Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

Transkript

1 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune RESUME 3. december 2012

2 Resume Aarhus Kommune er målt på mange parametre en velfungerende kommune med god vækst, kompetente medarbejdere og fokus på udvikling af ydelserne til borgere og virksomheder. Men kommunen er samtidig præget af udfordringer i forhold til styring og samarbejde, når dette går på tværs af magistratsafdelinger. Der præsenteres en række forslag til styrkelse af den tværgående styring samt en række modelforslag til en ny struktur i Aarhus Kommune. Baggrund og kommissorium Aarhus Byråd besluttede den 29. februar 2012 at nedsætte et Styreforms- og Strukturudvalg til at behandle en række udvalgte emner, herunder en ny opbygning af strukturen. Af udvalgets kommissorium fremgår, at udvalget skal fremlægge og vurdere et antal modeller minimum tre til en ny opbygning af strukturen med en afdeling mindre end i dag. Der skal være tale om et bredt spektrum af modeller, herunder en model, hvor der er et uændret antal magistratsafdelinger, men hvor en omfordeling af opgaverne vurderes. Nærværende analyse er gennemført af Deloitte Consulting med reference til Styreforms- og Strukturudvalget, idet den løbende koordination er sket i samarbejde sekretariatet for udvalget (forankret i Borgmesterens Afdeling). Analysen er baseret på en kortlægning, som har inkluderet et større interviewprogram (ca. 50 interview) fordelt på enkelt- og gruppeinterview med interne interessenter og eksterne parter. I alt har op imod 200 personer deltaget i ét eller flere interview. Styrings- og samarbejdskultur Centrale observationer Kortlægningen viser, at den nuværende organisation er udfordret på sin evne til at sikre koordination, helhedsfokus og effektivitet i tværgående spørgsmål. Kortlægningen har ligeledes afdækket, at der på tværs af organisationen er sprækker i den tillid og sociale kapital, som er en forudsætning for en løsningsorienteret og beslutningseffektiv styringskultur. Dette gælder både på administrativt og politisk niveau og i relationerne mellem de to niveauer. Det er Deloittes vurdering, at disse problemstillinger udspringer af særligt tre forhold: 2 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

3 1. Den politiske samarbejdskultur. Vi kan konstatere, at de politiske relationer på tværs af partier og mellem udvalg og magistratsmedlemmer - ikke kun er præget af uenigheder om indhold men også om samarbejdsform og hvad der er god skik. Politisk konsensus om samarbejdsform og -kultur har væsentlig afledt betydning for styringskulturen generelt. 2. Den politiske ledelse har ikke etableret hensigtsmæssige rammer for tværgående professionel ledelse. Et gennemgående indtryk er, at der i tværgående ledelsesfora startende med direktørgruppen og omfattende de mange tværmagistratslige styregrupper ikke er tillagt enkeltpersoner tilstrækkelig kompetence til at konkludere og træffe beslutning (eller afgive indstilling). 3. Magistratsstyret sætter andre rammer for styringen i Aarhus end i andre kommuner. Selv om styreformen har en iboende risiko for silodannelse, vurderer Deloitte, at der i forhold til punkt 1 og 2 er et væsentligt potentiale for at skabe bedre rammer for styringen også inden for rammerne af magistratsstyret. Den tværgående styring fremstår som præget af forhandling mere end samarbejde og baseret på (økonomiske) incitamenter mere end på ledelse. Det er derfor Deloittes vurdering, at rammerne for tværgående ledelse med fordel kan søges styrket betydeligt, og det er intentionen med de forslag, som præsenteres neden for, at trække i den retning. Forslag til bedre styrings- og samarbejdskultur samt tværgående styring De nedenstående forslag sigter mod at styrke den samlede og tværgående styring i Aarhus Kommune samt at styrke styrings- og samarbejdskulturen. Forslagene retter sig både mod den interne styring på administrativt og politisk niveau samt mod varetagelse og koordination af kommunens eksterne relationer. Forslagene supplerer og skal ses i sammenhæng med de forslag, som er indbygget i de modeller, der præsenteres efterfølgende. 1. Tydeligere arbejdsdeling mellem den øverste politiske og administrative ledelse Det er efter Deloittes vurdering væsentligt, at den politiske og den professionelle administrative ledelse, herunder personaleledelse, i praksis tilstræbes adskilt. Kortlægningen giver imidlertid indtryk af, at der i den nuværende styringspraksis er et element af sammenblanding af politisk og administrativ ledelse, og at dette er bidragende til at skabe en forhandlingskultur frem for en samarbejdskultur i mange af de tværgående opgaver. De tværgående processer i Aarhus kommune fremstår ikke effektive. Beslutnings-, planlægnings- og implementeringsprocesser på tværs af magistratsafdelingerne er ofte unødvendigt ressourcekrævende og langsommelige. Og der mangler ledelsesinstrumenter til at understøtte de ønsker om helhedsfokus, innovation og sammenhæng på tværs, som er udtrykt i det kommissorium, Styreforms- og Strukturudvalget har fastlagt for nærværende opgave. 3 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

