Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/ Anders Trillingsgaard

Transkript

1 Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/ Anders Trillingsgaard

2 Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program og præsentation 9.10 Hvad er strategi? Hvorfor strategi? Hvilken strategi? v. Anders Trillingsgaard Gruppeopgave: Lav jeres strategi- One-pager Mål og målstyring. Hvorfor og hvordan? v. Anders Trillingsgaard Gruppeopgave: Tegn jeres strategis Målhierarki Pause Strategieksekvering, -implementering, -involvering v. Anders Trillingsgaard Gruppeopgave: Hold din brandtale med alle elementer Afrunding, optakt til eftermiddagen

3 Hvad er strategi? Hvorfor strategi? Hvilken strategi? Gruppeopgave: Lav jeres strategi- One-pager v. Anders Trillingsgaard

4 Vi forstår strategi forskelligt Elmer Fly Steensen, 2009

5 Strategi-processen en proces balanceret mellem udforskning og navigation Langt fra enighed Udforskning med et formål Enighed Navigation Kurven for stigende ambivalens Tæt på enighed Endemål Tæt på vished Vished Langt fra vished 5

6 Hvad er vores strategi? Galbraith, J. R., Downey, D., & Kates, A. (2002). Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels. AMACOM. Læringssted? Kultursted? Være- og mødested? Borgerservice? Altmuligsted?

7 Visualisering af strategi Slagplan, de første skridt. Must Win Battles

8 Mål og målstyring. Hvorfor og hvordan? Gruppeopgave: Tegn jeres strategis Målhierarki v. Anders Trillingsgaard

9 HVRFOR?

10

11 Balanced Scorecard

12 Fokusaftale

13

14 14 Typisk tilgang til Performance Management

15 Strategieksekvering, - implementering, -involvering Gruppeopgave: Hold din brandtale med alle elementer v. Anders Trillingsgaard

16 UKONs strategitænkning Implementering STRATEGISK INTENTION Facts Vision Over-bevisning Ikke realiserede strategier Opdukkende muligheder og trusler STRATEGISKE RESULTATER Strategisk dialog og læring Inspireret af Mintzberg og Ashridge Business School

17 Kotters 8 trin 1. Etablering af den brændende platform eller lysende vision 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en kommunikérbar vision og strategi 4. Formidling af visionen 5. Opmuntre til handling 6. Skab kortsigtede gevinster 7. Stop ikke for tidligt 8. Forankring af arbejdsmetoder i kulturen

18 1. Etablering af den brændende platform eller lysende vision Brændende platform: Skab forståelsen og følelsen af at det er absolut nødvendigt at vi flytter os! Hvis vi ikke gør det, så Fx: Undersøg markedet og konkurrencesituationen, find og undersøg potentielle kriser og væsentlige muligheder Lysende vision: Skab forståelsen og lysten til at udvikle os for det kunne blive SÅ spændende, dejligt, godt hvis vi Vi vil det bare! Jeres forandringsprojekt: - Har dit projekt en brændende platform eller en lysende vision? - Beskriv den brændende platform eller lysende vision ganske kort for hinanden.

19 Sådan styrkes ægte nødvendighed Bringe den eksterne verden ind Genskabe forbindelsen mellem den interne virkelighed og de eksterne muligheder og risici Introducere følelsesmæssigt overbevisende data Handle med nødvendighed hver dag Aldrig handle med tilfredshed, ængstelse eller vrede Altid udvise nødvendighed på fællesmøder, i en-til-en møder, i memoer og s og gøre det så synligt så muligt overfor så mange som muligt Få øje på mulighederne i kriser Altid have øje for om en krise kan være en allieret med henblik på at komme selvtilfredsheden til livs Håndter nej-sigerne Fjerne eller neutralisere nødvendigheds-dræberne, dem der ikke er skeptikere, men fast besluttet på at bevare selvtilfredsheden i en gruppe eller om nødvendigt skabe en falsk nødvendighed Kotter (2008). Haster! Fornemmelse for forandring

20 2. Oprettelse af en styrende koalition 1. Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen 2. Gruppen skal arbejde sammen som et team, dvs. med fælles mål, fælles interesser, fælles arbejdsmetoder og fælles ansvar Jeres forandringsprojekt: - Har I de rette med på jeres projekt? (fagligt og personligt) - Hvem kan og skal trække projektet igennem? ved de det?, har I aftalt hvor megen tid de skal bruge, hvordan de skal bidrage og hvornår?

21 3. Udvikling af en kommunikérbar vision og strategi (hvorfor og hvordan) Skab en vision og strategier, som kan guide handlingerne i alle de efterfølgende trin i forandringsprocessen. Med andre ord: hvad kan vi når vi er lykkedes og hvordan er det vigtigste der skal til for at vi lykkes Motivere alle involverede i den rigtige retning Skal kunne kommunikeres let og tydeligt. Skal kunne genfortælles på mindre end to minutter og beskrives på et A4-ark Jeres forandringsprojekt: Lav din elevatortale. På max 2 minutter skal du på en motiverende måde fortælle, hvad det er jeres afdeling kan, når I er lykkes med projektet.

22 Vision Skoda VW VW Audi Audi Mercedes

23 4. Formidling af visionen Vision og strategi skal formidles, så der både skabes forståelse og tilslutning Anvend alle virkemidler til uafbrudt at kommunikere den nye vision og strategierne Kommunikationen skal tale til følelserne. Jeres forandringsprojekt: Hvordan får du budskabet om forandringen ud til de rette. Hvilke virkemidler vil du bruge, hvornår og til hvem? Hvordan sikre du, at du kan holde til at BLIVE VED med at formidle det samme budskab 1001 gang?

24 5. Opmuntre til handling Fjern forhindringer, som står i vejen. Tillad ikke vrantne, højtråbende Nej -sigere at komme på tværs Systemer eller strukturer, som modarbejder visionen, skal ændres Kompetenceudvikling! Deltagere skal opmuntres til risikovillighed og nytænkning, bla. ved at lære og lytte til succeshistorierne Feed back-systemer til kritik og læring Jeres forandringsprojekt: Hvem af dem du vil involvere tror du er medspiller, passpiller og modspillere? Hvem skal du give mest af din energi i dette projekt?

25 6. Skab kortsigtede gevinster Skab sejre, som kommer hurtigt er synlige og mulige for mange Skab kortsigtede sejre kun få kan udholde det lange, seje træk Synlig anerkendelse/belønning af de personer, som gjorde sejrene mulige Jeres forandringsprojekt: Hvad tror du, er de første sejre I vil kunne høste? Hvordan vil du få gjort dem synlige? Hvordan vil du anerkende de personer/grupper, der skabte forandringen?

26 7. Stop ikke for tidligt Byg oven på det momentum, som de foregående trin har skabt. Og giv ikke op! Gør op med alle systemer, strukturer, indretning og regler, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Jeres forandringsprojekt: Hvordan fastholder du det lange seje træk, så du ikke kommer til at slippe for tidligt? (Hvad skal du hvem hjælper dig med at holde fast?) have fat i hos dig selv - og

27 8. Forankring af arbejdsmetoder i kulturen De nye arbejdsmåder skal forankres i kulturen, dvs. i de daglige vaner, arbejdsgange, beslutningsstrukturer og adfærden Ekspliciter sammenhængene mellem ny adfærd og organisationens succes Nyansættelser og forfremmelser bruges aktivt ledelsesmæssigt i overensstemmelse med de nye værdier Jeres Forandringsprojekt: Hvad gøre folk helt af sig selv, når forandringen er blevet en del af jeres kultur?

28 De gode spørgsmål og faldgruberne Grundlæggende spørgsmål: 1. Er processen afgørende-nødvendig? Og hvorfor? 2. Bakker de stærke folk op om processen? 3. Kan man forstå visionen på 3 min.? 4. Er visionen kommunikeret ud med fuld styrke og med mange virkemidler? 5. Hvor meget skal de bange bestemme? 6. Hvornår/-dan skal den første sejr ses? 7. Hvordan fastholdes det lange, seje træk? 8. Hvordan forankres processen i organisationen? Faldgruber: 1. Mangel på a sense of urgency/ en brændende platform 2. Der er ingen magtfuld, styrende koalition bag 3. Der mangler en spirende og udfordrende vision 4. Visionen er voldsomt underkommunikeret 5. Forhindringer ryddes ikke af vejen 6. Mangel på korttids-resultater 7. For tidligt at erklære Sejren i hus 8. Udviklingsprocessen integreres ikke med organisationens kultur

29 Forandringsledelse - Håndtag i forandringsprocessen 1) SKAB FUNDAMENTET FOR FORANDRINGEN Forstå forandringsbehovet - hvad er den brændende platform eller den stærke vision? Opbyg den bærende koalition. Skab kræfter til at gennemføre forandringen. Kommunikér det strategisk vigtige. Tænk tovejs kommunikation fra starten. 2) FÅ FORANDRINGEN TIL AT SKE Skab fremtiden - se mulighederne og væk innovationskraften! Få et billede af det, som er og det, der skal forandres. Involvér og ansvarliggør. Planlæg forandringen og hold mulighederne åbne. Kommunikér det konkrete 3) FASTHOLD FORANDRINGEN Hold fingeren på pulsen - løbende evaluering af forandrings-processen. Få organisationen på plads og få forandringen ind i driften. Sørg for direkte feedback. Høst gevinsterne og fejr succeserne. INGEN FORANDRING UDEN UDVIKLING AF DE MENNESKELIGE RESSOURCER Bak op om aktørorienteringen og udvikl de faglige, personlige og sociale kompetencer, der skal til for at lykkes i det nye. Håndter den psykologiske dimension - Opbyg overgangsrum mellem det gamle og det nye