Implementering i en dynamisk driftsorganisation

Transkript

1 Implementering i en dynamisk driftsorganisation PROGRAM OPTIMERET FORSYNINGSKÆDE (PROF) A P R I L Version 0.1

2 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

3 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

4 Min baggrund Professionelle baggrund 2015 nu Programleder PROF Chef for Centre of Excellence (CoE), FMI Chef for Program- og Koordinationssektionen, FMT HR i Forsvaret HR-partner, HR-chef, Projektleder Uddannelse TRINE ØKSNEBJERG 2000 Cand. mag. i Samfundsfag & Biologi 2014 Managing Benefits 2013 P3O Foundation 2012 Management of Successful Programs (MSP ) Foundation Mangement of Portfolios (MoP ) Foundation Mangement of Risk (MoR ) Foundation 2011 PRINCE2 Foundation 2010 Prince2 Senior Management

5 Programmet

6 En del af baggrunden

7 Baggrund for programmet Program Optimeret Forsyningskæde (PROF) er blevet iværksat for at lede og koordinere indsatser, der skal forbedre forsyningskæden og lagerstyringen i Forsvarsministeriets koncern. Dette er til dels sket på baggrund af Rigsrevisionens kritik rettet mod Forsvarets lagerstyring og i særdeleshed på baggrund af et ønske om, at optimere forsyningskæderne i koncernen mere generelt. Derudover skal programmet sikre, at en eventuel overgang til omkostningsbaserede bevillinger, kan ske med en robust åbningsbalance for koncernens lagre. Programmet blev iværksat juni 2015 Programmet befinder sig pt. i leveringsfasen. Planlagt sluttidspunkt medio Målsætning Effektivt at kunne understøtte koncernens kapaciteter i forhold til det samlede operative behov og under hensynstagen til de økonomiske rammer at sikre: Øget kapacitetstilgængelighed ved højere materieltilgængelighed Hurtigere og mere effektiv forsyning Optimalt dimensionerede beholdninger PROF Vision - Koncernens forsyningskæde understøtter effektivt den operative virksomhed

8 Den materiellogistiske ambition DEN LOGISTISKE SITUATION I DAG DE STRATEGISKE FOKUSOMRÅDER I DEN MATERIELLOGISTISKE STRATEGI DEN LOGISTISKE AMBITION En kompleks styringsopgave køretøjer, 65 skibe., 115 fly samt i HJV køretøjer, 30 skibe og 2 fly PC ere ansatte frv. i HJV materialenumre, hvoraf lagerføres og introduktion af nye materialer hvert år 5 styrende hoveddepoter og 14 udleverende depoter En stor andel af det årlige indkøb er materiel, der indkøbes for første gang. Udfordringerne Forventningsafstemning af materialebehov Gennemsigtighed Forbrug vs. rotation Materielbeholdninger, som potentielt er ukurante eller med lang lagerdækning Dimensionering af beredskab Rettidighed i leverancer og restordre påvirker en effektiv drift af støttevirksomheden Informationsdeling om levering Datakvalitet og styringskompleksitet A C D 1 Strategisk opgavenedbrydning og beredskab Leverings- og servicekoncept Initialanskaffelse og materielintroduktion Stamdata og datakvalitet B E 2 Demand and supply planning Genanskaffelse og beholdningsstyring Målstyring og opfølgning F 3 Bortskaffelse Ressourcer og kompetencer Overordnet Optimeret kapacitetstilgængelighed, gennem: Højere materiel tilgængelighed Hurtigere og effektiv forsyning Optimalt dimensionerede materielbeholdninger. Opgavenedbrydning og behovsafstemning Sammenhæng mellem opgaver og materielbehov og kontinuerlig afstemning mellem interessenter Leverings- og servicekoncept Hurtig og effektiv levering af lagerførte materialer Proaktiv kommunikation til brugere vedrørende leveringstid Logistisk styring og drift Optimering af bestillingsfrekvens og mængder Differentierede styringsprincipper Logistisk fundament Ressourcer og Kompetencer Klare roller og ansvar Tværgående og sammenhængende mål Løbende opfølgning

9 Ministerområdets organisation Værnsfælles Forsvarskommando Hjemmeværnskommandoen Forsvarsministeriets departement Styrelser Beredskabsstyrelsen Forsvarets Efterretningstjeneste Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse Forsvarsministeriets Personalestyrelse Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Øvrige myndigheder Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Forsvarets Auditørkorps Adjudantstab Jagtkaptajn Christiansø Administration

10 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

11 Respekt for drift-regimet PROF bliver drevet ud fra tre grundlæggende perspektiver for at sikre resultaterne i myndighederne

12 Husk på.. Respekt for drift-regimet Programmet kræver af driften, at de skal besidde fleksibilitet, være klar til at ændre sig og kunne håndtere usikkerheder. De samme krav skal vi stille til os selv i programmet. Mennesker søger tryghed også når de arbejder i projekter/programmer. Når vi udvikler (forandrer) andre, bliver vi også nødt til selv at udvikle (forandre) os. Forestil dig altid, hvordan du ville gøre, hvis det var dig, der skulle gøre det, du forventer af driften. Hvis du ikke kan forestille dig, hvad du konkret ville gøre, hvordan det vil føles, hvad der vil lykkes osv., er det enten, fordi du ikke kender nok til praksis, eller fordi det faktisk slet ikke kan lade sig gøre. Begge dele kræver opmærksomhed!

13 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

14 Postcard from the future Blue Print Pragmatisme og multiteoretisk tilgang

15 Blueprint og gevinstkort skal man altid have det? Pragmatisme og multiteoretisk tilgang Kan være svært at udarbejde færdigt blueprint, hvis viden om og/eller enighed om As-Is problemer og To-Be muligheder er begrænset. Kan være udfordrende at arbejde med gevinster, da de nemt bliver for overordnede og med delt ansvar for realisering. Et blue-print skal kobles til konkrete eksempler, som giver mening for modtageren. Hvis den er for ukonkret, har den begrænset værdi. Processen kan i sig selv have stor værdi, men der er også en grænse. Programmet skal sikre, at der er viden om, respekt for og anerkendelse af As-Is, men skal også sikre, at der er (tilstrækkelig) visionær inspiration tilstede i To-Be

16 Blueprint. Ikke nødvendigvis Vi flytter en sten af gangen og får herved større viden/udsyn. Det er måske nok hvis: Der grundlæggende er enighed om, at der skal gøres noget. At vi forfiner i takt med, at vi bliver klogere. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang At første iteration/bølge, og de resultater vi ønsker at opnå der, er rimeligt veldefinerede. At vi definerer, hvornår vi har nået resultaterne. Forandringer er det, der hele tiden foregår, når vi interagerer med og påvirker hinanden. Ledelse er at puffe til små udviklinger Ralph Stacey

17 Ikke nok med program/projekt-regimet Pragmatisme og multiteoretisk tilgang Projekt- og programregimet er godt og velafprøvet, men har også sine begrænsninger og kan ikke overføres til organisatorisk implementering. Det er vigtigt at søge og anvende tilgængelig teori fra mange fagdiscipliner - ikke kun forandrings- og programledelse, men også sociologi, antropologi, psykologi, organisationsteori mv. Vælg intelligent og situationsafhængigt fra den teoretiske værktøjskasse, og vær opmærksom på styrken i at kombinere forskellige fagområders teknikker. Programmet kan ikke gennemføres ved stram styring. Det er nødvendigt at være åben for de muligheder, der viser sig undervejs og tilpasse derefter. Struktureret governance er imidlertid væsentlig, når scope synes for foranderlig. Men det er også en balance

18 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

19 Programme Manager jf. MSP Responsible for leading and managing the setting-up of the programme through to delivery of the new capabilities, realization of benefits and programme closure. The PM has primary responsibility for successful delivery of the new capabilities and establishing governance. Ensuring that the delivery of outputs or services from the projects meet programme requirements in line with the programme blueprint ( ) Managing communications with stakeholders

20 Programme Manager responsibilities & key attributes jf. MSP En række områder, hvor der er fokus INTERNT i programmet fx: Day-to-day management of the programme (on behalf of the SRO) Planning, designing, monitoring, resolving issues, initiate actions Governance framework Coordination between projects Managing and resolving risks and issues Kun få sætninger, der breder sig længere ud: Strong leadership and management skills Understanding of the wider objectives of the programme Credibility within the programme environment and ability to influence others Ability to find innovative ways of solving or preempting problems

21 Men jeg er som programleder også Jeg er facilitator for den organisatoriske læring: Ved at sætte både logistik, programledelse og organisatorisk implementering på dagsordenen er jeg med til at øge viden om disse emner. Jeg (bliv-)er også forretningsekspert: Fordi programmet til stadighed arbejder med at afdække både As-Is og To-Be, bliver vi et kompetencecenter med viden, der ellers ikke er til stede i én enkelt afdeling. PROF bliver derfor involveret som eksperter i en række initiativer på koncernniveau. Jeg er også katalysator for de involveredes frustrationer over både As-Is og To-Be. Fordi der er mange håb og ønsker til To-Be både på myndighedsniveau og på koncernniveau. Jeg er first-mover på flere områder På programledelse, på at sætte fokus på organisatorisk implementering, og på at sætte To-Be på dagsordenen.

22 Men jeg er som programleder også Sidst, men ikke mindst Jeg er også forandringsleder. Jeg kan ikke nøjes med at være i rollen som programleder. De ovenstående fire punkter understreger at jeg må acceptere rollen som forandringsleder uagtet at teorien vil anbefale anderledes programmet lykkes ikke, hvis jeg ikke påtager mig denne rolle. Jeg har dygtige og engagerede SRO og BCM, men de har allerede et fuldtidsjob. Derudover kan jeg kun skabe gode rammer for programmet ved at udfylde alle rollerne.

23 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

24 Budskaber og nødvendige kompetencer Eller: Hvis jeg skulle give gode råd til andre i lignende situation Ingen programmer uden en kerneforretning. Det er kerneforretningen/driften, der definerer kompetencer, arbejdsrutiner, adfærd og kultur i de afdelinger, som skal implementere forandringerne. Programmet/forandringen er principielt kun en støtte til driften og må aldrig blive et mål i sig selv. Vær konkret i kommunikation og formidling. Og konkret er situationsafhængigt. Sæt dig i modtagerens sted, vilkår og dagligdag, og brug sproget aktivt og bevidst. Sætningen vi møder modstand mod forandring definerer og begrænser dine handlemåder. Overvej hvordan du ville have det, hvis nogen, for at et program kunne opnå sine resultater, ville lave planer for forandringerne i din enhed, herunder for hvordan din drift, du og dine medarbejdere skal forandre sig.. Måske ville det virke bedre, hvis dialogen i stedet drejede sig om, at vi for at opnå resultater for organisationen (os alle), bliver nødt til at udvikle os sammen?

25 Budskaber og nødvendige kompetencer Eller: Hvis jeg skulle give gode råd til andre i lignende situation Tag din egen medicin. Hvis du forventer åbenhed, nysgerrighed, engagement, fleksibilitet, lydhørhed, mv. hos dine omgivelser, så vær selv det allerbedste eksempel. Bliv ved med at være både nysgerrig og tilgå driften med respekt I et program er man privilegeret, - man har mulighed for at dykke ned i ting, som driften ofte ville ønske, de selv havde ressourcerne/muligheden for at gøre noget ved. Men selvom man kan blive klog på kort tid, er det jo alligevel ikke sikkert, man har forstået det hele Vær vedholdende. Programmer er længerevarende, og det går langsomt i starten. Ikke bare er der lang vej til målet, der er også lang vej til forståelse for og anerkendelse af målet. Hold dig selv intakt. Du vil få allehånde positive og negative, tydelige og skjulte, frustrerede og afklarede, optimistiske og pessimistiske reaktioner. De er rettet mod din rolle. De er ikke rettet mod din person. Tag rollen som katalysator og facilitator på dig.

26 Indhold 1. Kort om 2. Respekt for drift-regimet 3. Pragmatisme og multiteoretisk tilgang 4. Programlederen er også Budskaber 6. Hvad har vi opnået 7. Spørgsmål

27 Og vi er på vej til at vise, at det er de mange små ændringer i den daglige adfærd og det lange seje træk, der skaber de blivende resultater - der er få quick fixes. PROF Hvad er vi kommet i mål med Vi har skabt en bredere viden om logistik, og hvordan processerne hænger sammen på tværs af koncernen. Vi har fået etableret en beslutningsdygtig, handlekraftig og supporterende organisation med forankring højt i koncernen. Vi har sat både As-Is og To-Be på dagsordenen, hvilket også har sat gang i en række lokale initiativer. Vi har sat programledelse og forandringsledelse på dagsordenen, herunder opmærksomhed på tværorganisatoriske programmer, der involverer flere styrelser. Vi oplever mere og mere jeg-vil-gerne-være-med, og mindre hvorfor-har-vi-sat-prof-i-gang?. Programmet ses som et kompetencecenter indenfor logistik/supply chain management og inddrages også i andre initiativer i koncernen. Vi har flyttet fokus fra brandslukning til også at have blik på et længere perspektiv på materiellogistik i koncernen. Fra vi lapper båden med gaffatape til vi designer og bygger det skib, der kan honorere fremtidige vilkår.

28 SPØRGSMÅL?