Dagsorden til HAMiU-møde torsdag d. 17. december 2015 kl. 10:00 til 12:00 Sted: HR's store mødelokale

Transkript

1 Lars Brodersen 8. december 2015 AAU HR/AMS Dagsorden HAMiU-møde d. 17. december 2015 Dagsorden til HAMiU-møde torsdag d. 17. december 2015 kl. 10:00 til 12:00 Sted: HR's store mødelokale 1. Godkendelse af dagsorden 2. Beredskab på AAU 20 minutter a) Beredskabspolitik. Debat mhp. eventuel godkendelse på grundlag af kort oplæg fra AMS (Svend Ole H. Poulsen). Bilag Arbejdsmiljøets tilstand på AAU 30 minutter a) Sygefraværet på AAU. Fremlæggelse af tal fra sygefraværsstatistikken. Orientering fra HR (Jeanet Klindoch) og (eventuel) debat. b) Rapportering fra det psykiske beredskab om typer og kvantitet af henvendelser fra AAU's medarbejdere til det psykiske beredskab. Orientering fra HR (Trine Bovbjerg). c) Arbejdstilsynets besøg på AAU. Orientering om (1) statistik og indhold og (2) processen med at få styr på AT's besøg. Orientering fra AMS (Lars). Bilag 2. d) Arbejdsskader på AAU. Orientering om (1) statistik og indhold og (2) processen med at få "styr på" arbejdsskaderne på AAU. Orientering fra AMS (Lars) Bilag 3. e) MUS-konceptets tilpasning " mht., at ledelsen i højere grad er opmærksom på diagnosticering af stress og om forebyggende forventningsafstemning fx gennem karriereplanlægning." Tilbagemelding jf. HAMiU-møde i september 2015 fra AMS (Lars). 4. APV på AAU 25 minutter a) Starten på det nye APV-koncept og planer Kort orientering fra AMS (Lars). b) Arbejdsmiljødrøftelserne i institutter og afdelinger nærmer sig. AMS ser en mulighed for at indbygge "pligtspørgsmål" i vejledningen til arbejdsmiljødrøftelsen. Ønsker HAMiU dette, og kan HAMiU i givet fald godkende det fremlagte forslag? Kort oplæg fra AMS (Lars) med efterfølgende debat. Bilag 4.

2 Lars Brodersen 8. december 2015 AAU HR/AMS Dagsorden HAMiU-møde d. 17. december AAU's arbejdsmiljøorganisation 15 minutter Ensartet, samtidigt valg af arbejdsmiljørepræsentanter på hele AAU. Debat på grundlag af kort oplæg fra AMS (Lars). Bilag Tiden til arbejdsmiljøarbejdet for arbejdsmiljørepræsentanterne 15 minutter Arbejdsmiljørepræsentanterne udtrykker ofte bekymring for, at det kan være svært at få tid til arbejdsmiljøarbejdet samtidig med det øvrige (almindelige) arbejde. Kort oplæg (Ole Busck) med efterfølgende debat. 7. Nyt fra arbejdsmiljøsektionen 5 minutter Status på etableringen af AMS (Lars). Status og planer på større arbejdsopgaver i AMS (Lars). 8. Eventuelt Orientering om Arbejdstilsynets pjece "Psykisk arbejdsmiljø ved større forandringer" (Ole Busck) Bilag 6. Eventuelle emner til kommende møder: - indeklima: debat og eventuel principiel stillingtagen til en eventuel minimumsindeklimakvalitet (luftudskiftning, temperatur, lyd og lys) i AAU's kontorer.

3 BEREDSKABSPOLITIK For Aalborg Universitet Arbejdsmiljøsektionen / december 2015

4 BEREDSKABSPOLITIK FOR AALBORG UNIVERSITET U D K A S T INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE... 1 FORMÅLET MED BEREDSKABSPOLITIKKEN... 3 EKSTRAORDINÆRE HÆNDELSER... 3 INTERNT BEREDSKAB... 3 AAU S BEREDSKABSPLANLÆGNING... 4 ANSVAR FOR AAU S BEREDSKAB... 4 GYLDIGHEDSOMRÅDE... 5 REFERENCER

