Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Transkript

1 Praktisk Ledelse Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2009 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 De nye generationer og praktisk selvledelse De nye generationer og praktisk selvledelse af partner Berit Weise, PS4 A/S, 1. Hvilke krav stiller de nye tider og nye generationer til ledelse? De unge generationer på arbejdsmarkedet Unges adfærds-, bevidstheds- og identitetsformer adskiller sig på mange måder fra de tidligere generationers, og dette giver i arbejdslivet udfordringer og forandringer, der kræver en særlig opmærksomhed. Traditioner er i opbrud og for mange unge er det i dag ikke de faglige kvalifikationer til arbejdslivet, der er i centrum. I stigende grad fokuserer de ny unge generationer på udvikling af identitet og personlige kompetencer med fokus på at kunne navigere i et innovativt og hurtigt udviklende globalt samfund. De unge insisterer på at have lyst til det, de arbejder med. De vil være tro mod sig selv og accepterer i mindre grad end ældre generationer kedsomhed og trivialitet. En af årsagerne til at de nye unge generationer ser med andre øjne på arbejdslivet er, at de har gennemgået et ganske anderledes livs- og uddannelses-forløb. Udover faglige kompetencer har mange af de unge udviklet en stærk selvstændighed, som de er blevet målt på. De har altid skullet vælge, orientere sig, søge informationer, og som noget ganske nyt har de skullet tage ansvar for deres valg af uddannelse, værdier og holdninger. Fravær af kulturelle rammer og sociale traditionelle mønstre har udviklet dem og gjort dem langt mere forberedt til arbejdsmarkedet på godt og ondt. Ulempen ses ind imellem som manglende forståelse for faste traditionelle rammer og en for svag udviklet selvdisciplin samt evne til at modstå pres og modstand fra deres omgivelser. Mange arbejdspladser har stadig en rigtig måde at gøre tingene på, og det forstyrrer de unge, som 3/September 2009 Praktisk Ledelse 1

3 De nye generationer og praktisk selvledelse ikke har lært efter disse metoder og som typisk vil opleve tilbageskridt, hvis de skal gøre som man altid har gjort alene på baggrund af tradition. De nye unge er vokset op i gode forhold og mange i overflod. De mangler ikke materielle goder, hvilket betyder, at indre værdier og holdninger er blevet vigtigere at fokusere på. En del af de unge går højt op i at iscenesætte sig selv og i, hvad der er vigtigt i deres liv. De er vokset op med kravet om at kunne være i centrum, og iblandt har de oplevet stor succes med at give et ekstra nummer. Dette får naturligvis indflydelse på arbejdsmarkedet, og det, der ofte er vigtigt for de unge, handler om udvikling, demokrati og indflydelse. De nye unge har oplevet uddannelsesforløb med stor deltagerstyring, men de unge er ikke nødvendigvis kvalificeret til at kunne håndtere et arbejdsliv, hvor autoriteten er trukket helt tilbage. Tværtimod er mange af dem vant til at have en voksen tæt på som rådgiver. Mange af dem har haft dobbelte forældrepar, massevis af engagerede pædagoger og skolelærere, så rådgivere har præget deres opvækst. De unge vil gerne have rammer med mulighed for indflydelse. De holder af stærke ledere og forventer ofte meget mere af ledere end de øvrige generationer på arbejdsmarkedet. Møder de rammer eller forventninger, der ikke siges højt, vil de fleste reagere med følelse af dis-respekt. Meget autoritære systemer er fremmede for de fleste unge, og udemokratiske regler vil der også stilles spørgsmål til. Arbejdsmarkedet rummer i dag flere generationer, og der er brug for alle dem, der kan agere i et foranderligt og snart højteknologisk arbejdsmarked præget af vidensdeling og/eller flid. Oversete ufaglærte Der er en gruppe medarbejdere, der i disse år nemt bliver overset. Dels fordi gruppen stadig bliver mindre, men også fordi den ikke passer ind i vores samfunds målsætning og succes parameter, der handler om uddannelse af alle. De er ufaglærte eller meget kortuddannede og føler sig ofte truet på arbejdsmarkedet, der teknologisk har udviklet sig enormt inden for alle brancher de seneste år. Gruppen er som sagt forholdsvis lille i Danmark, men UGEBLADET A4 udarbejdede for nylig (2009) en undersøgelse af blandt andet antallet af medarbejdere med stress. En stor del af denne gruppe viste sig at være ramt. Det formodes, at de føler sig stressede, blandt andet fordi de hele tiden er bange for ikke at have de kompetencer, der er relevante for at kunne bestride deres aktuelle job i fremtiden. Arbejdsmarkedet vil være præget af forskellige vilkår for forskellige grupper af medarbejdere, og ingen bør føle sig oversete. Denne artikel vil dog 2 Praktisk Ledelse 3/September 2009