4 Efter Deloittes vurdering er et væsentligt element i løsningen af disse udfordringer, at der sker en styrkelse af direktørgruppens rolle og kompetence som professionel (koncern)ledelse af organisationen. Det indbefatter en tydeliggørelse af arbejdsdelingen mellem den politiske ledelse (Magistraten) og direktørgruppen. Denne arbejdsdeling samt direktørgruppens rolle og kompetence i forhold til den tværgående styring er ikke formaliseret og ekspliciteret i dag. Selv om direktørgruppens funktion har udviklet sig over tiden og gruppen nu mødes ugentligt, er dens rolle og beføjelser i forhold til koncernledelse begrænsede ikke mindst set i forhold til behovet i så stor en virksomhed som Aarhus Kommune. Dette følger delvist af de rammer, der ligger i magistratsstyret, herunder særligt at ansvaret for den umiddelbare forvaltning og daglige ledelse er placeret hos borgmesteren og rådmændene for deres respektive områder. Det er dog samtidigt vores vurdering, at der inden for disse rammer er mulighed for at etablere en praksis for styringen, som styrker direktørgruppens rolle og kompetence, såfremt byrådet er enigt om, at dette er hensigtsmæssigt. I forhold til mulighederne for mere generelt - at tilrettelægge styringen af Aarhus Kommune i overensstemmelse med byrådets præferencer kan der være behov for at afklare handlemulighederne med Økonomi- og Indenrigsministeriet. Det skal ses i sammenhæng med, at en række af bestemmelserne omkring magistratsstyret ikke er entydige i deres formulering, hvilket giver usikkerhed om grænserne for deres fortolkning. Deloitte anbefaler, At Aarhus Kommune som led i strukturprocessen ekspliciterer den ønskede arbejdsdeling mellem den politiske og den professionelle administrative ledelse. At Aarhus Kommune fastlægger (principper for) stadsdirektørens og direktørgruppens beføjelser generelt og i forhold til tværgående ledelse samt at disse beføjelser udvides. At der som referenceramme for ovenstående tages udgangspunkt i de beføjelser i forhold til koncernledelse, som normalt vil være tillagt direktionen i en stor kompleks virksomhed men med tilpasning til de rammer, som magistratsstyret sætter. At stadsdirektøren i sager, der er delegeret til direktørgruppen eller hvor denne er anmodet om at afgive indstilling over for Magistraten har den endelige beslutnings- og/eller indstillingskompetence. At mulighederne for formalisering af ovenstående inden for rammerne af magistratsstyret søges afklaret med Økonomi- og Indenrigsministeriet, herunder mulighederne for evt. dispensationer. Det kan i den forbindelse være relevant at søge afklaret med ministeriet, om der kan gives dispensation til, at ansvaret for den umiddelbare forvaltning placeres entydigt hos magistraten, idet det bemærkes, at nogle udvalgsstyrede kommuner i 4 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

5 dag tilsvarende har dispensation fra den kommunale styrelseslovs bestemmelser om ansvarsplaceringen for den umiddelbare forvaltning. 2. Tydeligere retningslinjer for inddragelsen af de faste (fag)udvalg De faste udvalg har i Aarhus Kommune en rådgivende funktion. Det betyder, at der ikke er forudsat nogen inddragelse af udvalgene i sager, som er på vej til byrådet, idet disse forelægges Magistraten af de enkelte magistratsmedlemmer og derfra videresendes til behandling i byrådet. Byrådet kan beslutte at henvise sager til behandling i udvalgene. I praksis inddrages udvalgene i nogen grad uformelt fx i form af en orientering eller en vejledende drøftelse. Denne inddragelse har ikke nogen forvaltningsretlig funktion. Udvalgsinddragelsen varierer forholdsvis betydeligt på tværs af udvalgene, beroende på den praksis, der er etableret i de enkelte magistratsafdelinger. Der har blandt de medlemmer af byrådet, som Deloitte har interviewet, været overvejende enighed om, at fagudvalgene bør inddrages eller som minimum orienteres om sager, der er på vej til byrådet det er en opfattelse, som går på tværs af partierne. I tilknytning hertil har en del byrådsmedlemmer givet udtryk for, at manglende inddragelse eller orientering af udvalgene kan bidrage til en samarbejds- og forvaltningskultur, som er mindre tillidsfuld end ønskeligt samt betyde, at politiske diskussioner for ofte kommer til at handle om noget andet end sagernes indhold. Det er Deloittes vurdering, at udvalgsmedlemmerne i Aarhus Kommune uden en sådan inddragelse har vanskelige vilkår for at sætte sig ind i sagerne inden byrådsdrøftelse. Problemstillingen forstærkes af, at antallet af byrådssager i kraft af kommunens størrelse er betydeligt i Aarhus, og at byrådet derfor har en hyppigere mødefrekvens end i de fleste andre kommuner. Dette øger byrådsmedlemmernes arbejdsbyrde. Deloitte anbefaler, at der fastsættes fælles og forpligtende retningslinjer for inddragelse af de faste udvalg i byrådssager. Det kan ske i form af en almindelig byrådsbeslutning eller via styrelsesvedtægten, såfremt dette vurderes muligt og hensigtsmæssigt. Retningslinjerne kan fx omfatte, at de faste udvalgs udtalelse skal indhentes om alle eller bestemte typer af sager, inden de forelægges til drøftelse i Magistraten. Der vil i givet fald være tale om en vejledende udtalelse, som ikke ændrer ved, at indstillingskompetencen ligger hos borgmester og rådmænd. Alternativt kan det mindre forpligtende besluttes at udvalgene skal orienteres. 3. Bedre samarbejde mellem Borgmesterens Afdeling og den øvrige organisation Samarbejde med de øvrige magistratsafdelinger Det er efter Deloittes vurdering relevant at overveje, hvordan samarbejdet mellem Borgmesterens Afdeling og den øvrige organisation kan styrkes. Kortlægningen har indikeret, at samarbejdet med de øvrige magistratsafdelinger i nogen grad er præget af modsætninger og gensidig vagtsomhed. Vi 5 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

6 vil pege på tre forhold, som muligvis kan have betydning i denne sammenhæng. For det første fylder de formelle rammer for økonomien rigtig meget i samarbejdsrelationerne. Det skyldes delvist men ikke udelukkende at Borgmesterens Afdeling som ansvarlig for den overordnede økonomiske styring har en særlig rolle i forhold til de øvrige afdelinger. For det andet sagsbehandler Borgmesterens Afdeling med baggrund i Styrelsesvedtægtens 4, stk. 3 som udgangspunkt alle sager fra de enkelte magistratsafdelinger inden de forelægges Magistraten, også sager uden økonomisk eller bevillingsmæssigt indhold. Det er Deloittes indtryk, at denne praksis ikke kun kan være ressourcekrævende og forlængende i forhold til sagsbehandlingen, men at der også kan sættes spørgsmålstegn ved, om den i tilstrækkelig grad er værdiskabende i forhold til at sikre mere kvalificerede og effektive beslutningsprocesser. For det tredje er det som nævnt karakteristisk, at Borgmesterens Afdeling i den nuværende struktur ikke har noget egentligt driftsansvar. Med tilførsel af driftsansvar, og dermed en tættere anknytning til de operationelle styringsudfordringer, kan der efter vores vurdering skabes andre rammer og logikker dels for afdelingens egen funktionsmåde, som vil blive mere præget af at få overordnede rammebetingelser og politikker til at folde sig ud i dagligdagen, dels for relationerne og samspillet med de øvrige magistratsafdelinger, hvor afdelingen ikke alene vil indtage en overordnet rolle. Deloitte anbefaler, At det overvejes, om der med fordel kan foretages et eftersyn af grundprincipperne for den økonomiske styring med henblik på at reducere anvendelsen af automatismer og styrke mulighederne for diskretionære omprioriteringer i ressourceanvendelsen. At der foretages en vurdering af, om de grundhensyn, der ligger i den nævnte 4, stk. 3, kan tilgodeses med brug af færre ressourcer og færre tilbageløb til de enkelte magistratsafdelinger. Byrådsservice Flere byrådsmedlemmer, primært fra partier, som ikke er en del af det konstituerende flertal, har i interviewene rejst spørgsmålet, om den organisatoriske placering af Byrådsservice. Der er således hos nogle en opfattelse af, at placeringen som en del af Borgmesterens Afdeling svækker legitimiteten, og at der ikke kan være (tilstrækkelig) tillid til, at Byrådsservice fungerer som et uafhængigt serviceorgan for byrådsmedlemmerne. Dette vedrører ikke primært spørgsmål af praktisk karakter, men skal ses i sammenhæng med, at der efterspørges udvidet mulighed for, at byrådsmedlemmerne kan få bistand til opgaver relateret til varetagelsen af det politiske arbejde, fx fremskaffelse af faktuelle oplysninger om bestemte sager eller praktisk hjælp til udarbejdelse af pressemeddelelser. 6 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

7 Det er Deloittes vurdering, at Byrådsservice fortsat bør være en del af linjeorganisationen. Kortlægningen giver ikke grundlag for, at vi kan vurdere, om opfattelsen hos nogle byrådsmedlemmer af svækket legitimitet er berettiget, men vi finder, at evt. problemstillinger i den henseende bør søges drøftet og afklaret inden for de nuværende organisatoriske rammer. 4. Etablering af en uafhængig borgerrådgivningsfunktion I forbindelse med interviewene har flere byrådsmedlemmer peget på, at der efter deres opfattelse kan være behov for at styrke borgere og virksomheders stilling over for kommunen. I tilknytning hertil kan der overvejes etableret en uafhængig borgerrådgivningsfunktion direkte under Byrådet som en form for ombudsmandsinstitution. En sådan institution findes i dag i et mindre antal kommuner og har fx eksisteret i en årrække i Københavns Kommune. Spørgsmålet om en uafhængig borgerrådgivningsfunktion har tidligere været belyst, og en arbejdsgruppe udarbejdede i 2008 en rapport herom. Konklusionen var dengang, at der i forhold til en styrkelse at klagerettigheder ikke sås at være behov for en sådan funktion, og at en borgerrådgiver ikke ville have mulighed for at forholde sig til indholdet af konkrete sager, men alene til forhold rundt om sagerne, fx sagsbehandlingstider og forvaltningens optræden mv. Emnet blev henvist til behandling i forbindelse med budgetlægningen for 2008, hvor det ikke nød fremme. Deloitte anbefaler, at der forud for stillingtagen til fordele og ulemper ved etablering af en borgerrådgivningsfunktion foretages en afklaring af, hvilke formål der ønskes tilgodeset samt om disse formål alternativt kan fremmes på anden måde. Vi finder umiddelbart, at det vil være mindre hensigtsmæssigt, hvis afsættet for etablering af en borgerrådgivningsfunktion er manglende eller ufuldstændig tillid til administrationen. I så fald er der risiko for, at funktionen kan blive et symptom på svagheder i styringskulturen snarere end et instrument til at styrke den. 5. Tværgående koncern- og udviklingsfunktioner Administrative og driftsnære støttefunktioner Der er parallelt til gennemførelsen af nærværende analyse af den overordnede struktur udarbejdet en analyse af organiseringen af en række hjælpefunktioner. Der har således ikke i Deloittes analyse været et særskilt fokus på detailvurdering af mulighederne for at organisere sådanne funktioner tekniske eller administrative mere effektivt. Vi finder dog anledning til at knytte to bemærkninger til spørgsmålet om etablering af koncerntværgående organisering af støttefunktioner: Der kan efter vores vurdering være betydelige gevinster med den rette governancemodel og med fælles sponsorat fra den øverste ledelse. Der kan i den forbindelse peges på områder som indkøb, madservice, befordring og ejendomme, hvor der efter vores erfaring er ofte betydelige effektiviseringsmuligheder ved drift og/eller styring på koncernniveau. 7 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

8 De hidtidige erfaringer fra implementering af tværgående driftsfunktioner har overvejende været mindre succesfulde, og dette synes at afspejle, at en eller flere af de kritiske forudsætninger for implementering ikke har været til stede: 1) den nødvendige kapacitet til at gennemføre forandringen, 2) entydig ledelsesopbakning til beslutning og deltagelse i gennemførelsen samt 3) gensidig tillid og social kapital på tværs af organisationen.. Ny styringsramme for koncernudviklingsprojekter Med henblik på at styrke rammerne for tværgående samarbejde om innovation og udvikling anbefaler Deloitte, at der afsættes koncernfælles midler hertil, og at der oprettes en koncernfælles enhed til at understøtte dette formål. De overordnede rammer for fastlæggelse af indhold i og styring af initiativerne foreslås at følge en governance model baseret på følgende principper: i) Forslag til koncerntværgående udviklingsprojekter indstilles via direktørgruppen over for Magistraten og Byrådet, ii) Byrådet træffer årligt beslutning om prioriteringen af projekter og dermed iværksættelsen af et samlet udviklingsprogram, iii) alle koncerntværgående udviklingsprojekter refererer til en af direktørerne, som er ansvarlig for projektet. 6. Harmonisering af områdestruktur Deloitte anbefaler, at Aarhus Kommune gennemfører en forenkling og harmonisering af den geografiske områdestruktur baseret på en forudgående analyse. Kortlægningen viser, at hver magistratsafdeling i dag har sin egen områdestruktur og at de forskellige strukturer ikke er koordineret med inddragelse af tværgående hensyn. Der kan naturligvis være legitime grund til variation i områdestrukturen betinget af hensyn til driftstilrettelæggelsen på de enkelte områder. Men det er Deloittes vurdering, at en harmonisering vil kunne styrke samarbejdsmulighederne decentralt og skabe en mere transparent og simpel decentral struktur også over for borgere og virksomheder. 7. Repræsentation i MED-systemet Det er i Aarhus Kommunes MED-aftale fastsat, at magistratens medlemmer repræsenter ledelsen i Fælles-MED udvalget samt at borgmester og rådmænd ligeledes varetager formandsposten i magistratsafdelingernes hovedudvalg. Den politiske repræsentation i MED-systemet er ikke sædvanlig praksis. Deloitte anbefaler, at MED-aftalen i Aarhus Kommune genforhandles med henblik på at ledelsesrepræsentationen fremover varetages af direktørerne både i Fælles-MED udvalget og i magistratsafdelingernes Hoved-MED udvalg. Det vil være et konkret element i at tydeliggøre arbejdsdelingen mellem den politiske og den professionelle administrative ledelse, der samtidig kan bidrage til at den interne styringskultur gøres mindre politisk. 8 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

9 Modelforslag til ny struktur Der præsenteres i dette afsnit en række modelforslag til ny struktur i Aarhus Kommune, som indeholder ændringer af magistratsafdelingsstrukturen og opgavefordelingen mellem magistratsafdelingerne. Deloitte anbefaler som udgangspunkt ikke nogen bestemt af de opstillede modelforslag til ny magistratsafdelingsstruktur. Det er vores vurdering, at den nuværende struktur er funktionsdygtig og vil kunne videreføres. Omvendt er det vores vurdering, at der kan foretages en revision af strukturen, som samlet set vil skabe bedre sammenhæng og færre (væsentlige) snitflader, og som samtidigt kan understøtte, at de enkelte magistratsafdelinger er mere ensartede med hensyn til karakteren af opgaveporteføljen. Modelforslagene er tilstræbt udformet sådan, at de alle har et tydeligt rationale både fra et driftsperspektiv i de enkelte magistratsafdelinger og fra et overordnet strategisk styringsperspektiv. Uanset hvordan opgave- og ansvarsfordelingen indrettes vil der være opgavemæssige snitflader og et betydeligt behov for samarbejde og koordinering på tværs. Det er Deloittes vurdering, at sidstnævnte fremstår som et væsentligt indsatsområde, der bør have høj prioritet. På baggrund af den gennemførte kortlægning har Deloitte vurderet, hvordan og på hvilke områder en ændret struktur potentielt vil kunne fremme realiseringen af de strategiske mål, som kommunen har fastlagt, og de intentioner, som er indarbejdet i de fire pejlemærker, som har dannet afsæt for analysearbejdet. På denne bagrund har Deloitte således vurderet, at det er relevant at inddrage følgende elementer i opstillingen af forslag til alternative modeller: Gennemførelse af en samling af indsatsen i forhold til udsatte børn og unge og øvrige opgaver på normalområdet for børn og unge for at fremme det strategiske fokus på inklusion under hensyntagen til tilrettelæggelsen af indsatser i forhold til familier. Dette element, som indebærer sammenlægning af hovedparten af Børn og Unge samt en række opgaver fra Sociale Forhold og Beskæftigelse, fremgår som en magistratsafdeling med benævnelsen Børn og Familie i de alternative modeller nedenfor. En tættere sammenkædning af indsatsen rettet mod de +15/16-årige i forhold til realiseringen af 95%-målsætningen og beskæftigelsesområdet, som samlet set skal styrke indsatsen i forhold til de unges vej ind på arbejdsmarkedet. Dette element, som indebærer, at Børn og Unge på normalområdet afgrænses til de 0-15/16-årige, er i modellerne nedenfor udmøntet organisatorisk på forskellig vis. En tættere sammenkobling af beskæftigelsesindsatsen og erhvervsområdet med sigte på at styrke de organisatoriske rammer for udvikling og vækst i kommunen. Dette element, som skal ses i sammenhæng med det 9 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

10 ovenstående om uddannelse og beskæftigelse, er i modellerne neden for udmøntet organisatorisk på forskellig vis. En samling af ældreområdet med opgaver vedrørende voksne handicappede og tilbuddene til den del af målgruppen for socialpsykiatri og udsatte voksne, som langvarigt har mistet arbejdsevnen, med sigte på at udnytte samdriftsmuligheder og tværgående udviklingsmuligheder, f.eks. i forhold til velfærdsteknologi og samarbejde med frivillige. Dette element, som indebærer sammenlægning af Sundhed og Omsorg med dele af Sociale Forhold og Beskæftigelse, fremgår som en magistratsafdeling med benævnelsen Velfærd i de alternative modeller nedenfor. Fastholdelse af et sammenhængende tilbud til borgere med (potentiel) arbejdsevne ved at beskæftigelsesområdet og relevante dele af socialområdet fortsat organiseres samlet. Det vil være helt centralt, at alle med et potentiale for tilbagevenden til arbejdsmarkedet fastholdes i dette regi, så der ikke sker en utilsigtet varig eksklusion. Sundhed organiseres som et område med opdelt ansvar i forhold til målgrupper og ud fra en vurdering af, at sammenhæng til øvrige indsatser for de respektive målgrupper bør være det væsentligste designkriterium. Derfor fastholdes sundheds- og tandplejen i de opstillede modeller også i den nuværende organisering Etablering af mere entydige samarbejdsflader i forhold til eksterne samarbejdspartnere gennem den samling af opgaver, som der lægges op til i de foregående punkter. Opgaverne i Kultur og Borgerservice holdes samlet, særligt borgerservice og biblioteker. Borgmesterens Afdeling har i den nuværende struktur ingen egentlige driftsopgaver, bortset fra erhvervsudviklingsområdet. Herved adskiller Aarhus Kommune sig fra det typiske i de øvrige store kommuner med magistrats- eller mellemformstyre. Deloitte anbefaler, at alle magistratsafdelinger fremadrettet har driftsopgaver. Børn og Unge er den største af de nuværende magistratsafdelinger. I henhold til kommissoriet er magistratsafdelingernes størrelse et af de kriterier, der skal inddrages ved opstillingen af nye modeller. Det er imidlertid efter Deloittes vurdering ikke hensigtsmæssigt at adskille opgaverne vedrørende dagpasning, skole og fritidsordninger, og der er derfor ikke opstillet modelforslag med en sådan opsplitning. De ovenstående elementer fastholder, at den grundlæggende struktur i kommunen vil være baseret på en klassisk fagopdeling. Deloitte har således ikke fundet det relevant, blandt andet givet styreformen, at tage afsæt i andre grundlæggende principper. På baggrund af ovenstående har Deloitte valgt at opstille fem alternative forslag til den fremadrettede struktur i Aarhus Kommune, som på forskellig 10 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

11 vis og i varierende omfang omfatter de elementer, som er beskrevet ovenfor. Forslagene varierer ligeledes med hensyn til graden af samling af opgaverne i færre magistratsafdelinger. I fire af forslagene indeholder alle magistratsafdelinger væsentlige driftsopgaver, hvilket opnås ved sammenlægning af opgaverne i den eksisterende Borgmesterens Afdeling med andre opgaveområder til en ny og bredere borgmesterafdeling, som i forslagene er givet andre benævnelser for at tydeliggøre det ændrede indhold. De fem forslag fremgår i sin overordnede form af figuren neden for. Der vil naturligvis kunne opstilles yderligere varianter ved andre kombinationer af de elementer, som indgår som byggesten i forslagene. Oversigt over modelforslag til ny magistratsafdelingsstruktur. Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Borgmesterens afdeling Økonomi og Borgerservice Økonomi og Beskæftigelse Økonomi og Borgerservice Økonomi og Udvikling Børn og Familie Børn og Unge Børn og Familie Børn og Familie Børn og Familie Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Velfærd Sundhed og Omsorg Velfærd Velfærd Velfærd Beskæftigelse Social og Beskæftigelse Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse Kultur og Borgerservice Kultur og Borgerservice Model 1 indebærer, at Der fastholdes seks magistratsafdelinger. Opgaver vedrørende voksne handicappede sammenlægges med de nuværende opgaver i magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg i en ny afdeling, magistratsafdelingen for Velfærd. I denne afdeling placeres også tilbuddene til den del af målgruppen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, som langvarigt har mistet arbejdsevnen. Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til magistratsafdelingen for Børn og Unge, som ændres til Børn og Familie og på normalområdet afgrænses til 0-16 årige. Opgaver vedrørende uddannelse (over 15/16 år) og beskæftigelse placeres i en magistratsafdeling for Beskæftigelse sammen med tilbuddene til den del af målgruppen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, hvor formålet med indsatsen er at fastholde eller genetablere tilknytningen til arbejdsmarkedet. 11 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

12 Model 2 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger Der etableres en ny magistratsafdeling for Økonomi og Borgerservice som en fusion af magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice og Borgmesterens Afdeling. Model 3 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger, hvor opgaverne i magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse placeres i andre afdelinger. Der oprettes en ny magistratsafdeling for Velfærd, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til magistratsafdelingen for Børn og Unge, som ændres til Børn og Familie. Beskæftigelsesområdet (incl. tilbud vedrørende socialpsykiatri og udsatte voksne med beskæftigelsesmæssigt sigte) flyttes til Borgmesterens Afdeling, som ændres til magistratsafdelingen for Økonomi og Beskæftigelse Model 4 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger, hvor magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse samt magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice nedlægges. Der oprettes en ny magistratsafdeling for Velfærd, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til en ny magistratsafdeling for Børn og Familie, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse samles i samme magistratsafdeling. Opgaverne i magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice flyttes til Borgmesterens Afdeling, som ændres til magistratsafdelingen for Økonomi og Borgerservice Model 5 indebærer, at Der etableres en struktur med fire magistratsafdelinger, hvor magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse samt magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice nedlægges Der oprettes nye magistratsafdelinger for Børn og Familie henholdsvis Velfærd, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse samt Kultur og Borgerservice placeres i en ny magistratsafdeling for Økonomi og Udvikling, som også omfatter opgaverne i Borgmesterens Afdeling. 12 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

13 Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited