Design af Blueprint. Forslag til proces
|
|
- Stig Jan Davidsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Design af Blueprint Forslag til proces
2 Indholdsfortegnelse 1. Resume Formålet med Blueprint Hvad er et Blueprint Hvornår skal man lave et Blueprint Proces for design af Blueprint Workshop Workshop KeyCores tilgang til udarbejdelse af et Blueprint Konklusion KeyCore Confidential Page 2 of 11
3 1. Resume I MSP (Managing Successful Programmes) Best Practice lægges der op til, at man efter udformningen af et programs forandringsvision går i gang med at uddybe visionen i et Blueprint, som giver et lidt bedre grundlag for at formulere programmets gevinster og tilrettelægge de projekter, der skal til for at programmet kommer succesfuldt i mål. For at sikre Blueprint får en tilstrækkeligt høj kvalitet anbefaler KeyCore, at man inddrager medarbejdere og andre nøgleinteressenter på tværs af ledelseshierarkier til at få tegnet et solidt billede af den fremtid, som programmet skal styre imod. Udarbejdelsen af Blueprint er en proces, som bedst lader sig gøre ved at gennemføre innovative workshops, hvor både topledelsen og de øvrige interessenter skal afsætte den fornødne tid til at deltage. Dette whitepaper et forslag til en proces for, hvordan man kan gennemføre udarbejdelsen af et Blueprint. MSP anbefaler, at man får ekstern hjælp til at facilitere udarbejdelsen, fordi eksterne lettere kan udfordre vanetænkning og stille de frække spørgsmål, som bidrage til, at de medvirkende tænker mere innovativt. 2. Formålet med Blueprint Formålet med Blueprint er som nævnt at understøtte programmets vision. Hvor visionen er kendetegnet ved at være en meget kortfattet beskrivelse af en ønsket fremtidig tilstand, så er Blueprint en uddybning og en videreudvikling af visionen. Blueprint skal sikre, at den fremtidige organisation, dens processer, dens behov for information, dens teknologi understøtter dens kerneforretning, og at den fremtidige og ønskede kultur er beskrevet i en sammenhæng dog uden at gå helt ned i detaljen. Blueprint danner det grundlag, som programmet skal bruge til at kortlægge de forventede gevinster og risici. Det leverer også input til Business Casen og tilvejebringer kontroller for Governance strukturen. Sammenhæng mellem Blueprint og de øvrige programtemaer kan illustreres således: Som det ses af illustrationen, er det væsentligt at få inddraget alle relevante nøgleinteressenter. KeyCore Confidential Page 3 of 11
4 Blueprint skal beskrive den samlede forandring og sikre, at projekterne tilsammen kan levere et sammenhængende resultat på tværs af både processer, organisation, teknologi, information og kultur. Blueprint beskæftiger sig ikke med, hvordan man kommer hen til den ønskede fremtid. Det er kun input til programmets planlægning. Efter udformning af Blueprint kan man således begynde på den egentlige planlægning af programmet. 3. Hvad er et Blueprint KeyCore anvender Blueprint til at beskrive de elementer i en organisation, som man ønsker at forandre. Blueprint beskriver fremtiden overordnet, som den vil se ud, når forandringen har fundet sted. Den fremtidige situation (to-be) holdes op i mod en beskrivelse af den nuværende situation (as-is) for til sidst at beskrive forskellen (gap) på de to. Blueprint tager udgangspunkt i POTI-modellen (se tabellen herunder) og beskriver, hvad programmet skal forandre i organisationen inden for områderne processer, organisation, teknologi, information og kultur. KeyCore har udvidet POTI-modellen med Kultur (K), fordi vi mener, at kultur er en central driver for at gennemføre store programmer. POTI(K)-modellen kan forklares således: Område Forklaring Processer Processer, forretningsmodeller for organisationen og dens funktioner. Det er f.eks. forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, og samarbejdsprocesser eller it-processer mellem enheder. Organisation Organisationsstrukturer som f.eks. linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisation og deres indbyrdes sammenhæng, forretningsområder og bemanding af kontorer/afdelinger i årsværk, roller, ansvar og kompetencer eller ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng. Teknologi Bygninger, it-systemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen, som understøtter organisationens opgavevaretagelse. Information Information og data, som organisationen har behov for, bl.a. vejledninger, dokumentation (manualer), information (f.eks. internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav m.v. Kultur Artefakter 1, holdninger / værdier og de uformelle regler samt de grundlæggende antagelser, som alle handler om, hvordan organisationen er som arbejdsplads. 1 Eksempler på artefakter er: Arkitektur, møbler, teknologi, påklædning, skriftlige dokumenter, kunst mv. KeyCore Confidential Page 4 of 11
5 4. Hvornår skal man lave et Blueprint MSP lægger op til, at man udarbejder Blueprint i fasen Defining a Programme, som i den fællesstatslige programmodel hedder Præcisering af program. Som tidligere beskrevet, følger Blueprint efter udformningen af programmets vision, som typisk er klar i en foreløbig udgave ved afslutning af fasen Identifying a Programme / Identificering af program. Det vil sige, at der på det tidspunkt, hvor man begynder på Blueprint, også foreligger et Programme Mandate eller et programgrundlag, som beskriver lidt flere rammer for programmets berettigelse. Blueprint bør udarbejdes sideløbende med gevinstkortlægning og beskrivelsen af gevinstprofilerne, og det bør ligge før, man går i gang med den mere detaljerede planlægning af programmet. 5. Proces for design af Blueprint KeyCore anbefaler, at man afholder innovative workshops for at Definere de overordnede rammer for programmet Identificere de områder i POTI(K) modellen, som skal forandres Beskrive fremtidssituationen for hvert af områderne Beskrive nu-situationen for hvert af områderne og forskellen mellem de to Vi foreslår, at man tilrettelægger arbejdet i to workshops: Workshop 1, hvor programejer (SRO), forandringsejere (BCM) og programleder deltager Workshop 2, hvor programejer (SRO), forandringsejere (BCM), programleder, arkitekter, forretningsspecialister samt repræsentanter for brugere (og eventuelt andre nøgleinteressenter) deltager Følgende er forslag til aktiviteter i de to workshops: 5.1 Workshop 1 Formålet med den første workshop er at få programmets øverste ledelse til at sætte rammerne for Blueprint. Det er her, at visionen og dens kontekst bliver uddybet. KeyCore Confidential Page 5 of 11
6 Resultatet af denne første workshop skal være en beskrivelse af, hvilke processer, hvilke dele af organisation, hvilke dele af kulturen, hvilke teknologier og hvilken information, som programmets ledelse ser som nødvendige at forandre. Det siger selv, at beskrivelserne på dette tidligere tidspunkt må blive meget high level, men de bør være detaljererede nok til, at de kan benyttes som grundlag for workshop 2, hvor også arkitekter, specialister og brugere deltager. Vi forestiller os, at workshop 1 kan vare en halv dag, og følgende er forslag til processen 2 på workshoppen: Trin Handling Resultat 1 Undersøg visionens kontekst: Stil spørgsmålet: Hvad er organisationens problem eller brændende platform, som skal være løst i den fremtidige forretningsmodel? Stil også spørgsmålene: Hvorfor gør vi det her? og Hvorfor er det vigtigt? 2 Visionen genbesøges med henblik på at teste, om den stadig holder i forhold til kontekst. 3 Skab et billede af den fremtidige forretningsmodel: Hvad går vi rundt og gør, hvad siger vi til hinanden, hvordan ser der ud? Hvilke processer har vi? Hvordan er vores organisation skruet sammen? Hvordan er kulturen? Hvilke teknologier benytter vi os af, og hvilken information har vi til rådighed? Husk at fremtiden skal være attråværdig. Fokuser på ønskerne bag problemerne. 4 Bryd den fremtidige forretningsmodel ned i overordnede resultater inden for hvert af områderne i POTI(K)-modellen. En beskrivelse af den kontekst, som visionen er vokset ud af. Test af visions holdbarhed i forhold til konteksten. Den fremtidige forretningsmodel skitseret på et overordnet abstraktionsniveau (i ord og tegninger), hvor man kun beskæftiger sig med hovedsagen uden at gå i detaljer. Den fremtidige forretningsmodel brudt ned i områder i POTI(K)- modellen Programlederen og programteamet skal som forberedelse til workshop 2 opsamle resultatet af workshop 1. Opsamlingen bør have et format, som kan fungere som oplæg til workshoppen. Brug gerne PowerPoints og fotografier fra workshop 1. KeyCore anbefaler, at opsummeringen som minimum også indeholder et referat, som skal være handlet af med programmets topledelse, som deltog i workshop 1, dvs. at de skal have læst og godkendt det. 2 Det er vigtigt, at workshoppens facilitator har gennemslagskraft nok til at få alle (inklusive programmets topledelsen) til at ville lege med, hvis workshoppen skal være tilstrækkeligt innovativ. KeyCore Confidential Page 6 of 11
7 5.2 Workshop 2 Formålet med den anden workshop er at komme et spadestik dybere ned i beskrivelse af den forandring, som skal være tilstede i fremtiden i forhold til nutiden. Det er her, at man skal forsøge at få et overblik over omfanget af forandringen inden for hver af POTI(K) elementerne. Resultatet af workshop 2 skal være tilstrækkeligt input til, at programlederen og programteamet kan udfylde det MSP baseret ledelsesprodukt, Blueprint, indeholdende de førnævnte POTI(K) elementer. Hvis jeres organisation ikke har udviklet en skabelon til Blueprint, så er der inspirationen at hente på nettet. Den fællesstatslige programmodel har f.eks. en skabelon, Fremtidsmodellen, som ligger her: Vi forestiller os, at workshop 2 kan vare i to dage, og følgende er forslag til processen på workshoppen: Første dag har til formål at identificere og beskrive fremtidssituationen for processerne, organisationen og kulturen for herefter at beskrive den nuværende situation. Trin Handling Resultat 1 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de eksisterende hovedprocesser, der skal ændres. Liste over hvilke processer, som skal ændres. 2 Beskriv og tegn de nye hovedprocesser i organisationen på de områder, hvor der skal ske en forandring. Beskrivelse og tegning af de fremtidige processer. Eksempler på processer efter afslutning af et program: Forretningsprocesser: Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og afdelingslederne i det nye HR system Beslutningsprocesser: Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system It-processer: ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv. KeyCore Confidential Page 7 of 11
8 3 Beskriv nu-situationen for processerne. Afdæk de centrale udfordringer i forhold til de eksisterende processer. 4 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende organisation, der skal ændres. 5 Beskriv og tegn den nye organisation på de niveauer, hvor der sker ændringer. Oplist væsentlige nye opgaver og kompetencer i de forskellige dele af organisationen. 6 Beskriv nu-situationen for organisationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende organisation. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de identificerede processer. Eksempler på processer ved start af et program: Forretningsprocesser: Manuelle eller -baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og afdelingslederne Beslutningsprocesser: baserede tilmeldinger til uddannelse og baserede eller mundtlige godkendelsesforløb It-processer: Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook Liste over hvilke dele af organisationen, som skal ændres. Beskrivelse af den fremtidige organisation. Eksempler på organisationen ved afslutning af program: Organisationsstrukturer: Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion Bemanding: Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk Kompetencer: Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende organisation. Eksempler på organisationen ved start af program: Organisationsstrukturer: Decentrale HR afdelinger i koncernens 5 datterselskaber Bemanding: 25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger KeyCore Confidential Page 8 of 11
9 Kompetencer: Få specialiserede projektledere har gennemført e- læringsforløb i projektledelse 7 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende kultur, der skal ændres. Liste over hvilke dele af kulturen, som skal ændres. 8 Beskriv fremtidssituationen for kulturen Beskrivelse af den fremtidige kultur. 9 Beskriv nu-situationen for kulturen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende kultur. Eksempel på kultur ved afslutning af program: Organisationskultur: Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2 Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende kultur. Eksempel på kultur ved start af program: Organisationskultur: Klassisk driftskultur med ringe eller ingen dokumentation Anden dag har til formål at identificere og beskrive fremtidssituationen for teknologien og informationen for herefter at beskrive den nuværende situation. Trin Handling Resultat 1 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende teknologi, der skal ændres. 2 Beskriv fremtidssituationen for teknologi Liste over hvilke teknologier, som skal ændres Beskrivelse af den fremtidige teknologi. 3 Beskriv nu-situationen for teknologierne Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende teknologi. Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Nyt HR system Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de nuværende teknologierne. Eksempel på teknologi ved start af et program: System / løsning: Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev eller lokalt på deres pc KeyCore Confidential Page 9 of 11
10 4 Identificer ud fra oplæg fra workshop 1 de dele af den eksisterende information, der skal ændres. 5 Beskriv fremtidssituationen for information 6 Beskriv nu-situationen for informationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende information. Liste over hvilken information, som skal ændres Beskrivelse af den fremtidige information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere Dokumentation: Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Ingen vejledning til afholdelse af MUS Dokumentation: 5 forskellige MUS skemaer for koncernens 5 datterselskaber 6. KeyCores tilgang til udarbejdelse af et Blueprint KeyCores programledere og forandringskonsulenter har fokus på, at Blueprint skal være værdiskabende for organisationen. Vi mener derfor også, at arbejdet med at udarbejde Blueprint skal tilpasses til den situation, som organisationen befinder sig i. Vi forestiller os ikke, at man kan bruge mindre tid end den, som vi har foreslået, men det kan f.eks. være svært at få programmets topledelse til at deltage fuldtids i begge workshops. Vi er af den holdning, at hvis de f.eks. ikke har mulighed for at deltage fuldt ud, så må der være andre tilgange til, hvordan man sikrer deres fulde opbakning til arbejdet og i det hele taget sikrer deres synlighed i processen. Vigtigst er det, at de i sidste ende forpligter sig til Blueprint, og at de kommunikerer indholdet til alle, som er involverede i programmet. Som i alle andre discipliner inden for program- og projektledelse, så sigter vi efter de lavpraktiske løsninger, fordi vi gerne vil hjælpe til med at få et nyttigt og aktivt arbejdsredskab ud af Blueprint processen frem for blot at producere et dokument, der opfattes som en papirtiger, og som derfor bliver arkiveret nederst i en skuffe bagefter. KeyCore Confidential Page 10 of 11
11 Blueprint er et centralt dokument, som skal understøtte visionen med at udstikke forandringens retning. Derfor er det også altafgørende, at det får et omfang og format, som organisationen kan tage i brug og indrette sig efter. 7. Konklusion KeyCores programledere og forandringskonsulenter har solid erfaring i at arbejde med hele programledelsen eller blot dele heraf. Vi kan på kort tid sætte os ind i organisationens situation og kan tilbyde f.eks. at facilitere workshops, hvor de innovative processer er en afgørende nødvendighed for, at organisationen får tænkt de rigtige tanker på tværs af ledelseshierarkier. Vi kan også tilbyde rådgivning i udarbejdelse af de andre MSP baserede ledelsesprodukter. Sidst kan vi naturligvis også tilbyde rådgivning til programledelse, eller vi kan overtage hele ledelsen af programmet. *** Er din virksomhed i overvejelser om at starte et program eller er I gået i gang? Mangler I procesvejledning til, hvordan I arbejder med de MSP baserede ledelsesprodukter, så kontakt KeyCore s salgsansvarlige for at høre mere om mulighederne for at få hjælp. Vi kan tilbyde hjælp til at få udarbejdet f.eks. et Blueprint eller et af de andre MSP baserede ledelsesprodukter. Vi kan også tilbyde hjælp til at lede og gennemføre hele eller dele af programmet. Kontakt: John D Arcy Consulting Sales Director and Senior Programme Manager T: W: jd@keycore.dk KeyCore Confidential Page 11 of 11
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs mereFremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning
Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...
Læs mereProgrampræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning
Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...
Læs mereProgramgrundlag (Programme Brief) - Vejledning
Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereLedelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare
Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvor svært kan det være?... 3 3. Fire Forandringsstrategier... 4 3.1 Teknisk forandringsstrategi...
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereMangelfuldt dokumenterede it-systemer. Hvordan løses udfordringen?
Mangelfuldt dokumenterede it-systemer Hvordan løses udfordringen? Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Introduktion... 3 3. Fordelene ved at løse udfordringen... 3 4. Løsningen... 4 4.1 Hvordan?... 4
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program Januar 2014 Indhold LÆSEVEJLEDNING... 3 1. OVERBLIK OVER STARTPAKKEN... 5 2. INTRODUKTION TIL STARTPAKKEN... 8 2.1 HVORNÅR
Læs mereMSP Programme management
MSP Programme management Managing Successful Programmes Deltag på et inspirerende og effektivt læringsforløb inden for programledelse. På forløbet får du et højt fagligt udbytte, og der er fokus på at
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereAktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mereMinisteriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet
Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereKickstart din virksomheds digitale rejse
www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Oktober 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs mereVÆRKTØJ 4 UDVIKLING AF DATA- OG VIDENSDELINGSMODEL
VÆRKTØJ 4 UDVIKLING AF DATA- OG VIDENSDELINGSMODEL 1. Formål Dette værktøj kan hjælpe jer til at til at udvikle en samlet data- og vidensdelingsmodel for, hvordan I indsamler og opbevarer data, samt hvordan
Læs mereTRAFIKPLAN BRINKEN - KYSTVEJEN
STEVNS KOMMUNE TRAFIKPLAN BRINKEN - KYSTVEJEN ADRESSE COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk TILBUD 1 Baggrund Stevns Kommune har i 2008 fået udarbejdet
Læs mereHuthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE
SIDE 1 : FÆLLES BILLEDE For at kunne innovere starter I med at skabe et fælles billede af hvordan I forstår og oplever den løsning I har valgt at innovere, fungerer i dag. Det fælles billede hjælper efterfølgende
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereBUSINESS CASE Forslagets titel:
BUSINESS CASE Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: OPI - Offentlig-privat innovationsprojekt om udvikling af emballage til SUF og BUF Afprøvning af den udbudslov(opi)
Læs merePain Treatment Survey
Pain Treatment Survey Projektoplæg Projektoplæg til fælles udviklingsprojekt, i samarbejde mellem KLONK og smerteeksperter fra Sverige, Danmark og Norge www.klonk.dk Indholdsfortegnelse Baggrund... 2 Idé...
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereIntroduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG
Læs merePlaybook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et
Læs mereVejledning til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til programmodellen Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 4 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 7 2.1 KRAV TIL ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN...
Læs mereRelancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur
Bilag 5 Punkt 13 Projektbeskrivelse Relancering af wikien for den fælleskommunale rammearkitektur Sammenfatning Projektets første fase skal afdække grundlaget for og stille forslag til den efterfølgende
Læs mereLønkontrol Implementeringsguide
Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs mere50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien.
CORPORATE RELATIONS 50 råd om udvikling, forankring, formidling, udmøntning og evaluering af relationsstrategien. Udviklingsprocessen Indsigt og analyse Kick off og planlægning Omverdens- og interessentanalyse
Læs mereENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE
Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,
Læs mereSommerskole 2013. Tid til nye kompetencer
Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig
Læs mereMedarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten
Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende
Læs mereBusiness Case for Business Intelligence. Motivation. Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov
Business Case for Business Intelligence Motivation Trin 1 Den brændende platform eller det udækkede forretningsbehov Hvilke eksterne og interne udfordringer står forretningen overfor Hvordan bidrager det
Læs mereMUS. Vejledning til medarbejderen om
Vejledning til medarbejderen om MUS Dette er en vejledning til Medarbejder Udviklings Samtalen. Her kan du læse om processen omkring MUS. Om din forberedelse, selve samtalen og hvordan der følges op på
Læs merePRojects IN Controlled Environments En introduktion
PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...
Læs mereHvad er viaart? viaart kan betegnes som en tænke-, arbejds- og handlemåde, der bidrager til udforskningen af individuel og fælles potentiale.
viaart Hvad er viaart? viaart er et innovativt koncept, med fokus på udvikling via kunsten. Forretningsområdet tager afsæt i en kunstnerisk 7-trins proces, hvor fokus er på at udvikle målrettede produkter
Læs mereProcesvejledning. - til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan
- til arbejdet med den styrkede pædagogiske læreplan Til at understøtte arbejdet med at realisere det pædagogiske grundlag og den styrkede pædagogiske læreplan i dagtilbuddene i Aarhus Kommune Indledning
Læs mereGevinstrealisering for projekter og programmer
Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2
Læs mereVisionen (organisationens) gemmer vi til en anden dag. Den er stadig under udviklinging, og det er ok. Events og kommunikation.
REFERAT Bestyrelsesmøde 5 / workshop Dato: 10.03.2009 Sted: Schleppegrellsgade 2, 1. Tv. Tid: 19.00 Tilstede: Klaus E. Jørgensen (KEJ), Ida K. F. Tinning (IKFT), Marianne Filtenborg (MF), Karin Elkjær
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Marts 2015 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN... 6 3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER... 8 4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL...
Læs mereStartpakke til programledelsen. - Vejledning til fasen identificering af program
Startpakke til programledelsen - Vejledning til fasen identificering af program December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereGevinstrealiseringsplan - Vejledning
Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...
Læs mereARBEJDSPLADSVURDERING APV. - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde
ARBEJDSPLADSVURDERING APV - løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde Indhold Løbende og systematisk arbejdsmiljøarbejde 3 Lovkrav 4 Hvor ofte skal vi lave APV? 5 Brug de fora I har 8 Handlingsplan 9
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereafholdt d. 6. juni 2013 Forudsætninger for forandring Hvem er jeg? Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation 06-06-2013
Forudsætninger for forandring - hvordan kommunikerer man sig til en ændring i hygiejneadfærd på arbejdspladsen? Helle Petersen, ph.d., MPO Lektor i strategisk kommunikation, Roskilde Universitet Erhvervsforsker,
Læs mereDen fællesstatslige it-projektmodel
Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter
Læs mereErna har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde for implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Profil Erna kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og projekter
Læs mereSamskabende udviklingsarbejde
Samskabende 6 Samskabende I denne fase begynder det sam skabende arbejde på de enkelte udvik lings platforme. Co-creation initiativet skifter gear. Arbejdsgruppens arbejde er fuldført og ankerpersonens
Læs merePRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011
PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs mereHvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL
Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereProjektbeskrivelse for sundhedsdataprogrammets initiativ
Projektbeskrivelse for sundhedsdataprogrammets initiativ 4 Baggrund Som en del af regeringens synlighedsreform, blev der med finansloven 2016 reserveret midler med det overordnede formål at bidrage til
Læs mereFacilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater
Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereRecognised for Excellence
Recognised for Excellence Vejledning til workshop-bedømmelsen Gældende for pilot-forsøg 2007 Ansøgningsfrist 6. august 2007 Kortlæg jeres fremskridt R4E workshop bedømmelsesformat - Vejledning for ansøgere
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Vejledning til den fællesstatslige programmodel Den fællesstatslige programmodel Maj 2016 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. INTRODUKTION TIL PROGRAMMER...
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereImplementering af PRINCE2. Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S
Implementering af PRINCE2 Seniorkonsulent Jonas Högstrand Rovsing Management A/S 1 Firmaet Blåvand A/S Ejerforhold: Privatejet Sælger: Egenudviklet software Tilbyder: Drift og vedligehold af systemer Antal
Læs mereProces for etablering af kommunale samarbejder
Proces for etablering af kommunale samarbejder Fra idé til etableret samarbejde Version 1.0 Den 10. april 2016 1 Contents 1 Vejledning og anvendelse 3 2 Etablering af kommunale samarbejder 4 2.1 Sondering
Læs mereWorkshop om planlægningsfasen - opsamling
Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende
Læs mereStrategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune
Strategi for borgerinddragelse i Ringsted Kommune De senere år har kommunerne fået større fokus på borgerinddragelse. Tidligere var mange borgere medlem af et politisk parti og deltog via partimedlemskabet
Læs merePMO Manager uddannelse
PMO Manager uddannelse Bliv bedre til at håndtere virksomhedens PMO Hvordan skaber du effekt via et project management office? Et project management office (PMO, på dansk et projektkontor) er den del af
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereKOMMISSORIUM. Evaluering af den politiske organisering. Starttidspunkt 3. marts Sluttidspunkt 7. november Sidst opdateret 23.
KOMMISSORIUM Projektets navn Evaluering af den politiske organisering Starttidspunkt 3. marts 2016 Sluttidspunkt 7. november 2016 Sidst opdateret 23. marts 2016 Projektets formål og indhold Baggrund Den
Læs mereCSC Innovation Consulting. - Inspiration til innovative løsninger
: CSC Innovation Consulting - Inspiration til innovative løsninger INNOVATION Praktisk innovation skal være er et centralt element i vores samarbejde med kunder. Vores metode Vi baserer vores metode på
Læs mereFORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)
FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver
Læs mereMail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere. Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer
Mail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer Samler alle dine værktøjer Office 365 samler alle dine hverdagsværktøjer i ét brugervenligt
Læs mereSådan oversætter du centrale budskaber
Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel
Læs mere1. Introduktion til SoA Indhold og krav til SoA 4
Indhold 1. Introduktion til SoA 3 2. Indhold og krav til SoA 4 3. Roller og proces 6 3.1 Dokumentejer og beslutningstager 6 3.2 Inputgivere 6 3.3 Godkender 6 4. Valg af sikringsforanstaltninger 8 4.1 Tilvalgte
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereHvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?
1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender
Læs mereUD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014
UD OVER RAMPEN! KURSUSFORLØB FOR ILDSJÆLE HADERSLEV ERHVERVSRÅD 2. DECEMBER 2014 PROGRAM Velkomst og dagens program Elevatorpitch præsentation Fra idé til realisering, del 1 - oplæg Projektskabelon, del
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereBilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME).
Bilag 5: Notat om program styregruppen for det samlede fælles medicingrundlags projekt (FAME). 1. Baggrund SDSD bestyrelse har drøftet organiseringen af FAME projektet på bestyrelsesmødet den 6. december
Læs mereF remtidens Digital Post
F remtidens Digital Post Kommunale input til videreudvikling af Digital Post Anvendelse af Digital Post er en central del af udviklingen af den offentlige service. Derfor er det vigtigt, at kravene til
Læs mereVelfærdsledelsesværktøj 5
Velfærdsledelsesværktøj 5 Brug hånd, mund og fod og få kvalitet og effektivitet Ledere og medarbejdere på de borgernære områder oplever i stigende grad, at der er stort fokus på effektivitet. Mange oplever,
Læs mereSocial-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi
Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det
Læs merePeak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed
Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereImplementering af Medarbejdersystem
Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Udarbejdet 3. oktober 2017 Matine Kvist Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Indhold 1. Styregruppe... 3 1.1 Styregruppeformand...
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs merePRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup
PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereOplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013
Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende
Læs mere