Fra viden til handling. - Sygehusledelse
|
|
- Signe Madsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Fra viden til handling - Sygehusledelse Leif Panduro Jensen Vicedirektør, Nordsjællands Hospital Kvalitetsråd Bispebjerg-Frederiksberg Hospitalers kvalitetsråd Bente Ourø Rørth
2 Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed på hele organisationen og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
3 Hillerød Hospital 2008 Hillerød Hospital 2009 Hillerød Hospital 2010 Hillerød Hospital 2011 Hillerød Hospital 2012 VI SKAL SKABE ET SOLIDT ORGANISATORISK VI SKAL ÆNDRE MÅDEN AT TÆNKE PÅ LEDELSESFOKUS VI SKAL OPTIMERE VORE PRÆSTATIONER INTEGRATION OG KONSOLIDERING AF ORGANISATORISK, FOR ALLE PATIENTFORLØB ER HILLERØD HOSPITAL DET BEDSTE OG LEDELSESMÆSSIGT FUNDAMENT FLYTTES FRA DET VERTIKALE TIL DET HORISONTALE PATIENTOPLEVET OG FAGLIG KVALITET AKUTHOSPITAL I DANMARK K/09/1Kontinuerlig og systema-tisk opfølgning på kommunikation med Road Map: KERNE- PROCESSER K/08/1Organisatoriske forhold (struktur, personale, økonomi ) og sundhedsfaglige behov er mere bestemmende for indsatser på hospitalet end patientens ønsker og behov K/08/2Søjletænkning, kultur og organisatoriske forhold på hospitaler, i afdelinger, specialer og faggrupper begrænser ofte sammenhængende patientforløb K/08/3Vi har en voksende kvalitetskultur, hvor der er behov for valg og accept af parametre og definitioner samt præcisering af mål K/08/4Forskning, kvalitetsarbejde og medicinsk teknologiudvikling prioriteres for lavt og viden herfra anvendes utilstrækkeligt i patientbehandlingen K/08/5Hospitalets samarbejde med primær sektor og andre hospitaler er i sin vorden og præget af nye aftaler om udvikling af samarbejdet patienter er etableret K/09/2De første målinger viser, at der er en bevidsthed hos ledere og medarbejdere om, hvad sammenhængende patientforløb betyder for opgaveløsningen og for samarbejdet på tværs i organisationen K/09/3På prioriterede og beskrevne patientforløb er den faglige organisatoriske og patientoplevede kvalitet defineret og besluttet samt monitorering beskrevet K/09/4Vi har prioriteret nationale og regionale krav på kvalitetsområdet Nye strategier for anvendelse af forskning, kvalitet og medicinsk teknologiudvikling i patientbehandlingen er udviklet K/09/5Strategi for udvikling af samarbejdet mellem hospitalet og primær sektor er udarbejdet K/09/6Hospitalets afdelinger samarbejder om tilrettelæggelse af sammenhængende patientforløb. K/09/7Hospitalsledelserne har etableret et aftalebaseret samarbejde mellem K/10/1Ledere og medarbejderes adfærd viser at der tænkes i sammenhængende patientforløb på tværs af afdelinger K/10/2Vi implementerer rutiner og arbejdsgange, der kan gøre patientens behov bestemmende for behandlingen K/10/3Patientforløbsstandarder er rammer for det individuelle patientforløb og systematisk måling på organisatorisk, faglig og patientoplevet kvalitet K/10/4Målinger viser at vi på prioriterede patientforløb er blandt de bedste i Regionen K/10/5Resultater fra forskning, kvalitetsarbejde og medicinsk teknologiudvikling anvendes i patientforløbene K/10/6Nye formelle strukturer understøtter samarbejdet om patientforløb internt og eksternt K/10/7 Opgaveløsningen foregår i tråd med patientforløbstænkningen K/12/1Patientens behov og sikkerhed bestemmer alle indsatser på K/11/1Patienterne oplever at patientforløbet er individuelt tilrettelagt hospitalet uagtet hvilken afdeling de er i kontakt med K/12/2Patientforløbstænkningen er styrende for al aktivitet i K/11/2Målinger viser at vi inden for faglig, organisatorisk og relation til behandling patientoplevet kvalitet udvider antallet af patientforløb hvor vi er bedst i K/12/3Hospitalet har landets bedste evidensbaserede patientforløb Regionen målt på kvalitetsparametre indenfor organisatorisk, faglig og K/11/3Alle afdelinger deltager i forskning med patientbehandling som patientoplevet kvalitet omdrejningspunkt K/12/4Forskning, kvalitets-og medicinsk teknologiudvikling er en K/11/4Der sker kontinuerlige forbedringer af samarbejdet omkring integreret del af patientbehandlingen patientforløbene såvel eksternt som internt på baggrund af dialog og K/12/5Der er et velfungerende samarbejde imellem afdelinger på målinger hospitalet, imellem hospitaler og med den primære sektor hospitalerne L/08/1Der tages ikke i tilstrækkelig grad ledelsesmæssig konsekvens af de resultater, L/10/1Lederne arbejder målrettet med resultatkrav som understøtter L/12/1Virksomhedens ledere præsterer resultater, der indfrier Road Map: LEDELSE der præsteres L/08/2 Ny organisering og ledelsesstruktur skaber usikkerhed i organisationen L/08/3Ledernes prioriteringer og beslutninger har ofte afsæt i brandslukning L/08/4Personale og Driftsledelse prioriteres ofte højere end Faglig og Strategisk ledelse. L/08/5Der er enighed i ledergruppen om vision 2012 men vi ved endnu ikke hvilke krav det stiller til gruppen og den enkelte L/08/6 Ledere fokuserer på eget ledelsesområde på bekostning af helheden. L/09/1Der er enighed i ledergruppen om strategien for Vision 2012 og de krav det stiller til den enkelte og til gruppen L/09/2 Ny ledelsesstruktur er implementeret Krav til resultater som understøtter strategien er velbeskrevet og accepteret L/09/3Lederne har en plan for hvad der skal til for at omsætte vision og strategi til konkret handling L/09/4 Lederne kender hinanden og kravene til dialog og samarbejde Der er en fælles forståelse af god ledelse strategien L/10/2Målinger viser at ledere på alle niveauer kan omsætte strategi til handling L/10/3 Ledelse af patientforløb er entydig. L/10/4 God ledelse understøttes af en incitament struktur L/10/5Lederne kender egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelsesopgaven L/10/6 Ledernes adfærd afspejler den fælles forståelse af hvad god ledelse er L/11/1Ledere er proaktive og anvender konsekvent de vedtagne styringsredskaber L/11/2Ledernes resultater er evalueret. Feedback og korrigerende handlinger er igangsat L/11/3Ledelse af patientforløb håndteres med fleksibilitet L/11/4Lederne arbejder kontinuerligt med personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelsesopgaven målene for visionen L/12/2Den enkelte leders prioriteringer og beslutninger har afsæt i at patientens behov og sikkerhed bestemmer alle indsatser på hospitalet L/12/3Ledere sikrer sammenhæng i patientforløb gennem dialog, organisering og tæt samarbejde på tværs af afdelinger, hospitaler og sektorer og dokumenterer dette L/12/4Lederen bruger det personlige lederskab til at give strategien Der er ikke tilstrækkelig fokus på udviklingen af det personlige lederskab L/10/7 Ledergruppen kan i tillid udfordre hinanden på holdninger og handlinger for virksomheden mening og indhold Road Map: STYRING S/08/1Ledere på alle niveauer har vanskeligt ved at styre og dermed optimere driften S/08/2Graden af målopfyldelse har ingen konsekvens S/08/3Ledelses-informationssystemet er under omlægning. S/08/4 Manglende sammenhæng mellem økonomi og produktion S/08/5Manglende klarhed om opgave og rollefordeling i løsningen af de administrative opgaver S/08/6 IT-systemer er mangelfulde og fungerer ikke i en helhed S/09/1Forberedelse af ny styringsmodel med fokus på monitorering af patientforløb S/09/2Administrative afdelinger er kvalificerede til at løfte udviklingen af styringsmodeller. S/09/3Ledere på alle niveauer er kvalificerede i forhold til at varetage driftsstyring S/09/4Incitamentsstyring er etableret på prioriterede strategiske udviklingsprojekter S/09/5Organisationen anvender målrettet og konsekvent projekt- og porteføljestyring S/09/6Plan for optimering og anvendelse af eksisterende IT-systemer foreligger S/10/1Afdelings- og mellemledere er kompetenceudviklet i forhold til strategisk styring og procesledelse S/10/2Mål-og driftsstyring er sammenhængende og udføres med besluttede konsekvenser S/10/3 Direktionen styrer balanceret og integreret mellem strategi og drift. Afdelingsledelser får relevant støtte til styring fra administrationen S/10/4Incitamentsstyring med fokus på drift er etableret på afdelingsledelsesniveau S/10/5Implementering af nye IT systemer prioriteres og styres i forhold til helheden S/11/1Drifts- planlægningssystemer er troværdige, relevante og S/12/1Organisationen anvender systematisk styringsredskaber, anvendes til styring prognoser, data og incitamentstrukturer såvel i afdelinger som på S/11/2Alle afdelinger styrer balanceret og integreret mellem strategi og tværs af afdelinger drift S/12/2Tidstro registrering og valide data understøtter drift og S/11/3Hovedparten af administrative ressourcer anvendes til støtte for udvikling af faglig, organisatorisk og patientoplevet kvalitet i styring af kerneprocesser patientforløbet S/11/4 Direktionen bedriver hovedsageligt strategisk syring S/12/3Brugervenlige systemer understøtter styring af drift og Incitamentsstyring etableret på alle kerneprocesser udvikling S/11/5 IT-systemer understøtter styringen af kerneprocesserne Road Map: ORGA- NISERING O/08/1I organiseringen af det enkelte patientforløb er der unødig ventetid for patienten O/08/2Beslutnings- og samarbejdsstrukturen er bundet op på traditionel tænkning i forhold til de enkelte specialer O/08/3Vi løser nye opgaver uden at vi konsekvent revurderer og tilpasser de strukturelle forhold O/08/4Etablering af tværfaglige teams kan fremstå tilfældig, ustruktureret og uformelt O/08/5Prioritering af projekter opleves tilfældige og understøtter ikke altid virksomhedens vision O/09/1Formel struktur for ledelse og organisering af patientforløb er beskrevet O/09/2Vi har identificeret unødig ventetid på beskrevne prioriterede patientforløb O/09/3Beslutnings- og samarbejdsstruktur er beskrevet i forhold til prioriterede patientforløb O/09/4Vi har identificeret barrierer, der hindrer tilpasning af strukturelle forhold til opgaven O/09/5Vi har overblik over og en struktur for etablering af formelle tværfaglige teams internt og eksternt O/09/6Porteføljestyring understøtter overblik og prioritering O/09/7Lederne har etableret en mødestruktur hvis indhold understøtter strategien O/10/1Struktur for ledelse af patientforløb er implementerede på prioriterede patientforløb O/10/2På de prioriterede patientforløb er der alene sundhedsfagligt begrundet ventetid O/10/3Vi har identificeret unødig ventetid på alle patientforløb O/10/4Beslutnings- og samarbejdsstruktur er implementeret i forhold til prioriterede patientforløb O/10/5På prioriterede områder har vi ophævet barriererne O/10/6Formelle tværfaglige teams er etablerede. O/10/7Porteføljestyring er implementeret på afdelingsniveau. O/10/8Strategiske dialoger fungerer på ledelsesniveau O/11/1Struktur for ledelse af patientforløb er implementeret O/11/2Organisering af patientforløb er evalueret og korrigerende handling igangsat O/11/3Beslutnings- og samarbejdsstruktur er evalueret og justeret samt implementeret på alle patientforløb O/11/4Barrierer for at tilpasse de strukturelle forhold til opgaven er ophævet O/11/5De formelle tværfaglige teams håndterer implementering og evaluering af patientforløbsprogrammer. O/11/6Strategiske dialoger er udbredt til medarbejderniveau O/12/1Organiseringen af arbejdet sikrer at der alene er sundhedsfagligt begrundet ventetid O/12/2Beslutnings- og samarbejdsstrukturen er fleksibel og velfungerende og forankret i patientforløb O/12/3Vi er i stand til løbende at revurdere og tilpasse de strukturelle forhold i relation til opgaven O/12/4Tværfaglige teams internt og eksternt er omdrejningspunkt for samarbejde og videndeling om patientforløbene M/12/1Medarbejderne arbejder fleksibelt og helhedsorienteret i Road Map: MED- ARBEJDERE M/08/1Medarbejderne er fleksible i arbejdssituationen og vil gerne være helhedsorienterede i forhold til patientforløbstænkningen M/08/2Medarbejdernes personlige behov påvirker i vid udstrækning arbejdstilrettelæggelsen M/08/3Hillerød Hospital har vanskeligt ved at rekruttere og fastholde kvalificeret personale M/08/4Arbejdspladskulturen veksler imellem faglig stolthed, arbejdsglæde og belastning, afmagt M/08/5Vi har mangelfuldt overblik over medarbejdernes kompetencer og kompetenceudviklingen er ikke struktureret og styret M/08/6Vi har mange uddannelsestilbud men der er utilstrækkeligt fokus på etablering af et uddannelses- og læringsmiljø M/09/1Medarbejderne er bevidste om at patientens behov i højere grad skal være bestemmende for indsatser på hospitalet M/09/2Vi har en strategi for rekruttering og fastholdelse af personale og uddannelsessøgende M/09/3Strategi for ændret faggruppesammensætning og opgaveløsning er udviklet M/09/4Vi har et overblik over alt nyansat personales viden og kompetencer samt personalet på 3 udvalgte afdelinger (pilotprojekt) M/09/5De første medarbejdertilfredshedsmålinger i udvalgte afdelinger er gennemført (pilotprojekt) M/09/6På baggrund af Hospitalets strategi har vi en strategi for målrettet og sammenhængende kompetenceudvikling M/10/1Medarbejdernes arbejdstilrettelæggelse afspejler patientforløbstænkningen M/10/2 Personaleomsætningen er reduceret til 15 % M/10/3 Vi har overblik over alt personalets viden og kompetencer M/10/4Den første medarbejdertilfredshedsmåling er gennemført på virksomhedsniveau M/10/5Målinger viser, at kompetenceudvikling understøtter hospitalets strategi M/10/6Patientforløbstænkningen er styrende for uddannelsernes indhold og organisering M/10/7Medarbejderne involverer sig i optimering af uddannelses- og læringsmiljø M/11/1Arbejdsplanlægningen er i overensstemmelse med patientforløbsprogrammer M/11/2 Personaleomsætningen er reduceret til 10 % M/11/3Vi udnytter personalets viden og kompetencer på tværs i organisationen M/11/4Medarbejdertilfredshedsmålinger viser øget arbejdsglæde og faglig stolthed M/11/5Kontinuerlig kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder bidrager til indfrielsen af virksomhedens og afdelingens strategi M/11/6Hospitalet kan dokumentere at vi har de mest tilfredse uddannelsessøgende forhold til patienternes behov for behandling M/12/2Arbejdspladskulturen er præget af faglig stolthed og arbejdsglæde M/12/3Hillerød Hospital rekrutterer og fastholder kvalificeret personale M/12/4Kompetenceudvikling på alle niveauer sker på baggrund af identificerede behov og understøtter organisationens strategi og mål M/12/5Medarbejderne udviser lærings-, forandrings-, relations- og meningskompetence og tager medansvar for egen udvikling i forhold til opgaven M/12/6Hospitalet har det bedste lærings-og uddannelsesmiljø i Regionen F/08/1Der er igangsat arbejde mhp. på at udarbejde en ny Generalplan for Hillerød Road Map: FYSISKE RAMMER Hospital, som indeholder aktivitetsprognose frem til 2015, vurdering af samlet arealbehov mv. Afsluttes oktober 2008 F/08/2Direktionen har igangsat en visionsproces vedr. byggeri, som tager udgangspunkt i 5 følgende værdier med afsæt i patientforløbet: Overgange Tryghed Sporbarhed One Point af Entry Professionalisme F/08/3På baggrund af generalplansarbejdet og visionsproces for byggeri er igangsat F/09/1 Arkitektkonkurrence afsluttet. F/09/2Midlertidige om- og tilbygninger med henblik på at optimere hospitalets funktioner og understøtte arbejdet med patientforløb er i gang F/10/1Midlertidige om- og tilbygninger er tilendebragt og nye lokaliteter er taget i brug F/10/2 Ny midlertidig Akutafdeling er etableret og i drift F/12/1 De fysiske rammer er ud fra de givne betingelser - æstetiske, fleksible og udnyttes optimalt i forhold til sammenhængende patientforløb F/12/2Indretningen er funktionel og understøtter patientens behandling, sikkerhed og velvære F/12/3Indretningen understøtter hensigtsmæssige arbejdsgange og et godt lærings- og arbejdsmiljø F/12/4Indretningen bidrager til åbenhed og interaktion i forhold til det omgivende samfund en arkitektkonkurrence 3
4 Vision, mission og strategi Vision: Patienternes hospital først og fremmest. Faglig Kvalitet Organisatorisk kvalitet Patientoplevet kvalitet Det nye hospital Strategi Patientforløbsprogrammer og patientsikkerhed Mission: Høj professionel standard og patientsikkerhed i hospitalsbehandlingen døgnet rundt. Forskning og uddannelse 4
5 Nordsjællands Hospital: Strategi og mål 2020 MÅL 2020 Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Patientoplevet kvalitet Det nye hospital Vi har afprøvet og udviklet nye rammer, der fremmer behandling af høj professionel standard. Vi har udviklet og implementeret nye samarbejdsformer og strukturer, som understøtter effektive forløb. Vi har skabt en patientcentreret kultur baseret på partnerskaber. Patientforløbsprogrammer og patientsikkerhed Patientens behov og sikkerhed styrer alle hospitalets indsatser. Vi forbedrer vores resultater ved at anvende data systematisk og samarbejde struktureret på tværs. I samspillet med de sundhedsfaglige eksperter oplever patienten at blive mødt som ekspert på eget liv. Forskning og uddannelse Vi forsker og baserer al patientbehandling på evidens eller bedste kliniske praksis. Vi uddanner og udvikler kontinuerligt ledere og medarbejdere. Vi indgår partnerskaber med patienter og pårørende om at udvikle og bruge ny viden. 5
6 Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed på hele organisationen og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
7 Opbygge kapacitet i organisationen Gruppe Mål/begyndt/afsluttet Ledere for ledere 40 / 00 / 40 Ledere for medarbejdere 80 / 27 / 21 Eksperter: Improvement advisors/nordisk 10 / 02 / 02 UKK, specialister 90 / 14 / 00 Kvalitetsafdelingen 17 / 17 / 00 CPLE, kvalitetsråd 27. november
8 Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed på hele organisationen og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
9 The six questions to be asked of EVERY change programme 1)Does everyone in the system know what we are trying to achieve? 2)Are we prioritising the improvements likely to have the biggest impact on the aim and stopping those that have little impact? 3)Is everyone clear about the means of securing improvement towards our aim? 4)Are we able to measure and report progress on our aim? 5)Do we know how and where to deploy resources when improvement is slower than required? 6)Do we have a way of testing and innovating and then spreading new learning? Kilde: TCOE 2013
10 Kultur - Ledere har ansvar for: Psykologisk tryghed At stå frem med en fejl opfattes ikke som ignorant, inkompetent, kritisk eller forstyrrende Ledere sørger for at alle kan ydre med bekymringer og at alle, der gør bliver behandlet med respekt Organisatorisk fairness Alle er ansvarlig for at arbejde I tråd med gældende kundskab, samvittighedsfuld og ikke handle uforsvarligt, men de bliver ikke ansvarliggjort for system fejl Læringssystem Fora, hvor patienters og klinikeres bekymringer vedr. sikkerhedsproblemer kan drøftes og forbedringer planlægges og evalueres Kilde: Leonard & Frankel 2012, Health Foundation
11 Kliniknær ledelse er at Tydeliggøre at alle patienter er vore fælles patienter Kende afdelingens patientklientel Grundigt kendskab til afdelingens behandlingstilbud Samarbejde på tværs af afdelinger, på tværs af hospital Arbejde med klare mål Kunne analysere data og handle på samme Kunne implementere forbedringer gennem test og spredning Sikre at medarbejdere har de nødvendige kompetencer til at identificere kvalitetsproblemer og skabe forbedringer Være synlige i den kliniske praksis Skabe vilje til forandring Tage uniformen på
12 Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Some is not a number, Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed soon på hele organisationen not a time og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
13 November 1 Pak ke Proc Res Gyn 0121 Obs 0131 Obs 0142 Neuro 0671 Neuro 0871 Neuro Rehab Orto 1551 Orto 0152 Orto 0661 ITA IMA LIA 0651 LIA 0655 LIA B5B6 LIA B7B8 Kard 0842 Kard 0641 Kard B1B2 Kard A5A6 ØNH Børn Kir 0151 Kir 0161 Kir 0141 Ak base 1 Ak base AK 2 FS Onk 0861 Onk A8 KAD ?? Rel / akt ind PVK Dage mellem CVK Tryk sår Re vurd Opvågning ? * Medicinaf. - ind. Medicinaf - ud Ventilatorpneumoni (VAP) 8 Højrisikomedicin/ Opiater Sepsis 10 patienter pr. måned med svær sepsis/septisk chok på ITA EWS - basisobs. 10/10 5/10 10/10 10/10 9/10 10/10 5/ /5 17/21 7/10 8/10 9/10 27/27 10/10 10/10 5/5 10/10 10/10 9/10 0 EWS - opfølgning 10/10 5/10 10/10 6/10 6/9 7/10 5/5 3/5 0 4/5 5/10 6/7 8/8 8/9 2/2 10/10 8/10 5/5 3/4 3/4 9/9 0 EWS - "Total" Kirurgipakke Se dashboard kirurgi Se dashboard kirurgi Se dashboard kirurgi AMI Elemen ter Mor tali tet Forklaringer % af procesmålet / % af procesmålet Titel/beskrivelse / resultat nået (Sidehoved/fod) resultat nået 1-69 % af procesmålet / resultat nået Resultat ikke graderet Ikke relevant/ ikke besluttet Indikator på vej Ingen nye data per Navn 8. (Sidehoved/fod) november (0 %)
14 Patient Sikkert Sygehus dashboard Direktion Hillerød Hospital HSMR HiH matrikel Begyndende fald? Sygere patienter efter fusioner Antal skader uændret, men færre ptt. med skader Antal skader pr 1000 sengedage HiH matrikel (GTT) jan-10 apr-10 jul-10 okt-10 jan-11 apr-11 jul-11 okt-11 jan-12 apr-12 jul-12 okt-12 jan-13 apr-13 jul Antal hjertestopkald (undtaget Base I og ITA) jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 Fald og stabilisering af hjertestop Antal MAT kald pr 1000 sengedage 8,5 6,5 4,5 2,5 jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 sep Medicinafstemning ved udskrivelse (%) Fire punkter over medianen. Snart et nyt skift? 20 jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 sep-13 Tryksår og aktive kliniske teams Hillerød Hospital Vi finder TS på flere steder (næse, ører ) 0 nov-10 mar-11 jul-11 nov-11 mar-12 jul-12 nov-12 mar-13 jul-13 Antal komplikationer Antal teams Median Antal grad 2 Høj pålidelighed i Scoring af EWS, korrekt opfølgning (%) EWS scoring og opfølgning jan-13 mar-13 maj-13 jul-13 sep-13 Opfølgning på basisobservationer Median Mål Et skift maj 2012, som ikke kunne reproduceres. Status på måling af værdier pr. 28/10 er 92,86 %
15 Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
Patientsikkert Sygehus, Hillerød
Patientsikkert Sygehus, Hillerød 2010-2013 Erfaringer og resultater den 28. november 2013 Minna Nielsen, Lunge- og Infektionsmedicinsk afdeling Annemarie Hamilton Jee, Neurologisk afdeling, Anne Pontoppidan,
Læs mereEt kig ind i implementeringens black box - erfaringer og empiri. Christian von Plessen, overlæge Ph.d. Centerchef Lektor
Et kig ind i implementeringens black box - erfaringer og empiri Christian von Plessen, overlæge Ph.d. Centerchef Lektor ? Agenda Hvad er implementering? Implementering på et sengeafsnit Samarbejde Empiri
Læs mereLedelse og kultur Lederkonference. Oslo, februar 2012
Ledelse og kultur Lederkonference Oslo, februar 2012 God ledelse giver god patientsikkerhed! Erfaringer fra en dansk patientsikkerhedskampagne Bente Ourø Rørth Vicedirektør Hillerød Hospital Danmark Hillerød
Læs mereVISION 2020. Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020
Vision, mission og strategi for Nordsjællands Hospital 2020 Introduktion Med etablering af Nordsjællands Hospital i 2013 har vi samlet den sundhedsfaglige ekspertise i Nordsjælland for at sikre den bedst
Læs mereKom ud af kontoret. Forandringsledelse i sundhedsvæsenet
Kom ud af kontoret Forandringsledelse i sundhedsvæsenet Patientsikkerhedskonference den 27. april 2015 Hospitalsdirektør Bente Ourø Rørth Nordsjællands Hospital Nordsjællands Hospital ligger i Region Hovedstaden
Læs mereDelstrategi for forskning udført af sundhedsfaglige professionsbachelorer
Hillerød Hospital Delstrategi for forskning udført af sundhedsfaglige professionsbachelorer 2010-2012 Fysioterapeuter Ergoterapeuter Sygeplejersker Bioanalytikere Jordemødre Radiografer Kliniske diætister
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereNordsjællands Hospital Kvalitets- og Udviklingsafdelingen Inspirations oplæg Implementering af Antibiotic Stewardship
Kvalitets- og Udviklingsafdelingen Inspirations oplæg Implementering af Antibiotic Stewardship Dorthe Vilstrup Tomsen Kvalitets- og Udviklingschef, Nordsjællands Hospital Læringsseminar, 13. november 2017
Læs mereNordsjællands Hospital. Workshop 5. Sikker medicinering
Nordsjællands Hospital Workshop 5 Sikker medicinering Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod) 1 Nordsjællands Hospital Program for i dag Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)
Læs mereStrategi Regionshospitalet Randers
Strategi 2017 2020 Regionshospitalet Randers Input fra medarbejdere og ledere til indholdet i strategi 2017-2020 Vi er ualmindeligt dygtige til det almindelige Vi leverer sundhedsydelser af høj kvalitet.
Læs mereSession 5: Kvalitetsledelse en velsignelse og en udfordring. v/hospitalsdirektør Lisbeth Holsteen Jessen Hospitalsenheden Horsens
29. november 2011 Kvalitet - svaret på sundhedsvæsenets udfordringer Session 5: Kvalitetsledelse en velsignelse og en udfordring v/hospitalsdirektør Lisbeth Holsteen Jessen Hospitalsenheden Horsens 65
Læs mereNy vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark
Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev
Læs mereVision og strategi for sygeplejen
Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017
Læs mereKommunikationspolitik
Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...
Læs merePatientsikkert sygehus
Center for Sundhed Enhed for Kvalitet og Patientsikkerhed Vi arbejder med kvalitet og patientsikkerhed inden for regionens strategi, drift og udvikling Patientsikkert sygehus Sundhedsudvalg 24 juni 2014
Læs mereLedelsesgrundlag Sygehus Lillebælt
Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus
Læs mereVIRKSOMHEDS - GRUNDLAG for
VIRKSOMHEDS - GRUNDLAG for Fysioterapi- og Ergoterapiafdelingen Aarhus Universitetshospital Fysioterapi- og Ergoterapiafdelingen VIRKSOMHEDS - GRUNDLAG Aarhus Universitetshospital Fysioterapi- og Ergoterapiafdelingen
Læs mereVelkommen til Hillerød! 12.april 2011 Christian von Plessen
Velkommen til Hillerød! 12.april 2011 Christian von Plessen Agenda Hvorfor deltar vi i Patientsikkert Sygehus? Organisering Mikro Ledelse (meso) Data q3-2010 q4-2010 55 50 45 40 35 30 30 dg dødelighed
Læs mereStrategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND
1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND
Læs merePatientsikkert Sygehus. Model for improvement, data facillitering og patientinddragelse. - udvikler klinisk praksis og faglig stolthed
Patientsikkert Sygehus Model for improvement, data facillitering og patientinddragelse - udvikler klinisk praksis og faglig stolthed 2 Jørgen 57 år Amalie 77 år Thomas 31 år Karen 73 år 16% færre dør -
Læs mereHerlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)
Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende
Læs mereKvalitet. Kapitel til sundhedsplan kvalitet
Dato: 4. september 2015 Brevid: 2596265 Kapitel til sundhedsplan kvalitet Læsevejledning Den følgende tekst skal efterfølgende bygges op på regionens hjemme-side, hvor faktabokse og links til andre hjemmesider
Læs mereUddannelsesregion Øst
Fælles Handlingsplan Lægelig Uddannelse Uddannelsesregion Øst Lars Juhl Petersen, Centerdirektør,, Rigshospitalet. Lars Juhl Petersen 1 Min baggrund for at stå her i dag Region Hovedstadens repræsentant
Læs merevi bygger på faglighed & fællesskab
Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan
Læs mereStrategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital
Strategi for læring, uddannelse og kompetenceudvikling på Aarhus Universitetshospital Indledning Aarhus Universitetshospital skal i fremtiden tilhøre eliten blandt universitetshospitaler i Europa indenfor
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet
Læs mereSådan har vi gjort i Region Hovedstaden - når opgavedeling både bidrager til højere kvalitet og bedre udnyttelse af økonomiske ressourcer
Sådan har vi gjort i Region Hovedstaden - når opgavedeling både bidrager til højere kvalitet og bedre udnyttelse af økonomiske ressourcer Oplæg v/ Bente Ourø Rørth, hospitalsdirektør ved Nordsjællands
Læs mereMission - Vision ( Strategispor og strategiske indsatser )
Mission - Vision 2019 ( Strategispor og strategiske indsatser ) VISION Hjertesygdomme 2019 Vi vil i vores tværfaglige samarbejde med patienten i centrum være kendt for, til enhver tid at stræbe imod at
Læs mereVisioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland
Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland Vi vil være danmarksmestre i at skabe sammenhæng i patientforløbene Visionerne frem mod 2020 Sammenhæng og udvikling er rammen. De syv visioner understøtter
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereHjertemedicinsk Afdeling
Hjertemedicinsk Afdeling Mission - Vision 2015 ( Strategispor og strategiske indsatser ) VISION Hjertemedicinsk Afdeling 2015 Vi vil med vores dreamteam og patienten i centrum være kendt for, til enhver
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereREGION SJÆLLANDS KVALITETSPOLITIK
REGION SJÆLLANDS REGION SJÆLLANDS 1 Introduktion til Region Sjællands Kvalitetspolitik I Region Sjælland arbejder vi struktureret og målrettet med kvalitet og sikrer, at vi leverer ydelser af høj kvalitet
Læs mereNotat Input om Region Syddanmarks resultater og arbejde med patientsikkerheds og kvalitetsindsatser
Område: Sundhedsområdet Afdeling: Center for Kvalitet, Sundhedssamarbejde og Kvalitet Journal nr.: 11/32645 Dato: 5. december 2013 Udarbejdet af: Inge Pedersen, Allan Vejlgaard Jensen E mail: Inge.pedersen@rsyd.dk,
Læs mereRegion Hovedstaden. VÆRDI FOR PATIENTEN principper og dilemmaer
Region Hovedstaden VÆRDI FOR PATIENTEN principper og dilemmaer Princippapir om værdibaseret styring Denne pjece indeholder de foreløbige de politiske visioner for værdibaseret styring. Den beskriver forslag
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
FORSLAG TIL MODEL FOR VÆRDIBASERET STYRING AF SUNDHEDSVÆSENET I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Pejlemærker og ny styringsmodel Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været
Læs mereHjertesygdomme. Mission - Vision ( Strategispor og strategiske indsatser )
Hjertesygdomme Mission - Vision 2018 ( Strategispor og strategiske indsatser ) VISION Hjertesygdomme 2018 Vi vil med vores dreamteam og patienten i centrum være kendt for, til enhver tid, at være den
Læs mereFra viden til handling: hvordan skabe sikre arbejdsgange på et stort regionshospital?
Fra viden til handling: hvordan skabe sikre arbejdsgange på et stort regionshospital? Inge Ulriksen Lisbeth Nielsen Mette Østergaard Leif Panduro Gitte Madsen Christian Plessen 12.01.2014 1 Vi er: Inge
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereEt stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget
Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Et stærkt fag i udvikling Layout: Dansk Sygeplejeråd 12-28 Foto: Søren Svendsen Copyright Dansk Sygeplejeråd december 2014. Alle
Læs mereRegion Hovedstadens ledelsespolitik
Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret
Læs mereVisionen. Patient, pårørende og sundhedsvæsen. Et stærkt og udviklende partnerskab
Visionen Patient, pårørende og sundhedsvæsen - Et stærkt og udviklende partnerskab Vores fælles sundhedsvæsen Visionen er et sundhedsvæsen, som borgerne i regionen opfatter som deres. Det gør de, fordi
Læs mereInterviewguide - survey af topledelse, version af 11. januar 2010/ Jeanette Hounsgaard & Lars Oberländer
Interviewguide - survey af topledelse, version af 11. januar 2010/ Jeanette Hounsgaard & Lars Oberländer Tema Standard Spørgsmål 1. Indledning formål, omfang og kriterier Indledningsmøde præsentation af
Læs merePatientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland
Patientens team i Psykiatrien i Region Nordjylland Rammebeskrivelse: Strategi. Organisering. Implementering. Inklusiv regionalt gældende principper for Patientens team i Region Nordjylland. Revideret version
Læs mereStrategi for udvikling af sygeplejen. på Sygehus Thy-Mors
Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors 2 Indledning Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Strategi for udvikling af sygeplejen på Sygehus Thy-Mors... 4 At udføre sygepleje... 4 At lede
Læs mereStrategi for Hospitalsenheden Horsens Hospitalsenheden Horsens Hospitalsledelsen
Strategi for Hospitalsenheden Horsens 2017-2020 Hospitalsenheden Horsens Hospitalsledelsen FORORD Udgangspunktet for 'Strategi 2017-20 for Hospitalsenheden Horsens' er det fælles, regionale målbillede,
Læs mereRegionernes tilgang og erfaringer med kvalitetsprogrammet
Sundhedspolitisk direktør Erik Jylling Regionernes tilgang og erfaringer med kvalitetsprogrammet KL Temadag - 29. marts 2017 Ambitionen med kvalitetsprogrammet Fælles for 5 regioner og 98 kommuner Favner
Læs mereSammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt
Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient
Læs mereET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET
ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:
Læs mereHjertesygdomme. Mission - Vision ( Strategispor og strategiske indsatser )
Hjertesygdomme Mission - Vision 2017 ( Strategispor og strategiske indsatser ) VISION Hjertesygdomme 2017 Vi vil med vores dreamteam og patienten i centrum være kendt for, til enhver tid, at være den
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereStrategisk indsats Ventet & Velkommen
Strategisk indsats Ventet & Velkommen FOR Vi gør rigtig meget rigtig godt, men der er plads til forbedringer. Vi har en fælles oplevelse af, at patienter og pårørende bliver unødigt utrygge, bekymrede
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereBEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN. En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet
BEDRE RESULTATER FOR PATIENTEN En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet 1 2 En ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsenet I dag er der primært fokus på aktivitet og budgetter
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereStrategier. En kundestrategi, der aktivt præger et omdømme, der fastholder. En sundhedsfaglig strategi, der skal fastholde og udvikle høj
Strategikort Strategier For at kunne realisere vores mission og vision arbejder vi med tre strategier: En kundestrategi, der aktivt præger et omdømme, der fastholder patienterne fra optageområdet og tiltrækker
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereVingesus og nærhed Strategi
Vingesus og nærhed Strategi 2010-2013 Profil Vingesus og nærhed Gentofte Hospital, som er placeret i Region Hovedstadens planlægningsområde Midt, er nærhospital for patienter fra Gentofte, Lyngby-Taarbæk
Læs mereSygeplejen. på Nykøbing F. Sygehus. Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel
Sygeplejen på Nykøbing F. Sygehus Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel Bærende værdier for sygeplejen Det er vigtigt, at vi møder patienten med tillid, respekt og uden
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-
Læs mereSkal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital
Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereJob- og personprofil for leder af Forsikrede ledige
Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,
Læs mereHandlingsorienteret tilstandsanalyse
Præsentation Handlingsorienteret tilstandsanalyse Hospitalsafdelingers strategiske, ledelsesmæssige, organisatoriske og driftsmæssige situation og muligheder Hvor er mulighederne for effektfulde resultater
Læs mereEt stærkt offentligt sundhedsvæsen
Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt
Læs mereKlinikchef. Klinikchefen er garant for:
Funktionsbeskrivelse Klinikchef Stillingsbetegnelse: Klinikchef Målsætning: Klinikchefen er øverste ansvarlig for klinikken, og er dermed ansvarlig for den samlede kvalitet og drift i klinikken. Klinikchefen
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereVærdibaseret sundhed i en dansk kontekst
Svend Særkjær, Regionsdirektør i Region Nordjylland Værdibaseret sundhed i en dansk kontekst Regionernes Økonomi- og Styringskonference den 23. november 2018 Værdi som styrende mål for sundhedsvæsenet
Læs mere% patienter med korrekt reaktion på EWS, kir afs. 0141, aktuel audit, 10 patienter pr. uge
Learning 18 2 cm 18.000 2 cm 100 90 80 70 60 50 40 % patienter med korrekt reaktion på EWS, kir afs. 0141, aktuel audit, 10 patienter pr. uge Til uge 18: Audit gennemføres væk fra afsnittet 1 3 2 4 5
Læs mereROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION
ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION INDLEDNING Rolle- og ansvarsbeskrivelserne og ledelsesfora er designet, så de forskellige ledelsesniveauer leder forvaltningen mod omkostningseffektiv
Læs mereMission Værdier Visioner
Mission Værdier Visioner 2 MISSION VÆRDIER VISIONER Udgivet af: Psykiatrien i Region Nordjylland, juni 2009 Illustrationer: Marianne Lipschitz Jørgensen Layout/Tryk: PrinfoAalborg/Vester Kopi 3 INDHOLD
Læs mereDen strategisk platform
DSKSs årsmøde, Nyborg Strand 11.01.13 Workshop-tema: Hvordan styrke vi evidensen bag nationale mål for kvalitet og patientsikkerhed Den strategisk platform Editorial Is quality of care improving in the
Læs mereSygehus Lillebælts forskningsstrategi Forskning for og med patienterne
Sygehus Lillebælts forskningsstrategi 2014-2018 Forskning for og med patienterne Indholdsfortegnelse Forord... 3 Vision... 4 Sygehus Lillebælt - en rejse værd... 4 Fem klare mål på fem år!... 5 1. Patienter
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
UDKAST God ledelse og styring i God ledelse og styring i er en politisk ledet orga- tage problemer op med ledelsen, hvis der er Demokratisk udgangspunkt Dygtighed nisation, hvor regionsrådet beslutter
Læs mere1) Virksomhedsgrundlag
Sydvestjysk Sygehus - Tværgående Sydvestjysk Sygehus - 1 LEDELSE - 1.01 Virksomhedsgrundlag - Politikker og strategier Dokumentbrugere: SVS Læseadgang: Alle Tværgående Sydvestjysk Sygehus Udskrevet er
Læs mereLederskabmed mange rum
Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Læs mereKompetenceprofiler på SC/HN
Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereK A V L I T T KVALITET PÅ DANMARKS MEDIE- OG JOURNALIST HØJSKOLE
K A KVALITET PÅ DANMARKS V L I MEDIE- OG JOURNALIST T T E HØJSKOLE 1 KVALITET TIL MEDIEVERDENEN 3 4 6 8 FORORD... en ganske særlig plads i uddannelsessystemet... VORES HOLDNING TIL KVALITET... både et
Læs mereUddannelsesafdelingen. Syn på læring og uddannelse på OUH
Syn på læring og uddannelse på OUH OUH beskriver i Udviklingsplanen 2011-2014, at målet for grunduddannelsesområdet er, at uddannelses- og læringsmiljøer skal være velfungerende og effektive samt tage
Læs merePatientsikkert AUH. Forbedringsmodellen som redskab til at implementere tryksårs-, kirurgi- og sepsispakken. Jesper Buchholdt Gjørup
Patientsikkert AUH Forbedringsmodellen som redskab til at implementere tryksårs-, kirurgi- og sepsispakken Jesper Buchholdt Gjørup CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling
Læs mereVISION FOR PRAKSISOMRÅDET. God kvalitet i praksis
VISION FOR PRAKSISOMRÅDET God kvalitet i praksis 1 Forord Med denne vision sætter Region Sjælland gang i en proces, der skal udvikle praksisområdet de kommende år. REGION SJÆLLAND STYRKER PRAKSISOMRÅDET
Læs mereJob- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling
Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til nyoprettet integrationsafdeling. Integration af flygtninge og familiesammenførte
Læs merePolitik for inddragelse af patienter og pårørende i Region Nordjylland
Politik for inddragelse af patienter og pårørende i Region Nordjylland Patient- og pårørendeinddragelse er vigtigt, når der tales om udvikling af sundhedsvæsenet. Vi ved nemlig, at inddragelse af patienter
Læs mereSygeplejerskeuddannelsen i VIA Klinisk studieplan
Sygeplejerskeuddannelsen i VIA Klinisk studieplan 6. semester Regionshospital Randers Akut Afdeling 1 Klinisk uddannelsesplan Den kliniske studieplan giver dig en præsentation af det kliniske uddannelsessted,
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereJobbeskrivelse for afdelingsledelsen
Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereRESULTATER FOR PATIENTEN I ET SAMLET FORLØB PÅ TVÆRS AF SEKTORER HVILKE DATA MANGLER VI?
RESULTATER FOR PATIENTEN I ET SAMLET FORLØB PÅ TVÆRS AF SEKTORER HVILKE DATA MANGLER VI? Mogens Hørder Forskningsenheden for Brugerperspektiver Institut for Sundhedstjenesteforskning Syddansk Universitet
Læs mere