5 BEREDSKABSPOLITIK FOR AALBORG UNIVERSITET U D K A S T FORMÅLET MED BEREDSKABSPOLITIKKEN Aalborg Universitet ønsker at være i stand til at løse sine opgaver og forfølge sine mål også når ekstraordinære hændelser truer den fortsatte drift. Negative konsekvenser af ekstraordinære hændelser skal således kunne afværges eller minimeres mest muligt for derved at muliggøre en tilbagevenden til normal drift så hurtigt som muligt. For Aalborg Universitet er det en beredskabsopgave dels at forebygge sådanne hændelser, når det er muligt, dels at være klar til at håndtere hændelserne, når de alligevel indtræffer. Kan en ekstraordinær hændelse ikke håndteres alene ved universitetets egne ressourcer, men kræver en afhjælpende indsats fra 112-beredskabet, er det universitets opgave at understøtte hjælpen fra 112-beredskabet i hele forløbet. Endvidere skal universitetet bidrage til samfundets samlede evne til at kunne håndtere ekstraordinære hændelser for så vidt disse også berører Aalborg Universitet. Sidst, men ikke mindst er det vigtigt for Aalborg Universitet, at medarbejdere, studerende, samarbejdspartnere og besøgende på universitetet føler sig trygge, når de arbejder eller færdes på universitetets område. Denne beredskabspolitik beskriver de principper og holdninger, som ligger til grund for, hvordan Aalborg Universitets beredskabsopgaver skal løses. EKSTRAORDINÆRE HÆNDELSER Ved ekstraordinære hændelser forstås i denne politik alle uønskede hændelser, som forstyrrer eller hæmmer universitetets normale drift, herunder alle hændelser, som kan medføre fare for eller skader på mennesker, dyr, ejendom, materiel og udstyr. Begrebet ekstraordinære hændelser omfatter både naturfænomener og menneskelige handlinger, uanset om de er utilsigtede eller tilsigtede. Som eksempler på ekstraordinære hændelser kan nævnes: Voldsomt vejr Brand Uheld med farlige stoffer Uheld med personskade Nødstilfælde med umiddelbar fare for liv og helbred Verbale og fysiske trusler Listen er ikke udtømmende. INTERNT BEREDSKAB Aalborg Universitets håndtering af ekstraordinære hændelser skal være baseret på et internt beredskab, som efter aktivering skal forestå og koordinere universitetets krisestyring samt gennemføre eller bidrage til den nødvendige beredskabsmæssige indsats. 3

6 BEREDSKABSPOLITIK FOR AALBORG UNIVERSITET U D K A S T Ud over at være et krisehåndteringsredskab skal det interne beredskab også være en tryghedsskabende foranstaltning. Derfor skal de beredskabsmæssige ressourcer, som Aalborg Universitet råder over og som kan bringes i anvendelse ved brand, ved ulykker eller i andre farefulde eller potentielt livstruende situationer, være kendte og synlige for alle på universitetet. Det interne beredskab består af uddannede ansatte, som med udgangspunkt i indøvede procedurer og instrukser, skal kunne lede, koordinere og gennemføre universitetets egen indsats for at afværge konsekvenserne af ekstraordinære hændelser, fysiske beredskabsmæssige ressourcer, materiel og udstyr, som skal være placeret synligt og tilgængeligt for alle på universitetets område. AAU S BEREDSKABSPLANLÆGNING Aalborg Universitets interne beredskab dimensioneres ud fra en beredskabsplanlægning, som skal sikre en effektiv krisestyring under inddragelse af relevante beslutningstagere og andre nøglepersoner, udvikle, samordne og synliggøre universitetets egne beredskabsmæssige ressourcer. Beredskabsplanlægningen skal i nødvendigt omfang være baseret på egne vurderinger af universitetets sårbarhed i forhold til ekstraordinære hændelser, men skal desuden udarbejdes i samarbejde med myndighederne i 112-beredskabet, særligt Politiet. Beredskabsplanlægningen dokumenteres i en beredskabsplan, som indeholder procedurer og instrukser for aktivering og drift af det interne beredskab, et beredskabsprogram, som beskriver planlægningen af konkrete aktiviteter for implementering, afprøvning og evaluering af beredskabsmæssige tiltag. ANSVAR FOR AAU S BEREDSKAB Det overordnede ansvar for Aalborg Universitets beredskab er placeret hos direktionen. Hovedarbejdsmiljøudvalget (HAMiU) fastlægger principper og rammer for beredskabet på AAU. Opgaven med tilrettelæggelsen af det interne beredskab er placeret hos Aalborg Universitets arbejdsmiljøsektion. Arbejdsmiljøsektionen udarbejder og vedligeholder en generel beredskabsplan og et beredskabsprogram, som forelægges HAMiU for godkendelse. Arbejdsmiljøsektionen samordner lokal beredskabsplanlægning i institutter og afdelinger med den generelle beredskabsplan. Arbejdsmiljøsektionen sikrer sig på vegne af direktionen, at alle personer, som har en rolle i universitetets interne beredskab, er instruerede og uddannede til at varetage denne rolle. Arbejdsmiljøsektionen tager initiativ til gennemførelse af øvelser og andre aktiviteter, som afprøver beredskabet og muliggør en evaluering af dets virkemåde. 4

