerede model. Opgavens fokus ligger på forandringsledelse set ud fra et kommunikativt perspektiv. Dette resulterer i, at man som undersøger ender i midten af mange forskellige teoretiske felter såsom ledelse, organisationsudvikling, forandringskommunikation, forandringsmodstand, organizational performance, motivation, kultur og organisationskapacitet, der alle er store videnskabelige områder. Den teoretiske afgrænsning i opgaven består derfor af ekskluderingen af irrelevante teorier og områder, der ikke direkte har noget at gøre med forandringsledelse. Jeg trækker på områderne inden for forandringsmodstand og forandringskapacitet undervejs i opgaven, når det er relevant (3.3.4 og 3.3.5). Forandringstypen er også en vigtig del af forandringsledelse, og man kunne, hvis opgaven havde et større omfang, have haft et større fokus på denne. Yderligere afgrænses forandringsledelse til områderne inden for topledet og medarbejderdrevet forandring, som forsøges kombineret til en fungerende model. Jeg anerkender vigtigheden af en god forandringskommunikation i forandringsprocesser, men dette er ikke fokus i denne opgave. Forandringskommunikation og hele det teoretiske felt inden for, hvordan man som kommunikatør skal kommunikere forandring til medarbejderne i en virksomhed, inddrages ikke i opgaven, da det er for omfattende at inddrage. Det anerkendes derudover, at det er fordelagtigt at undersøge andre kapaciteter i en organisation end blot forandringskapaciteten. Det er dog primært denne kapacitet, som opgaven tager højde for, men med en bevidsthed om, at andre kapaciteter så som den sociale og økonomiske kapacitet i organisationen også spiller en væsentlig rolle i mulighederne for forandring. Begrebet forandring er ligeledes meget bredt, og afhandlingen holder sig til organisatorisk forandring. Afsnit 2.4 udspecificerer, hvilken definition af forandring opgaven følger. 10/99

12 1.3 Opgavens struktur Opgavens struktur præges af en gennemgående deduktiv tilgang igennem opgaveprocessen. Dette betyder, at opgaven tager udgangspunkt i den fremviste problemstilling, der uddybes i 4.2.2, og deduktivt gennemgår to store paradigmer inden for forandringsledelse og skaber et overblik over det teoretiske felt (afsnit 2). Opgaven fortsætter med redegørelsen af to modsatte teorier, som sammenlignes og kombineres til en kombineret model (3). Ud fra denne model og teoretiske indsigt er det muligt at udarbejde en interviewguide med formålet at udvide undersøgers perspektiv, give forståelse for forandringsprocesser i praksis samt supplere med nye vinkler til modellen (4). Besvarelserne givet i denne undersøgelse analyseres med henblik på teoriudvikling og benyttes til udviklingen af en praktisk model (5). Disse to modeller sammenlignes til sidst med det formål at reflektere over forholdet mellem den teoretiske model og den praktiske model (6). Afhandlingen munder ud i en konklusion(7) og afrundes med en perspektivering (8) af, hvordan denne afhandling kan benyttes i andre forandringsprojekter. I det kommende afsnit introduceres de overordnede paradigmer inden for forandringsledelse og forandringsmønstre. Jeg etablerer ligeledes min egen definition af begrebet forandring, som benyttes igennem resten af opgaven. Afsnittet leder derefter til teoriafsnittet, hvor opgavens kombinerede model udledes. Teoriafsnittet søger at kombinere de to nævnte forandringsteorier. 11/99

13 2. Skoler inden for teorien og en definition på forandring Dette afsnit gennemgår kort relevante teoretikere og tilgange inden for forandringsledelse, forandringskapacitet og Diagnostic vs. Dialogic tilgangene. Da opgavens formål er at kombinere den medarbejderledede og topledede tilgang, er det særlig vigtigt at give et indledende overblik over de to og deres overordnede paradigmer (2.3). Da de to paradigmer har forskellige syn på, hvordan organisationers forandringsmønstre og typer ser ud, er det også nødvendigt at redegøre for disse (2.1). Jeg finder det ligeledes vigtigt at nedskrive en definition af forandring, som opgaven tager udgangspunkt i (2.4). 2.1 Forandringsledelse og forandringsmønstre Forandringsledelse er et stort teoretisk område med et virvar af forskellige teoretikere og perspektiver, og man er derfor nødsaget til at snævre området ind. Opgavens fokusområde ligger primært på kontrasten imellem det episodiske perspektiv og det udviklende perspektiv, der begge kort bliver redegjort for nedenfor. De to perspektiver hænger yderligere sammen med de to tilgange til organisationsudvikling vist i 2.3. Grundlaget for at inddrage disse to perspektiver i opgaven er, at det netop er vigtigt at klarlægge, hvilken vinkel man ser forandringen fra, da det påvirker undersøgers analyseramme (Van de Ven & Poole 1995: 511). Mange af teoretikerne er nået til enighed om, at planlagt organisatorisk forandring er noget, der fremkommer af organisationens manglende evne til at tilpasse sig de ændringer, der forekommer i det eksterne miljø (Weick & Quinn, 1999: 362). Forskningen har vist, at der findes to overordnede perspektiver, hvorved man anskuer forandring, makro- og mikroperspektivet. Makroperspektivet er den episodiske tilgang, hvor forandringen er planlagt og tager en lineær form med korte episoder af store forandringer og længere episoder med stabilitet. Organisationer oplever relativt længere perioder af stabilitet (equilibrium), der bliver ramt af en kompakt forandring, der revolutionerer organisationens struktur. I organisationerne findes der en dyb struktur, der i stabilitetsperioderne ikke tillader større forandring end rettelser af de nuværende processer, der betegnes som incremental change eller inkremental forandring (Hayes, 2010: 18). Den planlæggende og topleddede tilgang eksisterer typisk sammen med det episodiske perspektiv til forandring og John Kotters 8 trin model hører blandt andet under denne type. Forandringen ses som værende noget, der planlægges af de højere niveauer i ledelsen, som svar på en afvigelse på kravene fra det eksterne miljø. Indholdet 12/99

14 i den episodiske forandring er typisk mere strategisk end i mikroperspektivet, samt mindre komplet, da forandringen sjældent gennemføres til fulde (Weick & Quinn, 1999: 368). Mikroperspektivet er den udviklende (emergente) tilgang, der ser forandring som evolutionær og består af endeløse kumulative tilpasninger og forandringer. Perspektivet er fortaler for, at inkrementale forandringer netop er kumulative, og større mængder kan til sidst ende i en større forandring. Perspektivet er præget af en evolutionær tankegang til forandring og dialogiske tilgange til forandring, såsom David Cooperriders Appreciative Inquiry deler samme påstande. En inkremental forandring indeholder en organisations fortsættende opdatering af arbejdsprocesser og sociale handlinger, hvilket leder til nye mønstre for organisering (Hayes, 2010: 22). Det er dog usandsynligt, at inkremental forandring ender ud i en fundamental forandring af den dybe struktur uden en form for internt eller eksternt skub (Hayes, 2010: 23). Det antages i mikroperspektivet, at forandring konstant er under udvikling og er the realization of a new pattern of organizing in the absence of explicit a priori intention (Weick & Quinn, 1999: 375). For at overskueliggøre forandringstyperne til senere i opgaven kan man benytte John Hayes forandringstypologi, hvor organisationsforandringer kan deles op i fire typer: Tuning, Re-orientation, Adaptation og Re-creation. Incremental Transformational Proactive Tuning Reorientation Reactive Adaptation Recreation (Hayes, 2010: 26) 2.2 Forandringskapacitet Forandringskapacitet er ofte et overset område i typisk traditionelle forandringsledelsesmodeller, der findes i lærerbøger og pensum. Forfattere så som Cheney (2010), Kotter (2007) og Nadler & Tushman (1995) har alle produceret en forandringsledelsesmodel, der ikke inkluderer organisationers forandringskapacitet og undlader derfor at tage højde for denne oversete faktor. Forandringskapacitet hænger teoretisk sammen med high performance og holdbare konkurrencemæssige fordele og denne strategiske ledelsesgren af feltet samt inden for forandringsledelse (Hassan, 2013: 200). Evnen til at håndtere og imødekomme de krav, som større 13/99

