Gennembrud for M-læring

Transkript

1 Gratis prøvenummer 2011 Human Resources NYT OM VIDEREUDDANNELSE, LEDELSE OG LÆRING Gratis prøve nummer Ledelse gennem økonomisk styring virker måske FOKUS: Når kommuner og andre offentlige institutioner ledes ved hjælp af enten økonomiske gulerødder eller økonomiske tæsk, ændrer de måske adfærd. I nogle tilfælde er økonomisk styringsredskaber nemlig den helt rigtige metode i det offentlige, mens staten i andre situationer får det stik modsatte resultat. Læs artikel side 2-3 Lær af dig selv PERSPEKTIV - En systematisk tilgang og et øget fokus på egne kompetencer kan øge vidensniveauet i en virksomhed uden at presse uddannelsesbudgettet. Side 6 Gennembrud for M-læring TENDENS - Mobile enheder kan anvendes til et utal af læringsaktiviteter. Eksperter spår et snarligt gennembrud, men der er også bremser på udviklingen. Side 9 En klar ledelsesopgave KOMMENTAR - Det er ledelsens ansvar at medarbejderne uddannes. Fem gode råd til ledere, der har planer om at sende medarbejdere på efteruddannelse. Bagsiden

2 Sådan virker statens forsøg på økonomisk styring Når kommuner og andre offentlige institutioner ledes ved hjælp af økonomiske gulerødder og økonomiske tæsk, ændrer de adfærd. Nogle gange lystrer de andre gange sker der ingen ting og nogle gange gør de det modsatte Af: Joan Rask fokus Leder i det offentlige hvad vælger du? Foretrækker du klager fra borgerne, eller fra forvaltningen, fra revisionen eller det politiske niveau? Eller har du det bedst med at nedprioritere din chef, fordi hans klager trods alt bliver inde bag kontorets fire vægge? Mellemleder i det offentlige hvem er din chef, hvad motiverer dig? Og kan du stole på, at fremtidige økonomiske aftaler effektueres som aftalt? Disse relativt simple spørgsmål vil en leder i en privat virksomhed normalt nemt kunne svare på, men for ledere i det offentlige vil det typisk være komplekse størrelser, som ingen kan svare konkret på. Det er samtidig de hovedfaktorer, der gør, at økonomiske incitamenter ofte virker vidt forskellige i den private sektor og i offentlige institutioner. Thomas Pallesen, institutleder ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet har igennem flere år undersøgt konsekvenserne, når offentlige institutioner bliver forsøgt styret ved hjælp af økonomiske styrringsredskaber på linje med de metoder, man benytter i private virksomheder. Han er bogaktuel med bogen Økonomiske Incitamenter i den Offentlige Sektor, som han har skrevet sammen med tre andre eksperter på området. Fire forudsætninger Vores håb er, at beslutningstagere altså dem der iværksætter kontrol- og styringssystemer, som mange offentlige forvaltninger og institutioner bruger rigtig meget tid på, får et bedre grundlag at træffe beslutninger ud fra. Vi har prøvet at beskrive så loyalt som muligt, hvordan de økonomiske instrumenter virker i den offentlige sektor, siger Thomas Pallesen, der blev overrasket undervejs i arbejdet. Jeg havde ikke troet, at mellempositionen var så stor. I nogle tilfælde er økonomisk styringsredskaber, den helt rigtige metode i det offentlige, men i andre situationer får man faktisk det modsatte resultat. Det Et tankeeksperiment fra bogen Hvad sker der - hvis der indføres bonusordning til plejehjemsassistenter, så de fx får 5 kr. pr. kop kaffe, de drikker med beboerne? De, der gør det i dag frivilligt og spontant af et godt hjerte, vil føle, at andre så deres handling som en metode til at tjene penge. De, der ikke gør det i dag, vil måske gøre det, fordi den præcise adfærd belønnes. Det er umuligt at sige, om det sker fordi, det giver en personlig indtjening, eller om det er for at please ledelsen. Hvis der blev drukket alt for mange kopper kaffe, så mange at ledelsen, blev nødt til at halvere prisen til det halve, så ville alle medarbejdere blive skuffet. Hvis prisen fra begyndelsen kun havde været 2½ kr. pr. kop, ville situationen havde været en ganske anden. Hvordan skal man som myndighed stimulere plejehjemsassistenter til en adfærd, hvor de tager flere uformelle pauser sammen med beboerne?

3 3 Vores håb er, at beslutningstagere altså dem der iværksætter kontrol- og styringssystemer, som mange offentlige forvaltninger og institutioner bruger rigtig meget tid på, får et bedre grundlag at træffe beslutninger ud fra Thomas Pallesen, institutleder ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet har overrasket mig, at det står så klart, at det virker, hvis nogle bestemte forudsætninger og betingelser er til stede. Disse i alt fire forudsætninger er rammen for bogen, som har dedikeret et kapitel til hver af dem. De fire forudsætninger er kollektive belønninger, troværdighed, økonomisk belønning til en bestemt adfærd og indre motivation frem for løn. Nej til fedterøvstillæg Thomas Pallesen og hans medforfattere konkluderer, at den første indvending om, at incitamenter ikke virker på kollektivt niveau, kun holder, når der er tale om områder med stor vælgerfokus. De øvrige tre indvendinger er helt centrale. Incitamenterne kan virke, hvis betingelserne er til stede, og det er helt afgørende, at deltagerne accepterer at blive målt, og at de grundlæggende synes, det er en god metode. Ellers får man den modsatte effekt. Det er givetvis derfor, der er så stor modstand mod fedterøvs-tillægget, som oprindelig var tænkt som et godt positivt bidrag til ansatte i det offentlige, der gjorde en særlig indsats, siger Thomas Pallesen. Men han afskriver ikke, at ordningen kan virke. Det har overrasket mig, at det står så klart, at det virker, hvis bestemte betingelser er til stede Thomas Pallesen, institutleder Aarhus Universitet Ny løn og andre individuelle aflønningsformer kan have et potentiale, hvis de er udformet på en måde, der opfattes som legitimt af de ansatte. Han forstår godt, at det er svært for ledere i det offentlige at prioritere deres tid, økonomien og deres indsatser. Personligt ønsker han ikke at tage stilling for eller imod brugen af økonomiske incitamenter. Forfatterne til Økonomiske lncitamenter i den Offentlige Sektor Forfatternes ambition med Økonomiske lncitamenter i den Offentlige Sektor er, at give offentlige ledere og beslutningstagere viden om, hvad der skal til, for at traditionelle økonomiske styrringsredskaber virker og hvornår de absolut ikke gør det. Målgruppen er primært ledere og chefer i det offentlige, der søger eksakt viden om området typisk i forbindelse med et videreuddannelsesforløb Forfatterne bag Økonomiske lncitamenter i den Offentlige Sektor : Thomas Pallesen Cand. Scient. Pol., pd.d. Professor i offentlig forvaltning oginstitutionsleder ved Institut for Statskundskab Aarhus Universitet. Lotte Bøgh Andersen Cand. Scient.pol., pdh.d. Lektor ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet samt ved Anvendt Kommunlaforskning (AKF). Mads Leth Felsager Jakobsen Cand.scinet.pol., pd.d. Lektor ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Søren Serritzlew Cand scient.pol., ph.d. Professor (MSO) I offentlig forvaltning ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet.

4 Videreuddannelse med Open CourseWare en irreversibel udvikling Open CourseWare - en anderledes undervisningsform er kommet til Danmark. Den giver studerende fra hele verden mulighed for at følge lektioner via internettet mens de foregår. Den forholdsvis nye læringsform bruges med succes til videreuddannelse Af Joan Rask Læring Hvis man gavmildt blander glæden ved at lære andre noget med åbenhed, og tilsætter moderne teknologi, internet og tillidsfulde engagerede undervisere, får man Open CourseWare eller åben undervisning, som det kan kaldes på dansk. Stadig et relativt ukendt begreb i Danmark, men sådan skal det ikke blive ved med at være, hvis det står til en gruppe engagerede medarbejdere og ledere fra VIA University College. Det er nemlig lykkes denne gruppe at få VIA University College med som den første Open CourseWare Institution i Norden. En direkte oversættelse af betegnelsen går i retning af undervisning, der via nettet åbnes for alle. Det gælder også undervisningsmaterialet både det, underviseren bruger, og den videofilmede undervisning, som kan følges på YouTube. Dermed bliver hele lektionen åben for studerende over hele verden. Og det vel og mærke, så de på deres egen computerskærm både præsenteres for underviseren, der går rundt ved sin tavle, som han plejer, samtidig med at hans Power- Point eller andet bilagsmateriale vises i et mindre billede på de studerendes egne computerskærme. Fri af fysiske bånd En af pionererne er den hollandske professor Peter de Moel fra Delft University of Technology. Han har netop besøgt sine danske kolleger i Horsens på VIA University College. Han har arbejdet aktivt i 5-6 år med Open CourseWare, og hans anbefaling er klar. Så længe de studerende foretrækker den metode, så fortsætter jeg, siger han. Og faktisk er de studerende ret vilde med de nye muligheder. De nye metoder benyttes både på universitets traditionelle videregående uddannelser og som led i efter- og videreuddannelsesforløb. Det er nemlig en sidegevinst, at studerende, der allerede går på universitetet, ofte foretrækker den virtuelle undervisning frem for den fysiske. Det giver dem en langt højere fleksibilitet. De hurtige studerende afspiller lektionerne i dobbelt hastighed, mens