7 BEREDSKABSPOLITIK FOR AALBORG UNIVERSITET U D K A S T GYLDIGHEDSOMRÅDE Beredskabspolitikken gælder for Aalborg Universitets bedriftsområde. Beredskabspolitikken gælder desuden ved arbejde uden for Aalborg Universitets bedriftsområde, herunder ved feltarbejde, arbejde i udlandet m.v., når dette arbejde foregår under universitetets ledelsesansvar. REFERENCER Beredskabsloven, 24 Sikkerhed og kriseberedskab, Undervisningsministeriets håndbog nr. 51,

8 Torkild Clausen og Lars Brodersen 4. december 2015 AAU HR/AMS Udpegning af særlige fokusemner til APV-arbejdsmiljødrøftelsen 2016 I en opgørelse fra vores psykiske beredskab for perioden december 2011 til august 2015 figurerer stress sammen med højt arbejdspres/pressede deadlines, manglende balance mellem arbejdsliv og privatliv og uklare forventninger, som de oftest forekommende grunde til, at medarbejdere henvender sig for at få hjælp. Manglende /begrænset støtte/hjælp og manglende/begrænset anerkendelse fra leder figurerer også ret højt på listen. Samtidig pointerer beredskabet, at netop støtte/hjælp fra kolleger og leder og anerkendelse fra leder er nogle af de vigtigste buffere mod, at en medarbejder udvikler stress. De nævnte faktorer hører til i det, der generelt betegnes stressproblematikken. Stress er ikke en officiel diagnose, og der eksisterer ikke nogen bredt anerkendt definition af stress. Derfor vurderer vi i AMS, at det som særskilt begreb ikke er velegnet som specifikt fokusområde. Omvendt er stressproblematikken helt central at rette fokus mod med henblik på at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Vi er opmærksomme på, at opgørelserne fra det psykiske beredskab kun er en enkelt indikator. Vi ser den dog som både relevant og væsentlig. Samtidig er det også AMS' erfaring gennem vores daglige arbejde og kontakter, at de nævnte problemstillinger er repræsentative for udfordringerne i det psykiske arbejdsmiljø på AAU. Ved siden af stressproblematikken ønsker vi i AMS at få sat mere fokus på nærved-hændelser, fordi opmærksomheden herpå generelt er meget lille, er det vores erfaring, samt stillingtagen til faktiske stress-hændelser, fordi det er vores indtryk, at der i for udstrakt grad handles reaktivt herpå og for sjældent drages en lære heraf med henblik på forebyggelse. De nedennævnte særlige fokusemner foreslår vi indbygget i vejledningen til arbejdsmiljødrøftelsen, og vi ønsker at gøre det med henvisning til, at HAMiU ønsker disse emner drøftet på hele AAU. Vi forestiller os ikke, at der skal samles svar sammen centralt. Formålet er at støtte den lokale arbejdsmiljødrøftelse, så den også runder disse særlige fokusemner. Arbejdsmiljødrøftelsen skal jo drøfte hele arbejdsmiljøet i instituttet hhv. afdelingen. Særlige fokusemner: - Får og giver vi hinanden den støtte, hjælp og anerkendelse (fra kolleger og ledelse), som vi har behov for? Hvis nej, hvordan kan det fremmes? - Er vi opmærksomme på nærved-hændelser (både fysisk og psykisk)? Bør vi evt. registrere dem? - Hvordan skal vi behandle nærved-hændelser (både fysisk og psykisk), så vi lærer af dem mhp. at forebygge gentagelser? - Hvordan skal vi bearbejde faktiske stress-hændelser, så vi lærer af dem mhp. at forebygge gentagelser?

9 Lis Nielsen og Lars Brodersen 4. december 2015 AAU AMS UDKAST Valgprocedure for arbejdsmiljørepræsentanter (AMR) ved Aalborg Universitet Det er arbejdsgiveren, der er ansvarlig for, at der bliver afholdt valg, og derfor foreslås nedenstående valgprocedure gennemført i 2016 for hele AAU på en gang. Formålet er at opnå sikker information om, hver der er arbejdsmiljørepræsentanter, hvornår disse er valgt, om alle AMR har været på den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse, og at skabe sikkerhed for at det går rigtigt for sig mht. valg af arbejdsmiljørepræsentanterne og ikke mindst skabe større bevidsthed i AAU's arbejdsmiljøorganisation om arbejdsmiljørepræsentanten. 1. Tidspunkt og omfang a. Valg af arbejdsmiljørepræsentanterne (AMR) ved AAU sker i uge X i 2016 for hele AAU på en og samme gang. 2. Valgperiode a. 2 år 3. Valgprocedure a. Forberedelse til valghandlingen. Den arbejdsmiljøansvarlige leder (institutledere og afdelingschefer på niveau 3) indkalder opstillingskandidater blandt medarbejderne til valget senest en måned før valgafhandlingen. Alle ansatte, der er beskæftiget mindst 10 timer pr. uge, er valgbare. Arbejdsgiveren, virksomhedsledere og arbejdsledere kan ikke vælges som arbejdsmiljørepræsentant. b. Den arbejdsmiljøansvarlige leder indsender nedenstående oplysninger til NN, der forbereder det elektroniske valg. i. Arbejdsmiljøgrupperne i instituttet hhv. afdelingen. Arbejdsmiljøgrupperne angives med genkendelige betegnelser, så medarbejderne kan orientere sig. ii. Opstillingsliste (navne på de opstillede) med angivelse af hvilken arbejdsmiljøgruppe personen stiller op for. c. Arbejdsmiljørepræsentanten vælges af alle ansatte i instituttet hhv. afdelingen. Hver medarbejder kan afgive en stemme. Alle ansatte, der beskæftiget mere end ti timer pr. uge, er stemmeberettigede. Arbejdsgiveren, virksomhedsledere og arbejdsledere må ikke deltage i valget. d. Valget foregår elektronisk via NN. e. Hvis der til et valg ikke er opstillet flere kandidater, end der skal vælges, er kandidaterne valgt ved fredsvalg (ingen valghandling, og den arbejdsmiljøansvarlige leder meddeleler fredsvalgsresultatet til medarbejderne og NN). f. Hvis der ikke er kandidater til posten som arbejdsmiljørepræsentant, er det lederens pligt at indkalde til valg med jævne mellemrum, indtil der er kandidater, og i den mellemliggende tid varetages arbejdet i arbejdsmiljøgruppen af lederrepræsentanten. 4. Efter valget a. Straks efter valget orienteres den arbejdsmiljøansvarlige leder (institutlederen hhv. afdelingslederen) om valgresultatet, og dermed træder den såkaldte TR-beskyttelse i kraft. NN

10 formidler det samlede valgresultat til arbejdsmiljøsektionen, som fører register over arbejdsmiljørepræsentanterne. De valgte arbejdsmiljørepræsentanterne orienterer efter eget behov selv deres respektive faglige organisationer om valgresultatet. b. Alle medarbejder i instituttet hhv. afdelingen orienteres om valgresultatet. c. Den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse skal være gennemført senest tre måneder efter, at arbejdsmiljørepræsentanter er valgt. Det samme er gældende for de udpegede arbejdsledere. De tre måneder er fra valgdagen hhv. udpegningsdagen og ikke fra det tidspunkt, hvor de træder i funktion, hvis det er en anden dag. 5. TR-beskyttelsen uden genvalg a. Hvis en arbejdsmiljørepræsentant ikke opnår genvalg, bortfalder TR-beskyttelsen umiddelbart betragtes som et indfasningsår, hvorfor der kan være arbejdsmiljørepræsentanter valgt i fx 2015, som opstiller og ikke bliver genvalgt. Deres oprindelige valgperiode på 2 år afkortes dermed denne ene gang undtagelsesvis, og TR-beskyttelsen bortfalder umiddelbart. 6. Valg til HAMiU a. Valg af arbejdsmiljørepræsentanter til HAMiU sker jf. HAMiU s forretningsorden. 7. Udpegning af arbejdsledere til arbejdsmiljøgruppen a. Den arbejdsmiljøansvarlige leder (institutlederen hhv. afdelingslederen) udpeger en arbejdsleder til hver arbejdsmiljøgruppe (AMG). En arbejdsleder kan godt være udpeget til flere arbejdsmiljøgrupper Reglerne: 1. Arbejdstilsynet; arbejdsmiljøorganisation 2. Arbejdstilsynet; virksomheder med over 35 ansatte 3. AT; arbejdsmiljørepræsentantens opgaver, valg og uddannelse 4. AT; arbejdsmiljøuddannelse for medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen 5. TR-beskyttelsens ophør ( 6.8)

11 ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013

12 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder og for den enkelte, som rammes. Psykisk nedslidning skal forebygges, fordi den har menneskelige omkostninger. Men derudover kan det også rent økonomisk betale sig for virksomhederne at have et godt psykisk arbejdsmiljø det kan give øget produktivitet, øget effektivitet og nedsætte sygefraværet blandt de ansatte. Politisk aftaletekst En strategi for arbejdsmiljøindsatsen frem til marts Pjecen er en del af En strategi for arbejdsmiljøindsatsen frem til 2020 Denne pjece sætter fokus på psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Den er udviklet af arbejdsmarkedets parter, Arbejdstilsynet og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Anbefalingerne er udarbejdet som led i Folketingets politiske aftale, der blev indgået i marts 2011 om en strategi for arbejdsmiljøindsatsen frem til I aftalen blev der fastsat et mål om en 20 procents reduktion i 2020 i andelen af beskæftigede, der er psykisk overbelastede som følge af arbejdet. Der findes en tilsvarende pjece, som sætter fokus på det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med inklusion af medarbejdere med nedsat arbejdsevne.

13 3 I denne pjece kan du læse 22 anbefalinger til, hvordan I på arbejdspladsen tager hånd om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Anbefalingerne er udarbejdet i fællesskab af arbejdsmarkedets parter, Arbejdstilsynet og NFA og bygger på parternes erfaringer og den seneste arbejdsmiljøviden på området. Det er vores håb, at anbefalingerne kan fungere som inspiration og vejledning, når I skal til at gennemføre forandringer, der kræver planlægning. Omstruktureringer, ændringer i driften og andre typer forandringer er et grundvilkår for de fleste arbejdspladser i dag. Det afgørende for det psykiske arbejdsmiljø er, at forandringerne gennemføres og håndteres på en velovervejet og god måde. Forandringer kan være et afsæt for en positiv udvikling både for medarbejderne og arbejdspladsen. Men omvendt kan forandringer også sætte det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen under pres. Det positive perspektiv er, at forandringer, der håndteres konstruktivt i dialog mellem ledelse og medarbejdere, kan føre til øget trivsel på arbejdspladsen. Anbefalingerne handler om at tænke det psykiske arbejdsmiljø ind i forandringsprocessen fra planlægning til gennemførelse og forankring både i den periode, hvor arbejdspladsen arbejder med forandringen, og i den nye situation, efter at forandringen er gennemført. De 22 anbefalinger falder i fire overordnede temaer: npå forkant med forandringerne ninddragelse af medarbejderne nkommunikation i hele forandringsprocessen nstøtte og kompetencer