4 De nye generationer og praktisk selvledelse hovedsageligt også være rettet mod de faglærte, mellemlange videregående- og akademisk-uddannede medarbejdere. 2. Forskelle i generationer Begrebet generation har flere betydninger: En løs tidsmåling om den tid, det tager at vokse op, modnes og selv formere sig. For mennesker ca år. En betegnelse for en gruppe af mennesker født omkring det samme tidspunkt, som også ofte antages at dele interesser og synspunkter. I slægtstavler personer, som befinder sig i samme slægtsmæssige afstand fra f.eks. forældre, bedsteforældre, oldeforældre eller omvendt børn, børnebørn, børnebørns børn osv. Generation I denne artikel skal generation forstås som en gruppe mennesker, der er født og opvokset i en særlig tidsperiode. En tydelig definition af de enkelte generationer er i sagens natur meget vanskelig. Hvor trækker man grænsen? Og hvilke sandheder og forståelser er de rigtige? Der er flere hensyn, man må tage med i beskrivelse af generationer, da alene fødselsår ikke er nok til at beskrive adfærd, betydninger og trends. Når jeg alligevel vælger at gøre dette, er det fordi mennesker agerer meget forskelligt på de personlige, faglige og sociale områder afhængig af den periode, de er vokset op i. Samfundsmæssige forandringer har ændret på menneskers behov, levevis og adfærd, men personlighed, uddannelse og kulturel opvækst har på tværs af generationer også sat sit præg på, hvordan mennesker agerer på arbejdsmarkedet. Beskrivelsen af de enkelte generationer er hverken udtømmende eller en endegyldig sandhed. Den er tænkt som et bidrag til forståelse af nogle fællestræk og tendenser, og det er nogle generaliserende betragtninger, der dog belyser nogle vigtige forskelle. 3/September 2009 Praktisk Ledelse 3

5 De nye generationer og praktisk selvledelse Generationernes kendetegn set i lyset af opvækst, vilkår og muligheder Generation 68 er Figur 1. Generation 68 er er født i efterkrigstiden, de var unge i tresserne og oplevede stor udvikling og vækst, ikke mindst økonomisk. Generationen kaldes også Babyboomers, for der var mange af dem mor gik typisk hjemme og passede dem, og de voksede op i et samfund med kernefamilie og tryghed. Teknologien fascinerede, men mange var meget mere optaget af politiske spørgsmål og aktive bevægelser mod Vietnam-krigen, ødelæggelsen af mennesker og magt i verdenen. Bølgen, som mange af de unge red med på, handlede mest om fred i verdenen og fællesskabet globalt. De var politisk aktive, fællesskabet var vigtigt, fagforeningerne var et must, og foreningskulturen blomstrede i disse år. Senere kom der mere fokus på den materielle velstand og de værdier, der prægede den enkeltes opvækst. Man var bevidst om succes-parametre som materiel velstand, job og ydre status. Ungdomskulturen og de studerende var i deres oprør med til at undertrykke de autoritære traditioner, der havde hersket i mange år, præget af kæft, trit og retnings regler, hvor de ældre stod for magten og retten til at herske over børn og unge. På trods af opgør med disse undertrykkende traditioner er generationen selv påvirket og oplært gennem opvækst af disse virkemidler. Da de som lidt ældre smed bannerne og afghanerpelsen, blev oprøret afløst af en traditionel accept af autoriteter på arbejdsmarkedet. Undervisnings- og uddannelsessystemet ændrede sig i disse år fra at være meget autoritært (lektor Blomme var nok ikke alene) 4 Praktisk Ledelse 3/September 2009

6 De nye generationer og praktisk selvledelse betinget af social arv til at blive et mere pædagogisk, demokratisk uddannelsessystem for alle. Generationen er vokset op med en holdning, der vægter fællesskab og loyalitet. Generation X Figur 2. Generation X er født fra først i 60 erne til sidst i 70 erne og er i dag de dominerende på arbejdsmarkedet. De er vokset op som institutionsbørn og har typisk oplevet, at både far og mor var udearbejdende. Radioen har haft stor fokus på dem som de unge, der skulle sættes i centrum, ligesom TV med flere kanaler leverede musik og film, der havde deres interesse. De er vokset op med PC som allemandseje, men var også generationen, der satte gang i gaderne med punk og BZ bevægelser. Nogle har omtalt generationen som kynisk og utilfreds, den omtales til tider som NÅ-generationen, og én ting er sikkert denne generation satte videns-uddannelser og dansk forskning på dagsordenen nationalt og internationalt med blandt andet ny projekt orienteret undervisning. Siden 1973 har der været fri abort i Danmark, så denne generation er også mere præget af at være ønskebørn end tidligere. Generationen har i dag selv stiftet familier og vil også gerne både velstand, karriere og familie. De har dog ofte store problemer med work-life balance. Man vil gerne det hele, og man går ikke på kompromis. Tanken om det hele menneske vokser frem og kønsrollernes ophævelse, accept af homoseksualitet og ligestilling har været til debat for alvor. Generationen får skyld for selv at købe sig til deres børns kærlighed og trivsel, og de formår ikke altid at gøre så meget oprør mod autoriteter på arbejdsmarkedet, som de inderst inde gerne vil. Teknologien er for dem et godt red- 3/September 2009 Praktisk Ledelse 5

7 De nye generationer og praktisk selvledelse skab, som de benytter, men generation X er som forbindelsesleddet mellem to modsætninger lidt klemt og vokset op med økonomisk stagnation, oliekrise, opbrud i familiemønstre og en kold krig, der præger verdenen. De har selv oplevet, at deres forældres generation er blevet skilt, og på godt og ondt præger disse nye familie-strukturer også deres arbejds- og familieliv. Det er ikke længere vigtigt med et guldur for tro tjeneste, men en mulighed for fast arbejde og karriere præger i større grad deres accept af autoriteter. Generation X opfandt begrebet free-agents, hvilket betyder, at en person engageres til at arbejde for et projekt frem for en virksomhed. De vil gerne være med, hvor det sker. De er typisk gode holdspillere og engagerede i at få succes i såvel arbejdsliv som privatliv. For dem er individet lige så vigtigt som fællesskabet, og loyalitet handler mere om ligeværd og respekt. Generation Y Figur 3. 6 Praktisk Ledelse 3/September 2009

8 De nye generationer og praktisk selvledelse Generation Y er født sidst i 70 erne og først i 80 erne og er unge op gennem 90 erne. Arbejdslivet har været præget af højkonjunktur, vækst, udvikling og produktion. Mange har arbejde, og denne lille generation er eftertragtede på arbejdsmarkedet og på uddannelsesinstitutionerne. Alt er muligt og de kan tillade sig at stille krav (hvilket de i øvrigt også har lært af deres 68 er forældre). Faktisk er de kendte som generation Why?, da de typisk stiller spørgsmål til mange ting. Denne generation ønsker at få forklaring på, hvorfor de skal gøre, som de bliver bedt om. Opgaven skal give mening, have værdi, da den ellers er ligegyldig. Y erne er vokset op med konstant indflydelse, opmærksomhed og kommunikation omkring sig. For dem er kontakt og kommunikation med omverdenen en almindelighed og noget, de også forventer. Man er på online eller på mobil og kontakt er altid mulig, og de kan komme til at tjekke omverdenen lidt for meget blot for at vide, om de er på? Det betyder i øvrigt også, at disse unge mennesker har et enormt netværk, som de benytter sig af. Det er en naturlighed for dem både arbejdsrelateret og privat. Y erne er mestre i at vidensdele. For dem er viden ikke magt, men nærmere et gode til fællesskabet. Vi hjælper hinanden og forventer af hinanden, at der kommer pay back time. Y erne har brug for at sætte fokus på work-life balance før familie stiftelse. Deres arbejdsliv og privatliv er nemlig ofte smeltet sammen, og hvis en arbejdsopgave giver mening, løser man problemet, lige meget på hvilket tidspunkt eller dag, det er. Arbejdet er typisk også deres interesse. Ind imellem holder man fri og tilgodeser behov for café-besøg, indkøb eller fysisk træning. Tid er ikke så vigtig en faktor for denne generation. Netværk tæller til gengæld meget. Selv om de er mest kendte for at have fokus på sig selv, er de Netværksgeneration nr.1. Generationen stiller store krav både til sig selv og til omverdenen. De er vokset op med et projekt-orienteret skole- og uddannelsessystem, de har lært at sige deres behov højt, lært at stå på scenen og lært at sige deres meninger højt også til chefen. Derfor opleves de af mange ældre som meget krævende og til tider egoistiske. De er vokset op med målformuleringer, succes-kriterier og evaluering og feedback, som er en del af deres kulturelle bagage. 3/September 2009 Praktisk Ledelse 7