15 forandringer medbringer, er en essentiel egenskab for enhver moderne virksomhed at have, da markedet konstant er i forandring. En virksomhed, der vil overleve, må derfor være forberedt på at forandre og tilpasse sig det eksterne miljø. Studier i strategisk ledelse har undersøgt forandringskapacitet, da det er en vigtig konkurrencemæssig fordel at have for en organisation. Dette begreb må derfor også være en vigtig i en forandringsledende kontekst. 2.3 Diagnostic vs. Dialogic I løbet af de seneste 25 år er der dukket en ny tilgang til organizational development (OD) op (Bushe & Marshak, 2009: 348). Denne tilgang kaldes for dialogic (dialogisk) og bryder med den traditionelle tankegang inden for OD ved at trække på socialkonstruktivisme fremfor behaviorisme og åbne system teorier (Bushe & Marshak, 2009: 349). Den tager afstand fra den diagnosticerende tilgang til forandringsprocesser og kultur, som den traditionelle del af feltet tager udgangspunkt i. Den traditionelle tilgang kaldes Diagnostic (diagnosticerende), og har den opfattelse, at organisationer kan måles og vurderes ud fra modeller og opskrifter. Der vurderes om en organisation er syg eller rask, svag eller stærk, god eller dårlig etc. Hertil bruges eksempler på stærke og succesfulde organisationer som baggrund for procesmodeller, der bruges som styringsværktøj i forandringsprocessen. Man har altså igennem årenes løb udarbejdet en kur til de fleste problemstillinger inden for OD, der kan rette op på syge organisationer. Den dialogiske tilgang supplerer dog med et meget interessant syn på forandring, og hvordan forandring skabes gennem dialog fremfor styring og planlægning. Der findes forskellige gradbøjninger af den dialogiske tilgang med appreciative inquiry, der sætter et tydeligt skel imellem diagnostic og dialogic tilgangene. Yderligere er der former som Open Space og World Café. De udspringer alle fra kompleksitetsvidenskab, hvor systemer/organisationer og forandringer er for komplekse til at bestyre og forudse, og de er i stedet selvorganiserende. Den dialogiske tilgang adskiller sig fra den diagnosticerende ved at se dialogen i organisationen som forandringsdrivende og ved ikke at se organisationer som enheder, der kan måles og skal helbredes. I stedet stiller de spørgsmål til de involverede parter, der skaber en refleksion over problemstillinger og derved frembringer nye idéer og selvorganiserende udvikling. Dialogic tilgangen arbejder altså ikke efter at skabe selve forandringen i organisationen, men derimod at ændre rammerne i organisationen, så handling og adfærd guides den rigtige vej (Bushe & Marshak, 2009: 355). 14/99

16 Grunden til, at netop Appreciative inquiry her er valgt som én af de primære teorier, er dens anderledes stilling til organisationsudvikling end den traditionelle diagnosticerende tilgang, som eksempelvis Kotters teori har. Appreciative inquiry s forandringsmodel, 4D modellen (3.2), supplerer de traditionelle modeller godt inden for udviklingen og forbedringen af en organisations forandringskapacitet og tilpasning (Whitney & Cooperrider 1998: 17), hvilket netop viser sig at være særligt for den kombinerede model (3.4). 2.4 En definition på begrebet forandring Forandring kan fremkomme i mange variationer, og for at sikre en optimal vidensdeling igennem denne opgave bliver man nødt til at definere forandring, samt afgrænse opgavens problemstilling til særlige typer af forandringer. En definition af forandring er også nødvendig for validiteten af empiriindsamlingen, som ses i afsnit Tilgangen til en forandring varierer meget alt efter, hvilken type forandring man står over for (Hayes 2010: 26), og på hvilket niveau organisationen finder sig selv (Schein, 2010: 273). Formuleringen af definitionerne afhænger af, på hvilket niveau man arbejder med forandringen. Det kan være et generelt niveau eller organizational development niveau (Weick & Quinn, 1999: 362). Derfor konstrueres der en definition, der er gældende for netop et organisatorisk niveau af forandring. Definitionen laves ud fra andre eksempler på både det generelle og organisationsudviklende niveau. Change is a phenomenon of time. It is the way people talk about the event in which something appears to become, or turn into, something else, where the "something else" is seen as a result or outcome. (Ford & Ford, 1994: 759) Ford og Ford leverer her en meget generel definition på forandring, som er inddraget, fordi den nævner, at forandring er en bevægelse med et resultat, skabt af måden, hvorpå man taler om den. Change as an organizational phenomenon necessarily occurs in a context of human social interactions, which constitute and are constituted by communication. (Ford & Ford, 1995: 544) Ford og Ford leverer ligeledes en definition på organisatorisk forandring, der tager udgangspunkt i præmissen, at kommunikation ikke er værktøj, som bruges til at skabe forandring, men at forandring foregår via kommunikation. Menneskets interaktion igennem bl.a. dialog skaber den kontekst, hvor 15/99

17 forandringen udføres. Inddragelsen af kommunikation som alfa og omega for forandring er en vigtig faktor at inkludere i denne afhandling, da den ser organisatorisk forandring fra et kommunikationssynspunkt. A set of behavioral science-based theories, values, strategies, and techniques aimed at the planned change of the organizational work setting for the purpose of enhancing individual development and improving organizational performance, through the alteration of organizational members on-the-job behaviors. (Porras & Robertson, 1992: 723) Da forandringernes formål også består i at udvikle organisationer, er det også nødvendigt at inddrage dette i en definition. Porras og Robertson leverer en definition, der kombinerer værdier, strategier og teknikker med organisationsmedlemmernes on-the-job-behaviour. Ud fra de tre tidligere definitioner formuleres der en samlet definition for forandring, som der tages udgangspunkt i under resten af opgaven og indsamling af empiri. Definitionen trækker på de tre tidligere for at skabe en definition, der passer overens med opgavens problemformulering: Ændringen i den daglige adfærd på jobbet med det formål at flytte organisationens værdier, strategi eller teknikker hos dens medlemmer, om end det er planlagt eller utilsigtet. Kommunikation muliggør forandringen igennem menneskelige interaktioner såsom dialog, uanset forandringens størrelse. Derved kombinerer opgaven både den kommunikative præmis for forandring og dens organisatoriske del i forhold til de strategiske forhold. Den knytter sig stærkt til det emergente perspektiv, idet adfærden hos organisationsmedlemmerne er afgørende for flytningen af organisationens mål med forandringen, både planlagt og utilsigtet. Dermed er det ikke sagt, at forandringen ikke kan være episodisk og af større karakter, men blot at forandringen kan være begge dele. Med denne grundviden og definition på plads, er det nu muligt at fortsætte opgaven med det teoretiske afsnit, der drager på forandringsmodeller fra både det diagnosticerende og dialogiske paradigme for at skabe en kombination af de to. Jeg bruger den nye definition af forandring til at fortolke den indsamlede empiri i analyseafsnittet (5). Ligeledes bruger jeg den som definition af forandring under kombineringen af de to modeller i det følgende teoretiske afsnit. 16/99

18 3. Teori For at besvare opgavens problemformulering omhandlende kombinationen af den topledede og medarbejderledede tilgange for at forbedre organisationens forandringsprocesser på en deduktiv måde er det nødvendigt at skabe et teoretisk grundlag. Opgaven tager derfor udgangspunkt i to forandringsledelsesmodeller, som jeg kombinerer til min egen teoretiske model. Den kombinerede model giver mig som undersøger et teoretisk grundlag til at udforme en empirisk undersøgelse (afsnit 4.2.3), hvis formål er at udvikle og raffinere modellen igennem en analyse af den indsamlede empiri (5). I følgende afsnit redegør jeg kort for de to primære forandringsmodeller af John Kotter (3.1) og David Cooperrider (3.2) med henblik på at skabe et generelt overblik af deres indhold. Kotters 8 trin model og Cooperriders 4D model har tydelige styrker og svagheder, som jeg forsøger at kombinere til en enkeltstående model. Modellerne inddrager ikke konceptet forandringskapacitet, selvom de begge implicit berører det. Derfor inddrages begrebet også i den kombinerede model. Den kombinerede model (3.4) er en abstrakt model, der skal give forandringsledere en større bevidsthed omkring vigtigheden af forandringens kontekst igennem modellens ti elementer. Hvert af disse elementer gennemgås, hvor jeg trækker på teorien fra Kotter og Cooperriders modeller, hvis styrker og svagheder sammenlignes. Hvert af den kombinerede models elementer udspringer derved af kombinationen af de to modeller eller af manglen på særlige emner, såsom forandringshistorie og forandringskapacitet. 3.1 Kotters 8 trin en topledet tilgang John P. Kotter er en stor biddrager til den traditionelle topledede tilgang til forandringsledelse (1995, 2007, 2010). Forandringer er i hans øjne et resultat af kravene fra en virksomheds eksterne miljø, der tvinger virksomheden til at forandre sig eller i sidste ende dø. Dette kalder han for den brændende platform, der lægger grundstenen for hele hans forandringsmodel, Kotters 8 trin (Kotter, 2007: 18). Modellen viser tydelige tegn på at være baseret på Kurt Lewins tre trins model (1951), da de første tre trin forbereder virksomheden på forandring, trin 4-6 engagerer forandringen, og de sidste to trin stadfæster forandringen i organisationen. Kotters model er diagnostisk og søger at forandre virksomheden til en stærk organisation, der overlever en udfordring. Tilgangen til forandring er altså episodisk og tilnærmelsesvis reaktiv, da det oftest er trusler fra det eksterne miljø, der presser forandringen i gang. 17/99

19 Kotter har lagt så meget vægt på konceptet om den brændende platform, at han har udgivet bogen Haster! Fornemmelse for forandring (2010), der omhandler kommunikationen af den brændende platform til organisationens stakeholdere. Det er afgørende at overbevise medarbejderne og de relevante interessenter om nødvendigheden af at forandre (Kotter, 2010: 7). Han fremstiller en model, der kan benyttes til at øge fornemmelsen for at forandringen i en organisation haster og ændre holdningen hos både nej-sigere og skeptikere fra en negativ holdning til en positiv og vinderholdning (Kotter, 2010: 69-71) Kotters 8 trin. Kotter er kommet frem til følgende påstand: at brugbar forandring har en tendens til at være associeret med en otte trins proces, der skaber tilstrækkelig magt og motivation til at overkomme passivitetskilderne og modstanden over for forandringer i organisationen (Kotter, 2007: 20). Det er vigtigt, at man som leder ikke springer nogle af de otte trin over, da det kan sabotere hele transformationen (Kotter, 2007: 22). Kotters 8 trin indeholder følgende elementer: 1. Establishing a sense of urgency - Examining the market and competitive realities. - Identifying and discussing crises, potential crises, or major opportunities. 2. Creating the guiding coalition - Putting together a group with enough power to lead the change - Getting the group to work together like a team 3. Developing a vision and strategy 4. Communicating the change vision 5. Empowering broad-based action - Creating a vision to help direct the change effort - Developing strategies for achieving that vision - Using every vehicle possible to constantly communicate the new vision and strategies - Having the guiding coalition role model the behavior expected of employees - Getting rid of obstacles - Changing systems or structures that undermine the change vision - Encouraging risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions 6. Generating short-term wins - Planning for visible improvements in performance, or wins - Creating those wins - Visibly recognizing and rewarding people who made the wins possible 7. Consolidating gains and producing more change - Using increased credibility to change all systems, structures, and policies that don t fit together and don t fit the transformation vision - Hiring, promoting, and developing people who can implement 18/99

20 8. Anchoring new approaches in the culture the change vision - Reinvigorating the process with new projects, themes and change agents. - Creating better performance through customer- and productivity-oriented behavior, more and better leadership, and more effective management - Articulating the connections between new behaviors and organizational success - Developing means to ensure leadership development and succession (Kotter, 2007: 21) Kotters model arbejder med følgende to vigtige begreber: Selvtilfredshed (complacency) og fornemmelsen af nødvendighed (urgency). Begreberne danner baggrunden for hans model, da modellen forsøger at reducere organisationens selvtilfredshed og øge fornemmelsen for nødvendighed igennem forandringsprocessen Selvtilfredshed (Complacency) Kotter beskriver selvtilfredshed som værende en afgørende faktor for, hvorvidt lederne i en virksomhed føler et behov for forandring. Et højt niveau af selvtilfredshed betyder typisk, at ledelsen og medarbejdere kigger indad i organisationen og ikke holder øje med det eksterne marked. I stedet er der interne stridigheder på tværs af afdelingerne, og der er sat dårlige interne mål, som er for nemme at nå af afdelingerne. Sammensætter man en ledende koalition uden at have skabt en fornemmelse for vigtigheden, kan man regne med, at både medlemmerne i gruppen og resten af organisationen ikke tager forandringen seriøst eller prioriterer den. En forandringsgruppe kan derved hurtigt møde sin skæbne tidligt og miste sit momentum. Lige meget hvor meget koalitionen skubber og presser på med sit forandringsinitiativ, vil resten af organisationens medlemmer finde en måde at undgå at samarbejde og gøre, som de plejer, hvis de ikke føler nødvendigheden af at forandre (Kotter, 2007: 37). Historiske successer i organisationen, afdelinger og individer, fører ligeledes til selvtilfredshed (Kotter, 2007: 41) Fornemmelse for nødvendighed (Urgency) En høj grad af urgency er essentiel for at få initiativet til at lykkes, da det er en måde at overkomme complacency på. Her foreslår Kotter, at størstedelen af medarbejderstyrken, 75% af mellemlederne og hele topledelsen, har en oprigtig fornemmelse af, hvor nødvendigt det er for virksomheden at forandre sig (Kotter, 2007: 48). En af de mest effektive måder at øge den på, er ved at synliggøre den 19/99

21 brændende platform, hvorved mange medarbejdere hurtigt kan se, hvor vigtigt det er at forandre sig for at overleve. Det er dog ikke ønskværdigt at komme så langt ud i en krise for en virksomhed, hvorfor man ofte forsøger at forandre sig, før man ender i en krisesituation (Kotter, 2007: 45). En synlig krise hjælper med at skabe opmærksomhed på problemet og vække medarbejderne fra deres passive tilstand (Kotter, 2007: 45). Opgaven med at minimere selvtilfredshed og øge fornemmelsen for nødvendighed ligger hos mellemlederne i den forandrende enhed. Deres udfordring ligger typisk i hele organisationens passivitet (inertia), der kan hæmme forandringsprocesser. Hvis der indsættes nye procedurer eller regler, kan organisationens medlemmer hurtigt finde måder at undgå disse på og beholde en passivitet over for forandringsinitiativet (Kotter, 2007: 47). 3.2 Appreciative Inquiry en medarbejderledet tilgang (Appreciative Inquiry) is a cycle of activity that starts by engaging all members of an organization or community in a broad set of interviews and deep dialogue about strengths, resources, and capabilities. (Cooperrider & Whitney, 2005: 15). Appreciative Inquiry(AI) er en relativt ny tilgang til forandringsledelse og organisationsudvikling generelt, der passer godt til vor tids værdier og forretningsudfordringer. Tilgangen er præget af en anerkendende spørgemetode, der inddrager medlemmer på en positiv metode og derved skaber en selvreflekterende og justerende organisation. AI er altså et paraplybegreb for den anerkendende tilgang til organisationsudvikling og forandring. Forskere og tilhængere af tilgangen har udformet modeller, der benytter denne metode. Heriblandt er Cooperrider og Whitney, der har udformet Appreciative Inquiry 4-D cycle (4D modellen). Modellen er en forandringsproces opdelt i fire faser, der benytter Appreciative inquiry tilgangen til at skabe forandringen og udvikle organisationen gennem medarbejdernes dialog. Modellen er en proces beregnet til forandringsledelse, der har formålet at engagere og inspirere virksomhedens medarbejdere igennem dialog og positiv forandringsledelse (Cooperrider & Whitney, 2005: vii). Det essentielle ved 4D modellen er, at den gør op med den traditionelle tilgang til organisationsudvikling, der altid kigger bagud på det negative. 4D modellen bryder fokus på det negative og fokuserer i stedet udelukkende på tidligere positive begivenheder og udviklingsmuligheder i en organisation. Med udgangspunkt i påstanden om, at organisationer er centrum for menneskelig relation og er i live med en uendelig konstruktiv kapacitet, forsøger 4D modellen at være en mere tidssvarende model, fremfor den modsatte 20/99

22 traditionelle tilgang til organisationsudvikling (Cooperrider & Whitney, 2005: 3). Man kan argumentere for, at AI implicit hentyder til, at forandring er noget, der sker konstant, da modellens fokus netop er at skabe en organisation, der udnytter de positive kræfter, som findes i en innovativ og demokratisk beslutningsproces. En organisation, der benytter positiv forandringsledelse, åbner dørene for medarbejderne og stopper dem ikke, hvis de finder på nye ideer til at imødekomme nye eksterne krav. Herved kan man sige, at den positive og demokratiske struktur er en mulig dynamisk løsning på udfordringen med et konstant forandrende miljø, fremfor den mere traditionelle problemløsende og analyserende tilgang, der har tendens til at være langsom med dens mange analyser. Hovedformålet med AI er i kontrast til den traditionelle diagnosticerende tilgang ikke problemløsning og problemanalyse, men derimod en analyse af den positive kerne (Cooperrider & Whitney, 2005: 11). Ved at analysere og udnytte den positive kerne kan man udføre, hvad Cooperrider og Whitney kalder for Positive Change, der defineres som følgende: Any form of organization change, redesign, or planning that begins with a comprehensive inquiry, analysis, and dialogue of an organization s positive core, that involves multiple stakeholders, and then links this knowledge to the organization s strategic change agenda and priorities. (Cooperrider & Whitney, 2005: 12). Appreciative Inquiry er dialogisk og forsøger at forandre hele virksomheden til at blive mere dynamisk forandrende. Selve transformationsprocessen i 4D modellen er proaktiv og episodisk, men resultatet skulle gerne ende i en løbende forandrende (emergent) og lærende virksomhed, der organiserer sig selv igennem dialog og spørgsmål fra medarbejdernes egne initiativer. AIs tilgang til positiv forandringsledelse skiller sig ud fra den traditionelle problemløsende tilgang til forandringsledelse ved at undersøge den positive kerne. Herved bliver det positiv forandringsledelse og ikke blot forandringsledelse. AI bruger 4D modellen til at kortlægge og redegøre for den positive kerne, der i sidste ende skaber en engageret, anerkendende og udviklende organisation. Processen benyttes både til at udvikle en anerkendende organisation fra opstart og til at transformere en eksisterende organisation. Denne opgave har fokus på transformationen af en eksisterende organisation. Den positive kerne i organisationens liv består af en lang række forskellige områder, styrker, resurser og fænomener i en organisation, der alle skaber liv, når man spørger ind til dem. Fællesnævneren ved de forskellige dele i den positive kerne er, at de alle bringer liv til organisationen på den ene eller 21/99

23 anden måde. Dialog og samtale omkring den positive kerne bringer den til live, giver den mening og giver organisationens medlemmer mulighed for at dele best practices. Kernen ses som en af de bedste og stærkeste resurser inden for forandring (Cooperrider & Whitney, 2005: 8) D modellen 4D modellen består af en proces med fire nøglefaser. Den starter ud med første fase, der består af en kortlægning, udforskning og analyse af en organisations positive kerne hvad virker, når organisationen er på sit højeste (Discovery)? Og følges op med en drøm om, hvad det kunne blive til (Dream), en dialog om, hvad det skulle blive, og hvilke muligheder man har (Design) og til sidst, hvordan man vedligeholder den positive forandrings momentum (Destiny) (Cooperrider & Whitney, 2005: 16). Processen tilpasses til den enkelte organisation. Hvad der virker for en organisation virker, højst sandsynligt ikke for den anden, fordi man kommer direkte ind til en organisations kerne, der er helt unik for den enkelte organisation og dens problemstilling. Figur 3.2: 4D modellen (Cooperrider & Whitney, 2005: 30) 22/99

24 Discovery - Inquiry into the positive core - Aligning strenghts for competitive advantage - Sharing best practices to enhance effectiveness and efficiency Dream - Images of a better world - Streategic vision of the organization serving society Design - Articulating organizational values - Crafting provocative propositions and organizing principles Destiny - Acting to realize the dream in alignment with the principles (Cooperrider & Whitney, 2005: 30) I centrum for hele processen er Affirmative topics. Det er starten på processen, hvor medlemmerne i organisationen kan få muligheden for at sætte en strategisk kurs for fremtiden. De er starten på fremtidsdrømmene. De bliver omskrevet til spørgsmål, der danner grundlag for hele 4-D processen og discovery fasens interviews. Affirmative topics bliver valgt af medarbejderne ud fra deres daglige udfordringer og idéer. Cooperrider og Whitney nævner to forskellige udførelsesmetoder af 4D modellen. Den første er, hvor hele systemet samles i et rum, kaldet Appreciative Inquiry organization summit (AI summit). Denne tilgang er en mødeproces på en større skala, der kan strække sig fra eller flere deltagere afhængigt af organisationens størrelse. Formålet er at kortlægge organisationens positive forandringskerne og design af strategiske forretningsprocesser i form af blandt andet marketing, kundeservice og human resources. Den anden måde at tilgå 4D modellen er den selvorganiserende tilgang. I denne tilgang ligger fokus på, at medarbejderne selv tager initiativ til undersøgelser og gør de senere faser mere selvorganiserende, uden at alle virksomhedens medarbejdere involveres i den indledende fase. I stedet udvælges der en repræsentativ gruppe af medarbejdere, der introduceres til AI, og som skal føre det videre i organisationen (Cooperrider & Whitney, 1999: 16). Fordelen ved den sidste tilgang er, at man ikke behøver at trække på hele virksomhedens medarbejderstyrke for at afholde mødet, og derved undgår en alt for stor omkostning af uproduktive arbejdstimer. Man kan i stedet afholde et forsøgsmøde med en gruppe af medarbejdere, hvor alle virksomhedens afdelinger er repræsenteret. Omvendt kan det være, at man ikke får alle synspunkter med i den indledende proces, hvis man ikke har alle medarbejdere med. Til gengæld har man en god kerne af stærke forandringsagenter blandt de medarbejdere, der deltager til mødet. De kan gå tilbage til deres afdelinger og påbegynde den selvorganiserende del af processen. 23/99