14 4 DIALOG OG SAMARBEJDE Det er en vigtig forudsætning for at gennemføre en god forandringsproces, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø foregår i et løbende samarbejde mellem medarbejdere og ledelse på arbejdspladsen. De formelle samarbejdsorganer som arbejdsmiljøorganisationen (AMO), samarbejdsudvalget (SU) og medindflydelses- og medbestemmelsesudvalget (MED) skal inddrages i arbejdet med psykisk arbejdsmiljø så tidligt som muligt. På arbejdspladser uden formel samarbejdsorganisation skal medarbejderne inddrages i et direkte samarbejde om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Men også alle andre relevante aktører på arbejdspladsen, udover de formelle samarbejdsorganer, kan med fordel involveres. Det gælder ikke mindst berørte afdelinger, arbejdsgrupper og medarbejdere. For at samarbejdet om det psykiske arbejdsmiljø kan fungere, er det vigtigt, at alle tager ansvar og deltager konstruktivt i en løbende dialog. ARBEJDSPLADSVURDERING OG DEN ÅRLIGE ARBEJDSMILJØDRØFTELSE I forbindelse med forandringerne skal I vurdere, om arbejdspladsvurderingen skal justeres. I kan også bruge den årlige arbejdsmiljødrøftelse til at diskutere, hvordan forandringer håndteres på arbejdspladsen, og hvordan et godt psykisk arbejdsmiljø kan bidrage til gode forandringsprocesser. FAKTA EKSISTERENDE LOVGIVNING OG AFTALER/OVERENSKOMSTER Når I skal afklare, hvem der skal involveres hvornår, er det en god idé at kende til de regler, der er for inddragelse af medarbejdere. Anbefalingerne i pjecen skal læses og praktiseres i lyset af den lovgivning og de aftaler/overenskomster, der gælder for jeres arbejdsplads. Anbefalingerne erstatter ikke reglerne eller aftalerne/overenskomsterne. Læs mere om eksisterende lovgivning og aftaler på Der kan evt. hentes hjælp og vejledning om arbejdsmiljølovgivningen hos Arbejdstilsynet og om lovgivning og aftaler/overenskomster hos relevante lønmodtager- og arbejdsgiverorganisationer.

15 22 ANBEFALINGER 5 1. Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici der kan være forbundet med forandringen 1 2 Tænk et godt psykisk arbejdsmiljø ind som et integreret mål med forandringen. Drøft, hvordan der på arbejdspladsen kan arbejdes for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Tænk det psykiske arbejdsmiljø ind i den nye organisering af arbejdet. i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Udarbejd i arbejdsmiljøorganisationen og i samarbejde med andre relevante aktører en prioriteret plan for gennemførelse af nødvendige tiltag til at udvikle de positive elementer og imødegå potentielle risici. Overvej om værktøjer som fx arbejdspladsvurdering kan understøtte en god proces. Vær opmærksom på, at mellemledere, medarbejdere og medarbejdergrupper kan have forskellige behov i forbindelse med forandringen, fx i forhold til kommunikation, inddra- 2. gelse og støtte, og at behovene kan opstå på forskellige tidspunkter i processen VÆR PÅ FORKANT MED FORANDRINGERNE For at undgå, at forandringerne får en negativ effekt på medarbejdernes trivsel, er det vigtigt at tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne: Vær opmærksom på, at det kan være en udfordring at sikre det psykiske arbejdsmiljø i det daglige arbejde samtidigt med, at der arbejdes med forandringen. Husk at tage stilling til, hvordan det daglige arbejde planlægges og tilrettelægges, så kerneopgaven fortsat kan løses under forandringen. Afklar og meld ud, hvem der har hvilke roller og hvilket ansvar i forbindelse med forandringen. Vær fx opmærksom på mellemledernes opgaver og ansvar i forbindelse med forandringen. Foretag i samarbejde med relevante aktører løbende opfølgning og afsluttende evaluering af forandringen og forandringsprocessen. Det skaber mulighed for at justere processen 3. samt skaber læring på arbejdspladsen i forhold til kommende forandringer. For at fastholde erfaringerne kan det være en god idé at skrive dem ned.

16

17 INDDRAG MEDARBEJDERNE For at gennemføre en succesfuld forandring er det væsentligt, at medarbejderne involveres og engageres i forandringerne. Det gælder både de formelle samarbejdsorganer og de berørte medarbejdere og afdelinger: Husk at inddrage arbejdsmiljøorganisationen i forhold, der handler om arbejdsmiljøet, og husk at arbejdspladsvurderingen skal justeres, når der sker ændringer i arbejdet, der har betydning for arbejdsmiljøet. Involver relevante medarbejdere så tidligt som muligt i arbejdet med at planlægge, gennemføre og forankre forandringen. Det skaber ejerskab og giver det bedste grundlag for et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Inddrag den enkelte medarbejder eller arbejdsgruppe i de specifikke forhold, der vedrører deres arbejde eller afdeling. Overvej, hvem der skal inddrages hvornår, og hvad de kan bidrage med i forbindelse med forandringen. Sørg fx for, at der tidligt i processen er en dialog om, hvordan der kan arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Lav en forventningsafstemning om inddragelse af medarbejderne i forandringsprocessen. Afstem indledningsvist og løbende forventninger til, hvad og hvordan medarbejderne bliver inddraget i arbejdet med forandringen. Det er vigtigt som medarbejder at vide, hvad man kan få indflydelse på. Brug den årlige arbejdsmiljødrøftelse til at afklare, hvad forandringer betyder for det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan et godt psykisk arbejdsmiljø kan bidrage til gode forandringsprocesser. 7

18 8 KOMMUNIKER I HELE FORANDRINGSPROCESSEN Forandringerne skal gerne håndteres i en løbende og gennemsigtig dialog mellem ledelse og medarbejdere. Det er derfor væsentligt, at alle de beslutninger, som træffes i forbindelse med forandringen, kommunikeres til alle de relevante aktører på arbejdspladsen. Beslutningerne skal begrundes, så medarbejderne kender forudsætningerne og baggrunden for omstruktureringen. Som led i en gennemskuelig, ærlig og åben dialog skal det kommunikeres tydeligt, hvad medarbejderne kan få indflydelse på i forbindelse med forandringerne. Tal gennem hele processen om, hvorfor det er nødvendigt med forandringen på arbejdspladsen, og hvor arbejdspladsen er på vej hen: Det er vigtigt, at ledelsen både kommunikerer formålet og behovet for forandringen, hvordan forandringen tænkes gennemført, tidsplan og milepæle, samt hvordan dialogen om forandringen vil foregå. Det er vigtigt at give et billede af, hvor forandringen skal føre arbejdspladsen hen. Hvad er målet med forandringen? Husk også at kommunikere, hvilke gevinster forandringen vil indebære for arbejdspladsen og for medarbejderne. Informer på så tidligt et tidspunkt på en sådan måde og i en sådan form, at det giver gode muligheder for en grundig drøftelse, så medarbejdernes synspunkter, idéer og forslag kan medvirke til at kvalificere beslutningerne. Vær opmærksom på, at når ledelsen første gang informerer om den påtænkte forandring på arbejdspladsen, har ledelsen typisk allerede arbejdet med forandringen i et stykke tid, mens den kan være ny for medarbejderne. Sørg derfor for, at ledelsens information er grundig og har fokus på, hvad forandringen betyder for medarbejdernes arbejdssituation. Sørg for at afsætte og prioritere ressourcer og tid til løbende kommunikation og dialog om forandringen. Vær lydhør over for idéer, input, forslag og spørgsmål i forbindelse med forandringen og giv løbende feedback. Kommuniker, hvordan I forventer at håndtere det psykiske arbejdsmiljø i den periode, hvor I arbejder med forandringen. Kommuniker fx, hvordan medarbejdernes spørgsmål, tvivl og usikkerhed vil blive håndteret. Hvem kan de henvende sig til med spørgsmål, frustration og idéer til forandringen? Fokuser på at håndtere usikkerhed og uro hos medarbejderne i forbindelse med forandringen. Kommuniker, hvordan I vil arbejde for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, når forandringen er gennemført fx hvordan I vil sikre, at den enkelte medarbejder har de nødvendige kompetencer til at varetage det fremtidige arbejde efter forandringen. Kommuniker gennemsigtigt, åbent og klart for at øge tillid og dialog.

19 18 Kommuniker løbende om processen for at skabe overblik. Kommuniker også, når der ikke er noget nyt at fortælle. Det kan medvirke til at undgå mytedannelse og skjulte dagsordener STØTTE OG KOMPETENCER For at understøtte en god forandringsproces i forhold til psykisk arbejdsmiljø kan der være brug for supporthandlinger. Supporthandlinger kan være kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning: Hav en tidlig dialog om behovet for supporthandlinger, der kan understøtte det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Supporthandlinger foregår både mellem medarbejdere og ledelse og medarbejdere imellem. Afklar, om der er behov for ekstern hjælp. Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav i arbejdet og nye samarbejdsrelationer. Gennemfør kompetenceudvikling, såfremt der er behov for det. Foretag eventuelle justeringer i arbejdsmiljøorganisationens kompetenceudviklingsplan. Overvej, hvad der skal til for at klæde medarbejderne på til forandringer. Tal om, hvordan I bruger hinanden og hinandens ressourcer. Vær konstruktiv og støt kollegaer. Kommuniker, hvilke interne og eksterne supportmuligheder der er til rådighed i forbindelse med forandringen. Sørg for, at alle ved, hvem de kan henvende sig til for at få støtte og coaching, mens forandringen gennemføres.

20 10 FORSKNINGSGRUNDLAG Anbefalingerne i denne pjece er bl.a. inspireret af et forskningsprojekt, PSYRES-projektet, som repræsenterer noget af den nyeste forskning inden for psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. FAKTA OM PSYRES PROJEKTET FAKTA Forskningen viser dog også, at en omstrukturering kan have en positiv effekt på medarbejdernes trivsel. Det gælder fx, når en medarbejder opnår: nen bedre jobposition, som kan føre til, at medarbejderen oplever mindre udbrændthed og stress, øget arbejdsevne, øget jobtilfredshed, innovativ adfærd og engagement i arbejdet. PSYRES-projektet peger på, at god kommunikation, involvering af medarbejderne samt støtte og kompetenceudvikling er afgørende for at sikre medarbejdernes trivsel under en omstrukturering. nøget selvstændighed, større mulighed for at deltage i beslutningsprocesser og mere støtte fra ledelsen og dermed bedre trivsel. Forskningsresultaterne dokumenterer, at omstruktureringer ofte har en negativ indvirkning på medarbejdernes helbred og trivsel. Nogle af de negative effekter, der ikke er vist i tidligere forskning, er bl.a. følgende: nmedarbejdere, der er udsat for omstrukturering, oplever en højere grad af jobusikkerhed end de, der ikke er udsat for en omstrukturering. nen langvarig omstrukturering (dvs. en omstrukturering over en periode på mindst to år) har en negativ indflydelse på medarbejdernes helbred og trivsel. Den fører til lavere jobtilfredshed, lavere engagement, dårligere generelt helbred, øget følelsesmæssig udmattelse og højere sygefravær. nmedarbejderne vænner sig ikke til omstruktureringer, selvom de oplever omstruktureringer flere gange i træk. PSYRES-projektet står for Psykisk helbred og trivsel i forbindelse med omstruktureringer: konsekvenser og mekanismer. Forskere fra fire forskningsinstitutioner i hhv. Finland, Holland, Polen og Danmark (NFA) deltog i projektet. Det overordnede formål med PSYRES-projektet var: nat få indsigt i, hvordan forskellige typer af omstruktureringer påvirker medarbejdernes mentale helbred. nat undersøge, hvordan omstruktureringer påvirker medarbejdernes trivsel. nat identificere, hvilke medarbejdergrupper der har risiko for at udvikle mentale helbredsproblemer under omstruktureringer. nat identificere forebyggende foranstaltninger. Læs mere: Pjece og faktaark kan downloades gratis på

21 ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ Når der sker forandringer på arbejdspladsen Udgivet af Arbejdstilsynet, maj 2013, 1. oplag. Pjecen kan downloades på Arbejdsmiljørådets hjemmeside: og på Arbejdstilsynets hjemmeside: Tekst redigering og design: Operate A/S Tryk: one2one Foto: Arbejdstilsynet v/stefan Kai Nielsen Oplag: ISBN:

22 12Anbefalingerne er udarbejdet af: