Carlsberg Danmark A/S. Fra intension til resultat Om LEAN værktøjer og handlekraft

Transkript

1 1 Carlsberg Danmark A/S Rasmus Christian Graversen Fra intension til resultat Om LEAN værktøjer og handlekraft DDV Hindsgavl slot den 3. marts 2009

2 2 Carlsberg Læsk i Fredericia Erfaringshistorien fra 1998 til 2004 TPM opstart november 2004 Status og læring januar 2006 TPM status september 2006 November 2006 Maj 2007 Resultat af forbedringsarbejde på CB-Læsk Resultater 2008 C-LEAN 2009 MINE PRIMÆRE BUDSKABER

3 CARLSBERG FREDERICIA 3

4 Historien starter

5 5 TPM opstart i november 2004

6 Orden i begrebssalaten: Lean vs. TPM vs. Six Sigma 6 Lean Flow Produktionsceller Kanban/JIT VSM VOC TPM 5S OEE Kaizen Forebyggende VH Team SMED Operatørstyret VH Muda/Spild Nyt udstyr Målstyring 0-fejl Standarder Poka-Yoke SPC Six Sigma DMAIC Reduktion af varians TQC/M

7 Flow i produktionen Operatørudført vedligehold Løbende forbedringer Specialiseret vedligehold Uddannelse og træning Nyt udstyr Kvalitet TPM i administrationen Sikkerhed og miljø TPM-Søjlerne 7 Intet spild Produktion i verdensklasse Teamorganisering, samarbejde og oprydning (5S)

8 8

9 9 TPM status og læring januar 2006

10 TPM Status januar Mål og resultater via TPM i Carlsberg: Overordnet mål: Øge OEE fra 21% til 40% i hvert af 2 pilot områder i år 1. Resultat: OEE har i perioder tangeret målet men findes ikke stabilt hvorfor målet ikke kan siges at være nået.

11 TPM - Læring og opmærksomhedspunkter 11 Spørgsmål 1 - Vil ledelsen TPM/LEAN??? Er svaret NEJ = STOP HER!!! Er svaret JA = GÅ VIDERE!!!

12 TPM - Læring og opmærksomhedspunkter 12 Beslut TPM/LEAN, involver alle medarbejdere, skab en vision, etabler en TPM/LEAN organisering, udvælg eks. en TPM/LEAN koordinator etc. og GLEM IKKE MELLEMLEDERNE!!! Det er kun mellemlederne, bakket op af sin ledelse, der kan facilitere forandringerne hos medarbejderne.

13 13 TPM status september 2006 TPM organisation opløst og processen lukket ned!!!

14 14 November 2006

15 Troen på en forbedringskultur fortsætter på R2! 15

16 16 EN FORBEDRINGSKULTUR I CARLSBERG.

17 17

18 De 9 centrale elementer er: 1. De Tre dimensioner 2. Drivkraften 3. Omdrejningspunktet 4. Processens fremdriftsfaser 5. Motivation 6. Operatørinvolvering 7. Ny MCRS 8. Facilitering 9. Løbende forbedringer på tværs af TFB, CC og Valby 18

19 19 Jeg vil ændre min adfærd hvis

20 20

21 21

22 RESULTATER OG UDBYTTE AF FORBEDRINGSARBEJDE PÅ R2.: 22 STANDARDISERINGER HERUNDER UDDELEGERING AF INDIVIDUELLE ANSVARSOMRÅDER INTRODUCERET TILPASSET MÅLSTYRING FOKUS PÅ FLOW OG DE 7(8) SPILDTYPER (TAB) LAGERNIVEU AF HJÆLPEMATERIALER REDUCERET MED 50% OEE ØGET MED 35% 5S NIVEAU ER STEGET FRA GNS. 30 POINT TIL 95 POINT SYSTEMATISERET AUDITERING ER ETABLERET MTU (MEDARBEJDERTILFREDSHED) = 100% SYGEFRAVÆR REDUCERET MED 35% (2,5%)

23 23 Maj 2007 Ny ansvarlig for Carlsberg Danmarks læsk produktion

24 Læsk produktion Carlsberg Læsk Nøgle tal: 24 F1 Ref Pet plast flasker flasker pr. time 0,5L. F2 NR Pet plast flasker flasker pr. time 2,0L. F3 Ref Pet plast flasker flasker pr. time 1,5L. F4 Glas Flasker ,33L. FS1, FS2, FS3 sorterings anlæg til ovenstående. FKS Kassesorterings anlæg FP Post mix anlæg Sirupsrum KEG (fadøl øl anlæg 300 stk. pr. time) 200 FTE Volumen ca. 190 mio. liter læsk 2009

25 Målopfyldelse Mål 2007 Actual 2007 Mål 2008 Effektivitet 67% 58% 58% Koncentratsvind incl. brækage 2,20% 2,20% 2,52% Sygefravær 4% 4,0% 8% Antal arbejdsulykker QI (Pak/Produkt) 75/95 74/86 77/95

26 MIDDEL/MÅL BØLGE! (STRATEGI) 26 FOKUS (STEN I VANDET!!!) REN FABRIK HYGIEJNE (1/4-08 CBB) KVALITET (QI/QM) UDN.GRAD OG EFF. (BUDGET) SVIND OG BRÆKAGE MILJØ (OHSAS) STYR PÅ ARTEFAKTORER FOKUSERET ARBEJDSMILJØ LAVT SYGEFRAVÆR (HØJT FREMMØDE)

27 TAVLE MED FOKUS PÅ DATA FAKTA AKTIONER DEADLINES OG EN PRODUKTIONSLEDELSE MED PERSONLIGE ANSVARSOMRÅDER!!! 27

28 28 JOURNEY TO C-LEAN! FORBEREDELSEN

29 DE VISE STEN ELLER ALLE DE SMÅ SANDKORN 29 PRODUKTIONSLEDERE MED KAIZEN MINDSET

30 30 C-LEAN 2009 C-LEAN FORBEREDELSEN PÅ SITE FREDERICIA

31 1.5 Site Fredericia model 31

32 32

33 33 STANDARDISERING F4 Klaus Immerkær Carlsberg Danmark Januar 2008 STANDARDISERING F4

34 34 Forbudte adfærd under produktion. At lede At vælge At flytte fokus At gå væk At bøje At kravle FORSTYRRELSER Ikke at fornemme (Se, høre, føle) = FEJL INEFFEKTIVITET RISICI Assembly with many forbidden movements

35 35 Ønsket adfærd under produktion. Ikke lede Ikke vælge Ikke flytte fokus Ikke gå væk Ikke bøje Ikke kravle At fornemme (Se, høre, føle) FOKUS = Trænede operatører koncentrerer sig om værdiskabende aktiviteter KVALITET EFFEKTIVITET SIKKERHED

36 STANDARDISERING F4! HVORFOR ER VI HER I DAG (FORTSAT)? 36

37 STANDARDISERING F4! EKSEMPLER PÅ STANDARDISERING: 37

38 38 STATUS

39 RESULTATER AF FORBEDRINGSARBEJDE PÅ CB LÆSK P.T.: 39 LEDERE INVOLVERES SOM FRONTLINERES STANDARDISERINGER HERUNDER UDDELEGERING AF INDIVIDUELLE ANSVARSOMRÅDER INTRODUCERET TILPASSET MÅLSTYRING I PRODUKTIONEN FOKUS PÅ FLOW OG DE 7(8) SPILDTYPER OG TAB 5S NIVEAU ER STEGET FRA GNS. 30 POINT TIL POINT SYSTEMATISERET AUDITERING ER ETABLERET MARKANTE KPI FORBEDRINGER I 2008

40 Målopfyldelse Actual Mål Actual Mål Effektivitet 58% 58% 55% 58% Koncentratsvind incl. brækage 2,52% 2,20% 2,48% 2,20% Sygefravær 8% 4% 4,45% 4% Antal arbejdsulykker QI (Pak/Produkt) 74/87 77/95 88/95 80/96

41 % 41 FRAVÆRS TREND CARLSBERG LÆSK (ÅTD) Fraværs-% i 2008 er den laveste i virksomhedens historie! jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec

42 30 25 Skade uden fravær Mål skader med fravær Arbejdsskadeudvikling med og uden fravær 2008/ Skade uden fravær Mål skader med fravær Fra 1996 til 2008 var 149 dage uden arbejdsskader med fravær virksomhedens rekord. Vi skriver p.t. historie Den 18. februar 2009 rundede vi 200 dage!!! 0 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 0 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

43 43 FOKUS STRATEGI

44 Vi løfter sammen og fokusere for at nå vores mål 44 Produktion-Læsk fokus strategi 2009 Vi vil fokusere på: EFFEKTIVITET & UDNYTTELSESGRAD Ledelse, forbedringsfokus, 5S og reduktion af P-stop SYGEFRAVÆR & ARBEJDSSKADER 2008 resultat og forventningsniveau bevares i 2009 ØKONOMI & KVALITET Budget overholdes i 2009 ORDENLIGHED I alle relationer.(op NED TIL SIDERNE)

45 45 C-Lean introduktion i Carlsberg Danmark Supply Chain Fredericia Januar 2009

46 Når vi arbejder med C-Lean ser vi altid på Carlsberg ud fra 3 fundamentale elementer 46 Den måde, udstyr og ressourcer udnyttes og optimeres med henblik på at skabe værdi og minimere omkostningerne Ledelses systemet De strukturer, processer og systemer, der er nødvendige for at styre og optimere ressourcer med henblik på at nå fælles mål Driftssystemet Holdninger & adfærd Den måde, vi som mennesker tænker, føler og handler dagligt, både individuelt og kollektivt Gensidig afhængighed mellem de tre elementer Uden involvering & engagement manglende udvikling og basis for succes

47 47 Hvordan startede C-Lean strategien i Supply Chain? De fire fokusområder

48 Indvirkning & påvirkning Fabriksdiagnosen viser at vi har et fantastisk potentiale til at blive et af Europas førende bryggerier Høj og god Lav og dårli g Source: C Lean team Bryg Ø2 C-Lean bølge 1 2 D1 D2 3 FS3 F Marts 2009 Sværhedsgrad gennem indførelserasmus.c.graversen@carlsberg.dk Svært Ø4 5 Nemt D1 og D2 vil være de to områder vi vil starte op med C-Lean Support funktioner: Vedligehold 60% Planlægning 20% Kvalitet 20% 102 mill. Liter øl købes ekstern ~ omkostning på ca. 50 mill. DKK Begrundelse for valg af D1 & D2 til første C-Lean bølge Stigende krav til udnyttelsen af vores dåse kolonner pga. stigende efterspørgsel fra markedet (Volumen er siden 2002 steget med ca. 350 %) På hver ekstra liter øl vi kan producere mere på D1 + D2 i forhold til nuværende situation tjener vi ca. 0,5 kr. (pga. manglende kapacitet 2009) Store synergi effekter i at starte op på begge dåse kolonner samtidigt, som f.eks.: Fælles ledelsesgruppe Flow og processer er sammenlignelige Operatører og teknikere vil kunne udnytte hinandens kompetencer Vi vil fremme processen for opstart i de efterfølgende områder 48

49 MINE PRIMÆRE BUDSKABER 49 TRÆD I KARAKTER OG GØR NOGET FOKUSER BRANDGLAS FILOSOFI TÆNK LEDELSE HVORDAN KNÆKKER JEG DENNE NØD? TÆNK PÅ GUTTERNE MED DET FIRKANTEDE HJUL HVAD VIL DER VÆRE I DET FOR DEM, AT SKIFTE HJULENE.W.I.F.M? TÆNK MÅL HVILKE OG HVORFOR? GØR DIN PROCES TRANSPARENT FOR ALLE TÆNK KAIZEN GLEM DE VISE STEN OG LAD ALLE DE SMÅ SANDKORN VISE RESULTATER STØB ET SOLIDT FUNDAMENT FØR DU GÅR VIDERE DEFINER PERSONLIGE ANSVAR OG STANDARDISER

50 MINE PRIMÆRE BUDSKABER 50 HVIS DU VIL ÆNDRE ALVERDEN MED HELD BEGYND I DENS CENTRUM START MED DIG SELV

51 51 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN!