HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune"

Transkript

1 HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1

2 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende ledelsesstil og er kendetegnet af en kultur med højt til loftet, sammenhængskraft, engagement og ambitioner. Vores omverden forandrer sig konstant og med stigende hastighed. Samtidig er arbejdsopgaverne i kommunerne over tid blevet mere komplekse. Det kræver en fleksibel og tilpasningsdygtig organisation, der kan skabe helhedsorienterede, tværgående løsninger med udgangspunkt i den enkelte borger, samtidig skal der være fokus på både sikker drift, udvikling og innovation. Dét kræver samarbejde og koordinering. I maj 2017 indførte vi centerstruktur i Hvidovre Kommune, og formålet var netop at skabe en organisation, der kunne klare fremtidens krav til en effektiv og omstillingsparat kommune. Det afgørende var at skabe en sammenhængende organisation, hvor alle enkeltcentre indgik i én fælles organisation og havde den samlede opgaveløsning som mål. I efteråret 2017 tog vi det næste skridt på vejen. Vi satte gang i arbejdet med udvikling af et nyt ledelses- og medarbejdergrundlag et arbejde, der samtidig har været en forventningsafstemning om, hvad det vil sige at bedrive ledelse og være medarbejder i Hvidovre Kommune. Direktionen, HovedMED og ca. 300 chefer, ledere og medarbejdere har på mange workshops i løbet af foråret 2018 drøftet, hvad der kendetegner god ledelse på forskellige ledelsesniveauer i vores organisation. Alle har 2 3

3 Sådan læser du ledelses- og medarbejdergrundlaget fået en stemme ind i arbejdet, og det færdige ledelses- og medarbejdergrundlag skal vi nu have ud at leve i vores organisation. Det nye ledelses- og medarbejdergrundlag skal sikre, at alle både ledere og medarbejdere oplever, at der er klare forventninger til deres ledelses- og medarbejderroller. Det er nødvendigt for, at vi lykkes bedst muligt med vores opgaver, og for at sikre rammer, der gør det muligt at arbejde med nye effektive løsninger, der både er bedre og billigere. Hvidovre Kommune skal fortsat være en attraktiv arbejdsplads. Det er i høj grad medarbejderne, der skal turde at afprøve nye arbejdsformer og udforske nye muligheder for at gribe velfærdsopgaven anderledes an. Det kan man kun, hvis man oplever arbejdsglæde, indflydelse, ser en mening med det daglige arbejde og oplever klare forventninger og sammenhænge at indgå i. Vi skal udfordre vores kernefortællinger om den gode velfærd, og vi skal bruge den nyeste viden. Vi skal holde fokus på, at det, vi gør, har den ønskede effekt, og vise handlekraft i forhold til de forskellige udfordringer, der altid vil være i en organisation som vores. Vores værdier dialog, åbenhed og engagement er stadig pejlemærker i vores daglige ledelse og arbejde, og det er direktionens håb, at de sammen med ledelses- og medarbejdergrundlaget bliver fundamentet for, at vi står styrket sammen. God læselyst. På side 6-7 finder du en beskriv else af, hvad de fire perspektiver overordnet set betyder i Hvidovre Kommune. Det er budskaber, som alle ansatte skal have fokus på i det daglige. På side 8-17 kan du se, hvordan hver rolle eller funktion i organisationen forholder sig til de forskellige perspektiver. Først beskrives direktionens roller, opgaver og ansvar, dernæst centerchefens, lederens (både ledere af ledere og ledere af medarbejdere) og endelig medarbejderens roller, opgaver og ansvar. På side kan du læse det samme indhold, men på en anden måde. Her kan du se, hvem der har ansvar for hvad inden for et bestemt perspektiv. Du kan se hele kæden af roller, ansvar og opgaver fra direktionen og centerchefen over lederen (både ledere af ledere og ledere af medarbejdere) til medarbejderen. HVIDOVREVEJEN og Den Nye Syntese Arbejdet med Hvidovrevejen, ledelses- og medarbejdergrundlaget i Hvidovre Kommune, er inspireret af de fire perspektiver i modellen Den Nye Syntese. Der handler om arbejdet i den offentlige sektor og beskriver fire perspektiver Compliance, Performance, Emergens og Resiliens. Alle er lige vigtige for, at den offentlige sektor fremover kan lykkes med sine opgaver og de stigende forventninger, der er fra borgerne. Disse fire perspektiver er blevet oversat og overført til ledelses- og medarbejdergrundlaget, og her lyder de: Sammen sikrer vi driften (Compliance) Sammen styrker vi resultaterne (Performance) Sammen skaber vi velfærd (Emergens) Sammen udvikler vi en robust organisation (Resiliens) Nich Bendtsen Kommunaldirektør Susan Bjerregaard Direktør Gert Stephan Nelth Direktør På side finder du lidt uddybende information om Den Nye Syntese. Du kan læse mere om Nye Syntese bagest i denne folder. 4 5

4 DE FIRE PERSPEKTIVER som alle ansatte i Hvidovre Kommune skal have fokus på Vi opstiller klare mål, prioriterer og følger op på, om vi har den rette effekt. Vi er åbne, risikovillige og lærer af vores fejl. Vi udfordrer, optimerer og nytænker i samarbejde med borgere og virksomheder mere for mindre. resultaterne Sammen STYRKER vi Sammen SKABER vi velfærd Vi går i dialog og samarbejder på tværs for at skabe sammenhæng og kvalitet i opgaveløsningen. Vi nytænker velfærdsydelser sammen med kolleger og borgere. Vi har udsyn mod borgere og lokalsamfund og er klar til at gribe nye muligheder. Vi sikrer en tydelig opgave- og ansvarsfordeling, som sætter borgeren i centrum. Vi skaber kvalitet i kerneopgaven med et højt fagligt niveau. Vi fastholder vores evne til at overholde regler og implementerer nye procedurer. Sammen SIKRER vi driften Borgere og lokalsamfund Sammen UDVIKLER vi en robust organisation Vi engagerer os, deler ansvar og opbygger tillid det giver både arbejdsglæde og kvalitet i opgaveløsningen. Vi uddanner os med fokus på kerneopgaverne. Vi vedligeholder en organisation, der ser forandringer som udviklingsmuligheder. 6 7

5 Rolle: DIREKTION Direktionen omsætter visioner og strategier til klare mål for kommunen og centrene. Vi udfordrer, nytænker og optimerer løbende de overordnede kommunale strukturer og processer. Vi understøtter en systematisk evalueringskultur, som vurderer den effekt, der skabes for borgerne. Vi omsætter den politiske dagsorden til overordnede mål og sammenhængende, motiverende strategier i hele kommunen. resultater Vores bidrag til styrkede Vores bidrag til at skabe velfærd Direktionen sikrer sammenhæng mellem det politiske niveau og organisationen, og at de to samarbejder om fælles mål. Vi inspirerer, rådgiver og samarbejder med politikere om rammerne for den kommunale udvikling og drift. Vi skaber rammerne for et professionelt samarbejde mellem politikere, borgere, kommunen og virksomheder. Vi sætter rammerne for involveringen af samfund og borgere i de kommunale processer og beslutninger. Direktionen går forrest med at skabe en kultur, hvor der er engagement og fokus på at opnå resultater i kerneopgaverne. Vi fokuserer på kvalitet med et klart blik for politikeres og borgeres behov. Vi sikrer sammenhængskraft og dialog i organisationen også når vi arbejder på tværs. Vi repræsenterer den kommunale helhed og professionalisme i kommunens ydelser. Vores bidrag til en sikker drift Borgere og lokalsamfund Vores bidrag til en robust organisation Direktionen tager ansvar for trivsel, åbenhed, dialog og samarbejde i direktionen og med chefforum, samtidig med at vi understøtter tværgående projektarbejde. Vi identificerer og sætter rammerne for strategisk kompetenceudvikling i kommunen. Direktionen går forrest og er eksponent for strategiske forandringer og kommunale tiltag. Vi iværksætter en fleksibel organisering, der muliggør løbende udvikling og tilpasning. 8 9

6 Rolle: CENTERCHEF Jeg sætter mål og formulerer centerets strategier med afsæt i kommunens visioner. Jeg orienterer mig ud i verden for at nytænke og optimere centerets ydelser og processer. Jeg har ansvar for og faciliterer en kultur, hvor fokus er på at opnå resultater i alle centerets kerneopgaver. Jeg går i spidsen for at omsætte kommunens strategier til konkrete mål og handleplaner på fagområdet. Jeg fokuserer på kvalitet med et klart blik for centerets mål og udsyn mod borgernes og virksomhedernes behov. Jeg tager ansvar for den faglige kvalitet, og for at regler efterleves i centerets ydelser. Jeg har en udpræget politisk forståelse og er klædt på af medarbejderne til at svare på spørgsmål i faglige enkeltsager. Jeg fremmer åbenhed, dialog og en systematisk evalueringskultur, der vurderer den effekt, vi skaber for borgerne. resultater Mit bidrag til styrkede Mit bidrag til en sikker drift Borgere og lokalsamfund Mit bidrag til at skabe velfærd Mit bidrag til en robust organisation Jeg følger op på og sikrer, at der er sammenhæng i kommunale ydelser på tværs af centre, og at de samarbejder tæt. Jeg samarbejder med de politiske udvalg og rådgiver dem om rammerne for den faglige udvikling og drift. Jeg skaber rammerne for et professionelt samarbejde mellem det politiske udvalg, borgerne og vores centre. Jeg har et bredt udsyn og skaber rammerne for, at borgere og samfund involveres i centerets ydelser og opgaveløsning. Jeg skaber et tillidsfuldt arbejdsmiljø og et engageret, effektivt lederteam. Jeg tager ansvar for og understøtter tværgående projektarbejde. Med klare processer og værktøjer opnår jeg nye standarder. Jeg sikrer en fleksibel organisering af ressourcer og arbejder løbende med udvikling af kompetencer i centeret

7 Rolle: LEDER AF LEDERE Jeg bidrager til centerets strategier med faglige perspektiver og erfaringer fra egne kerneydelser. Jeg omsætter centerets strategier til konkrete planer og handlinger på min arbejdsplads og i min ledergruppe. Jeg overvejer løbende, hvordan jeg kan nytænke og optimere ydelser og processer og skabe åbenhed om fejl, så vi lærer af dem. Jeg fremmer en kultur, hvor der er fokus på arbejdspladsens mål og de resultater, der bliver skabt i kerneydelserne. Jeg skaber effektive, engagerede teams og en samarbejdskultur, der bidrager til stærke resultater. Jeg er ansvarlig for den faglige kvalitet og balancerer den mellem arbejdspladsens mål og ydelser og borgernes behov. Jeg sikrer, at reglerne bliver fulgt i alle vores ydelser og i tilgangen til borgerne. Jeg har en stærk faglig forståelse og kan rådgive med faglige perspektiver i politiske spørgsmål. resultater Mit bidrag til styrkede Mit bidrag til en sikker drift Borgere og lokalsamfund Mit bidrag til at skabe velfærd Mit bidrag til en robust organisation Jeg skaber sammenhæng i ydelser og opgaveløsning på tværs af mit fagansvar. Jeg fremmer videndeling på tværs af faggrupper og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående projekter. Jeg bidrager til et åbent, professionelt samarbejde mellem funktioner og enheder, samtidig med at jeg sikrer en helhedsorienteret løsning for borgeren. Jeg identificerer og skaber muligheder for, at samfund og borgere kan samarbejde om at skabe løsninger og velfærdsydelser. Jeg arbejder aktivt for at skabe et effektivt lederteam og et motiverende arbejdsmiljø, der understøtter tillid, trivsel og arbejdsglæde. I dialog med mine ledere og medarbejdere identificerer jeg kompetencebehov og sikrer faglig kompetenceudvikling. Med klare processer og værktøjer opnår jeg nye standarder. Jeg arbejder med en organisering, der betyder, at ressourcer og kompetencer kan bruges fleksibelt

8 Rolle: LEDER AF MEDARBEJDERE Jeg skaber rum og strukturer, så medarbejderne kan udføre deres rolle og bidrager til omsætning af strategier til planer og handlinger med fokus på kerneopgaven. Jeg afstemmer forventninger med medarbejderne, så opgaver og mål er tydelige og sikrer sammenhæng mellem opgaver og ressourcer. Med hjælp fra medarbejderne udfordrer jeg praksis, reflekterer over processer og skaber rum til at afprøve nye metoder. Jeg nytænker og optimerer min enheds kerne ydelser og fremgangsmåder. Jeg medvirker til at skabe engagerede teams og en arbejdskultur, der understøtter stærke resultater. Jeg bidrager til, at den faglige kvalitet balancerer mellem arbejdspladsens mål og ydelser og borgernes behov. Jeg tager min del af ansvaret for den faglige kvalitet og følger op på, om regler bliver fulgt i vores ydelser og tilgang til borgerne. Jeg bidrager til at formidle og dele ny faglig viden, så alle er opdaterede og kender gældende lovgivning. resultater Mit bidrag til styrkede Mit bidrag til en sikker drift Borgere og lokalsamfund Mit bidrag til at skabe velfærd Mit bidrag til en robust organisation Jeg skaber sammenhæng i ydelser på tværs af mit fagansvar. Jeg videndeler på tværs af faggrupper og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående projekter. Jeg sætter rammen for samarbejde mellem forskellige fagligheder og bidrager til en helhedsorienteret løsning for borgeren. Jeg inddrager og samarbejder med borgere om at skabe nye løsninger og velfærdsydelser. Jeg inddrager mine medarbejdere og skaber rammerne for et tillidsfuldt arbejdsmiljø, hvor alle trives. Jeg arbejder systematisk med at udvikle mine medarbejdere og handler, når der er brug for nye kompetencer i min enhed. Jeg skaber mening og vejleder tydeligt, når faglig praksis skal opdateres med nye standarder. Jeg organiserer min enhed fleksibelt, så opgaven sætter holdet, og medarbejderne kan byde ind med, hvem der bedst kan løfte opgaven i et samarbejde på tværs

9 Rolle: MEDARBEJDER Jeg opdaterer rutiner og adfærd og udfordrer sådan plejer vi at gøre -tilgange, når jeg er med til at udvikle ydelser og arbejdsgange. Jeg afstemmer forventninger med min leder, så jeg kender opgaver og mål og ved, hvad jeg skal levere. Jeg giver min leder feedback og tager initiativ til dialog om mål, der ikke længere giver mening. Jeg skaber resultater med min faglighed. Jeg engagerer mig i mit team og bidrager til sikker drift gennem godt samarbejde. Jeg navigerer mellem og balancerer mit fagområdes mål og standarder med borgernes behov og ønsker. Jeg samarbejder med mine kolleger om at levere god service til borgere og virksomheder, og jeg er åben over for deres feedback. Jeg er professionel og holder mig opdateret omkring lovgivning og regler på mit område og deler ny viden med kolleger. resultater Mit bidrag til styrkede Mit bidrag til en sikker drift Borgere og lokalsamfund Mit bidrag til at skabe velfærd Mit bidrag til en robust organisation Når jeg løser opgaver, tænker jeg på tværs af fagansvar for at bidrage til sammenhæng for borgerne. Jeg bidrager til at skabe kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående løsninger ved at dele viden på tværs af faggrupper og centre. I samarbejde med kolleger bringer jeg borger- og virksomhedsressourcer i spil og er åben over for feedback. Jeg inkluderer borgere, lokalsamfund og virksomhed er i at skabe løsninger og velfærdsydelser på mit fagområde. Jeg byder ind med forslag og ideer til den gode opgaveløsning og jeg tager medansvar for mine kollegers trivsel og et godt arbejdsmiljø. Jeg engagerer mig i mit fagområde og deltager i kompetenceudvikling. Jeg bidrager til, at vi indfører forandringer i vores praksis på en holdbar måde. Jeg arbejder på tværs, da vi er en fleksibel organisation, hvor opgaven sætter holdet

10 Sammen SIKRER vi driften ALLE DIREKTION CENTERCHEF LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDEREMEDARBEJDERE Vi sikrer en tydelig opgaveog ansvars fordeling, som sætter borgeren i centrum. Vi skaber kvalitet i kerneopgaven med et højt fagligt niveau. Vi fastholder vores evne til at overholde regler og implemen tere nye procedurer. Direktionen går forrest med at skabe en kultur, hvor der er engagement og fokus på at opnå resultater i kerneopgaverne. Vi fokuserer på kvalitet med et klart blik for politikeres og borgeres behov. Vi sikrer sammenhængskraft og dialog mellem kommunen og centrene. Vi repræsenterer den kommunale helhed og professionalisme i kommunens ydelser. Jeg fokuserer på kvalitet med et klart blik for centerets mål og udsyn mod borgernes og virksomhedernes behov. Jeg tager ansvar for den faglige kvalitet, og for at regler efterleves i centerets ydelser. Jeg har en udpræget politisk forståelse og er klædt på af medarbejderne til at svare på spørgsmål i faglige enkeltsager. Jeg fremmer åbenhed, dialog og en systematisk evalueringskultur, der vurderer den effekt, vi skaber for borgerne. Jeg skaber effektive, engagerede teams og en samarbejdskultur, der bidrager til stærke resultater. Jeg er ansvarlig for den faglige kvalitet og balancerer den mellem arbejdspladsens mål og ydelser og borgernes behov. Jeg sikrer, at reglerne bliver fulgt i alle vores ydelser og i tilgangen til borgerne. Jeg har en stærk faglig forståelse og kan rådgive med faglige perspektiver i politiske spørgsmål. Jeg medvirker til at skabe engagerede teams og en arbejdskultur, der understøtter stærke resultater. Jeg bidrager til, at den faglige kvalitet balancerer mellem arbejdspladsens mål og ydelser og borgernes behov. Jeg tager min del af ansvaret for den faglige kvalitet og følger op på, om regler bliver fulgt i vores ydelser og tilgang til borgerne. Jeg bidrager til at formidle og dele ny faglig viden, så alle er opdaterede og kender gældende lovgivning. Jeg engagerer mig i mit team og bidrager til sikker drift gennem stærkt samarbejde. Jeg navigerer mellem og balancerer mit fagområdes mål og standarder med borgernes behov og ønsker. Jeg samarbejder med mine kolleger om at levere god service til borgere og virksomheder, og jeg er åben over for deres feedback. Jeg er professionel og holder mig opdateret omkring lovgivning og regler på mit område og deler ny viden med kolleger

11 ALLE Sammen STYRKER vi resultaterne DIREKTION CENTERCHEF LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDEREMEDARBEJDERE Vi opstiller klare mål, prioriterer og følger op på, om vi har den rette effekt. Vi er åbne, risikovillige og lærer af vores fejl. Vi udfordrer, optimerer og nytænker i samarbejde med borgere og virksomheder mere for mindre. Direktionen omsætter visioner og strategier til klare mål for kommunen og centrene. Vi udfordrer, nytænker og optimerer løbende de overordnede kommunale strukturer og processer. Vi understøtter en systematisk evalueringskultur, som vurderer den effekt, der skabes for borgerne. Vi omsætter den politiske dagsorden til overordnede mål og sammenhængende, motiverende strategier i hele kommunen. Jeg sætter mål og formulerer centerets strategier med afsæt i kommunens visioner. Jeg orienterer mig ud i verden for at nytænke og optimere centerets ydelser og processer. Jeg har ansvar for og faciliterer en kultur, hvor fokus er på at opnå resultater i alle centerets kerneopgaver. Jeg går i spidsen for at omsætte kommunens strategier til konkrete mål og handleplaner på fagområdet. Jeg bidrager til centerets strategier med faglige perspektiver og erfaringer fra egne kerneydelser. Jeg omsætter centerets strategier til konkrete planer og handlinger på min arbejdsplads og i min ledergruppe. Jeg overvejer løbende, hvordan jeg kan nytænke og optimere ydelser og processer og skabe åbenhed om fejl, så vi lærer af dem. Jeg fremmer en kultur, hvor der er fokus på arbejdspladsens mål og de resultater, der bliver skabt i kerneydelserne. Jeg skaber rum og strukturer, så medarbejderne kan udføre deres rolle og bidrager til omsætning af strategier til planer og handlinger med fokus på kerneopgaven. Jeg afstemmer forventning er med medarbejderne, så opgaver og mål er tydelige og sikrer sammenhæng mellem opgaver og ressourcer. Med hjælp fra medarbejderne udfordrer jeg praksis, reflekterer over processer og skaber rum til at afprøve nye metoder. Jeg nytænker og optimerer jeg min enheds kerneydelser og fremgangsmåder. Jeg opdaterer rutiner og adfærd og udfordrer sådan plejer vi at gøre -tilgange, når jeg er med til at udvikle ydelser og arbejdsgange. Jeg afstemmer forventninger med min leder, så jeg kender opgaver og mål og ved, hvad jeg skal levere. Jeg giver min leder feedback og tager initiativ til dialog om mål, der ikke længere giver mening. Jeg skaber resultater med min faglighed

12 ALLE Sammen SKABER vi velfærd DIREKTION CENTERCHEF LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDEREMEDARBEJDERE Vi går i dialog og samarbejder på tværs for at skabe sammenhæng og kvalitet i opgaveløsningen. Vi nytænker velfærdsydelser sammen med kolleger og borgere. Vi har udsyn mod borgere og lokalsamfund og er klar til at gribe nye muligheder. Direktionen sikrer sammenhæng mellem det politiske niveau og organisationen, og at de to samarbejder om fælles mål. Vi inspirerer, rådgiver og samarbejder med politikere om rammerne for den kommunale udvikling og drift. Vi skaber rammerne for et professionelt samarbejde mellem politikere, borgere, kommunen og virksomheder. Vi sætter rammerne for involveringen af samfund og borgere i de kommunale processer og beslutninger. Jeg følger op på og sikrer, at der er sammenhæng i kommunale ydelser på tværs af centre, og at de samarbejder tæt. Jeg samarbejder med de politiske udvalg og rådgiver dem om rammerne for den faglige udvikling og drift. Jeg skaber rammerne for et professionelt samarbejde mellem det politiske udvalg, borgerne og vores centre. Jeg har et bredt udsyn og skaber rammerne for, at borgere og samfund involveres i centerets ydelser og opgaveløsning. Jeg skaber sammenhæng i ydelser og opgaveløsning på tværs af mit fagansvar. Jeg fremmer videndeling på tværs af faggrupper og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående projekter. Jeg bidrager til et åbent, professionelt samarbejde mellem funktioner og enheder, samtidig med at jeg sikrer en helhedsorienteret løsning for borgeren. Jeg identificerer og skaber muligheder for, at samfund og borgere kan samarbejde om at skabe løsninger og velfærdsydelser. Jeg skaber sammenhæng i ydelser på tværs af mit fagansvar. Jeg videndeler på tværs af faggrupper og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående projekter. Jeg sætter rammen for samarbejde mellem forskellige fagligheder og bidrager til en helhedsorienteret løsning for borgeren. Jeg inddrager og samarbejder med borgere om at skabe nye løsninger og velfærdsydelser. Når jeg løser opgaver, tænker jeg på tværs af fagansvar for at bidrage til sammenhæng for borgerne. Jeg bidrager til at skabe kvalitet, fleksibilitet og innovation i tværgående løsninger ved at dele viden på tværs af faggrupper og centre. I samarbejde med kolleger bringer jeg borger- og virksomhedsressourcer i spil og er åben overfor feedback. Jeg inkluderer borgere, lokalsamfund og virksomheder i at skabe løsninger og velfærdsydelser på mit fagområde

13 ALLE Sammen UDVIKLER vi en robust organisation DIREKTION CENTERCHEF LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDEREMEDARBEJDERE Vi engagerer os, deler ansvar og opbygger tillid det giver både arbejdsglæde og kvalitet i opgaveløsningen. Vi uddanner os med fokus på kerneopgaverne. Vi vedligeholder en organisation, der ser forandringer som udviklingsmuligheder. Direktionen tager ansvar for trivsel, åbenhed, dialog og samarbejde i direktionen og med chefforum, samtidig med at vi understøtter tværgående projektarbejde. Vi identificerer og sætter rammerne for strategisk kompetenceudvikling i kommunen. Direktionen går forrest og er eksponent for strategiske forandringer og kommunale tiltag. Vi iværksætter en fleksibel organisering, der muliggør løbende udvikling og tilpasning. Jeg skaber et tillidsfuldt arbejdsmiljø og et engageret, effektivt lederteam. Jeg tager ansvar for og understøtter tværgående projektarbejde. Med klare processer og værktøjer opnår jeg nye standarder. Jeg sikrer en fleksibel organisering af ressourcer og arbejder løbende med udvikling af kompetencer i centeret. Jeg arbejder aktivt for at skabe et effektivt lederteam og et motiverende arbejdsmiljø, der understøtter tillid, trivsel og arbejdsglæde. I dialog med mine ledere og medarbejdere identificerer jeg kompetencebehov og sikrer faglig kompetenceudvikling. Med klare processer og værktøjer opnår jeg nye standarder. Jeg arbejder med en organisering, der betyder, at ressourcer og kompetencer kan bruges fleksibelt. Jeg inddrager mine medarbejdere og skaber rammerne for et tillidsfuldt arbejdsmiljø, hvor alle trives. Jeg arbejder systematisk med at udvikle mine medarbejdere og handler, når der er brug for nye kompetencer i min enhed. Jeg skaber mening og vejleder tydeligt, når faglig praksis skal opdateres med nye standarder. Jeg organiserer min enhed fleksibelt, så opgaven sætter holdet, og medarbejderne kan byde ind med, hvem der bedst kan løfte opgaven i et samarbejde på tværs. Jeg byder ind med forslag og ideer til den gode opgaveløsning og jeg tager medansvar for mine kollegers trivsel og et godt arbejdsmiljø. Jeg engagerer mig i mit fagområde og deltager i kompetenceudvikling. Jeg bidrager til, at vi indfører forandringer i vores praksis på en holdbar måde. Jeg arbejder på tværs, da vi er en fleksibel organisation, hvor opgaven sætter holdet

14 Den Nye Syntese Hvordan leder vi den offentlige sektor, så vi kan blive ved med at levere samme eller bedre velfærd i en tid med færre ressourcer, stigende krav og øget kompleksitet? Den Nye Syntese for offentlig værdiskabelse giver et svar på dette og udfordrer den måde, vi traditionelt tænker om den offentlige sektor. Modellen beskriver, hvordan de fire perspektiver Compliance, Performance, Emergens og Resiliens alle er lige vigtige og helt centrale for, at den offentlige sektor fremover kan lykkes med sine opgaver og de stigende forventninger, der er fra borgerne. Den Nye Synteses udforsker og beskriver: Hvordan offentlige myndigheder, borgere og lokalsamfund kan samarbejde og dele ansvaret om at skabe velfærd med lavere omkostninger for samfundet (Emergens). Hvordan vi kan skabe og opbygge en robust organisation (Resiliens). Hvordan de offentlige myndigheder skal have styr på driften (Compliance) og fortsat skal effektivisere, optimere og styrke resultaterne (Performance). En offentlig organisation, der kun arbejder med Compliance og Performance, vil over tid få svært ved at klare udfordringerne. Men hvis man også fokuserer på Emergens og Resiliens, bliver der flere muligheder for at handle. Dette arbejde kræver dog også et nyt syn på borgerne og deres rolle. Budskabet til lederne, medarbejderne og politikerne er altså: Sørg for at have alle fire strategiske fokusområder på bordet i strategi og opgaveløsningen. På den måde kan I finde nye og bedre løsninger. Vil du vide mere om Den Nye Syntese? Læs bogen: Den Nye Syntese for offentlig værdi skabelse i det 21. århundrede af Jocelyne Bourgon og Kristian Dahl (Dansk Psykologisk Forlag, 2017) Tjek linket: lead.eu/inspiration/artikler-om-den-nye-syntese/ 26 27

15 28

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV

Ledelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.

Ledelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum. Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold

Læs mere

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften

Vær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Direktionens årsplan

Direktionens årsplan Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

Direktør. Job- og kravprofil

Direktør. Job- og kravprofil Direktør Job- og kravprofil Introduktion Hvidovre Kommune søger ny direktør. Det er Hvidovre Kommunes vision at være Børnenes og Familiernes by med udfordrende tilbud om læring og fritidsliv. Visionen

Læs mere

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse

Learning Pipeline sammen om læring og ledelse MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Derfor taler vi om robusthed

Derfor taler vi om robusthed Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Strategi for det specialiserede socialområde for voksne

Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført

Læs mere

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport

Skanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.

Læs mere

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde

Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer

LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer Kommunalbestyrelsens vision: Ledelsesgrundlaget i Jammerbugt kommune er skabt

Læs mere

Kommissorium vedr. rammer for organisering

Kommissorium vedr. rammer for organisering Indledning og baggrund Bedre velfærd til borgerne det er den fælles ledetråd for den samlede organisation i Slagelse Kommune. De øgede forventninger fra borgere og beslutningstagere kombineret med de allerede

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016

Udviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016 Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet

Læs mere

SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING

SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser

Læs mere

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,

Læs mere

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune.

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. LEDELSESGRUNDLAG Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. Ledelse i Høje-Taastrup Kommune hviler på kommunens fire værdier: Helhed Ledere i Høje-Taastrup

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Professionel faglighed

Professionel faglighed Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan

Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

God ledelse og styring i Region Midtjylland

God ledelse og styring i Region Midtjylland God ledelse og styring i God ledelse og styring i Til alle ledere og medarbejdere ligeværdig dialog. Vi er alle forpligtede til at Demokratisk udgangspunkt Vi ønsker en god tone, respekt og ordentlig-

Læs mere

Min ledelsesevaluering

Min ledelsesevaluering Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING

NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde

Læs mere

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv

Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE AARHUS KOMMUNE, BØRN OG UNGE Sundhed og Trivsel SUNDHEDSPLEJELEDER TIL

Læs mere

Styring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi

Styring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Styring og Lederskab Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Vi leder med udsyn og helhed Vi leder med udsyn og helhed. Derfor er tiden moden til, at vi opdaterer vores styringsfilosofi og moderniserer sproget,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

L E D E R T R Å D E For Miljø 2016

L E D E R T R Å D E For Miljø 2016 LEDER TRÅDE For Miljø 2016 By- og Udviklingsforvaltningen Miljø er et af fire områder under By- og Udviklingsforvaltningen. Sammen med de øvrige tre områder, arbejder Miljø for at realisere forvaltningens

Læs mere

Faglig strategi for Center for Skole og Uddannelse

Faglig strategi for Center for Skole og Uddannelse Faglig strategi for Center for Skole og Uddannelse CENTERETS VISION I fællesskab åbner vi verden for alle børn og unge, så de lærer mere og trives bedre år for år KOMMUNENS VISION Med omtanke for det enkelte

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL

GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL Indledning Guldborgsund Kommune har besluttet at udvide direktionen. I den forbindelse er vores centerchef for Teknik og Miljø blevet

Læs mere