Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
|
|
- Sara Damgaard
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version
2 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et program er i denne kontekst en måde at adressere en konkret strategisk udfordring, som påvirker mange menneskers måde at arbejde på d.v.s. at der er tale om en større forretningsmæssig forandring.. Et program består typisk af et antal projekter, som skal levere en total set sammenhængende leverance og der udover er knyttet til realisering af gevinster på et stort og afgrænset, strategisk område. Gennemførelsen af et transformations program af denne karakter består af flere parallelle spor: Det indholdsmæssige, som beskæftiger sig med formål, retning, scope, økonomi, gevinstrealisering m.m. Det styringsmæssige, der omhandler governance og det styringsmæssige samarbejde i programmet, mellem programmet og de tilhørende projekter samt mellem de samtidige projekter i programmet. Playbooken er primært rettet mod det indholdsmæssige og er derfor mest detaljeret omkring de første faser i et program, hvor udfordringerne ofte ligger i håndtering af vigtige interessenter, opnåelse af enighed om formål og retning, scope ønskede gevinster m.m. Et program har også væsentlige udfordringer forbundet med kompleksiteten i at styre så mange samtidige aktiviteter, ledelsesmæssige niveauer etc. Og selvom det også er vigtige aspekter, så rækker det ud over scope for denne playbook. Playbooken anviser konkrete veje, som den enkelte programleder kan anvende eller hente inspiration i. Målgruppen er derfor programledere, der skal være ansvarlige for et program, designe et program og/eller gennemføre et program. Playbooken suppleres af Værktøjskassen, som indeholder konkrete enkle redskaber, der kan tages udgangspunkt i, når et transformationsprogram skal startes op og gennemføres. Playbooken er derfor en inspiration til dig, der står med ansvaret for programmet, så du kan designe faser, beslutningsmøder og workshops ud fra konkrete forslag til processer, understøttet af en række relevante og velafprøvede værktøjer i Værktøjskassen. 2
3 Hvorfor så lave en playbook og værktøjskasse? hvad får du ud af at anvende processer og værktøjer? BAGGRUND.. Mange offentlige organisationer oplever større behov for at kunne håndtere store og meget komplekse forandringsinitiativer, og behov for i den sammenhæng at skabe tydelig sammenhæng mellem strategisk vigtighed og de mange udviklingsaktiviteter. Implement har i forbindelse med vores arbejde i den offentlige sektor tidligere skrevet en hvidbog (som er under opdatering med vore og vores kunders seneste erfaringer), der beskriver hvordan programmer formes og gennemføres, for at skabe strategisk vigtighed og få mest effekt ud af indsatsen i organisationen. Vores erfaringer med programmer udfoldes nu i version 2 af en egentlig Playbook, der beskriver hvilke konkrete aktiviteter og beslutninger der skal gennemføres for at etablere, gennemføre og evaluere et program, inden det nedlukkes. Vision for programmet Business case Projekt overblik og programplan Gevinst - kort Blue print FORMÅL Playbooken betyder for dig som læser at : Du kan orientere dig i processerne, der beskriver hvordan delene af et program gennemføres. Du kan koble værktøjerne til processer med konkrete workshops og møder, der skal sikre forankring og ejerskab for programmet. Give medarbejdere med ansvaret for programmet mulighed for at designe og gennemføre et program som programledere. Processer og værktøjer kan anvendes i din praktiske hverdag som programleder...effekten FOR DIN ORGANISATION Opnå større effekt af selve programmet. Fælles sprog om store initiativer, der kræver fælles referenceramme og ensartede metoder for at lykkes med strategisk transformation. Tilgængelige værktøjer og metoder der er tæt koblet til tydelige processer for etablering, gennemførelse og evaluering af programmer. Processer der tydeligt beskriver beslutninger og ejerskab. Fokus på at skabe en total set sammenhængende leverance Fokus på samlet gevinstrealisering for programmet. 3
4 1. Identificering af program HVAD? Udarbejd vision for programmet samt sikre overblik, opbakning og enighed i topledelsen Overvej fordele og ulemper ved at etablere et program. Etabler rammerne for programmet i den strategiske business case Vurder om der er aktive initiativer i organisationer, som muligvis skal inddrages i programmet samt etabler planen for etableringsfasen Forberede fastlæggelse af programmets organisatoriske rammer, herunder udpege programleder og programejer. HVORFOR? I identificeringsfasen skabes en samlet fortælling om, hvad man ønsker at opnå med programmet. Hermed etableres et fælles pejlemærke og dermed fokus for alle de aktiviteter og projekter, som senere vil blive igangsat for at udvikle en sammenhængende leverance, få denne godt implementeret i organisationen og realisere de ønskede gevinster. Der bliver desuden etableret et beslutningsgrundlag, der skal sætte topledelsen i stand til at vurdere, om programmet er attraktivt og hvorvidt, de ønsker at anvende de påkrævede ressourcer på at gennemføre etableringsfasen. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Eksisterer der stærke interessenter der har interesse i programmet, som skal indgå i/håndteres af håndteres af programmets ledelsesorganer, programejer eller programlederen? Hvor mange (og hvilke) ressourcer skal stilles til programmets rådighed for at få udarbejdet et godt programgrundlag og en robust plan for etableringsfasen. Hvordan følges der op på fremdriften i identificeringsfasen? Hvem bør deltage i visionsarbejdet og sætte rammerne for programmet strategisk, organisatorisk og økonomisk? Hvilke dele af organisationen bør bidrage til den indledende vurdering af de ønskede gevinster og udarbejdelsen af den strategiske business case? Hvordan bør programmets organisering udformes for hhv. etableringsfasen og de efterfølgende bølger? Hvilken historik er der i organisation ift at gennemføre programmer og store komplekse projekter? Bør der udføres en modenhedsmåling til kvalitetssikring af beslutningsgrundlaget for igangsættelse af etableringsfasen samt sikring af at få etableret et styrings regime, som matcher organisationens modenhed? Kan etableringsfasen godkendes? Ved at planlægge etableringsfasen sikres de nødvendige ressourcer samt en effektiv gennemførelse. 4
5 1. Identificering af program PROCESFLOW 1. Identificering af program Topledelsen/ Programbestyrelse Ledelse ser/ønsker et mønster WS Go / No-go på at igangsætte programetablering Programleder + programejer udpeges Forberedelse af etableringsfase med bl.a. workshops med topledelse om gevinstkort og endelig vision m.m. Ledelsessekretariat Indsamler overblik over eksisterende projekter Programleder Gevinstejere Ledere melder projekter ind Workshops Vision, strategisk Business Case og programgrundlag Med centrale gevinstejere udarbejdes: Vision Strategisk retning 5 vigtigste gevinster Udkast til investeringsbehov Udkast til projektoverblik Indstilling til programejer og Topledelse Forstå behov for organisering og kapacitetsopbygning i etableringsfasen Projektleder Leverancer og understøttende værktøjer Udkast til programgrundlag Vision og vigtigste gevinster Indledende projektoverblik Strategisk business case Principper for gevinstopfølgning fastlagt Plan for etablering af program 5
6 2. Etablering af program HVAD? Færdiggøre Vision og programmets rammer Fastlægge programmets samlede sammenhængende leverance i programmets blueprint i flere gennemløb med vision og gevinnstkort. Videreudvikle gevinstkort og planlægning af gevinstarbejdet igennem hele programmet. Identificere nødvendige projekter og aktiviteter samt udarbejde programplan og første bølgeplan. HVORFOR? Ved at tage udgangspunkt i Visionen sikres fokus i arbejdet med at udarbejde programmets blueprint og gevinstkort, således at alle beslutninger om udvikling af kapabiliteter (som beskrevet i blueprint) tager udgangspunkt i programmets overordnede mål og de ønskede gevinster. En fælles beslutning om programmets gevinster og hvordan de realiseres skaber opbakning og tydeliggør, hvordan programmet lykkes med de fastsatte mål. Gennem tidligt og tydeligt at fastlægge programmets styringsbehov og nødvendige ressourcer skabes en solid platform for at styrke eksekveringen af programmet selv og de enkelte bølger i programmet med tilhørende projekter. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Hvordan skal programmets organisation sammensættes? Hvordan skal arbejdsfordelingen mellem niveauerne programbestyrelse, programstyregruppe og projekternes styregrupper fungere? Hvordan sikres en passende daglig styring i programstyregruppen, der nu er sammensat af programejer, programleder og gevinstejere? Hvem bør deltage i gevinstkortlægningen og udarbejdelsen af blueprint? Hvordan tilrettelægges processen for at sikre sammenhæng mellem bleprint og gevinstkort samt de gentagne gennemløb? Hvem skal deltage i identifikationen af de nødvendig projekter til at etablere de nødvendige kapabiliteter beskrevet i blueprint? Er programmet levedygtigt og kan organisationen gennemføre det med succes? Hvordan skal programmet finansieres - og hvordan skal ressourcer allokeres og styres? Hvordan får programmet etableret og håndhævet en passende styring i programmet og projekterne, så der kan sikre fremdrift i programmet? (ikke yderligere behandlet her) 6
7 2. Etablering af program PROCESFLOW 2. Etablering af program Topledelsen/ Programbestyrelse/ Programejer WS Gevinstkort og vision Go på gevinstrealiseringplan Sign off på programbeskrivelse Ledelsessekretariat / programkontor Fastlægge samlet ressourcer behov ift. Program, Gevinster, projekter og kompetencebehov WS Blueprint nedbrydes i projekter Programleder Gevinstejere WS Gevinstkort og KPI til målstyring, endelig vision og blueprint Med centrale gevinstejere udarbejdes: Gevinstkort Blue print Udkast til programorganisering Med centrale projektledere kvalificeres: Gevinstkort Blueprint Projektoverblik Estimering af projekter Bemanding af roller, herunder gevinstejere Programplanlægning og udbudsstrategi Projektleder WS Nedbrydning af blueprint til projektmål WS Programplan, kompetenceafklaring og kapacitetopbygning Leverancer og understøttende værktøjer Blue print Risikoregister Opdateret projektoverblik Udkast til programbeskrivelse Gevinstrealiseringsplan Godkendt programbeskrivelse Udkast til gevinstrealiseringsplan Programplan og første bølgeplan Fuld business case 7
8 3. Ledelse af programbølger HVAD? Ud fra programplanen startes de enkelte bølger op. Der kan køre parallelle bølger, hvis organisationen og programmet kan bære det ressourcemæssigt. Opfølgning på fremdrift og statusrapportering til topledelsen/programbestyrelsen i forhold til udvikling af kapabiliteter, forberedelse af organisationen og gevinstrealisering. Løbende håndtering af interessenter, risici, ændringer, afhængigheder m.m.. Overgang til stabil drift, erfaringsopsamling og afslutning af bølge. HVORFOR? Ledelsen af programbølger sikrer kontrolleret fremdrift i programmet ved løbende koordinering og sammenhæng på tværs af alle projekter i programmet og på tværs af bølger i henhold til programplanen. Ved at lægge stor vægt på interessenters involvering i programmet og de enkelte projekter, sikres at programmet udvikler relevante kapabiliteter, at de modtagende dele af organisationen påbegynder deres forberedelse i god tid, at implementeringen i driften forløber bedst muligt og gevinster realiseres. Gennem detaljeret planlægning og mobilisering af de nødvendige ressourcer skabes grundlag for eksekvering af bølgerne. Ved at gennemføre programmet i bølger sikres løbende overgang til stabil drift, så driften belastes så lidt som muligt. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Hvordan sikres forsat sammenhæng mellem gevinstkort og blueprint under bølgeeksekvering? Hvordan sikres den bedst mulige forberedelse af de modtagende dele af organisationen samt at de faktisk er klar inden transition påbegyndes? Hvordan gennemføres transitionen fra as is til to be ; med fokus på kompetenceudvikling og forandring af adfærd? Hvordan lykkes gevinstejer med gevinstrealisering under bølgeeksekvering? Hvordan sikres der fokus på erfaringsopsamling samtidig med, at fokus holdes på fremdrift og gevinstrealisering? Hvordan sikres det løbende, at projekterne laver relevante og anvendelige leverancer for driften? Hvordan sikres, at projekterne har den nødvendige fremdrift, så afhængigheder ikke bliver flaskehalse? Hvordan sikres det, at programmet har overblik over status på tværs af projekter og bølger? 8
9 3. Ledelse af programbølger PROCESFLOW 3. Ledelse af programbølger Topledelsen/ Programbestyrelse Sign off pr. bølge Sikre gevinstrealisering og sammenhæng mellem blueprint og gevinstkort Fremlægge 3G programreview Godkendt afslutning af bølge Ledelsessekretariat / programkontor Periodiseret monitorering og rapportering til topledelse og programledelse Programleder Afdækning af leverancer, kritisk vej for bølgen og grænseflader mellem programmets projekter. Detaljering af bølgeplanen (Programkontor, programleder og PL) Feedback på tværs ift. behov i de enkelte projekter, samt opsamling på tværgående risici og interessenthåndtering Se på tværs af alle projekter og aktiviteter i programmet og prioriter kritiske ressourcer Igangsættelse af bølge (Bølgeplan) Overordnet programstyring og programledelse Erfaringer fra projekter / program opsamles og programstyring tilpasses Lukning af bølge og forberedelse af næste bølge (Programledelse) Gevinstejere Etablering af forudsætninger for gevinstrealisering (I modtager organisation) Implementering af ny adfærd Tidlige indikatorer Overgang til stabil drift Projektleder Projektplan og Risikoanalyse. Detaljering af kritiske forhold i de enkelte projekter Rapportering, mobilisering og styring af projekter, teams og leverandører Leverancer og understøttende værktøjer Bølgeplan Gevinstrealiseringsplan Periodevis 3G review Bølge/program statusrapport Gevinstrealiseringsstatus Bølge reviewrapport Gevinstrealiseringsrapport (review) Opdatering af risikoregister Periodevis 3G review 9
10 Fig. 1 Visualisering af programbølger og aktiviteter BØLGERS AKTIVITETSNIVEAU BØLGE 1 BØLGE 2 BØLGE 3 BØLGE 4 Levering af kapabiliteter Realisering af gevinster Styring af bølger Etablering Styring Etablering Styring START Evaluering & Forberedelse TID PROJEKTER (KRITISKE RESSOURCER I BØLGE): Uddannelse / undervisning Kommunikation Idriftsættelse Evt. 1 Brugersupport Videreudvikling & forbedring 10
11 4. Lukning af program HVAD? Når programmets sidste bølge er gennemført, programmets samlede leverance fungerer i drift og den fortsatte gevinstrealisering er stabil, lukkes programmet. Der opsamles på gevinstrealiseringen via gevinstrealiseringsplanen og gevinstrapporter Den videre opfølgning og gevinstrealisering forankres i hhv. ledelsen og driftsorganisation. Programmet lukkes og programorganisationen opløses. HVORFOR? En kontrolleret nedlukning af programmet sikrer at medarbejderne kan sluses tilbage i driftsorganisationen, så oparbejdet viden og nye kompetencer ikke mistes. Det skal sikres, at alle udeståender og risici kan overdrages til driftsorganisationen samt at programmets samlede leverance er fuldt implementeret og fungerer stabilt. Når programmet lukkes er behov for videre support adresseret for derigennem at sikre, at den nye måde at arbejde på fastholdes. Det sikres, at der fortsat er placeret anssvar for at realisere og følge op programmets gevinster på passende niveauer i driftsorganisationen. HVORDAN: Centrale spørgsmål som skal overvejes i fasen: Har programmet leveret en total set sammenhængende leverance, som er fuldt implementeret og fungere stabilt? Er ansvaret for eventuelle risici og udeståender overdraget til driften? Er programmet lykkes med at gennemføre undervisning og forandringsaktiviteter, der understøtter driften i et omfang, hvor vi tror på den fortsatte gevinstrealisering? Er der stadig entydigt gevinstejerskab for både realisering og opfølgning? Hvem fortager målinger af gevinster? Er der yderligere behov i driftsorganisationen, for oplæring eller proceshjælp, til forsat drift af løsning? Og hvordan skal det i så fald organiseres? Skal der i forbindelse med evaluering af programmet gennemføres et 3G-review? 11
12 4. Lukning af program PROCESFLOW 4. Lukning af program Topledelsen/ Programbestyrelse Gevinstrealiserings opsamling Formel lukning af program Løbende gevinstopfølgning Ledelsessekretariat / projektkontor Programleder Projektkontor, programledelse og PL) Evaluering af program Afsluttende gevinstrapportering og opsamling i driftsorganisation Opløsning af programorganisation Gevinstejere Stabil drift Evaluering i modtager organisation Fortsat gevinstopfølgning Projektleder Leverancer og understøttende værktøjer Udeståendeliste til driften (high level) 3G review af programmet Gevinstrealiserings opfølgning Organisatorisk forankring af projekter der fortsætter Gevinstrealiserings opfølgning 12
13 Verden er til at forandre.
Aktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereværktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR
værktøjer PROGRAMLEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR 70% af vores programmer realiserer maksimalt 1/3 af det estimerede potentiale mange realiserer intet potentiale 2 netop derfor er vi optaget af, hvordan
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereLedelse og styregruppe
Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------
Læs mereStatement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase
Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereVejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs mereDagsorden til møde i styregruppen for Program for digital almen praksis
Sundheds- og Ældreministeriet Enhed: SUNDOK Sagsbeh.: DEPLMK Koordineret med: Sagsnr.: 1706920 Dok. nr.: 453055 Dato: 12-10-2017 Dagsorden til møde i styregruppen for Program for digital almen praksis
Læs mereProgrampræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning
Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereProjektledelse som karrierevej
Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereRSD it-projektmodellen December 2013
RSD it-projektmodellen December 2013 RSD projektmodel version 1.0 1 18-12-2013 Indhold 1 Indledning...3 1.1 Formål...3 1.2 Introduktion...3 1.2.1 Generelle overvejelser før etablering af et projekt...3
Læs mereGevinstrealisering for projekter og programmer
Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2
Læs mereImplementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens
Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mereLANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00
LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereDen fællesstatslige it-projektmodel
Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereHvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL
Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for
Læs merePRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE
PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereProgramgrundlag (Programme Brief) - Vejledning
Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,
Læs mereBilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME).
Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). 1. Baggrund SDSD bestyrelse har drøftet organiseringen af FAME projektet på bestyrelsesmødet den 6. december
Læs mereGevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag
Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune Projektgrundlag Marts 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Projektindhold og struktur... 4 2.1 Projekt
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mere[Skriv projektets navn]
1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG
Læs merePraktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014
Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereGevinstrealiseringsplan - Vejledning
Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereIT projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering
Opdateret 26/06-2018 IT projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT. Værktøj og støtte
Læs mereIT projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering
Opdateret 19/04-2018 IT projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT. Værktøj og støtte
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereProgramledelse i den offentlige sektor
Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mereStatens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013
Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere
Læs mereVejledning om programgovernance. - Organisering af statslige programmer
Vejledning om programgovernance - Organisering af statslige programmer August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER OG PROGRAMLEDELSE... 5 2.1 HVAD ER ET PROGRAM?... 5 2.2
Læs mereVEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER. Fagligt arrangement d. 22. maj 2017
VEJEN TIL FLERE ROBUSTE FORANDRINGER OG PROJEKTER Fagligt arrangement d. 22. maj 2017 PROGRAM 16:00 VELKOMST 16:15 ROBUST ORGANISATIONSFORANDRING v/jan Pries-Heje, professor ved Roskilde Universitet 16:50
Læs mereFremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning
Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...
Læs mereFå styr på din projektopgave
KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere
Læs merePROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens
Læs mereMålbillede for risikostyring i signalprogrammet. Juni 2018
Målbillede for risikostyring i signalprogrammet Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for risikostyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for risikostyring,
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs mereProgramledelse i den offentlige sektor
Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår
Læs mereProgrambeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund
Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere
Læs mereScope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt
Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereIntroduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG
Læs mereMinisteriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet
Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING
Læs mereProjektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1
Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereKOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution
Læs mereIt-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter
It-rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter Danske IT-Advokaters konference Hvordan undgår man kuldsejlede it-projekter? v. Erik Andreasen, Statens It-råd, d. 30. maj 2018 2 It-projektrådets arbejde
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereBilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog.
MBBL 26. august 2013 Bilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog. GD1/Ejendomsdataprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets
Læs mereINTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR
Læs mereSådan bliver du en succes med strategiarbejdet
Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen
Læs mereBilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.
MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.
Læs mereSamarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats
Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation
Læs mereProgram for velfærdsteknologi
Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.
Læs mereHjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb
Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er
Læs mereNår selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng.
IT Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer
Læs mereProgramstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Programstrategier. Januar 2014. [Skriv dato]
Programstrategier Programstrategier - Vejledning [Skriv programmets navn] Januar 2014 [Skriv dato] Indhold 1 HVAD ER PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 2 FORMÅLET MED PROGRAMSTRATEGIERNE... 1 3 HVEM MODTAGER PROGRAMSTRATEGIER...
Læs mereOm Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter
Om Rådets arbejde og erfaringer fra gode projekter (hvad kendetegner disse) Konferencen Gode offentlige it-projekter August 2017 Erik Andreasen It-projektrådets arbejde - Vurdere risikoprofilen for statslige
Læs mereParathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereStatusrapport : 6. sept. 2016
Statusrapport : 6. sept. Region Midtjylland Organisering Styregruppe Der er nedsat en regional/kommunal programstyregruppe, der refererer til Sundhedsstyregruppen. Styregruppen holdt sit første møde den
Læs mereResultatkontrakt Tillæg maj 2016
Resultatkontrakt Tillæg maj 2016 4.4. Det fælles brugerportalsinitiativ for folkeskolen For at understøtte realiseringen af Brugerportalsinitiativet (BPI) for folkeskolen etablerede KL i 2015 et fælleskommunalt
Læs mereParathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der
Læs mereMini-PID Fælles Sprog III MedCom 11
Mini-PID Fælles Sprog III MedCom 11 Formål Fælles Sprog III (herefter FSIII) er en fælles kommunal standard for sundhedsfaglig og socialfaglig dokumentation, der bygger på strukturerede data. Strukturerede
Læs mere