Vækst og udvikling i en trængt finanssektor

Transkript

1 Skandinavisk Data Center Vækst og udvikling i en trængt finanssektor

2 Indledning SDC Skandinavisk Data Center har ansvaret for it-drift og it-udvikling i de små og mellemstore pengeinstitutter. SDC har kunder i Danmark, Norge, Sverige og på Færøerne. SDC har det særlige kendetegn, at selskabets kunder også er selskabets ejere, hvilket til tider kan give en øget kompleksitet. FAKTA Omsætning (mio. kr.) Antal ansatte Antal kunder * * En del pengeinstitutter er fusioneret Projektet Den overordnede vision er at gøre SDC endnu mere attraktiv over for eksisterende og kommende kunder. Dette sker primært igennem tre strategiske fokusområder: 1. Øge kundernes konkurrenceevne 2. Øge kvaliteten 3. Gøre virksomheden til en endnu mere attraktiv arbejdsplads. Fokus er bl.a. på det strategiske projekt, der hedder Halvering af enhedsomkostninger, da det direkte vil bidrage til at øge kvaliteten og kundernes konkurrenceevne. Forventningerne til Halvering af enhedsomkostninger er, at SDC kan fastholde sin omsætning (og dermed kundernes/ejernes omkostninger) og til gengæld øge antallet af driftsopgaver og udviklingsopgaver væsentligt more value for the same money. På den måde medvirker SDC til at øge kundernes konkurrenceevne, samtidig med at SDC kan vækste i et trængt marked. Dette gælder både på det danske marked og i det øvrige Norden. I 2007 identificerer direktionen, at den væsentligste forudsætning for at lykkes med at implementere den samlede strategi er at få lederne til at træde mere i karakter. Lederne er på det tidspunkt karakteriseret ved at sætte sig mellem to stole mellem lederrollen og det at være talsmænd for medarbejderne. Direktionen ønskede dette ændret, så lederne i langt højere grad medvirker til at drive de forandringer, som er nødvendige i organisationen. I tæt samarbejde med konsulenterne blev 35 ledere involveret i at identificere de ledelsesmæssige kompetencer, der skulle udvikles. I kombination med en 360 graders ledermåling blev der udvalgt succeskriterier og temaer for selve lederudviklingsforløbet. 2

3 Succeskriterierne Succeskriterier Flytning i lederens cockpit 10% vækst på følgende spørgsmål: 14) forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne 18) begrunde sine valg (beslutninger, prioriteringer etc.) 29) sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed 32) involvere medarbejderne i at tage nye initiativer, som gavner virksomhedens fremtid 36) give ros og anerkendelse for ekstraordinære indsatser og resultater 37) udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde Spørgsmål fra kundeundersøgelse: SDC optræder, som om man er til for kunderne. 5 Forløbet, som blev planlagt til 1,5 år, var indholdsmæssigt en kombination af ledersamlinger, individuel tilbagemelding på 360 graders ledermålinger/profiltest samt individuel coaching af lederne. Ledelsesudviklingen skal ses i et strategisk perspektiv, og såvel konsulenter som direktion ser ledelsesudvikling som et middel til at opnå de forretningsmæssige resultater. Ved projektets start var det ikke tilstrækkelig tydeligt, hvordan sammenhængene mellem organisationens indsatser og de ønskede resultater var. Ligeledes var en række strategiske indsatser ikke kvantificeret. Derfor blev der som en del af udviklingsforløbet skabt en plakat, som giver lederne og organisationen det fornødne overblik over sammenhængene: SDC s strategiske indsatsområder F O R U D S Æ T N I N G E R Samme kundeskare Samme omsætning Stabil drift Dygtige medarbejdere Ingen nye, store lovkrav FOKUSOMRÅDER RESULTATMÅL INDSATSOMRÅDER INDSATSMÅL Kundernes konkurrenceevne Vi understøtter kundernes forretningsudvikling og øger deres konkurrenceevne gennem lave enhedsomkostninger på udvikling og drift af it-løsninger Driftsomkostningerne er konkurrencedygtige *) 2010, Totale IT-omkstn. = referencegruppen 2013, 10% under referencegruppen MIPS under 10% af outsourcede medlemmer Udviklingsomkostningerne er konkurrencedygtige **) 2010, bedste halvdel 2013, bedste fjerdel Function points på alle udv.projekter Kerne på Server Billigere licenser Konsulentaftaler Effektive projekter Salg i Norden Offshoring Risikostyring og Derivatsystem Open Cobol Automatisering af regressions-test Halvering af enhedsomkostningerne 30% reduktion af enhedsomkostningerne i 2010 Effektive projekter - 10% reduktion i pris pr. function point Risikostyring og Derivatsystem Halvering af enhedsomkostningerne i % nye kunder målt på ansatte En ny kunde med min. 500 ansatte 70% af SDC s kunder skal være enige i, at SDC s it-systemer understøtter kundens forretning 50 personer i Indien, med minimum samme pris pr. function point som en SDC er *) Eurofight **) Compass Kvalitet Vi vil understøtte kundernes forretning gennem leverancer til tiden og med aftalt kvalitet Projektstyring styrkes gennem troværdighed og rammestyring 2010, 80% af projekter: Fastlagt krav efter fase , Spørgsmål 35, 36 og 37 i kundemåling forbedret med 10% Leverancekvalitet styrkes 2010, 80% af projekter leveres til aftalt: tid, kvalitet, indhold og pris Kvalitetssikring styrkes Ved igangsætninger i år : -2010, AHD request stiger max. 30% -2013, AHD request stiger max. 20% Leverancekvaliteten Kvalitetsstyringen Ledelseskvaliteten Projektstyringen Ens metoder i alle områder Automatiseret regressionstest Effektive projekter Effektive projekter 80% af SDC s kunder skal være tilfredse med SDC som it-partner Input kommer fra effektive projekter effektmål blandt andet tidsoverholdelse m.m. 2010, Indringninger minimeres med 25% 2013, Indringninger minimeres med 50% 2013, Ingen genintroduktion af tidligere fejl Attraktiv arbejdsplads Medarbejderne er SDC s vigtigste aktiv. Derfor udvikler vi medarbejderne og tiltrækker nye, dygtige medarbejdere. Vi sikrer, at også eksterne konsulenter og pengeinstitutternes medarbejdere oplever SDC som en attraktiv arbejdsplads Vi udfordrer, udvikler og skaber trivsel for alle 2010, stiger med 10% Vi anvender effektive metoder og værktøjer 2010, Spørgsmål 13 er min. 60% enige 2010, spørgsmål 34 er min. 65% enige SDC har gode rammer 2010, Spørgsmål 18 og 40, min. 80% enige 2010, Spørgsmål 23,27 og 43 min. 75% enige SDC rekrutterer målrettet Ny bygning - Separat klimaanlæg i alle rum - Større kontorer Nye fladskærme er 17 Massageordning Vi udfordrer og udvikler medarbejderne Effektive projekter Lederuddannelse Sundhedstest Bærbare PC er til alle Hæve/sænkeborde Brug af tidssvarende arbejdsmetoder Automatiseret regressionstest Certificeringer værktøjer Certificeringer projektledere Udfordring og udvikling af os 90% af SDC s medarbejdere skal være tilfredse med SDC som arbejdsplads 10% forøgelse af lederkvaliteten Beslutninger efterleves i SDC (Trivselsundersøgelsen) = Afsluttet = Påbegyndt = Ikke startet 3

4 For stor, læsbar version: Se også vedlagte bilag A Plakaten blev udgangspunkt for en involverende proces i organisationen, hvor medkonkrete indsatser og adfærd, der arbejderne fik mulighed for at påvirke de lokale, understøtter de strategiske målsætninger. I samtlige processer/dialoger om adfærd blev SDC s værdigrundlag inddraget for at sikre, at værdierne kontinuerligt er i top of mind. KRITERIUM 1: Særpræg og unikke karakter Et succesfyldt projekt skyldes i høj grad samspillet mellem virksomhedsledelsen og konsulenterne. I dette projekt har det været helt særligt. Parterne har gennem hele forkonstruktive dialoger om projektet, justeringer løbet (typisk flere gange om ugen) haft heraf, og ikke mindst hvilke tiltag der skal gøres i hverdagen. Direktionen har i høj grad engageret sig, bl.a. ved aktivt at have: Deltaget i alle aktiviteter på lige fod med øvrige ledere Deltaget i statusmøder undervejs Bragt de tillærte værktøjer ind i hverdagens møder Været villige til at arbejde med egen ledelsesadfærd. Et andet særpræg i projektet er konsulenternes evne til at udfordre samtlige ledere også direktionen - på vaner og mønstre. Det er sket på såvel en støttende som en kontillidsforhold til le- fronterende måde. Konsulenterne har parallelt evnet at opbygge et derne, som gør, at de har fået lov til at udfordre dem igen og igen. Konsulenterne ne har endvidere udvist en stor indlevelsesevne og har haft modet til at justere i indhold og form undervejs, når det var fremmende for projektets målsætninger. KRITERIUM 2: Effekten SDC s kunder/ejere har naturligvis været påvirket af finanskrisen, og nogle er enten gået konkurs eller er blevet underlagt Finansiel Stabilitet. Det er imidlertid lykkes for SDC at få flere nye kunder i perioden, så samlet set har det medført en vækst i omsætningen. Markant øget ledelseskraft Der er sket store ændringer i ledelsesadfærden,, hvilket bl.a. ses på fremdriften jf. før- og eftermåling på de seks udvalgte succeskriterier for projektet: 4

5 Ledermåling - før og efter Målt Succeskriterie +10% Målt 2008 Mål ) forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne ) begrunde sine valg (beslutninger, prioriteringer etc.) ) sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed ) involvere medarbejderne i at tage nye initiativer, som gavner virksomhedens fremtid ) give ros og anerkendelse for ekstraordinære indsatser og resultater ) udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde Organisationens opfattelse af ledelsen er således blevet væsentlig styrket, og internt i lederkredsen er der også kommet en meget mere dynamisk dialog, hvor dét at udfordre hinanden konstruktivt både på de forretningsmæssige temaer og på egen ledelsesadfærd er blevet en naturlig del af hverdagen. Stigende kundetilfredshed I december 2009 er der gennemført en kundemåling, hvoraf det tydeligt ses, at der er en stigning i tilfredsheden på den målgruppe, som er SDC s primære opdragsgivere nemlig direktører og it-ansvarlige i pengeinstitutterne. Vi er af den overbevisning, at det også er en konsekvens af forløbet. Økonomisk vækst årlige benefits! I det strategiske projekt, Halvering af enhedsomkostninger (som var et del-element af udviklingsprocessen), er der følgende resultater: Gennemførte tiltag i perioden : 20 Cost (engangsomkostning) : 6,4 mio. Allerede realiseret benefit : 77,1 mio. Tiltag der er besluttet, men ej gennemført endnu : 10 Cost (engangsomkostning) : 226,1 mio. Forventet årlig benefit : 221,8 mio. Der fremkom i alt 58 forslag til halvering af enhedsomkostninger til en samlet årlig benefit på 355,2 mio.kr. 5

6 Samlet vurdering af effekten en god forretning! De opnåede resultater har skabt et unikt fundament for at øge konkurrenceevnen og skabe vækst både for SDC, de nuværende og de kommende kunder. Det gælder i Danmark men også i Norden, hvor der for SDC er et stort vækstpotentiale. ROI Investeringen i det samlede udviklingsprojekt har udgjort ca. 5 % af de allerede realiserede benefits (jf.. halvering af enhedsomkostninger), så det må siges at være en god forretning. KRITERIUM 3: Opgaveløsningens faglighed Konsulenterne arbejder på en yderst engageret og professionel måde. Justeringer er foretaget undervejs, når begge parter fandt det relevant/nødvendigt for målsætningerne. En forklaringsmodel på menneskers forskellighed (MBTI) har medvirket til at skabe gensidig forståelse og få fordommene fjernet. Den daglige dialog har fået en ny og konforretningsmæssige udfor- dringer samt tilført meget anvendelige og implementerbare værktøjer f.eks. Leder- struktiv tilgang. Herudover har konsulenterne givet nye perspektiver på de kit. Konsulenterne har på en lærerig måde inddraget erfaringer fra andre virk- somheder, som har været igennem lignende forandringsprocesser. I hele forløbet grupperede konsulenterne lederne på kryds og tværs af både organisatimulighed for at give tilbagemeldinger til hinanden både på de on og hieraki, hvilket gav forretningsmæssige områder og i særdeleshed på ledelsesadfærden. Dette nye ledelinterne møder bl.a. ved sesrum har været meget værdifuldt, og det fastholdes på de at køre feedback-runder. KRITERIUM 4: Samarbejdsformen Samarbejdet med konsulenterne er i høj grad kendetegnet ved konsulenternes entusiasme og troværdighed samt deres evne til at opbygge tillid. De formår med en god indlevelsesevne og dyb forståelse af SDC at udfordre os på det, der skal til for at skabe varige forandringer i hverdagen både strukturelt og i ledelsesadfærd, bl.a. med di- rektionen som rollemodeller. Der har været en række statusmøder (ca. 10) mellem konsulent og direktion. Formålet var at dele observationer, erfaringer samt skabe læring og fundament for justeringer i den videre udviklingsproces (både når konsulenterne var med, men i høj grad også på aktiviteter i hverdagen). 6

7 KRITERIUM 5: Videnoverførsel Det er væsentligt for hele projektet, at de anvendte modeller og værktøjer anvendes i hverdagen også uden konsulenternes tilstedeværelse. Det er i høj grad sket f.eks. ved anvendelse af MBTI, som nu anvendes som et fælles sprog i organisationen. Også medarbejderne har fået mulighed for at arbejde med dette forståelsesværktøj. Modeller og værktøjer for beslutningsprocesser, delegering, involve- ring og kommunikation er også blevet implementeret i ledergruppen. I særlig grad skal fremhæves det værktøj, som kaldes Leder-kit. Det er en strukture- ret metode til at sikre ensartethed på tværs i organisationen. En metode der sikrer, at lederne fortæller den samme historie, men også at medarbejderne kommer igennem de samme involverende processer - inden for samme tidsperiode. Konsulenten introducemed fusionen med BEC, og metoden er sidenhen fundet vær- difuld at anvende i andre sammenhænge. rede metoden i forbindelse Lederkit sikrer en samtidig indsats og pres på organisationen og dermed størst mulig effekt. Konsulenten oplærte nogle få ledere i metoden, og de er efterfølgende blevet in-house -eksperter eksperter på området. Opsummering Vi har været yderst tilfredse med anvendelsen af konsulenter til at sikre gennemførelse af dette projekt og bruger gerne konsulenter igen i andre sammenhænge. Lige nu har vi fokus på at få forankret det indlærte hos medarbejderne også, så vi kan få det fulde udbytte af projektet. Selvom der er opnået åbenlyst gode resultater (jf. kriterium 2), så er vi overbeviste om, at der er endnu mere at hente. Vi anvender fortsat konsulenten til at afholde statusdage, for at sikre fortsat læring, udvikling og fremdrift. Udover at sikre optimering af SDC skal vi også fremadrettet have fokus på at skabe et succesfyldt fælles selskab (NFIT) i tæt samarbejde med BEC. 7

8 Konsulentens udtalelse om projektet: 8