andre vælger at gense lektionerne, siger han. Effektiv til efteruddannelse Det, at de studerende slipper for fysisk at være bundet til en bestemt geografi, gør det langt nemmere for dem at følge undervisningen på trods af udlandsophold eller fx særlige familiesituationer. På Delt University of Technology er der stor forskel på, om de enkelte afdelinger og fakulteter benytter sig af traditionel e- learning, klasseundervisning, eller om man har taget skridtet fuldt til Open CourseWare. Peter de Moels område er drikkevandsforsyninger. Hans fakultet har brugt metoderne i Open CourseWare siden 2007 i forbindelse med videreuddannelse. I forhold til videreuddannelsesområdet har det overrasket os, hvor stor en kontaktflade det har givet os til andre universiteter world wide. Effekten har helt konkret været flere udviklingsforløb inden for udvikling og uddannelse, siger Peter de Moel. En anden effekt har været, at p.t. kommer 75% af de studerende fra andre uddannelsesretninger end fakultets egne. Det har også været sjovt at følge, hvordan den hollandske drikkevandsindustri roser vores tiltag. Faktisk udtalte en nyudnævnt direktør i det største hollandske drikkevandsforsyningsselskab, at han havde brugt vores åbne undervisningsmateriale til at blive klogere på

5 5 Linedanser i interkulturel balancekunst Gratis online efteruddannelse. Det tilbydes nu til pædagoger, lærere og andre der arbejder med forskellige kulturer. Test og øvelser guider brugerne igennem samtaler, så man næsten tror, man er der Af Joan Rask den profession, han netop var trådt ind i. Det er vi ret stolte af, siger professoren. De mange øjne fra alle grene af samfundet både nationalt, internationalt og fra lokale politikkere og erhvervsliv forpligter. Kvalitet bliver en nødvendighed sammen med navigation og overskuelighed. Som bruger finder man rundt i de enkelte undervisningsvideoer i virtuelle biblioteker. Det sker på en måde, så underviserne har mulighed for at følge den enkelte studerendes adfærd. Fra lokal til global undervisning I et globaliseret perspektiv kan Open CourseWare åbne døre, der ellers var umulige at slå ind. Alle, der bor i udviklingslande, har nu helt andre muligheder for at følge med, hvis de mestrer engelsk (eller hollandsk). Peter de Moels undervisning følges fx af unge i Singapore. Her har det hollandske universitet samarbejde med et lokalt universitet. Første år gennemføres i hjemlandet og andet år i Holland. Der er også andre forløb, hvor undervisningen foregår virtuelt i det meste af semesteret, og så tages de sidste 2-4 uger i Holland, hvor første del er spørgetimer, og sluttelig kommer eksamen. For Peter de Moel er udviklingen irreversibel. Verden er overgået til 24-timers økonomi, og den undervisning, du gennemfører i Europa en formiddag, bliver ikke dårligere af, at den bliver vist samme nat i en anden verdensdel. Tværtimod for underviseren gør sig selvfølgelig mere umage og er lige en tand mere omhyggelig med materialet, når kolleger og studerende fra fremmede universiteter ser med. Devisen i Holland har været: Lad folk se, hvad du gør i dag, så kommer forbedringerne over de næste par år. En helt ny lær-selv hjemmeside har set dagens eller rettere nettets lys. Hjemmesiden er en gave fra pædagog Karen Nørskov og foreningen Verdens Børn til alle med pædagogisk interesse. Hun har tænkt på pædagogstuderende. Og på dem der har været i faget længe, og hvor udfordringerne med borgere med rod i andre kulturer er taget til. Hjemmesiden viser, hvordan man kan uddanne sig selv i at stille spørgsmål, der åbner en samtale og som holder sig fri af de formuleringer, som stopper samtalen. Hjemmesiden demonstrerer, at indtil man lærer at stille spørgsmål og dossere sine egne tilbagemeldinger, risikerer selv den mest velmenende pædagog at kvæle samtalen, fordi hun ikke opdager, at den anden part føler sig trådt på. Karen Nørskov har udviklet hjemmesiden, fordi hun ville, fordi det var vigtigt, og fordi ingen andre havde gjort det. Hun har simpelthen opbygget en hjemmeside med test, øvelser og teori - alt sammen over temaet kultur-mødet set i et pædagogisk perspektiv. Hun har kaldt den: Linedanser i kulturmødet. Testene giver valuta for pengene, og der er kontant afregning. Linedansen er nemlig brugt aktivt på sitet, for når man svarer forkert, så ryger man visuelt ned af den line, man balancerer på. Nogle balancerer lige med nød og næppe og man lærer at blive glad for balancestokken mens andre går rask fremad og balancerer smukt på den udspændte line. Se mere på Nyhed

6 Virksomheder kan lære meget af sig selv En systematisk tilgang og et øget fokus på egne kompetencer kan øge vidensniveauet i en virksomhed uden at presse uddannelsesbudgettet. En nyligt udarbejdet rapport om effektiv læring peger på, at interne netværksaktiviteter er blandt de absolut mest effektive læringsformer Af Jesper Krusell Per spektiv Et gammelt mundheld siger, at man ikke bør gå over åen for at hente vand. Den pointe efterleves i disse år i store dele af det danske erhvervsliv, hvor læring i interne netværk spiller en stadig større rolle. Det fremgår af rapporten Effektive læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed, som er udarbejdet af tænketanken DEA, foreningen NOCA og kompetencevirksomheden Mannaz. Rapporten er tænkt som en guide til virksomheder, der ønsker at arbejde med kompetenceudvikling og læring på nye måder. Udgangspunktet var at kigge nærmere på den innovationskraft, som allerede findes i nogle af virksomhederne, og afdække nogle nye tiltag og strømninger, som andre kan lære noget af, siger Helle Dam, chefkonsulent i Mannaz. Hun og de øvrige forfattere til guiden opdagede imidlertid hurtigt, at begrebet nye måder ikke viste sig at være dækkende. En hel del af de metoder, som bliver anvendt med succes, er nemlig ganske velkendte og udbredte. TDC gør sig selv klogere Vores tese var, at de her frontrunnervirksomheder måtte gøre noget nyt og anderledes i deres arbejde med intern kompetenceudvikling, men det viste sig, at de i lige så høj grad benyttede sig af gode, gamle travere som sidemandsoplæring og interne netværksaktiviteter, der blot var blevet videreudviklet og prioriteret. Derfor ændrede vi også vores fokus fra nye til effektive læringsformer, siger Helle Dam. En af de virksomheder, der har et stort fokus på netværkslæring, er TDC. Ifølge Camilla Brehm Suhr, underdirektør i HR Udvikling & Rekruttering, kommer det til udtryk i en række indsatser, hvor et af de mest systematiserede tiltag er koncernens nye talentprogram. Vi har længe været bevidste om, at vi har haft en masse viden og kompetence internt i organisationen, som vi ikke har været gode nok til at få forløst på en måde, så det kom hele organisationen til gavn. Vi gjorde simpelthen ikke hinanden klogere i høj nok grad, siger Camilla Brehm Suhr og peger på TDC s omfattende størrelse som en af de største barrierer for en effektiv videndeling. Fra hovsa til bevidst strategi Vi er delt ud på så mange afdelinger, at tingene ikke bare spredes af sig selv. Derfor besluttede vi os for at omlægge vores talentprogram, så en række af vores dygtige medarbejdere blev sat sammen i et forum, hvor de både netværker på tværs af afdelingerne samt opad i systemet. På den måde netværker de også med ledelsen, og de netværker med ledere, som de ikke nødvendigvis referer til i hverdagen. Det skaber en masse dynamik og en grundlæggende bedre forståelse for de forskellige dele af vores forretning, siger underdirektøren. Udover talentprogrammet arbejder TDC også med et parallelt spor, som kaldes S-Faktor, hvor målsætningen er, at alle medarbejdere i koncernen kender deres såkaldte procespartner. Procespartneren er den person, der overtager en given opgave, når en medarbejder har udført sit arbej- Hvorfor læring i netværk? - Netværk på tværs af virksomheden styrker medarbejdernes organisations-, kunde- og forretningsforståelse Medarbejdere får adgang til viden, der ellers ikke er umiddelbar tilgængelig for dem Netværk skaber videndeling og kompetenceudvikling samt rum for idéudvikling og innovation Netværk understøtter sociale relationer Kilde: Effektive læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed

7 7 Kompetence- og kvalitetscenter tager egen medicin de. Det kan eksempelvis være en installationstekniker, som besøger en medarbejder i en TDC-butik, så begge får en fornemmelse for, hvad der er nødvendigt for at kunne levere den bedste service til kunden. Det kan også være en medarbejder fra en finanssektion, som sidder med på lyt i Kundeservice for derigennem at få en direkte fornemmelse af, hvad det er, kunderne henvender sig om. Det giver en større forståelse for kunden hos de medarbejdere, der ikke har direkte kundekontakt. Hele pointen med S-Faktor er, at der ligger så meget viden internt i koncernen, som vi ikke kan købe hos en kursusudbyder ude i byen. Nu, hvor vi har sat tingene i system, kan vi virkelig se, hvor meget der er at hente internt. Det er ingen hemmelighed, at tingene ikke bare kører glat af sig selv. Det kræver, at vi afsætter ressourcer og opmærksomhed, men der er omvendt rigtig meget læring at hente til gavn for virksomheden og kunderne, siger Camilla Brehm Suhr. Ifølge Helle Dam er det netop den systematiske tilgang, der ændrer læring i netværk fra at være noget, der måske bare sker til at være et bevidst strategisk tiltag. Som nævnt er læring i netværk ikke noget nyt fænomen, men at en virksomhed sætter tingene i system gør, at læringen bliver langt mere intentionel og fokuseret, siger Helle Dam. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) er en af de institutioner, som benytter sig af læring i netværk. Centret rådgiver og vejleder statslige arbejdspladser om kompetence- og kvalitetsudvikling, og på et tidspunkt besluttede man sig for at tage sin egen medicin. Før i tiden var vores interne videndeling noget mere ad hoc-præget og kendetegnet ved tre-fire årlige møder. Vi besluttede os for, at vi ville være skarpere på det felt ikke mindst fordi vi kunne koble indsatsen direkte til vores kerneydelse, og dermed gav satsningen så at sige dobbelt mening, siger David Karstensen, chefkonsulent i SCKK. SCKK oprettede derfor Akademi U, hvor medarbejdere i samarbejde med forskere eller konsulenter er med til at udvikle og gennemføre kursusdage for brugerne. Det er medarbejdere, som har været på eksterne kurser, der er ansvarlige for de kurser, vi selv udbyder. På den måde bliver den viden, medarbejderne får på de eksterne kurser omsat til læring, som kommer både brugere og interesserede kolleger til gode. Vi er meget opsatte på, at vi ikke ender med død læring læring, som måske nok er kommet ind i hovedet, men som ikke bliver brugt og derfor mister sin effekt. Derfor fokuserer vi ikke kun på, hvad der virker, men også hvorfor det virker. Eksempelvis på hvilke lærings- og uddannelsesdesign, der giver effekt og udvikling i virkeligheden en viden vi har opbygget vores Akademi U omkring. Den proces gør os klogere, og den gør også vores brugere klogere, siger David Karstensen. Målrettet læring til travle revisorer I revisionsgiganten Deloitte er tiden knap, og der er et stærkt fokus på effektiv udnyttelse af ressourcerne til efteruddannelse. Det øgede fokus på at få mere ud af efteruddannelsesindsatsen har ifølge afdelingsleder Sumit Sudan betydet, at medarbejderne i højere grad er med til at dygtiggøre hinanden. Vi arbejder med læring i netværk på flere forskellige måder. Blandt andet holder medarbejderne på skift oplæg i forlængelse af vores månedlige afdelingsmøder, hvor emnet eksempelvis kan være de absolut vigtigste opdateringer af revions- eller regnskabslovgivningen eller optimering af brugen af eksempelvis outlook en viden, som en medarbejder muligvis har fået på et eksternt kursus, og som så kommer kollegerne til gode, siger Sumit Sudan. Et andet initiativ er klassiske gå-hjemmøder, som udelukkende er fokuseret på læring. Det er typisk brug af et værktøj i form af et computerprogram eller lignende. Det er ingen hemmelighed, at oprustningen på dette område blandt andet er et udtryk for et ønske om at effektivisere efteruddannelsesindsatsen simpelthen at få mere for pengene og udnytte tiden bedre. Men vi gør det jo, fordi vi kan se, at det virker, og selvom det i sagens natur ikke giver det samme at få 20 minutters input fra en kollega, som det gør at være på et eksternt kursus i tre dage, kan de 20 minutter stadig være yderst givtige, og det skaber samtidig grundlag for endnu mere netværkslæring, når medarbejderne sidder ude i kontorlandskabet og har gang i en dialog om emnet i forbindelse med deres daglige arbejde., siger Sumit Sudan.

8 Effektive læringsformer på dansk Ny guide anviser forretningsfokuserede metoder til læring. Udgangspunktet har været at skabe et forretningsmæssigt fundament for videnarbejdere Af Claus Hellmann Nyhed Så brydes isen. Vores indgroede trang til at arbejde med læring via kurser og klasseværelser får nu et skud for boven. Der foreligger nu en guide omkring fire læringsformer, der mest hører til i kategorien, uformel læring. Det kaldes i guiden interne læringsformer. Det er DEA i samarbejde med NOCA og Mannaz, som har udarbejdet denne guide, som bærer navnet: Effektive Læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed. Valg af fire læringsområder Udgangspunktet har været, at der skulle skabes et forretningsmæssigt fundament ved valget af læringsmetoder for videnarbejdere. Og helst så metoderne bindes sammen med de valgte strategier. Dermed understreges, at metoderne peger mere mod organisatorisk end individuel læring. Hvert af de valgte områder dækker over en længere række undermetoder. På den måde kommer guiden vidt omkring, men med risiko for at beskrivelserne bliver lige korte nok. Hvert område beskrives ved cases fra private og offentlige virksomheder samt nogle praktiske anvisninger. Det drejer sig om: Læring på jobbet,læring i netværk,digitale læringsformer og Læring gennem leg og spil. Et samlingspunkt i guiden er nogle gode råd ved valg af læringsform, uanset hvilke af de fire områder der vælges. Et af dem er, at den valgte læringsform skal passe til den proces, som den indgår i, og de forretningsmæssige resultater, der skal opnås. Pas på med store brød Der er altså ikke frit valg fra alle hylder. Metodevalg foregår indenfor de strategiske rammer. Det er netop her, der opstår spændinger mellem de meget individuelt orienterede sociale medier og ønsket om de kollektive resultater. Et andet råd er, at når medarbejdere har præferencer for forskellige læringsstile, så er det også nødvendigt, at der vælges metoder, der passer til læringsstilene. Hvilket naturligvis kræver, at der er kendskab til læringsstilene. Endelig må der ikke slås for store brød op fra begyndelsen. Derfor anbefales det at prioritere metodevalg ganske hårdt, og begynde processerne de rigtige steder (og ikke alle steder). På den anden side er det vigtigt ikke at begrænse sit metodevalg for snævert; men i stedet benytte muligheden for at blande metoderne, og integrere dem i de aktiviteter, der foregår i hverdagen. Og så er måling er om nogensinde vigtigt. Derfor skal der følges tæt op på processerne, og måle effekterne både på kort og lang sigt. Guiden er i virkeligheden et velkomment forsøg på at ruske op i danske virksomheder for at få dem til at forstå nytten af de mange nye læringsmetoder, som kommer væltende ind over os i disse tider. Om guiden effektive læringsformer Guiden Effektive læringsformer der skaber bedre resultater for din virksomhed er udarbejdet af DE, NOCA og Mannaz. Læs guiden effektivelaeringsformer.dk. Guiden kan rekvireres hos DEA, NOCA og Mannaz.

9 9 M-læring står foran stort gennembrud Hastigt stigende muligheder for læring via mobile enheder dog med bremser på Af Claus Hellmann Vi står på kanten af det store gennembrud for M-læring (Mobil læring). Den finske mobile-guru, Tomi Ahonen, redegør for, at der i dag er fire milliarder abonnementer på mobile telefoner, og at de vil øges til otte milliarder meget hurtigt. Han beskriver også de mobile devices som det syvende media, der følger efter, tryk, båndoptagelse, radio, film, TV, og Internet. Blandt de mange anvendelsesmuligheder af en mobil genstand er læring. Der er i dag ikke en klar definition af hvilke genstande, der hører til gruppen mobile genstande; men vi kan med en vis sikkerhed henregne smartphones, PDA, MP3/4 og spillegenstande. Nogle vil også tilføje ipads og forskellige readers som eksempelvis Kindle. Anvendelser af M-læring De mobile instrumenter kan anvendes til et utal af læringsaktiviteter. For eksempel mindre klumper af information i forbindelse med formel læring eller opdatering efter kursusdeltagelse. Små øvelser der kan styrke fastholdelsen af læring, introduktion af ny information eller løbende vurdering af hvorledes den enkeltes behov for læring udvikles. Endelig kan anvendelse ske i forbindelse med information om virksomhedens strategier, nye politikker og omvendt også anvendes til medarbejderundersøgelser. Desuden vil den enkelte også anvende M-læring på et helt personligt plan ved anvendelse af sociale medier. Når vi i dag kun står på kanten af det store gennembrud, så er det fordi, der på trods af det store antal brugere stadig er nogle bremsemekanismer eller modstande i forbindelse med brugen af M-læring. Der er i dag så mange nye teknologier i form af devices og software, at det kan være vanskeligt at være sikker på, at det, som den enkelte virksomhed ønsker, kan anvendes globalt. Besværlig omstilling Al den læring, som vi har været engageret i op til nu, har mest været forankret i formel læring. Den omstilling, der er nødvendig for at kunne arbejde mobilt er besværlig, og der er givetvis også en række holdninger, som vil virke konserverende. Ikke alle brugere af nye M-læringsprocesser vil være parate til det. Og selv mange, som anvender mobile devices, vil opfatte deres mobile enhed som noget privat, og ikke noget, som storebroder skal bryde ind i med læringssystemer. Endelig er den økonomiske krise kommet lidt på tværs. Der kan anvises mange eksempler på omkostningsbesparelser ved M-læring, specielt på lidt længere sigt. Men for at komme i gang, kræves der en række investeringer, som ikke er så lette at få med i budgetterne, når riget fattes penge Eksempler på M-læring Efter introduktion af et nyt produkt anvendtes M-læring til at sikre at sælgerne fik forstærket deres viden om produktet. Der blev anvendt alt fra SMS, billeder, PowerPoint og små quizzer. Sælgernes fastholdelse af viden steg med 27 pct. En transportvirksomhed ville styrke medarbejdernes fastholdelse af viden, og tilpassede deres on-line læringsprogrammer til M teknologier. Så kunne medarbejderne, som havde begrænset adgang til PC, i deres pauser eller ved ventetider arbejde med M-systemet. Det betød en stigning på 76 pct. i fastholdelse. En bank anvendte M-metoder ved et forandringsprojekt. Informationer blev sendt til medarbejderne via PowerPoint med audio, deres parathed for forandring blev målt og udviklingen efterfølgende monitoreret via surveys. Ledernes læring blev målt og M-opfriskningskurser igangsat for de 15 pct. som ikke levede op til standarderne. Kilde: Whitepaper fra OutStart: Mobilizing Learning & Priority Communication TEndens

10 0 KORT NYT Kurser for sælgere bør forbedres Virksomheder smider masser af penge væk på nytteløse salgstræningskurser. Kun ni pct. af alle salgsmøder ender med en ordre, og kun en af 250 sælgere overgår sine mål. Årsagen skal man finde i sælgernes adfærd, mener amerikanske forskere. Lynette Ryaks og Iain Davies har fulgt 800 sælgere under hundredvis af salgsmøder for at forstå misforholdet mellem de store investeringer, som virksomhederne poster i salgstræning og bedre performance - og de manglende resultater. Det skriver Harvard Business Review på hjemmesiden hbr.org. Ryals og Davies fandt frem til flere former for sælgeradfærd, hvoraf de fleste var dømt til fiasko på forhånd. Ved at registrere, hvordan sælgerne opfattede hinandens adfærd, fandt man frem til otte sælgertyper. Kun de tre var konstant effektive, og alligevel nåede de kun 37 pct. af deres mål. De resterende fem sælgertyper, altså 63 pct., faldt igennem. Forskerne konkluderede derfor, at flertallet af sælgere er ineffektive og uduelige og at for stor del af den salgstræning, som virksomhederne i dag bruger penge på, handler om selve præsentationen og salgstalen. I stedet bør man bruge mere tid på at forberede sælgerne på de udfordringer, som de bliver mødt med hos kunden, når kunden f.eks. stiller spørgsmål eller har indsigelser. At overbevise kunden og kunne fjerne skepsis er en evne, som der bør bruges flere kræfter på, når man investerer store summer i salgstræningskurser. Kilde: hbr.org Flere vil lære at tackle konflikter Hverdagens konflikter i forbindelse med arbejde fylder så meget, at tilmeldinger til kurser om konflikthåndtering er mangedoblet. Det fremgår af magasinet Arbejdsmiljø. I 2006 meldte 117 medarbejdere sig til AMU-kurset Konflikthåndtering for salgsmedarbejderen. I 2009 var tallet steget til hele 4120 ansøgere. Og i første kvartal i år nåede tilmeldingerne over Ifølge Torben Arbjørn, konsulent på CPH West, der udbyder kurserne, er der stor rift om dem, fordi virksomhederne ønsker at give medarbejderne redskaber til at håndtere vanskelige situationer med kunder. Der er efter min opfattelse ikke flere konflikter end tidligere. Men tidligere har de ansatte ikke været klædt godt nok på til deres arbejde, siger Torben Arbjørn til bladet. Det er alt fra store butikskæder, Rigspolitiet, sygehusvæsenet og Københavns fængsler, der melder sig til kurserne. Fagforeningerne er ikke overraskede over den massive efterspørgsel. Og her har man i modsætning til Torben Arbjørn en opfattelse af, at der er kommet mange flere konflikter mellem ansatte og kunder. Tallene bekræfter mig i, at det er et stort og stigende problem. Vores medlemmer omtaler det mere og mere, og vi hører ofte om det fra butikkerne, siger faglig sekretær i HK, Birte Haugaard, til Magasinet. Kilde: Magasinet Arbejdsmiljø Kvinder sætter sig på lederjob Nu er hver fjerde leder kvinde, viser den nyeste statistik for kønsfordelingen af lederjob. Det viser nye tal fra organisationen Lederne. Tallene viser, at 36 pct. af de nye medlemmer af organisationen i andet kvartal var kvinder. I de foregående fire år lå den andel omkring 30 pct. Kvinderne udgør nu 24 pct. af medlemsskaren på i alt personer i private og offentlige lederjob. For fem år siden var kun 19 pct. af medlemmerne kvinder. Og for 20 år siden, i 1990, var blot 12 pct. af Ledernes medlemmer af hunkøn. Der er altså på 20 år sket en fordobling af andelen af kvinder i lederstillinger. Det er skønt med Human Resources NYT OM VIDEREUDDANNELSE, LEDELSE OG LÆRING Redaktion: David Erichsen, (ansvh.), de@humanresources.dk. Indhold leveres af udvalgte freelancere Udgivere: Torben Kirkegaard, tki@humanresources.dk., telefon David Erichsen, de@humanresources.dk., telefon Gengivelse kun efter aftale med udgiveren. ISSN Abonnement: Helårsabonnement kr ekskl. moms. Halvårsabonnement kr ekskl. moms. Human Resources kan bestilles på eller online på Udkommer hver 14. dag i sæsonen, dvs. 20 gange i alt på et år. Tryk: PR Offset ApS, Fredericia

11 11 mangfoldighed på arbejdspladsen, også i ledelsen. Det er godt, at vi ser de tal, fordi de er tegn på øget bevidsthed om og fokus på kvindelige talenter, siger afdelingschef i Lederne, Vibeke Skytte. Kilde: epn.dk Lederkurser er ofte nytteløse Lederudviklingskurser kan gøre mere skade en gavn, idet de kan øge afstanden mellem lederen og dennes egen organistation. Det viser en ny doktorafhandling, der er omtalt på den norske netpublikation Ukeavisen Ledelse. Forskeren fra NTNU i Tronheim har kigget nøjere på, hvad der kommer ud af tidens mange eksterne lederudviklingsprogrammer og konkluderer, at de kun i ringe grad bidrager til at skabe ændringer i de organisationer, hvor lederne arbejder til dagligt. Til gengæld mener lederne selv, at kurserne er værdifulde for deres personlige udvikling. De lærer meget om at være leder, ikke mindst fra de andre deltagende ledere, lyder det ifølge Ukeavisen i Aftenposten. Noget af det, som sker på et lederudviklingskursus er, at lederen udvikler en lederidentitet og et ledersprog, hvilket sker via underviserne, men også via diskussioner og samtaler med de andre ledere på kurset. Og når lederudviklingskurser kun i ringe grad bidrager til at skabe ændringer i organisationer, kan netop det være en del af årsagen, mener Hybertsen Lysø. Når lederne styrker deres lederidentitet og deres ledersprog, øger det afstanden til den praktiske hverdag og de opgaver, som skal udføres i organisationen. Kilde: ukeavisenledelse.no Færdig med søjletænkning De nye regler i arbejdsmiljøloven gør det lettere at integrere indsatsen for et godt arbejdsmiljø med virksomhedens øvrige indsatser. Selv om vejledningerne lader vente på sig, er der ingen grund til at udskyde en øget indsats på arbejdsmiljøområdet, påpeger arbejdsmiljøkonsulent hos Lederne, Signe Tønnesen, der ser flere forbedringer af lederes betingelser for at arbejde med arbejdsmiljøet. De nye regler giver lederne bedre muligheder for at tilpasse deres arbejdsmiljøarbejde til deres konkrete behov og i højere grad integrere arbejdsmiljøarbejdet i både den strategiske og daglige ledelse. Reglerne inviterer voxmeter Til Kursusudbydere og Konferencehoteller C=100 M=50 Y=0 K=30 Vil du vide hvordan dine kunder disponerer kursus og -konferencemidler i 2011, så er den årlige analyse af danske virksomheder det oplagte valg uddannelsesansvarlige fra offentlige og private virksomheder fortæller om deres budgetter, hvilke kursusemner de efterspørger samt hvilke kriterier de vælger leverandører ud fra. Gennem analysen udnævner respondenterne Danmarks bedste: Private kursusudbyde (2010: Mannaz) Offentlige kursusudbyder (2010: AMU Centre) Konferencehotel (2010: Comwell) Hotelkæde (2010: Hotel Opus, Horsens) Vil du vide mere så gå ind på vore hjemmeside på eller ring på til at se på, hvordan sikkerhed og sundhed bidrager til virksomhedens kerneopgave og gør dermed op med søjletænkningen, hvor arbejdsmiljøarbejdet foregår i sin egen lille silo, adskilt fra virksomhedens øvrige opgaver, siger Signe Tønnesen. Udover at der bliver større fleksibilitet i organiseringen, udgår betegnelsen sikkerhedsrepræsentant til fordel for arbejdsmiljørepræsentant, og sikkerhedsorganisation hedder frem over arbejdsmiljøorganisation (AMO). AMO skal udarbejde årsplaner for arbejdsmiljøarbejdet, og virksomhederne skal tilbyde alle medlemmer af AMO løbende relevant efteruddannelse. Kilde: Lederne.dk

12 Kommentar Lederen xxxxx skal være ansvarlig for uddannelsen Af xxxx Interdum volgus rectum videt, est ubi peccat. Si veteres ita miratur laudatque poetas, ut nihil anteferat, Af Claus Hellmann Hansen, cand.merc & MS fra University of Wisconsin. Har arbejdet med HR som leder af konsulentvirksomheder, professor, forfatter og konsulent. Der investeres milliardbeløb i efteruddannelse, og det kan hævdes, at det er alt for alvorligt et område at overlade til uddannelsesafdelingen. Det er en klar ledelsesopgave, at involvere sig i medarbejdernes uddannelser. Før, under og efter forløbet, uanset hvilke læringsmetoder der vælges. Og sørge for at driftmæssige arbejdsopgaver ikke prioriteres op over kurser, som medarbejderne måske allerede er begyndt på, og som er betalt. Netop i vores sparetider sker det ikke sjældent, at deltagere på kurser ikke deltager i hele forløbet, med den undskyldning, at de var forhindret af noget vigtigt. Ikke Voksne mennesker lærer generelt bedst ved aktivt at involveres og kunne relatere emner til den praktiske hverdag sjældent en chef, der var kommet i en operativ klemme. Vi regner derimod med, at investeringen i uddannelse kan betale sig, og at det ikke blot er penge, der er smidt ud i den blå luft. Her er fem gode råd til lederne, der har planer om at sende deres medarbejdere på dyre uddannelser (og det er de vel alle sammen). Når deltagelse planlægges så lad være med at fokusere på, hvad medarbejderen skal vide, og i højere grad på hvilken adfærd, der skal vises som konsekvens af uddannelsen. Udbydere der ikke kan beskrive det, kan lederen springe over. Pas på med at fokusere alene på de hårde egenskaber som for eksempelvis salg, kundesegmentering eller effektivisering. De bløde dele skal gerne være en del af programmet i form af for eksempel kommunikation, forandring, ledelse med mere. Undgå programmer der fokuserer på indlæg, foredrag eller præsentationer. Voksne mennesker lærer generelt bedst ved aktivt at involveres og kunne relatere emner til den praktiske hverdag. Programmerne bør inddrage øvelser, projekter og arbejdsrelaterede aktiviteter for at sikre at det lærte kan overføres til hverdagen. Uddannelser, som er formet til for store grupper, rammer ofte forbi den enkelte deltager. Derfor bør lederen vælge programmer, som i sit forløb tilpasses den enkeltes baggrund og behov via aktiviteter, eller ved at lade medarbejderen selv vælge mellem forskellige niveauer. Ofte opstår behov for uddannelse i veldefinerede områder, hvorefter en uddannelsesindsats gennemføres. Lederen bør passe på de effekter det kan have på andre i organisationen, som ikke tilbydes disse uddannelser. Et eksempel kan være, hvis en indkøbsafdeling lærer at anvende en ny analysemetode til at optimere deres indkøb, så kan det betyde nye leverandører i andre afdelinger, og dermed afbrydelse af tilsyneladende gode samarbejdsrelationer. Men vigtigst af alt er det, at medarbejderen sættes op til selv at ville lære, for at kunne forbedre sin indsats og give et bedre bidrag, og finde større tilfredshed. Det er lederens ansvar at det sker. Enhver tale om at kursusdeltagelse er et behageligt afbræk i hverdagen, eller vi lukkes inde som i et fængsel er absolut forbudt. Derimod er medindflydelse vigtigt. Det kan begynde ved en samtale om mål og præstationer, og hvorledes forbedring kan ske. Og/eller ved at sammenligne med andre afdelinger eller virksomheder, hvor præstationerne er på et højere niveau. På samme måde er den løbende opfølgning vigtig.