25 3.3. Vejen til en kombineret model I forbindelse med besvarelsen af problemformuleringen er det fordelagtigt at undersøge, hvordan man kombinerer de to tidligere introducerede modeller. Jeg har på baggrund af de to forskellige tilgange og deres modeller etableret en kombineret model. Udgangspunktet er som nævnt at forbedre forandringsprocesserne i MSO ved at udnytte begge tilganges styrker og reducere deres svagheder. For at skabe en kombineret model er man nødt til at forsøge at mødes på midten med en hældning til enten Kotters 8 trin eller 4D modellen, ligesom illustreret i den nedenstående figur 3.3A. Stiller man 8 trin modellen og 4D modellen op på en akse ser vi, at Kotters 8 trin model er yderst til venstre og topleddet, og AI modellen er yderst til højre og medarbejderdrevet. Figur 3.3A Aksen for valg af tilgang Den kombinerede model trækker derved på styrkerne fra hver af de to forandringsmodeller, men med én af dem fungerende som primær, der afgør formen for processen. Deres styrker er dog forskellige alt efter, hvilken kontekst forandringen foregår i. Særligt graden af modstand hos organisationens medlemmer og deres forandringskapacitet ser jeg som afgørende dele af kontekst. Kontekst indeholder yderligere dele så som struktur, kultur, det eksterne miljø og mange andre dele, men graden af modstand og forandringskapacitet er to områder, som jeg antager at påvirke virkningsgraden af Kotters 8 trin og 4D modellen. En organisations kontekst er afgørende for, hvilken af de to tilgange, der skal være primær og, hvilken der er sekundær i en forandringsproces. Tilgangene, topledet og medarbejderledet, er drivende for, hvordan man tilgår forandringen. Vælger man derfor en medarbejderledet tilgang ser forandringsprocessen anderledes ud, end hvis den var topledet. Modellen er derfor fleksibel alt efter kontekst og organisationens behov. Modstand og forandringskapacitet er i fokus, fordi det er dem, der kan påvirke, hvorvidt modellen er stærk. Jeg antager at 4Dmodellen er svag i en organisation med høj modstand/passivitet og lav grad af forandringskapacitet. Derimod er Kotters 8 trin stærk i en sådan situation. 24/99

26 Selve forandringens omfang og formål påvirker også valget af tilgang. Har forandringen til formål at ændre organisationens rammer til at skabe en selvorganiserende og lærende organisation eller til at skabe en organisation, der nemmere kan udføre endnu en episodisk forandring senere i fremtiden. Nedenstående figur 3.3B belyser, hvor styrkerne fra tilgangene bedst bruges som den primære tilgang til forandringen. Figur 3.3B Firefelttabellen for valg af primær tilgang Primær 4D + Sekundær 8 trin Firefelttabellen ovenfor nævner både 4D + 8 trin og 8 trin + 4D som muligheder i en forandringsproces, hvilket kræver en hurtig forklaring. 4D + 8 trin henviser til en kombination af 4D modellen og Kotters 8 trin. 4D modellen er primær, men suppleres af de 8 trins styrker. Det betyder, at der udføres et AI summit, som tidligere beskrevet, men siden det ikke foregår i optimale forhold, suppleres der med en mere diagnostisk ledelsestilgang. Medarbejderne involveres tidligt i processen og er med til at styre forløbet, men for at imødekomme den lave forandringskapacitet kan man eksempelvis benytte Kotters tilgang til at lede forandringen mere end en ren form for 4D ville gøre. 25/99

27 Primær 8 Trin + sekundær 4D Er der en høj modstand i den forandrende organisation kan det ligeledes være fordelagtigt at benytte de 8 trin, som primært udgangspunkt med supplering fra 4D modellen. Den høje modstand er noget, 8 trin modellen er særdeles god til, men supplerer man den med den mere involverende 4D model, kan man udvikle organisationen yderligere og skabe en merværdi, man ikke ville med en komplet topleddet tilgang. 3.4 Den kombinerede model Den kombinerede model tager som nævnt udgangspunkt i kontekst og selve forandringen først og fremmest. Det betyder, at modellen er mere abstrakt end Kotters 8 trin og Cooperriders 4D model. Ud fra modellen kan man finde frem til den bedste tilgang, der passer den forandrende organisation. Modellen tager derved højde for, hvilken organisation (virksomhed, afdeling, gruppe), der forandres samt den forskellighed, der findes i organisationen. Den tager også højde for den indbyrdes påvirkning, de valgte faktorer har på hinanden. Den er hverken cirkulær eller lineær i sin form, men er i stedet karakteriseret som et spindelvæv, hvis elementer er indbyrdes afhængige. Trækker man i den ene ende, påvirker det også den anden. Den påstår ikke, at man som leder kan regne det hele ud og finde et endegyldigt facit ved at udfylde modellen, men den kan medvirke til at give et større overblik og forståelse for forandringsprocessens mange faktorer. Yderligere er den fleksibel og kan udvides med relevante elementer for den enkelte forandring. Modellen ses på næste side. 26/99

28 Figur 3.4 Den kombinerede model med afsnit nummerering Nedenfor gennemgår jeg den kombinerede models ti elementer, og hvad de består af. Under hvert element inddrager jeg den relevante teori fra de to tidligere introducerede modeller fra Kotter og Cooperrider og sammenligner deres styrker og svagheder. Herved er det muligt at se, hvoraf elementerne udspringer. Elementerne viser også de områder, hvor jeg forventer, der findes en dynamik imellem de to modeller Forandringen I midten af modellen finder vi forandringen. Det er denne, der er udgangspunktet for hele situationen. Forandringen har nogle mål og formål, der skal opnås for at være succesfuld. Forandringen bliver dog påvirket af en bred række faktorer, som er vist i de yderligere elementer. Omvendt påvirker forandringen også de andre elementer. Er forandringens formål eksempelvis at udvikle organisationen, er en medarbejderledet tilgang mere tiltrækkende, hvilket påvirker både modstanden og bliver påvirket af organisationens forandringskapacitet. Der eksisterer derfor en indbyrdes afhængighed i mellem forandringen og de resterende elementer. Kotter ser forandringen nødsaget pga. en begivenhed i det eksterne miljø, der truer organisationen (afsnit 3.1). Forandringsprocessens hovedmål er altså at overvinde den modstand, der automatisk 27/99

29 findes i organisationen, som vi vil se igennem de følgende ti afsnit. Kotters første trin fortæller om, hvor vigtigt det er at overkomme den passivitet, der findes i virksomheden igennem en fornemmelse for forandring. Det antages automatisk, at der findes en høj grad af passivitet og selvtilfredshed i virksomheden. Med denne antagelse kan man derved argumentere, at Kotter kender til vigtigheden af kontekst hvis medarbejderne ikke har en fornemmelse for vigtigheden af forandring, så flytter de sig ikke. Hans model er dog hullet bl.a. ved antagelsen om, at der altid er et højt niveau af passivitet og selvtilfredshed i virksomheden, hvilket Cooperrider ikke er enig i. Yderligere skelner han ikke imellem grupper internt i virksomheden, men antager på baggrund af hele virksomheden uden nogen nuancering. Formålet med forandringen er altså, at virksomheden skal overleve udfordringer fra det eksterne miljø, og det gør man igennem en episodisk forandring, hvor man flytter organisationen fra A til B (Kotter, 2007: 18). Yderligere indeholder Kotters første trin også en tæt overvågning af det eksterne marked, der er en af de afgørende faktorer for forandringens baggrund. Man kan sige, at forandringen i Kotters tilfælde oftest er en transformationel reaktionær forandring jævnfør afsnit 2.1. Hovedformålet med 4D modellen er i kontrast til Kotters tilgang ikke problemløsning og problemanalyse, men derimod en analyse af den positive kerne og skabe en selvlærende organisation (Cooperrider & Whitney, 2005: 11). Udviklingen af en anerkendende læringskultur kræver, at medarbejderne og lederne søger nye ideer og forbliver innovative. Det betyder, at der ikke kun skal tænkes på problemløsning, men der skal i stedet skabes en lyst til at tænke ud af boksen (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 204). Der er to mål for den afsluttende fase, destiny, som afslører hele formålet med forandringen. Den første er at sikre de tidligere fasers implementering, og det andet er udviklingen af AI læringskompetencer i organisationen. (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 200). Formålet er altså igennem en transformationel proaktiv forandring at skabe en organisation, der fremtidigt er selvjusterende ved adaptive reaktionære forandringer (2.1). Både Kotter og Cooperrider er enige om, at det 21. århundrede medbringer et øget behov for at skabe forandring og tilpasning. De har dog vidt forskellige tilgange til, hvordan dette opnås. Kotter mener, at organisationen blot må skabe et højere grundniveau af urgency, så virksomheden hele tiden kan udføre transformationelle forandringer. Derimod mener Cooperrider, at virksomheder skal forvandles til selvorganiserende enheder, der automatisk tilpasser sig ændringer. Kotters 8 trins model har en karakteristisk stærk indledende fase med stort fokus på fornemmelsen for forandring (urgency) hos ledelsen og medarbejderne, sammensætningen af en stærk ledende koalition og 28/99

30 kommunikation af behovet for forandring. Dog forsvinder trykket i de senere trin, hvor ordene bliver byttet ud med planlægning og styring (Cameron & Green, 2014: 127). Der findes yderligere en generel kritik af 4D modellens positive tilgang, da der ikke konkretiseres, hvem der bestemmer, hvad der er positivt eller negativt, og hvordan man bestemmer det (Fitzgerald, 2010: 223). Ledelsen må i den indledende fase af en forandring træffe en række vigtige beslutninger og gøre sig bevidste om deres konsekvenser for hele forandringsprocessen. Særligt skal forandringens formål og form overvejes. Er det f.eks. en reaktionær eller proaktiv forandring, der iværksættes? En reaktionær forandring har måske en større tendens til at hænge sammen med et episodisk forandringsmønster. Derimod har en proaktiv forandring en større tendens og mulighed for at transformere organisationen til en selvorganiserende enhed. Uanset mål må ledelsen skabe en form for urgency og tilstræbe sig, at organisationens medlemmer er klar over behovet for forandring. Beslutningen omkring, hvilket formål forandringen skal opfylde, afgør, hvilken tilgang til forandringen, som bliver primær medarbejderledet eller topledet. Forsøger man eksempelvis at transformere organisationen til at være selvorganiserende, er det mere fordelagtigt at benytte den medarbejderledede tilgang, da man har en stærk medarbejderinvolvering Ledelse Elementet ledelse består af to muligheder, en topledet og medarbejderdrevet ledelse. Kotter og Cooperrider nævner begge, hvordan de mener, forandringen burde ledes. Ud fra forandringens kontekst er det muligt at overveje, hvilke konsekvenser det har at vælge den ene eller anden ledelsestilgang. Enten kan man vælge en topledet tilgang suppleret med medarbejderinddragelse eller en medarbejderledet tilgang suppleret med topledelsens overblik. Valget, man som leder har jævnfør figur 3.3A og B, afgør, hvordan forandringen udføres. Ledelsestilgangen til forandringen påvirker både organisationens rammer, implementeringsværktøjerne og selve forandringen. I Kotters 8 trin, ledes forandringen af direktionen og en koalition bestående af medlemmer i de øverste ledelseslag (Kotter, 2007: 51). Forandringen er ligeledes topledet, fordi visionen bliver udarbejdet af ledelsen og koalitionen, og ikke medarbejderne. Faktisk bliver medarbejderne ikke involveret før trin 4 i Kotters 8 trin. Koalitionen formulerer i øvrigt sit eget mål for forandringen uden at inkludere medarbejderne. Det er typisk et mål om at gøre organisationen til den bedste eller en stræben efter den højeste position på markedet. Forandringer fejler typisk, hvis dette fælles mål mangler, da interesserne så er spredt til medlemmernes egne afdelinger (Kotter, 2007: 65). 29/99

31 4D modellen forholder sig anderledes til ledelsen af forandringer. Igennem hele forløbet styrer medarbejderne retningen for organisationen, og hvordan den skal udvikle sig. Retningen findes frem til i faserne discovery, dream og design og bliver institutionaliseret i destiny fasen, hvor medarbejderne får de nye rammer, der skal til i organisationen for at ændre den. Forandringen kommer nede fra uden forandringsstrategier eller handleplaner, der implementerer strategien medarbejderne implementerer den med det momentum, der er opbygget i 4D modellen (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 204). Det er igennem discovery fasen, at medarbejderne bliver involveret, da det er dem selv, der udfører de påkrævede interviews. Dataindsamlingen er en gensidig læringsproces for både intervieweren og den interviewede, da de sammen lærer at udforske og dele deres styrker. Med udførte interviews og historiedeling kan man nu identificere og oplyse de gennemgående styrker, som giver organisationen liv. Dataindsamlingen kan danne udgangspunkter for en dialog i mellem organisationens medlemmer (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: 104). En medarbejderledet tilgang sætter medarbejderne i centrum og skaber den nødvendige involvering, der er påkrævet for at udvikle organisationen. Den rene form af 4D modellen er dog helt åben for medarbejdernes idéer, og visionen for forandringen kan bevæge sig i hvilken som helst retning. Her mener jeg, at en kombination, hvor topledelsen trækker på dens overblik og strategiske viden, som medarbejderne ikke besidder og tilføjer den til den medarbejderinvolverende proces, er at foretrække. Herved får medarbejderne indblik i, hvilken retning de skal fokusere og skabe en ny vision indenfor. En topledet tilgang har derimod en sen medarbejderinvolvering, hvilket en kombination kan gøre op med. Ledelsen kan involvere repræsentanter for medarbejderne i den ledende koalition for at inddrage deres synspunkter og bekymringer allerede i starten af processen. Ligeledes kan medarbejderne involveres i en problemløsningsproces, hvor ledelsen kommer med præmissen for et problem, der skal løses Medarbejdere Medarbejdernes grad af involvering i forandringsprocessen afhænger meget af den valgte ledelsesmetode, som nævnt ovenfor. Medarbejdernes bidrag til processen varierer meget i mellem Kotters 8 trin og 4D modellen. Deres grad af involvering påvirker ligeledes resten af processens elementer, som det vil ses i de efterfølgende afsnit. Kotter involverer først medarbejderne i sit fjerde trin, hvor de indgår i et feedback forløb til ledelsen. Det ses i fjerde trin, der omhandler kommunikation til organisationens medarbejdere. Det er en 30/99

32 forudsætning for en større intern transformation, at medarbejderne er bekendte med visionen, men ofte vil de ikke medvirke enten, hvis de ikke har evnen til at hjælpe eller, hvis der er forhindringer i vejen, der gør dem magtesløse (Kotter, 2007: 101). I trin 4 er det vigtigt for den styrende koalition at sprede visionens budskab til hele medarbejderstyrken, så alle i organisationen kan arbejde i den samme retning (Kotter, 2007: 86). Det er især farligt, hvis lederne underkommunikerer visionen, da man kan risikere at stoppe hele transformationen. Han opstiller syv nøgleelementer for den effektive kommunikation af visionen, en væsentlig af disse er benyttelse af tovejskommunikation. Det er vigtigt at etablere feedback systemer, der kan hjælpe med at gøre visionen skarpere og mere meningsskabende. Det kan være, koalitionen har overset et område, som nogle specifikke medarbejdere har et indgående kendskab til. Her er det vigtigt at sørge for, at de bliver hørt (Kotter, 2007: 90). For at sikre medarbejdernes involvering skal eventuelle forhindringer reducereres. Forhindringerne omhandler organisationens struktur og introduceres derfor i afsnit 3.4.6, men det er vigtigt at nævne det i dette afsnit, da det er en del af involveringen af medarbejderne. I 4D modellen involveres medarbejderne ikke bare, men de er den drivende kraft i forandringens ledelse, vision og udførelse (3.2). Alle medarbejdere er altså involveret i alle faserne. I den første fase, discovery fasen, hvor de besvarer og udfører anerkendende interviews. I dream fasen er det ligeledes medarbejderne, der finder frem til visionen (3.4.8). Med denne stærke vision på plads er det på tide for medarbejderne at finde ud af, hvordan den ideelle organisation skal struktureres for at nå denne vision i design fasen. De bliver bedt om fiktivt at omstrukturere organisationens struktur og design, således at den korresponderer med de bedst mulige højdepunkter, som der er fundet frem til i de tidligere faser. I denne proces har medarbejderne frie tøjler, og de opfordres til at tænke nyt og ud af boksen (Cooperrider & Whitney, 2005: 30-31). Vi ser altså en tydelig forskel på medarbejdernes funktion og rolle i de to forskellige modeller. Under involveringen af medarbejderne skal det sikres, at de ikke føler deres stemme bliver glemt eller ikke høres, da det kan påvirke deres nuværende støtte til projektet og hele voice kulturen i organisationen og derved fremtidige forandringsinitiativer. Stensaker og Meyer nævner medarbejderinvolvering som en positiv tilgang til forandring, og at det har positive resultater for implementeringen af forandringer. Dog påstår de også, at involveringen kan være et tveægget sværd, der kan skade implementeringen af fremtidige forandringer, hvis den nuværende ikke implementeres succesfuldt, eller hvis medarbejderne ikke føler sig relevante/hørt i inddragelsen (Stensaker & Meyer, 2006: 224). 31/99

33 Kotter understreger vigtigheden af, at alle medarbejdere bliver informeret om den nye vision samt inkluderingen af tovejskommunikation, der skal medvirke som kvalitetssikring af visionen med hensyn til eventuelle forseelser. I sidste ende bruger Kotter kommunikation som et værktøj til at kommunikere visionen ud og sikre, at alle kender til visionen, for at den opfylder sin koordinerende rolle. 4D derimod, udvikler visionen igennem medarbejdernes kommunikation og dialog. Igennem den gennemgribende interaktion og kommunikation blandt alle medarbejderne i organisationen skabes visionen under et AI summit, og medarbejderne bliver hørt i processen. I dette trin leverer 4D modellen en løsning til Kotters krav om, at medarbejderne skal lære visionen at kende ved, at visionen netop udvikles af medarbejderne. 4D modellen tager ikke højde for den forandringskapacitet, som medarbejderne i organisationen har, under processen. Dette er en tydelig svaghed for modellen, da den ikke inddrager organisationens kontekst i form af medarbejdernes forandringskapacitet. Modellen tager ikke stilling til en situation, hvor medarbejderne har en stor passivitet eller skeptisk holdning til projektet og manglende interesse for processen, som de bliver opfordret til at bidrage til. Cooperrider nævner, at alle medlemmer i organisationen skal have muligheden for at deltage, og dem, der ikke har lyst dertil, bliver ikke tvunget. Udover dette er der ikke kommenteret på en eventuel manglende interesse. Hvad sker der i en 4D proces, hvis størstedelen af medarbejderne ikke har interesse i at deltage? Formodes det, at interessen automatisk kommer frem ved en involveringsproces? Ligeledes er det relevant at undersøge organisationens kapacitet til at forandre for at sikre at en involverende tilgang er mulig. Derfor inkluderes begrebet forandringskapacitet i afsnit Modstand/engagement Forandringsmodstand er den anden variabel i figur 3.3B og er ligeledes en afgørende faktor for, hvilken tilgang der sandsynligvis skal vælges. I Kotters forandringsteori er modstand et vigtigt emne, men som omvendt næsten ikke berøres af 4D modellen. I Kotters femte trin ser man, hvordan han forsøger at reducere de modstridende barrierer, der forhindrer medarbejderne i at tage del i forandringen. Antager man, at Kotters fire tidligere faser har været succesfulde, kan man nu regne med at have en bred skare af medarbejdere, der gerne vil tage handling og hjælpe forandringen på vej for at nå den kommunikerede vision. Det er en forudsætning for en større intern transformation, at medarbejderne er bekendte med visionen, men ofte vil de ikke medvirke enten, hvis de ikke har evnen til at hjælpe eller, hvis der er forhindringer i vejen, der gør dem magtesløse (Kotter, 2007: 101). De fire typiske forhindringer, der skal reduceres er: Strukturer, kvalifikationer, systemer og overordnede. Strukturerne omfatter både kommunikation i 32/99

34 blandt afdelinger, forbrug og allokering af resurser samt lagene af mellemledere, der kan stå i vejen for initiativ. Hvis strukturen forhindrer visionen i at blive udført, kan det påvirke medarbejdernes lyst til at biddrage, fordi de netop møder en mur hver gang de tager medansvar. Det kan eksempelvis være antallet af lag i organisationen, der hindrer modtagelsen af medarbejdernes feedback (Kotter, 2007: 105). Strukturer og systemers forhindringer gennemgås i afsnit og kvalifikationer i afsnit Mellemledere kan også virke som en forhindring for medarbejdernes empowerment, da de stadig har en reel magt, der kan fungere som stopklods for initiativer. De kan stoppe et forslag fra at komme længere op i hierarkiet. Nogle ledere har også svært ved at give slip på deres magt og give medarbejderne magten. Mellemledere står i en magtfuld position, hvad angår at modstå forandringer, og det er derfor vigtigt at tage dem i betragtning under forandringsprojekter (Hughes, 2006: 122). Løsningen er ofte en direkte dialog med den blokerende mellemleder omkring, hvorfor organisationen netop har brug for, at han hjælper med forandringen. Hvis de blokerende mellemledere ikke bliver stoppet, kan det ende med, at medarbejderne mister lysten til at biddrage (Kotter, 2007: 114). 4D modellen benytter i discovery fasen det anerkendende interview til at udforske organisationens styrker og gode historier. Dette interview er involverende for medarbejderne, og det kan være en måde, hvorpå modellen omgår modstand for forandringsprocessen. Særligt ved interviewet er, at alle medarbejdere skal deltage. Man kan starte processen med at oplære 30 personer i de anderkendende interviews og dets metoder. Disse personer kan så interviewe tre personer hver, der så efterfølgende får muligheden for at spørge 3 andre. På den måde skaber man en bølge af interviewere og sikrer, at alle bliver involveret i processen ved også selv at udføre interviews. Det anbefales, at så mange medarbejdere involveres i undersøgelsen som muligt, da forandringen allerede begynder så snart, undersøgelsen igangsættes. Den positive tilgang til undersøgelsen smitter ligeledes af på forandringsprocessen og skaber positive følelser og engagement til forandringsprocessen, fremfor at den bliver set som en trussel. Undersøgelsen munder ud i en AI rapport, der har samlet de rigeste historier, eksemplariske historier og beskrivelse af den positive kerne (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008: ). 4D undgår problemerne tilknyttet de hierarkiske lag og den egoistiske tankegang, da alles idéer værdsættes lige meget. Kotters antagelse om automatisk modstand lægger grobund for hele hans model, der er bygget op om bekæmpelsen af forandringsmodstand og passivitet. Det skal overvindes for at få forandringsinitiativet til at lykkes. Selve udgangspunktet, at der skal skabes en fornemmelse for nødvendighed i hele virksomheden, ser jeg dog som et væsentligt trin i alle forandringsprocesser, 33/99

35 både diagnostiske og dialogiske. Medlemmerne i organisationen skal fortælles og forklares, hvorfor det er vigtigt, at virksomheden flytter sig fra A-B nu. Kotter nævner dog ikke en udpenslet definition på forandringsmodstand selvom, det er så stort et emne. Igennem hans teori kan man dog se, at det er en negativ holdning over for forandringen som skaber enten passivitet eller aktiv modstand hos medarbejderen. Derfor har jeg valgt at inddrage de nedenstående teoretikere til at supplere med en uddybende forklaring på forandringsmodstand. Forandringer vil formentlige altid blive mødt af en eller anden form for modstand eller negativ reaktion. I følge Helle Petersen skyldes dette, at man ofte er kritisk over for nye idéer og forslag, som man ikke selv har været med til at udtænke (Petersen, 2000: 31), hvilket stemmer overens med Kotters syn på modstand. Medarbejdernes utilfredshed kan derfor hænge sammen med deres forventning om at blive inddraget og orienteret om forandringsprocessen allerede i planlægningsfasen (Strøm og Harboe, 2006: 39). En tidligere inddragelse i forandringsprocessen må derfor være en metode til at reducere modstanden og opnå en accept. Ligesom selve begrebet forandring kan have mange ansigter, således kan modstand mod forandring også, men oftest består denne modstand i adfærdsmæssige reaktioner, såsom vrede, frygt, utilfredshed, usikkerhed og chok/overraskelse (Hildebrandt og Brandi, 2005: 60). Fiona Graetz har konceptiualiseret en lineær model, der fordeler modstand på en akse med fire punkter, to negative og to positive. Modstand findes i den ene ende og engagement i den anden, og afvisning og accept i mellem (Graetz, 2002: 254). Denne konceptiualisering udvider definitionen af modstand til en mere fyldestgørende og nuanceret end hvad eksempelvis Kotter fremstiller (Huges, 2006: 120). Det er fordelagtigt at inkludere en form for engagement også, da 4D modellen lægger op til dette. Konsekvenserne af forandringsmodstanden kan medføre negativ indvirkning på virksomhedens effektivitet og en forringelse af arbejdsklimaet (Bakka og Fivelsdal, 1994: 257). Man skal derfor som organisation tage hensyn til, hvad en forandring kan betyde for medarbejdere, og dermed gøre kompleksiteten af forandringen klar, inden den overvejes og implementeres (Hildebrandt & Brandi, 2005: 56-60). Et af mine kritikpunkter af 4D modellen er netop den manglende stilling til forandringsmodstand. Modellen foreskriver ikke, hvad man skal gøre i et modstandsrigt miljø. Det vil dog vise sig, om forandringsmodstanden kan imødekommes ved hjælp af en involverende tilgang, men det afhænger af organisationens kontekst, hvorvidt det vil lykkes. Forandringen kan dog også mødes med et positivt engagement eller accept fra medarbejderne, hvilket Kotter ikke kommer nærmere ind på. Et engagement gør en medarbejderdrevet forandring nemmere at gennemføre. Det er derfor vigtigt at holde in mente, hvor ens medarbejdere står under en forandringsproces. 34/99

36 3.4.5 Forandringskapacitet Forandringskapacitet er et begreb fra feltet organisationsudvikling, der handler om en organisations kapacitet til at forandre og udvikle sig efter behov. Grunden til, at dette element indgår i den kombinerede model, er på baggrund af både Kotters og Cooperriders modeller nævner begrebet, men uddyber det ikke yderligere. Ud fra, hvad vi har set indtil videre, at har forandringskapacitet en afgørende rolle for forandringsprocessens succes, om end den er topledede eller medarbejderledede, som vist i firefeltskemaet (Figur 3.3B). Følgende udtalelser af Dexter Dunphy og Kotter understøtter denne påstand. Dexter Dunphy nævner, at succeskriteriet for en aktiv involvering har nogle krav til de involverede organisationsmedlemmer. De involverede i forandringsprocessen skal være knowledgeable, capable og have de rigtige evner samt give en oprigtig bidragelse til forandringsprocessen (Beer & Nohria, 2001: 134). Kotter tildeler ligeledes baggrunden for fejlet kommunikation til følgende to områder: Enten er kommunikationen fejlet pga. begrænsede evner hos medarbejderne på de nedre niveauer i organisationen eller også pga. en generel menneskelig modstand til forandringen, der resulterer i en modstand over for den information, der følger med forandringen (Kotter, 2007: 87). Medarbejdernes kvalifikationer er nødvendige især under omstruktureringer, men det er besværligt at ændre på medarbejdere og lederes erfaringer og kulturelle måder at gøre tingene på. Man skal derfor overveje nøje, hvilke evner og kvalifikationer den kommende forandring kræver af medarbejderne, så man kan oplære medarbejderne i de korrekte områder. Man skal også være villig til at investere i en tilpasset træning, og det er ikke nok blot at sende en håndbog ud til medarbejderne (Kotter, 2007: 108). Kotters 8 trin omtaler kun barrierer, der skal minimeres, men ikke muligheden for at øge positive områder såsom forandringskapaciteten. Elementerne viser, at der er et behov for at undersøge begrebet forandringskapacitet i en yderligere grad, end hvad Kotter leverer. Til dette bruger jeg Richard Soparnot og Stensaker og Meyer som udgangspunkt. De definerer begrebet forandringskapacitet som følgende: The allocation and development of change and operational capabilities that sustains long term performance. (Stensaker & Meyer, 2006: 220). Herved lægger de vægt på organisationens evne til at forandre, evnen til at opretholde daglige funktioner og sikre implementeringen af efterfølgende forandringer. Nødvendigheden for at opretholde de daglige funktioner under forandringen, hvor medarbejderne skal implementere forandringen udover deres daglige arbejde, er særlig interessant at tilføje. Forandringens 35/99

37 implementering vil altid påvirke det daglige arbejde, da det trækker medarbejdernes fokus over på forandringen. Her er det vigtigt at resultatet er positivt, da tidligere forandringsprocesser umiddelbart påvirker holdningen til den næste (Stensaker & Meyer, 2006: 220). Deres kategorier inden for udviklingen af forandringskapacitet kan findes i bilag 1. Richard Soparnot har i sin undersøgelse fundet frem til tre dimensioner, der eksisterer i forandringskapacitet. Disse dimensioner er kontekst, proces og læring (Soparnot, 2011: 648). Hans dimensioner dækker over to primære forandringskapacitetsparadigmer; ledelsesparadigmet og det komplekse paradigme samt kombinerer dem i en lærende dimension. Figur Soparnots dimensioner (Soparnot, 2011: 649) På oversigten kan Soparnots tre dimensioner ses med hver deres underdele, der tilsammen udgør dimensionen. Kontekstdimensionen stammer fra det komplekse forandringsparadigme og trækker derfor på strukturel fleksibilitet, kultur og individuel kapacitet. Det er altså resurser og muligheder, der hjælper med at fremme forandringen (Soparnot, 2011: 653). Hvorimod procesdimensionen stammer fra ledelsesparadigmet. Procesdimensionen har derfor mere fokus på ledelse af forandringer, co-creation, kommunikation og implementering (Soparnot, 2011: 656). Den sidste dimension, læring, er en sammenfatning af de to paradigmer, der har fokus på organisationens læring og fornyelse af de to tidligere nævnte dimensioner. 36/99