9 De nye generationer og praktisk selvledelse Generation Z Figur 4. De kommende generationer på arbejdsmarkedet generation Z er af mange blevet beskrevet som de ny unge, man med frygt skal byde velkommen på arbejdsmarkedet. De er født sidst i 80 erne og til The New Millennium. Et fællestræk ved generationen, der kaldes alt fra We til Curlingbørn til Z er vokset op i overflod af velstand og tænker materielle goder som noget helt normalt. Indre værdier og holdninger er langt vigtigere end nogen sinde tidligere, ligesom iscenesættelse af deres liv er en selvfølge. De er unikke og er fælles om at være unikke i fællesskabet. De er ikke egoistiske, men de er socialiseret og lært op til at være individualister. De nye unge vil i øvrigt ifølge fremtidsforsker Marianne Levinsen fra Center for fremtidsforskning kunne deles i to grupper. De frie og omskiftelige og de stabile traditionalister. De frie omskiftelige søger konstant nye udfordringer og vil gerne, at verdenen forandrer sig omkring dem. De er gode til at skifte roller afhængig af situation og er mobile og fleksible med udvikling for øje. De stabile traditionalister er mere fokuseret på det stabile gode job med muligheder på sigt. De ønsker ikke, at verdenen forandres hele tiden, og jobbet er vigtigt, men familie og børn er mindst lige så vigtigt at spejle sig i. De har mange lærings- og videns- kompetencer og er som generation X vokset op med at stå frem og sige til og fra. De er dygtige på teknologien, som de forstår og forventer altid er til rådighed. Mange har deres egen Laptop, og alle har en mobiltelefon, hvor de er online med verdenen. De har lært at anvende kreative muligheder og kan ofte krydre det videnstunge med lidt underholdning. Når denne kommende generation også af mange benævnes som Curlingbørn, er det 8 Praktisk Ledelse 3/September 2009

10 De nye generationer og praktisk selvledelse fordi det er dem, der sjældent eller aldrig føler, at de har problemer eller modgang. Forældrene har overbeskyttet dem med materielle goder, økonomisk vækst og megen opmærksomhed rettet mod at tackle deres problemer. Begrebet Curlingbørn er opkaldt efter Curling-spillet, hvor en sten sættes i bevægelse hen over en isdækket bane, og 2 spillere styrer den i mål ved at feje og gnubbe med koste foran den kurende sten. Curlingbørn har fået fejet mange problemer væk af far, mor og andre bekymrede voksne i deres nærhed. De ved godt, der er problemer i livet, men de har ikke nødvendigvis lært at tackle dem, hvorfor selv simple udfordringer kan være vanskelige at tackle for dem. De omtales nogle gange som de følsomme unge, for selv om de vidensmæssigt samt holdningsmæssigt er stærke og præcis ved, hvad de vil, er de følelsesmæssigt ofte umodne endnu. Mange på en naiv måde, og andre med en attitude om, at det må andre tage sig af. Det er ikke deres problem! Mange er vænnet til, at far og mor klarer problemerne. En del af årsagen til, at forældre i den grad har brug for at være med (foran) på banen, skyldes helt afgjort, at forældrerollen er ganske anderledes i dag end for blot 10 år siden. Forældre i dag er meget mere beskyttende og bekymrede for deres børn og unge mennesker i denne meget store og hurtigt foranderlige verden, der jo til tider også er mere farlig. Forældre kan have vanskeligt ved at forstå og selv tackle de nye tider, og det forplanter sig i deres måde at opdrage deres børn og unge på. Unge 2009 Nutidens unge har som alle tidligere generationer brug for at udvikle identitet, ansvarlighed og selvstændighed. De har brug for at lære kunsten at håndtere konflikter og følelsesmæssigt pres hvorfor fokus i dag også skal være rettet mod at støtte til udvikling af disse kompetencer gennem en særlig interesse og opmærksomhed over for disse unge, så vi ikke længere skal frygte dem. Både skolesystemet, samfundet (arbejdsmarkedet, som har dem ansat i fritidsjob) og ikke mindst forældrene skal styrke de unge menneskers selvstændighed og ansvarlighed. De skal have styrket deres kompetencer til konflikthåndtering og blive bedre forberedt på, at de på et tidspunkt selv skal kunne agere og tage ansvar for at feje bump og problemer væk i tilværelsen. De ny unge generationer stiller fortsat store krav til deres omverden om selvbestemmelse og indflydelse, men de er vokset op med de voksne som en positiv ressource og vil derfor naturligt modtage støtte til at løse og prioritere deres arbejdsopgaver med henblik på udvikling af personlige kompetencer. 3/September 2009 Praktisk Ledelse 9

11 De nye generationer og praktisk selvledelse Oversigt over nogle få forskelligheder hos de 4 generationer Kaldenavn Babyboom 68 generationen X Nå generationen Y Why generationen Z Curling generationen Generationens typiske vilkår Efterkrigsforældre Stor gruppe ungdomsoprør Ønskebørn P-pillen Lille gruppe Efter 9-11 Teknologi i hjemmene Stereoanlæg Videoen PC mobil Wi-FI Familiestruktur Kernefamilie Skilsmisse Fusionsfamilier Single børn Forhold til teknologi Skeptiske brugere Glade brugere Naturlige brugere Krævende brugere Forhold til autoriteter Oprør med autoriteter Passiv accept af autoriteter Ligeglade med autoriteter Modstand mod autoriteter Individuel succes Materiel velstand Det hele menneske Personlig udvikling Iscenesætter sig Forandringer Kan ikke lide det Accepterer det Forlanger det Forventer det Tabel 1. Nye tider kræver nye ledere Fremtidens arbejdsmarked vil de kommende år været præget af et større og anderledes generationsskifte end tidligere. Der er mange årsager til den store forandring. Nogle af årsagerne kan forklares med et marked præget af såvel venlige som fjendtlige sammenlægninger og overdragelser, en meget mere global-orienteret jobrotation og påvirkninger fra EU og resten af det globale samfund. Der er et stort behov for stadig ny viden og udvikling, og erhvervslivet i Danmark, som er blevet et forandringssamfund, er på vej væk fra virksomheder baseret på industri til virksomheder baseret på viden. De nye unge ledere og medarbejdere på arbejdsmarkedet er blevet uddannet i en anden tid og med helt andre uddannelseskrav og vilkår. De kender til forandringer og forventer, at arbejdsmarkedet følger med udviklingen, som de motiveres af og gerne vil sætte deres unikke præg på. De nye ledere har ud over en anden uddannelsesbaggrund typisk også erhvervet sig erfaring fra arbejdsmarkedet i lyset af forandringsledelse og værdibaseret ledelse. De tænker ofte internationalt, de leder mere teknologi-orienteret, og de er åbne for at tale om fælles værdier og strategier. De nye ledere er ingen ensartet gruppe. Nogle er erfarne praktikere, som har lært sig selv lederskabets kunst gennem inspirerende ledere og egne højt udviklede personlige og sociale kompetencer. Andre højt uddannede teoretikere, 10 Praktisk Ledelse 3/September 2009

12 De nye generationer og praktisk selvledelse der typisk en årrække har fungeret som specialister, er blevet ledere med deres faglighed som eneste kompetence. Sidst, men ikke mindst ser vi i dag i stadig stigende grad ledere, der ønsker at bevidstgøre sig om deres lederkompetencer, uddanne sig til en fremtidsorienteret leder den bevidste leder, der med sit menneskesyn og sine kompetencer er i stand til at etablere tillid til medarbejderne og udøve situationsbestemt ledelse med ledelse af den selvledende medarbejder, når dette er en mulighed. Fremtidens ledere skal i deres lederstil kunne rumme mange forskellige facetter: Kunne matche en given ledelse til den unikke situation, som den enkelte medarbejder står i og ud fra de unikke behov, som den enkelte har Kunne forventningsafstemme og motivere den enkelte medarbejder Være bevidstgjort om egne begrænsninger og muligheder Være ansvarlig og loyal over for organisations-værdier og strategier Være åben over for dialog og feedback Være ligeværdig og forvente overraskelser Vise tillid frem for kontrol Være i dialog med den enkelte medarbejder om mål og aktiviteter Kunne agere med sund fornuft frem for med regler Kunne begejstre og rose Kunne håndtere fejl med mulighed for ny læring. Teknologisk udvikling Fremtidens ledelsesstil vil være præget af virtual reality med telekommunikation og brug af it i den interne kommunikation. Generationsforskelle er en del af forklaringen på, at det ikke bare ruller ud over det danske erhvervsliv. Danske virksomheder og organisationer har stadig meget at indhente, når det kommer til brug af disse muligheder, selv om der er sund økonomi og miljømæssigt meget at spare ved at udskifte møder, rejsedage og forurenende transport med netforbindelser og møder via nettet. De nye generationer er bærere af denne udvikling og vil med deres kompetencer og forståelser kunne bidrage til denne udvikling. Mange ældre ledere har ikke de fornødne kompetencer til at kunne håndtere en telekonference, selv om udstyret er i orden. De føler sig ofte fremmedgjorte, skeptiske og er stadig også lidt teknologi-forskrækkede. Typisk derfor er de heller ikke stor-motiveret for at stemme for disse investeringer lige 3/September 2009 Praktisk Ledelse 11

13 De nye generationer og praktisk selvledelse nu. En stor gruppe ældre medarbejdere er vokset op med holdninger, som handler om, at man hver dag står op og går på arbejde for at tjene samfundet og kunne klare sine udgifter selv. De kender godt til økonomiske nedture og knaphed på job. De ønsker gerne udvikling, men er ofte trætte af de evige krav om forandring ikke mindst på det teknologiske plan. Tidligere frynsegoder er stadig vigtige, og der skal ikke laves om på alle traditioner. Det næste årti vil være præget af en stadig større gruppe unge medarbejdere mellem 20 og 29 år, som er på vej til at erobre arbejdsmarkedet. Der vil samtidig være en nedgang blandt medarbejdergruppen på 30 til 44 år, og derudover vil styrken af medarbejdere på 45 til 54 år være i betydelig vækst. Se figur 1, som afspejler befolkningsudviklingen i Danmark fra 2009 til En prognose udarbejdet af Danmarks statistik i Mange arbejdspladser er allerede i dag præget af mange unge og mange ældre medarbejdere, hvilket ind imellem giver anledning til spændinger og interesse-konflikter på grund af de meget forskellige behov og opfattelse af værdier i forhold til ledelse, opgavehåndtering og work-life balance. Fremtiden vil være præget af mangel på kvalificeret arbejdskraft grundet de små årgange, og en kombination af viden og kreativitet er afgørende rigtig gode kompetencer for fremtiden. Ledere, der er på markedet i dag, må med interesse have et særligt skarpt blik på de unge. Mangfoldighedsledelse er også et begreb, der fortjener anerkendelse i disse tider, for de nye ledere må frem for alt kunne rumme både de ældre generationers traditionelle forventninger og de unges til tider udfordrende ønsker og behov. Vidensmedarbejdere er ofte bange for at være usynlige for ledelsen, og derfor kræver de en særlig opmærksomhed, som afspejler betydning og indflydelse. Ledere skal derudover kunne værdsætte såvel en senior-politik som en udviklings- og karriere-politik, der tilgodeser alle generationer både arbejdsmæssigt og privat. 12 Praktisk Ledelse 3/September 2009

14 De nye generationer og praktisk selvledelse Figur 5. Kilde: Marianne Levinsen, Center for fremtidsforskning Kravene til fremtidens arbejdsmarked De unge lægger i forhold til de ældre generationer større vægt på arbejdsopgavens indre værdi og på det selvrealiserende aspekt. Arbejdet skal gerne være selvstændigt (gerne i team, men med selvledelse) for at være tilfredsstillende og udviklende. Opgaver skal være spændende, give mening og udfordringer i hverdagen. Der vil helt sikkert komme mere teknologi-støttet arbejde i alle brancher, mere selvbetjening og flere opgaver af projektorienteret art. De unge generationer sætter pris på deres fritid og familie og arbejder derfor mere hjemmefra, når det er muligt. De ældre generationer vil også ændre sig de næste ti år. De vil typisk arbejde længere og være mere fleksible og omstillingsparate. 3/September 2009 Praktisk Ledelse 13

15 De nye generationer og praktisk selvledelse 5. Selvledelse stiller nogle væsentlige krav til arbejdspladsen Spændingsfeltet mellem kontrol og involvering Selvledelse er af mange gode grunde kommet på dagsordenen, når vi taler moderne ledelse. Rigtig mange virksomheder og organisationer oplever på én og samme tid, at effektiviteten skal være i top samtidig med oplevelsen af ressource-begrænsninger med baggrund i en presset økonomi. Det stiller store krav til den enkelte medarbejder, og kravet om evne til forandring, fleksibilitet, proaktivitet, selvjustits, vidensdeling, ansvarlighed og accept af stadig stigende job kompleksitet passer rigtig godt sammen med filosofien om selvledelse. Selvledelse kræver dog, at medarbejderne er beredte til at skulle lede sig selv. Forberedte er de, når de er bevidste om, hvad selvledelse er, og hvordan denne skal forvaltes i det daglige arbejde. Ledere og medarbejdere kan i dag sjældent tage udgangspunkt i hvad vi tidligere har gjort, ofte må man være på forkant med det ukendte og agere efter sund fornuft og ny viden. Vi ser på arbejdsmarkedet i dag et generations- og værdi-skift, der ændrer sig fra ydre-orienterede materielle værdier til mere indre-orienterede immaterielle værdier. Der er en stigende efterspørgsel på helheder, meninger, betydninger, lykke, sundhed og trivsel. Tidligere var ledelse styret af kontrol, hierarki, masseproduktion, ensartethed og storhed. I dag er det rammer, kreativitet, innovation, unikhed, flow, værdier og trivsel, der er vigtigt. Lederne i dag skal ikke alene forholde sig til sig selv, men også til de muligheder og værdier, der ligger lige til højre benet hos de unge generationer. Generation X ønsker ikke nødvendigvis den almindelige arbejdsdag, men vil gerne være kompetence- ressourcen, der udfordres og bruges der, hvor der er brug for dem. Der skal være rammer med muligheder, men også rammer, der er tydelige at forstå. I takt med at rutinejob automatiseres, udvikles job der kræver kreativitet, engagement og sociale personlige kompetencer. Teknologien kommer til at styre mange af processerne, og middelmådighed bliver et fy-ord. Udvikling af mennesker og organisationer er allerede godt i gang med at udfordre den traditionelle ledelsesform. I de seneste år har der, som ledelseskonsulent og forfatter Tania Ellis beskriver det i en rapport fra 2004, været tale om et ledelsesparadigmeskifledelsesparadigmeskift, som det fremgår af tabel 1, hvor der ikke længere ledes gennem regler og direktiver til medarbejdere. Det, der vægtes i dag, handler om værdier og visioner, trivsel og udvikling. Nu gælder det om at holde fast og være 14 Praktisk Ledelse 3/September 2009

16 De nye generationer og praktisk selvledelse i stand til at kommunikere det ud til medarbejderne og efterleve de nye vinkler i dagligdagens adfærd. Ledelses Paradigmeskiftet 20. århundrede 21. århundrede Rationel Jord, penge, råmaterialer Lokal Stabilitet, forudsigelighed Overlevelse Egoisme Organisation i fokus Viden Regler, direktiver Stabilitet, kontinuitet Konkurrence Ydre-orienteret, udefra-ind Enten/eller Rationel og spirituel Intellektuel kapital Global Forandring, usikkerhed Trivsel Individualisme Individ i fokus Læring Holdninger, værdier Udvikling, fleksibilitet Samarbejde Indre-orienteret, indefra-ud Både/og Tabel 2. Kilde: Tania Ellis 2004 Øget velstand og stigende globalisering på mange områder har påvirket organisationer og virksomheder til at gå fra ydre-orienterede materielle værdier som prestige og magt til at fokusere på det indre immaterielle, der handler om det individuelle, unikke, selvrealiserende og refleksive. I dag er det helheder, trivsel og udvikling, der er vigtig for medarbejdere. Det skal give mening og passe sammen med identitet, motivation og trivsel. Alt sammen noget, der passer rigtig godt sammen med ikke alene selvledelses-filosofien, men også sammen med de nye generationer X og Y. Selvledelse Selvledelse handler om det lederskab, vi er i stand til at udøve på os selv. Vores største potentiale for lederskab og indflydelse kommer ikke fra organisationen, men fra os selv. Det at være selv-motiverende, selv-evaluerende, selv-regulerende, kunne performe og levere brugbare resultater via personlig effektivitet og mental styrke. Selvledelse handler om at kunne balancere mellem fokus på forventninger, mål, samarbejde og organisatoriske rammer og fokus på de indi- 3/September 2009 Praktisk Ledelse 15

17 De nye generationer og praktisk selvledelse viduelle kompetencer, værdier, ansvar, motivation og identitet. Selvledelse skaber mulighed og værdi for både individ og organisation, og hvis rammerne er til stede, vil det med de nye generationer være den rigtige ledelsesform at vælge i mange brancher, hvad end det handler om viden, salg eller service. 6. Rammerne i dag skal være åbne og gennemskuelige Mission: Hvorfor er vi her? For hvem er vi her? Hvad er vigtigt for dem? Vision: Hvad er succes-kriteriet? Hvad skal vi opnå? Hvad er vores strategi? Værdier: Hvilke værdier bærer vores succes? Navigerer vi med værdierne? Er ledere og medarbejdere bevidste og motiverede med de aftalte rammer? Når organisationer og virksomheder skal udvikle ledelse af selvledende medarbejdere, må de personlige kompetencer sættes i forhold til de organisatoriske rammer. Det Nationale Kompetence Center har i sin rapport fra 2003 anbefalet at fokusere på 4 dimensioner i selvledelse. Af figur 2 fremgår det, hvilke dimensioner man anbefaler at sætte fokus på. 16 Praktisk Ledelse 3/September 2009

18 De nye generationer og praktisk selvledelse Dimensioner Evnen Vilje Ansvar Accepterede rammer Indikatorer Medarbejderen oplever at være fagligt kompetent til opgaven Medarbejderen oplever at have adgang til den fornødne information Medarbejderen har lyst til at udvikle sig med opgaven Medarbejderen oplever overensstemmelse mellem opgave, mål og egne forventninger Medarbejderen oplever sammenhæng mellem resultat og belønning Medarbejderen foretager selv tilrettelæggelse af arbejdet Medarbejderen føler ansvar for virksomhedens udvikling Medarbejderen tager ansvar for at nå sine mål Medarbejderen oplever overensstemmelse mellem egne værdier og virksomhedens værdier Medarbejderen oplever rummelighed i måden, virksomheden er organiseret på Medarbejderne oplever, at jobbet udvikler nye kompetencer Tabel 3. Kilde: Det Nationale Kompetenceregnskab Ud af skemaet kan man samle kompetencerne til en kompetencedefinition. I PS4 A/S arbejder vi med følgende definition af kompetencen selvledelse: Individets evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem individ og virksomhed. Med udgangspunkt i de nye generationers måder at tænke arbejdsliv på og med viden om, at der er sket et paradigmeskift i vores måde at tænke ledelse på, kan man stille sig selv nogle vigtige, udviklende og fremadrettede spørgsmål: Hvad sker der i vores organisation eller virksomhed lige nu? Hvordan ser vores rammer ud for ledelse og selvledelse? Hvilke generationer er repræsenteret blandt styrken af medarbejdere og ledere? 3/September 2009 Praktisk Ledelse 17

19 De nye generationer og praktisk selvledelse Hvad er der af udfordringer i forhold til ledelse og selvledelse? Hvordan kan man udvikle ledelse af den selvledende medarbejder? Hvad vil det give at gøre dette? 7. Etablering af dialog med forståelse for hinanden Hvad der er vigtigt lige nu De ældre generationer har traditionelt set på de yngre med en blanding af bekymring og misundelse. Hvor dybt disse antagelser stikker, kan man kun med dialog og respekt blive klogere på. Det vigtige er at sætte fokus på de kompetencer og den forståelse, de forskellige generationer har grundet deres samfundsmæssige opvækst, og arbejde videre med den enkelte ud fra disse. Bevidsthed udvikler forståelser og muligheder for at udvikle en organisation i nye dimensioner med fælles værdier, og ledelsesstile der svarer til de forventninger og behov der er i dag. En vigtig argumentation for at udvikle ledelse svarende til de nye behov på arbejdsmarkedet er behovet for at fastholde medarbejdere og behovet for at kunne motivere de unge til effektivitet, samarbejde og udvikling. For mange virksomheder vil det betyde en mental, teknologisk og kulturel omstilling, der handler om ny bevidsthed om relationen mellem ledelsesform og de ændrede rammer, der skal til for at udføre dette i praksis. Når de forskellige generationer mødes på arbejdspladsen, er der ofte flere områder, hvor forskellen i identitet, holdning, viden og perspektiv støder mod hinanden. Den ene generation har ikke mere ret end den anden, og det er vigtigt at få de forskellige perspektiver, holdninger og kompetencer til at spille sammen. Med videns-samfundet er der lagt op til en lang række af forudsætninger og muligheder, der findes hos de nye generationer X, Y og Z. Det vil gavne de nye generationers motivation og på sigt også udfolde sig til nødvendig glæde for virksomheden. De nye generationer har nogle værdier, holdninger og erfaringer inden for netværksorganisering, videns-deling og teknologisk udvikling, som er meget efterspurgte inden for de fleste brancher i dag. De arbejder gerne med distance, work-life balance og fleksibilitet, hvilket er en fordel også med fokus på trivsel og forebyggelse af stress. Evner man at kombinere dette med respekt for den kvalitet, der ligger i erfaring, stolthed og loyalitet fra de ældre generationer, har man en god bagage at udvikle sig 18 Praktisk Ledelse 3/September 2009

20 De nye generationer og praktisk selvledelse med. Alle medarbejdere skal behandles individuelt, og den nye generations ledere bør rumme mangfoldigheden til at værdsætte, udvikle og lede den enkelte medarbejder. Ønsker man at udvikle sin virksomhed eller organisation i retning af mere ledelse af selvledende medarbejdere, anbefales det at sætte fokus på både det praktisk-orienterede felt såsom rammerne og det personlige felt, der handler om dimensionerne i selvledelse. Loyalitet kan afløses af noget, der er langt mere værdifuldt og langt mere givtigt: samarbejdsrelationer mellem ledelse og medarbejder baseret på fælles mål og værdier i beskrevne rammer. De nye generationer er loyale i lyset af gensidighed og respekt. De er vokset op med en konstant stimulering af informationer og forventer derfor også åbenhed og gennemskuelighed hvad angår mission, vision, udviklingsveje og rammer. Skabes interessen, øges motivationen og denne betydning er den vigtigste for, at den enkelte medarbejder sætter sine ressourcer fuldt og helt ind i opgaven. 3/September 2009 Praktisk Ledelse 19

21 De nye generationer og praktisk selvledelse 20 Praktisk Ledelse 3/September 2009