Den strategiske HR funktion. - Organisationens mission, vision og værdier, strategi - Hoved/hjerte/ben - PP politik/strategi

Transkript

1 Overblik: Den strategiske HR funktion HR begrebets udvikling HR funktion og roller HR Strategi - Teoriernes udvikling - Hvem har ansvaret for HR - HR s udvikling - Cranet Udviklings modeller - Bølge - HR kompasset - 6 paradokser - Dave Ulrichs HR roller - Roller i det offentlige HR opgaver og HR Målinger - Organisationens mission, vision og værdier, strategi - Hoved/hjerte/ben - PP politik/strategi Procesroller Grundlæggende modeller for ledelse og kommunikation - McGregor - Kommunikationsmodel - Spørgeteknik, aktiv lytning og feedback - Joharri - Leavitt-Ry modellen - Glasl og Lievegoed udviklingsmodel - Social kapital - Personaleplanlægning - Talentudvikling - Rekruttering - APV, MTU - HR Nøgletal - Hacker og Dirigent - Maturana - Flow - AI, Stormøder, øvrige procesmodeller

2 PSYKOLOGIEN Freud Jung Lewin Maslow Mcgregor X og Y Hertzberg Gruppedynamik Personlighedstest stresstest 360 grader Selvstyrende grupper Motivationsteori Selvledelse Performance ORGANISATIONSTEORI mv. Max Weber Taylor Mintzberg Schein Lærende organisationer Balanced Scorecard LEAN Hierarkiske organisationer TQM Fladere organisationer SAMFUNDSMÆSSIG UDVIKLING Politik Imperier Krig Autoritære regimer krig Kold krig Europæisk integration Krig mod terror Marked Landbrugs og industrisamfund Industri samfund Frihandel og industri, service og teknologi

3 Kvantespring tilfældighed og kaos kreativitet Hjerne systemer er selv aktører, der beslutter refleksion og gensidig anerkendelse Organisme indbyrdes afhængigheder systemer med elementer og relationer Maskine effektivitet - rationelle overvejelser

4 Personale, HR Manager, HRM Mennesker er blevet den centrale produktionsfaktor i moderne virksomheder (Larsen, Holt Henrik i Licence to work s. 9) Personnel Management/ Personaleadministration og -udvikling = Tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling Industrielle opsving Service Management, TQM, Videnregnskaber, BSC, Lean,?? Personalechef Personalekonsulent HR Manager + Intern Kom. HR Partner Interaktion og partnerskab / økonomi Co-Pilots Rolle: Assistent til direktør eller økonomichef Personaleudviklingschef Personaleudviklingskonsulent HR Manager HR Business Partner

5 Personnel Management & HRM Dimension Personnel Management Human Ressource Management Fokus Håndtering af individer Samspil mellem person, job og organisation Rollefordeling Arbejdsgiver/-tager Bytteforhold Samspilsforhold Kræve/afgive Psykologisk kontrakt Omgivende organisation Ekstern rammesætter Interaktiv samspilspartner Forretningsstrategi Givet udgangspunkt Gensidig påvirkningsproces Medarbejderens rolle Omkostnings- Omgivelser eller produktionsfaktor Strategisk ressource Linjelederens rolle Faglig chef Ressourceudnytter og - udvikler Personalechefens rolle Administrativ enehersker Strategisk katalysator Indsatsområder/ Metoder Person (og job) Person, job, kultur og strategi Kilde: Gengivet i Larsen, Licence to Work (2010) s. 13

6

7 De 6 paradokser Teknologifortaler Strategisk angrebsspiller Troværdig indpisker HR Forandringsmester HR Innovator & Integrator Kapacitetsudvikler Kilde: Ulrich, (2012)

8 HR Hjulet Kilde: Center for HR -

9

10

11 Hvordan skal vi udvikle og prioritere teamet er vigtige end individet Karakteristika for afdelingen Gennemsnit Effekt på forretningen Interagere effektivt med bestyrelsen 3,67 7,7% Har klare roller og ansvar for hver gruppe i HR (servicecentre, ekspertcentre, HR integreret i forretningen 3,65 7,6% Matcher strukturen i HR afdelingen med hvordan forretningen er organiseret 3,64 7,8% Sikrer, at HR tiltag sætter forretningen i stand til at nå sine strategiske mål 3,62 9,7% Udvikler en HR strategi, der klart kobler HR praksisser til forretningsstrategien 3,61 9,2% Sikrer, at de forskellige grupper inden for HR arbejder effektivt sammen med hinanden for at lave integrerede HR løsninger 3,50 8,2% Styrer effektivt eksterne udbydere af outsourcerede HR aktiviteter 3,49 8,3% Investerer i uddannelse og træning samt udvikling af HR professionelle 3,46 7,3% Sikrer, at HR er en rollemodel som kulturbærer over for resten af organisationen 3,46 8,3% Holder linjeledere ansvarlige for HR arbejdet i egne ansvarsområder 3,38 8,2% Skaber kontakt til eksterne interessenter om HR aktiviteter 3,25 8,9% Overvåger og måler effekten af HR 3,22 8,8% Kilde: HR udefra og ind tabel 10.2

12 Ledelse niveauer Hvor er vi i HR?

13 Den strategiske HR-funktion Strategi, opgaver og roller Kilde: Bygger på HR-Kompasset HR Kompas

14 Det strategiske grundlag: Mission: Idegrundlag/eksistensberettigelse (dækning af kundebehov) Vision: Hovedmål organisationen vil styre imod Værdigrundlag: de værdier virksomheden og dens medarbejdere bygger på Strategi: Hvordan kommer vi derhen Strategien skal oversættes Et nyt forskningsprojekt viser, hvorfor det langt fra altid er virkeligheden, at strategien oversættes ens blandt ledere i organisationen. Ledernes 4 tilgange til strategien: 1. Strategien plukkes og oversættes til egen kontekst 2. Strategien er ikke relevant 3. Modarbejder strategien 4. Forstår ikke strategien Kilde:

15 Leavitt-Ry modellen Model for organisationsudvikling Omverden Vision/værdier mål Opgaver Belønningssystemer Omverden Teknologi Kultur Struktur Omverden Fysiske rammer Mennesker Organisationkultur Omverden Historie Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

16 Udviklingsfase Pioner Differentierings- Integrations- Associations- Karakteristika pionerens identitet og ide kundefokus og loyalietet pioneren bestemmer uformelle relationer rationalitet fokus på produktet systematisering og optimering formelle relationer menneskeorienteret fokus på mission fokus på HR-systemer både formel og uformel netværksorganisation partnerskaber kreativitet procesoptimering Styrker åbent system fleksibilitet ekstern tilpasning systemer og strukturer effektivitet og orden styrbar delegering og motivering gruppeorientering mere åbent og fleksibelt fuldstændig åbent system konstant omstillingsparathed minimering af omkostninger Svagheder irrationalitet få eller ingen regler pionerens begrænsning! lukket system (tidl. styrke!) regler og systemer for alt (gør mennesker til maskiner) uudnyttede eksterne interesser ringe interesse for omverdenen selvtilstrækkelighed! viden tilhører aktørerne usikkerhed sårbarhed Krisesymptomer manglende overblik konflikter og klager dårlig kommunikation vigende indtjening stivhed, mangel på tilpasning koordineringsproblemer dalende motivation højt sygefravær fremmedgørelse suboptimering mangelfuld produktudvikling store interne omkostninger manglende relationsopbygning opløsning Udviklingsstadiets krisesymptomer bliver fokusområde i næste udviklingsfase Omverdenen Leavitts udvidede model: Der skal skabes en ligevægt efter forandringer i et af områderne Vision/værdier og mål Struktur Belønningssystemer Omverdenen Opgaver Teknologi Omverdenen Aktører Fysiske rammer Kultur Omverdenen Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

17 Strategi arbejdet Tilgangen til HR-relateret strategi-, koncept- og forretningsudvikling er meget forskellige fra virksomhed til virksomhed Hvad er forskellen på en HR strategi og en Personalepolitik? Kilde:Licence to work Henrik Holt Larsen.

18 Udformning af HR/PP - fremgangsmåder Oppefra og ned Effektiv, relativ kort tid, få aktører - mindre diskussion Kan blive et skrivebordsprojekt, mangle perspektiver, mister pulsen Nedefra og op Input til HR fra afdelinger, egne programmer på afgrænsede områder, stor grad af forpligtigelse Tager tid, kan miste retning, diskussion Stabsstyret Mest udbredt, HR/personaleafdeling, kan kombineres med de 2 ovenstående eller høring, specialist viden om udformning/indhold/nye tendenser Kræver god fornemmelse for virksomheden på alle niveauer, akademisk? Kollektive processer Repræsentanter fra afd., fagforening, og ledelse samles til idéudveksling, derefter seminarer. Mange perspektiver, tæt på virksomheden Kan blive til forhandlinger eller principelle diskussioner, organisatorisk tid

19 Virksomheder lykkes med strategier, når.. Mening Rationelle dimension Commitment Emotionelle dimension Handlekraft Have muligheder for og evnen til at føre de ting ud i livet, som giver mening, og som man brænder for Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 49

20 Drivers bag antagelserne Personlig involvering i processen Ressourcer Forståelse for situationen Forståelse for strategien Nedbrydning af strategien Strategiske beslutningsgrundlag Personlig rolle i strategien Holdninger & adfærd Fælles retning i organisationen Mening Commitment Handlekraft Opfølgning Nærmeste leders rolle tiltro til øverste ledelse Virksomhedens kompetencer Tilpasningsevne Incitamenter Company man Kilde: Poulfelt mfl. Strategi med mening (2010) s. 50

21 Introduktion til Social kapital Virksomhedens sociale kapital et nyt ledelsesområde En høj social kapital i virksomheden styrker blandt andet arbejdsmiljøet, kvaliteten og produktiviteten. Hertil kommer, at sygefraværet falder, og at virksomheden får lettere ved at håndtere forandringer. ( lekapitaletnytledelsesomraade.htm) Arbejdsmiljøweb Lederne Væksthus for ledelse Center for arbejdsliv og læring Arbejdsmiljørådet Kilde: Moltke, Hanne 2014 Social kapital i organisationer

22

23 Den strategiske HR-funktion

24 Personaleplanlægning Rettet mod fremtiden hvor er virksomheden på vej hen? Tilgang og afgang måneder eller år Kvantitativt og kvalitet (headcounts kompetencer) Aktiviteter der tilstræber kompetence effektivt kombineret med opgaver der skal udføres At sørge for at have den rigtige person, på det rigtige sted, til den rigtige tid og rigtige løn. Dynamisk tilpasning forandringer hos ansatte, virksomheden

25 Rekruttering afvikling - udvikling af eksisterende ressourcer Kilde: Human Ressource, Henrik Stordal og Arne steen Sørensen

26 Talent udvikling og management Vi er bange for at miste medarbejderne ved at kompetenceudvikle dem - Men det er værre at skulle beholde dem, hvis de ikke bliver det - Vi har brug for mange typer talenter - men fokuserer ofte kun på ledere Kilde: Henrik Holt Larsen: Lederudvikling (København 1985)

27 Talent begreber Hvad er talentmanagement? Hvad er et talent? Virksomhedens tilstræbte eller iværksatte aktiviteter, der sigter imod at skabe de bedst mulige rammevilkår for identifikation, udvælgelse, fastholdelse og udvikling af de persongrupper, som virksomheden karakteriserer som talenter (Kilde: Bogen - HRM i Praksis s. 146) Kilde: Brosolat, Christian m.fl. Kompetenceudvikling i praksis Ulrik Wilbæk s model

28 Virksomhedens perspektiv Executive niveau Mellemleder niveau 1. Ledelses niveau Kilde: Henrik Holt Larsen Talentmanagement s.282 Kilde:COOP Cranet konference 2015

29 Beskæftigelsesministeriet Talentudviklingsprogram Individuelt spor Fællesspor Talentprojektspor Talentplan Personlighedsprofil Sparring med egen chef Obligatorisk mentorordning Udstationering eller jobbytte Mulighed for kurser og uddannelsen Fælles moduler Talentnetværk Aktionslæring Fælles temadage og møder Branding af talentholdet Seminar for talenternes chefer Talentprojekt Samarbejde i talentteams Sparring med sponser Sparring med chefer Præsentation i KCL Kilde: Henrik Holt Larsen Talentmanagement s. 298

30 Kilde: Henrik Holt Larsen - Cranet konference 2015

31

32

33 HR-funktion eller ej og hvordan? Ca. 1 HR person pr. 100 medarbejdere i runde tal + 90 % af danske virksomheder har under 100 medarbejdere Hvem varetager HR-funktionen her? Hvilke typer af opgaver løses? Modeller for HRM: Ulrich vi har arbejdet med Brewster og Larsen: I hvilken udstrækning er HR-strategien integreret med den overordnede forretningsstrategi? I hvilken udstrækning er personaleansvaret decentraliseret til linjeledelsen?

34 Offentlige HR roller Der er sket en bevægelse inden for HRområdet. HRmedarbejderen er ikke længere blot en ekspert på sit område, men skal i højere grad kunne udfylde rollen som både kommunikatør, faglig samarbejdspartner og sparringspartner for ledelsen. HK og KL har defineret fire nye kompetenceprofiler for HR-medarbejderen. Kilde:

35 Vi organiserer HR, alt efter bølge og dermed hvilket fokus vi har og hvad der lægges vægt på.

36 Kilde: Gitte Mandrup: Perfekt Partnerskab (2010 appendiks 4

37 Ekspert kontra Proceskonsulent Ekspertkonsulenten skal Have ekspertise i forhold til indholdet i deltagerenes problemstilling Give sin mening til kende Undersøge for selv at blive klogere på situationen for at kunne svare Give svar Undersøge problemstillingerne, så man kan foreslå de mest brugbare løsninger Proceskonsulenten skal.. Have ekspertisen i forhold til processen med deltagerne Bidrage til, at andre kan skabe ny mening Udforske, for at deltagerne kan blive klogere på, hvad de tænker Stille spørgsmål Facilitere processen, så deltagerne selv udvikler idéer og løsninger Kilde: Thilde Westmark m.fl. Konsulent men hvordan. Model 3.1 s. 48

38 Følelsesmæssig intelligens Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

39 Maturanas filosofi Hvordan kan en konsulent bedst medvirke til forandringer: 1.Ved at koble sig til systemet, og forstå skønheden, meningerne og relationerne i det 1.Ved at skubbe tilpas meget til systemet, og bringe en forstyrrelse ind, således at der bliver rørt rundt i suppegryden og givet ny ilt til systemet, uden at der bringes så meget fremmedhed eller ny information ind, at systemet lukker sig om sig selv Kilde: Vibe Strøyer (2011)

40 Maturana Hvad skal der til at skabe læring? Anerkendelse Læring Passende forstyrrelse Refleksion Kilde: Humberto Maturana, Chilensk biolog og systemisk stifinder

41 Modeller 5 Provins De 6 tænkehatte Reflekterende team Anerkendende dialog (AI metoden) Hacker er specialist i dialog Kilde: Vibe Strøyer (2011)

42 Fortid Nutid Fremtid Best Practice Next Practice God kommunikation Teamwork Kompetenceudvikling Konflikthåndtering

43 Forskellig fokus Udforskning Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning Hvordan kan vi sikre os at det ikke går galt igen Hvorfor fungerer det ikke Hvad er barriererne Hvilke handlinger muliggjorte det Hvordan kan vi udvikle mere af det Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå så godt Problemfokus Det kommer ikke til at virke fordi Det skulle du ikke have gjort Problemet med det er Anerkendelse Dette fungerer rigtigt godt Du gør et godt stykke arbejde Dette er godt det skal vi gøre mere af Kritik Konstatering/vurdering Ros

44 Problem kontra ressourcetænkning Problemer, fejl og mangler Analysere problemet Finde årsagen Identificere løsning Implementere løsning Ressourcer, værdier og ønsker Udforske emnet når det fungerer bedst Identificere faktorer der skaber succes Forestille sig det ideelle Identificere første skridt

45 AI Metode Delivery Hvad vil være det første skridt der skulle tages for at komme i den ønskede retning? Definition Projektfokushvad ønsker vi at blive klogere på og styrke i organisationen? Design Hvordan vil organisationen være konstrueret, der vil sikre at de livgivende faktorer næres og udvikles? Discovery Hvilke faktorer er til stede, når organisationen fungerer allerbedst? Dream Hvordan vil organisationen se ud når disse faktorer er tilstede en større del af tiden?

46 Flow model Ungarsk forsker fra Positiv Psykologi I stedet for problemer kigges på Den menneskelige tilværelses positive sider glæde, kreativitet, det totale engagement i livet, hvilket han betegner flow Begrebet flow er en tilstand, hvor man er så engageret i en aktivitet, at alt andet synes uden betydning Flow, beskrives på samme måde over hele verden uanset samfundslag og kulturel baggrund, om man er gammel eller ung, mand eller kvinde. Angst Bekymring Apati Ophidselse Kontrol Kedsomhed Csikszentmihalyi

47 Hackerens 7 dogmer 1. Alt hvad der siges og gøres er observatørafhængigt 2. Konsulent skal være ekspert i at iscenesætte dialoger 3. Instruktiv interaktion umulig (gensidig empati) 4. Drop ideen om sandheder 5. Man kan ikke ikke-kommunikere 6. Uærbødighed er konsulentens vigtigste position Ydmyghed 7. Bag ethvert problem skjuler der sig en såret drøm Kilde: Vibe Strøyer (2011)

48 Hackerens approach Socialkonstruktion = verden konstrueres genne tænkning, sprog og social praksis Beskæftiger sig med autopoietiske systemer (selvskabende og selvrefererende levende systemer) Alle menneskeskabte systemer er autopoietiske Hvis du vil forandre et autopoietisk system, kræver det kærlig understøttelse og anerkendelse af bevægelsen, det er i.

49 Modeller Storgruppe workshopmetoder Open Space Technology Future Seach Conference Appreciative Inquiry (4D modellen) Modsat af traditionel strategisk problemløsning: Identifikation af problemer, analyse af årsager til problemer, Beskrivelse af løsninger, udvikling af handleplan Dirigent specialist i at lede og designe i processer i kontekst Bag problemer er der håb og drømme om noget bedre

50 Verden er socialt konstrueret og i relationer skaber sproget virkeligheden Mennesker danner selvforstærkende vanemæssige mønstre i hjernen, så: hver gang følelser opstår, forøges netværket i hjernen for følelsen og handlingen. Jo oftere følelsen opstår jo stærkere intensitet jo stærkere neurale netværk i hjernen Opgave: Præcis at sørge for at mening, teori og handling skabes i den konkrete sammenhæng den skal virke Kilde: Vibe Strøyer (2011)

51 Vi kan ikke tro på at løse problemer ved at uddybe allerede eksisterende Konsulentens evne til at lede og designe fremadrettede, strategiske og visionære processer i en organisation Mange forskelige hierarkiske niveauer involveres Håbenes og drømmenes perspektiv : Positiv tilgang - Fokus på det der virker Fremadrettede, samlende, helende, understøttende, anerkendende og visionære Visioner, missioner, værdier, kompetenceudvikling eller strategier på forskellige niveauer Ej konfliktløsning Væk fra at ledere skal sælge budskaber til involvering, styring og design af processer Medarbejderne trænet i medinddragelse f.eks. bryde overordnede strategier ned i delmål Kilde: Vibe Strøyer (2011)

52 Dirigentens 7 dogmer 1. Vurder, om der skal arbejdes med fortid, nutid eller fremtid 2. Husk, du er dirigent; lad være med at gå i lederens sko 3. Succeserne og laurbærrene tilhører organisationen 4. Sørg for robust planlægning 5. Skal være fuldstændigt ubetinget fokus på det positive 6. Storgruppekonferencer er ikke konflikløsnings seminarer 7. Indgå forpligtende aftaler om opfølgning med ledergruppen Kilde: Vibe Strøyer (2011)

53 Model, tænkning og ledelse Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

54 Maturanas multivers Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

55 Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

56 Aktiv lytning Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

57 Feedback- Er at give gaver Hvis der ikke er mulighed for feedback er der stor risiko for misforståelser! Videregive ens egen oplevelser med respekt for både en selv og den anden pas på med vurderinger og arbejd på objektive observationer. Tal i JEG form

58 Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

59 APV - processen Pjece arbejdstilsynes: Godt arbejdsmiljø hver dag.

60 Udfør et godt analysearbejde Det der bliver målt bliver gjort (HR udefra og ind s. 218) - Fra instinkt til fakta (kan det lade sig gøre?) - Beslutningsgrundlag - Hvilke målinger giver mening og kræves af organisationen - Fra HR aktiviteter til HR resultater f.eks, uddannelsesdage, tid til rekruttering m.v. - Fremadrettet analyse - KPI Kilde:

61 Morten Kamp Andersen ROI Hvad er ROI? Kilde: Aspector White Paper Februar 2010: : Morten Kamp Andersen HR og Return on investment

62 Nøgletal og KPI Top 75 KPIs for Human Resources department 14 kategorier 1.Recruitment metrics Recruitment cost per employee Average time to recruit (per position) Number of CVs per channel Number of interviews per submitted CV % new hires achieving 24 months service % new hires achieving satisfactory appraisal after first assessment 2.Training KPIs Training expenditures/total salaries and wages % HR budget spent on training % employees gone through training Number of training hours per employee Employee satisfaction index with training e-learning course utilized % e-learning pass rate 3.Health and safety metrics Number of accidents per year Percentage of employees with adequate occupational health & safety training Health & safety prevention costs per month Lost time (in hours) due to accidents per year Percentage of issues raised by health & safety representatives 4.Performance KPIs - Performance focuses on result of tasks. % of appraisals completed on time % of employees above competence (and those below) % of low performing employees (and for high performing) % of employee with their performance decreased compared to last month (and increased) 5.Employee loyalty metrics Employee turnover (total staff as recruited/total staff as planned) Rate of life cycles of employees (total time served in the company of all staff/total staff recruited)

63 Nøgletal og KPI 6.Working time indicators % of total hours lost to absenteeism Average overtime hours per person % of man days lost due to strike Total time lost by work late Lost time due to non-fatal accidents or accidents per year 7.HR efficiency metrics Sales turnover per employee (or Full Time Equivalent: FTE) Profits per employee Administration cost per employee Labor cost as % of sales 8.Compensation KPIs Salary rate / sales turnover Cost rate of workers compensation Cost rate of social insurance Cost rate of medical insurance Cost rate of benefits Average income per employee by month 9.Labor relation metrics Number of s issued Number of staff briefing sessions conducted Number of teams meetings Number of unfair dismissal claims Number of active flexible work agreements 10.Regulation compliance KPIs Number of violation per year (by sector). Metric to split: small, medium, strong violation. Costing lost by violation Time lost by violation Violation rate by department 11.Employee satisfaction metrics % average satisfaction (to be split by department, by position, by tenure, etc) % average satisfaction by field (compensations and benefits, training, recognition, opportunities for development, leadership, work environment, personal relations, etc)

64 Nøgletal og KPI 12.HR budget metrics Average cost of recruitment per year Average cost of recruitment per staff Average cost of training per year % training cost / sales turnover Training cost per employee Salary budget ratio / sales turnover Health safety cost per year Human resources cost per sales turnover Compensation and benefit cost / sales turnover per year 13.Job leaving KPIs Job leaving ratio per year Job leaving ratio per department Average age of employees that retire Percentage of early retirements 14.Workforce metrics Number of FTEs in HR HR FTEs as % of total workforce (FTEs) Percentage of outstanding employee probation reports. Number of Full Time Employees Number of Part Time Employees Number of employees per age category (with pyramid) Average length of service (current employees) Average length of service (terminating employees) % ratio of salaried staff to waged staff See more at: 11/11/top-75-kpis-for-human-resourcesdepartment.html#sthash.FqsRQXKU.dpuf Attitude of employee who leave job (satisfaction ratio with the following: salaries, benefits, work environment, opportunities for development, personal recognition, job, personal relations, etc)

65 HRM opgaven hvor ligger den og hvem har ansvaret? Fordeling mellem HR Afdelingen og Linje ledelsen/ledere Diskussionen lige nu er om HR skal nedlægges under CFO eller leve selv Derfor er det interessant at udvikle HR i stedet for at blive afviklet eller minimeret til en administrativ underafdeling Kilde: LinkedIn Dansk HR: &commentID= &trk=groups_items_see_more-0-bcmn#commentID_

66 AT HJÆLPE ER AT FORSTÅ Hvis det skal lykkes mig at føre et menneske mod et bestemt mål, må jeg først finde derhen, hvor han befinder sig, og begynde lige der. Den, som ikke kan det, snyder sig selv, når han tror, at han hjælper andre. For at hjælpe nogen, må jeg visselig forstå mere end han gør, men først og fremmest forstå hvad han forstår. Hvis jeg ikke kan det, så hjælper det ikke, at jeg kan og ved mere. Vil jeg alligevel vise, hvor meget jeg kan, så skyldes det, at jeg er forfængelig og hovmodig, og at jeg egentlig gerne vil blive beundret af andre i stedet for at hjælpe ham. Al ægte hjælpsomhed begynder med ydmyghed overfor den, jeg vil hjælpe, og dermed må jeg forstå, at dette med at hjælpe ikke er at ville herske, men at ville tjene. Kan jeg ikke dette, så kan jeg heller ikke hjælpe nogen Søren Kirkegaard: En ligefrem meddelelse 1859

67 Et eksempel.. Et bud på processen: